آموزش EFQM

صفحه 1:


صفحه 2:
A, i 

صفحه 3:
لنب 5 دنیای امروز و تغییرات مخصوص آن 

صفحه 4:
درنگی در تفاوتها ..- - چرا شرگت کاسپو می تواند پگ ماشپن حساب را ارزانتر از یک بسته ذرت پو داده شرکت کلاگ پفروشد ؟ يان ارت نا آپن ازه 1 5 اند از سیلپگون گرانتر است؟ 

صفحه 5:
اسك هت ا 00د جرا تحويل كرفتن و يا يس دادن يك خودروى اجاره اى در بنكاه هرتز تنها جند دقيقه وقت آنهم بدون كاغذ بازى مى خواهد ولى اتاق كرفتن در مهمانسراