اصول اجرای استراتژی

اصول اجرای استراتژی

اسلاید 1: بخش اول اصول اجرای استراتژیی فصل 1:مدیریت تنش سازمانیفصل2: اصول استراتژی موفقفصل3: سازماندهی برای عملکردفصل4:به کارگیری اطلاعات در کنترل و سنجش عملکرد

اسلاید 2: فصل سومسازماندهی برای عملکرد

اسلاید 3: قدم بعد از تعیین استراتژی کسب و کار پس از تعیین استراتژی های کسب و کارهدف کلی اینست که:مدیران برای توفیق استراتژیها و اهداف سود درباره چگونگی سازماندهی کسب و کار خود اعم از افراد و منابع تصمیم بگیرند.

اسلاید 4: ساختار سازمانطبق نظريه هاي كلاسيك براي سازماندهي بايد مراحل چهارگانه اي به شرح ذيل طي شود : مرحله اول – تقسيم كل سازمان در قالب چند بخش عمده (تقسيم بندي افقي ) از طريق طي مراحل ذيل :  الف) تقسم بندي كارها و فعاليت ها با توجه به وظايف عمده سازمان .  ب) طراحي واحدهاي پشتيباني .  مرحله دوم- ايجاد ارتباط ميان سطوح سازماني با توجه به اختيارات آنها (تقسيم بندي عمودي) از طريق طي مراحل ذيل :  الف) ارائه طرح سلسله مراتب سازماني .  ب) تعيين حيطه نظارت افراد .  ج) تنظيم روابط رئيس و مرئوس .  د) تعيين نوع و حدود اختيارات افراد .  ه) تنظيم روابط صف و ستاد .  و) تعيين ميزان تمركز و عدم تمركز . 

اسلاید 5: ساختار سازمان-ادامهمرحله سوم – مرتبط ساختن سلسله مراتب سازماني (تركيب افقي ) از طريق طي مراحل ذيل :  الف) تعيين وظايف تخصصي .  ب) تدوين رويه هاي كاري .   مرحله چهارم – جايابي براي كاركنان و تثبيت نيروها از طريق طي مراحل ذيل :  الف) تقسم كار بين افراد .  ب) تدوين شرايط احراز هر شغل . 

اسلاید 6: تئوری بروکراسی(Bureaucracy)این اصطلاح در قرن هیجدهم پا به عرصه وجود گذاشته و از لحاظ نظری همگام با پیدایش ابر سازمان‌ها و ابر صنایع مورد مطالعه قرار گرفته است.بوروکراسی از نظر اصطلاحی به معنای اداره نمودن از طریق دفاتر و قوانین و مقررات است. بوروکراسی از نظر عموم، مفهومی منفی و انتقادپذیر داشته و اغلب آثار منفی آن مانند کاغذبازی و کندی جریان امور اداری، در ذهن توده مردم تداعی می‌شود.تعریفبوروکراسی، به معنی یک روش سازماندهی و مدیریت است که در آن رعایت قوانین و مقررات، ثبت کلیه مکاتبات و جریان امور، رعایت سلسله مراتب، تخصص‌گرایی و ساختار رسمی، مورد توجه اکید قرار می‌گیرد.

اسلاید 7:  ادهوكراسي (Adhocracy) Ad hoc درلغت به معني موقت(حق)، متخصص، ويژه امر بخصوصى، ويژه، خلق‌الساعه و برحسب ضرورت است.سابقه ادهوكراسي‌ها به سال 1970م كه تلاش فراواني براي تركيب ساختارهاي وظيفه اي و محصولي جهت ايجاد شكل جديدي از ساختار با نام ساختار ماتريسي انجام گرفت، بر مي گردد.در اين ساختار سازماني گروههاي كاري تشكيل مي‌شوند و بر حسب ضرورت مأمور انجام امور ميشوند. اين ساخت براي انجام كارهاي كل سازمان، برای واحدهاي سازماني كوچك ، مردم‌گرا(دموكراتيك)، نسبتا خودگردان و متشكل از متخصصين رشته هاي مختلف تأكيد دارد. طرح ساختار ماتريسي، گروه كاري، ساختار كميته‌اي و ساختار گروههاي آموزشي، همه نمونه‌هايي از ادهوكراسي هستند. در اين سازمان‌ها تمايز چنداني ميان صف و ستاد مشاهده نميشود، بر سلسله مراتب تاكيد نميشود و كاركنان، معمولا بصورت تيمي فعاليت ميكنند. در آدهوكراسي ها حداقل ضوابط، مقررات و رويه­ها مشاهده ميشود.

اسلاید 8:  ادهوكراسي (Adhocracy)-ادامهاز ديدگاه ادهوكراسي، هنگامي سازمان به شكل مطلوب است كه متشکل از گروه‌هاي ويژه تخصصي باشد؛ نه از بخشهاي وظيفه اي يا كارمندان با جايگاه و وظايف ثابت. ويژگي اصلي اين الگوي جديد سازماندهي، همكاري گروهي در حل مسائل و انجام كارهاست و اختيارات به كساني تفويض مي شود كه به كار ويژه‌اي نزديكترند. بطور كلي تفكر زيربنايي اين نوع سازمان‌دهي، اين است كه تنها با فراهم كردن شرايطي كه موجب بروز ابتكارها، احساس مسئوليت و همكاري كاركنان شود، مي توان از حداكثر توان افراد بهره مند گرديد. مطالعات انجام شده در سازمان‌هاي مختلف نشان مي دهد كه هر چه ساختار سازمان به ادهوكراسي متمايل‌تر مي گردد، از ميزان جابجايي و غيبت كاركنان كاسته مي‌شود و گاهي بهره‌وري و كيفيت انجام كارها نيز بهبود مي يابد.

اسلاید 9:  ادهوكراسي (Adhocracy)-ادامهشركت‌هاي بزرگ، بوسيله ايجاد ادهوكراسي‌ها مي‌توانند خلاقيت و نوآوري را ترغيب كرده و زمان بهبود محصول را كاهش دهند و كاركنان توفيق‌طلبي را كه ممكن است كار را ترك كرده و براي شركت‌هاي ديگر كار كنند؛ يا خود اقدام به تأسيس يك شركت كوچك كنند را حفظ كنند. معمولا سازمانها در اجراي استراتژي‌هاي با ريسك بالا، مواقع تغييرات مهم و اساسي(اجراي راهبرد)، تنوع يا جايي كه تكنولوژي غير تكراري و محيط پيچيده و پويا است، همچنين در مرحله شكل‌گيري سازمان، از ساختارهاي ادهوكراتيك استفاده مي‌كنند. ادهوكراسي‌ها عالي‌ترين وسيله[ساختاري و سازماني] براي واكنش نسبت به تغييرات، تسهيل در نوآوري، گوناگون هستند، [ايجاد] هماهنگي بين متخصصان

اسلاید 10: انواع ساختار از دیدگاه مینتز برگ ساختار سادهادهوکراسیبوروکراسی حرفه ایبوروکراسی ماشینیساختار بخشی

اسلاید 11: ساختار سادهبوروكراسي ماشينيبوروكراسي حرفه ايساختار بخشيادهوكراسيانواع ساختار از دیدگاه مینتز برگ

اسلاید 12: پیچیدگی کممتمرکز ( اختیارات در دست یک شخص خاص متمرکزاست)1-ساختار ساده

اسلاید 13: عدم کفایت این ساختار وقتی که اندازه سازمان افزایش می یابد .بیشترین ریسک را دارد و حول محور خواسته های یک فرد خاص دور می زند نقاط ضعف

اسلاید 14: قوانین و مقررات بسیار زياد است (رسميت بالا)اختیارات متمرکز می باشد و تصمیم گیری از سلسله مراتب تبعیت می کند2-بوروکراسی ماشینی Machine bureaucracy

اسلاید 15: سازماندهی بر مبنای وظیفه : Functional structure این نوع سازماندهی‌ ، قدیمی ترین روش و معمول ترین شیوه سازماندهی است و عموماً برای سطوح عملیاتی به کار گرفته می‌شود .نمو نه ای از بوروکراسی:

اسلاید 16:

اسلاید 17: « مدیر تولید : می دانی اگر ما چیزی تولید نکنیم در اینجا هیچ چیز اتفاق نخواهد افتاد » « مدیر بخش تحقیق و توسعه : اشتباه می کنی اگر ما چیزی طراحی نکنیم اینجا خبری نخواهد بود »« مدیر بازاریابی: شما در مورد چیزی صحبت می کنید ؟ تا ما چیزی نفروشیم در اینجا خبری نخواهد بود »« رئیس حسابداری : اصلاً اینکه شما چه چیزی طراحی تولید یا بفروشید مطرح نیست اگر ما حسابها را بررسی نکنیم در اینجا چه کاری صورت میگیرد ؟»نقاط ضعف

اسلاید 18: تخصص گرایی ، تعارض بین واحدهای فرعی سازمان را ایجاد می کند اهداف واحد وظیفه ای ، اهداف کلی سازمان را تحت الشعاع قرار می دهند پیش از حد به قوانین توجه می شود برای همین موقعی که مواردی پیش می آیدکه دقیقاً با قوانین تناسب ندارند هیچگونه مجالی برای تغییر و اصلاح وجود ندارد ( کارآمدی بوروکراسی ماشینی برای مسائل روتین و از قبل تجربه شده است )به علت وابستگ متقابل واحدها ، عملکرد ضعیف یک واحد تاثیر منفی در سایر واحدها دارد .انعطاف ناپذیر است نقاط ضعف

اسلاید 19: استفاده از افراد حرفه ای و متخصص به جای افراد مبتدی و تازه کاراستاندارد سازی مهارتهادر این ساختار ،قدرت در هسته عملیاتی متمرکز است 3- بوروکراسی حرفه ای

اسلاید 20: می تواند وظایف تخصصی را با همان کارایی بالا ( شبيه بوروکراسی ماشینی ) انجام دهد .نقاط قوت

اسلاید 21: افزایش چشمگیر دانش باعث شده که بوروکراسی حرفه ای در دهه 1980 یک طرح ساختاری متداول گردد .امروزه ساختار غالب سازمانهای اروپایی بوروکراسی حرفه ای می باشد.

اسلاید 22: بخش ها خود را نوعی شرکت به حساب می آورند که بوروکراسی ماشینی بر آنها کمتر است4- ساختاربخشی ( شعبه ای )

اسلاید 23: واگذاری کامل اختیارات و مسئولیت های یک پروژه و برنامه و یا تولید و فروش یک کالا به یک واحد ( مسئولیت پذیری بیشتر و تأکید روی نتایج ) عملکرد غیر اثربخش یک واحد تأثیر اندکی بر دیگر بخش ها می گذارد.ایجاد واحد های مستقل و خود گردان ، درون یک سازمان بزرگتر است. نقاط قوت

اسلاید 24: دوباره کاری در فعالیت ها و مصرف منابع صورت می گیرد (مثلاً هربخش ممکن است یک واحد تحقیقات و بازاریابی داشته باشد و هزینه ها بالاتر می رود )نقاط ضعف :

اسلاید 25: تفکیک افقی زیاد ، عمودی کم رسمیت کم عدم تمرکزحساسیت و انعطاف پذیری4-ادهوکراسی

اسلاید 26: این نوع ساختار منعطف و پویا بوده و ضوابط سازمانی بطور محدود در آن به کار گرفته می‌شود و ابتکار و خلاقیت و حس مسئولیت طلبی از نتایج آن است که برای محیط‌های پویا و پیچیده مناسب است . ساختار ویژه (‌موقت ) ادهوکراسی

اسلاید 27: توانایی در واکنش سریع به تغییرات و ابداعات جدید تسهیل در هماهنگی بین متخصصان مختلف ( ماتریسی)زمانی که وظایف آنقدر پیچیده است که از عهده یک شخص بر نمی آید ، استفاده از ادهوکراسی ، ضرورت می یابد .نقاط قوت

اسلاید 28: این روش تلفیقی از سازماندهی بر مبنای وظیفه و سازماندهی بر مبنای محصول ( مشتری یا ناحیه یا ... )‌است . که در آن افراد تحت نظارت دو مدیر قرار می‌گیرند5- سازماندهی خزانه‌ای یا ماتریسی :

اسلاید 29: ساختاری پویا استتوانایی در واکنش سریع به تغییراتافزایش انگیزه از طریق ایجاد محیطی با هنجارهای آزاد منشانه که باب طبع افراد حرفه ای است.استفاده از منابع به صورت مشترک در سازمانهای متوسطمزایا

اسلاید 30: كارگران علمي (Knowledge Worker) تنها راه براي ساختن آينده ،نه تدوين استراژي و برنامه خوب ونه طراحي ساختارسازماني مناسب ، بلكه توانمند كردن انسانها مي باشد پیتر دراکر- چالشهای مدیریت در قرن 21

اسلاید 31: انواع ساختار از دیدگاه مینتز برگ ترکیب ساختاری بخش کلیدی سازمانساختار سادهبخش عالی سازمانبروکراسی ماشینیساختار فنیبروکراسی حرفه ایهسته عملیاتیساختار بخشیبخش میانیادهوکراسیستاد حمایتی(پشتیبانی)  

اسلاید 32:  ادهوكراسي (Adhocracy)-ادامهمينتزبرگ در آثار خود به دو شكل از ساختارهاي ارگانيك اشاره ميكند؛ يكي ساختار ساده و ديگري ساختار ادهوكراسي. به نظر او هر سازمان از پنج بخش اساسي: بدنه عملياتي، ستاد تخصصي، ستاد پشتيباني، مديران مياني و رأس استراتژيك تشكيل شده است، اظهار ميكند كه اگر هركدام از اين بخشها بر فعاليتهاي سازمان حاكميت پيدا كنند، موجب نوعي از ساختارهاي مورد نظر وي ميگردد. وي معتقد است اگر كنترل سازمان بر عهده ستاد پشتيباني قرار داده شود، سازمان به يك ساختار ادهوكراسي دست خواهد يافت.جدول مقایسه ساختار بوروکراتیک و ادهوکراتیک: نتیجه گیری:

اسلاید 33: مقایسه ساختار بوروکراتیک و ادهوکراتیکبوروکراتیکادهوکراتیکبرنامه ریزی:1-       جامع,بلند مدت2-       مبتنی بر خط مشی و رویه ها و مقدماتبرنامه ریزی :1-کوتاه مدت,آنی و پیش بینی نشدهسازماندهی:1-مسئولیت های تخصصی مشخص2-سازماندهی بر حسب وظیفه و متمرکزسازماندهی:1-مسئولیتها مبهم هستند2-سازماندهی بر حسب محصول ,مشتری و غیر متمرکزرهبری:سرپرستی مستقیمرهبری:عمومی و مشارکتیکنترل:کنترل ها جامع و مبتنی بر روشهاکنترل:کنترل ها کم و عمومی و مبتنی بر نتایج

اسلاید 34: بهترین ساختار برای سازمانهای آینده بدون ساختار بودن استبهترین ساختار برای سازمانهای آینده چیست؟

اسلاید 35: حرکت از سلسله مراتب به سمت سازمان شبکه ایپیش بینی نایزبیت(1980 )

اسلاید 36: دلائل ایجاد ساختارمدیران به دو دلیل به دنبال ایجاد ساختار در سازمان هستند:1- تسهیل در گردش کار: مربوط به گردش فیزیک کالا و اطلاعات است2- تمرکز توجه: مربوط به دقت افراد در سازمان است

اسلاید 37: واحد کاری(Work Unit)یک واحد کار عبارت است از افراد، که منابع شرکت را مورد استفاده قرار میدهند و نسبت به عملکرد خود مسئول هستندمثل: واحد نت، واحد تولید، یک دانشکده از دانشگاه، واحد انبارهدف دسته بندی فعالیت های کاری مرتبط در یک واحد کاری است.

اسلاید 38: گزینه های واحد پایه طرحدو نوع واحد کاری وجود دارد:1- گروهی از افراد و منابع که در فرآیند کاری مشابهی فعالیت میکنند.2- گروهی از افراد و منابع که در بازاری خاص متمرکز هستند.به نوع اول واحد تخصصی و نوع دوم را واحد کسب و کار گویند.

اسلاید 39: نمودار سازمانیتصویری از واحد های مسئول در یک شرکت در قالب نمودار.انواع گروهبندی واحد ها :گروه بندی بر اساس فرایندگروه بندی بر اساس بازارگروه بندی بر اساس محصولگروهبندی بر اساس مشتریگروه بندی بر اساس واحد جغرافیایی

اسلاید 40: حیطه کنترلحیطه کنترل نشان میدهد چه تعداد و کدام زیردستان و وظایف به هر یک از مدیران سازمان گزارش میدهند.در واقع حیطه کنترل ،منابع،افراد و واحدهای کاری تحت کنترل مستقیم یک مدیر را نشان میدهد.حیطه کنترل میتواند:وسیع (طیف وسیعی از افراد و منابع را شامل میشود)محدود(چند نفر و منابع تحت کنترل اندک)

اسلاید 41: شکل مربوط به مقایسه دو حیطه کنترل مختلف

اسلاید 42: حیطه پاسخگوییمعیارهای عملکردی را توصیف میکند که برای ارزیابی موفقیت مدیر استفاده میشود.پاسخگویی مالی به دو شکل متداول وجود دارد:1- پاسخگویی مرکز هزینه2- پاسخگویی مرکز سود

اسلاید 43: پاسخگویی مرکز هزینه(cost center)این نوع مراکز در بیشتر شرکت ها محدود ترین حیطه پاسخگویی واحد کار را نشان میدهد.بودجه ای در اختیار مرکز قرار داده میشود و مسئولیت ارائه کالا و خدمات مطلوب از آنها خواسته میشود.مدیران مذکور کنترل دقیق ردیف هزینه های معین در حساب های مالی را دارند.بیشتر واحد های وظیفه ای از این نوع مراکز بحساب میآیند:دبیر خانه ، تحقیق و توسعه ، کارگاه تولید و ....

اسلاید 44: پاسخگویی مرکز سود(profit center)مدیر این مرکز نسب به مرکز نوع قبل از حیطه پاسخگویی وسیع تری برخوردار است. زیرا علاوه بر هزینه ها باید پاسخگوی درآمدها و دارایی ها باشد.اگر واحد وظیفه ای پاسخگوی درآمدها و هزینه های خود باشد یک مرکز سود در نظر گرفته میشود.کارگاه اگر از کالا های تولیدی خود درآمد کسب کند مرکز سود محسوب میشود.(کارگاه های پالایشگاهها اینطور نیستند)

اسلاید 45: حیطه توجهسه سازو کار قبلی : واحد های کار، حیطه کنترل و حیطه توجه برای دستیابی به یک هدف مهم بکار میروند و آن تاثیر بر حیطه توجه است.این حیطه، مواردی را مشخص میکند که فرد تلاش میکند در مورد آن اطلاعات بدست آورد و بر روی آن تاثیر بگذارد. این حیطه مشخص میکند چه کسی نگران چه موضوعی است. دامنه فعالیتهایی است که مورد توجه یک مدیر است. به عبارت ساده آن چیزی که مورد توجه و دقت نظر افراد قرار می گیرد را حیطه توجه گویند.حیطه توجه که توسط واحد های کاری(توجه کارکنان به واحد کاری خود) ، حیطه کنترل(برای سیدن به اهداف، علاوه بر کنترل زیر دستان به نیازهای آنها توجه شود) و حیطه پاسخگویی(مدیر نسبت به آنچه نسبت به آن سنجیده میشود، توجه میکند) تعیین میشود، عنصر بسیار مهمی در فرمول موفقیت است.مدیر یک واحد تحقیق و توسعه با حیطه توجه محدود ، توجه کمی نسب به رشد شرکت دارد و توجهش تنها روی فن آوری در سال های آینده مطابق نیاز مشتریان است.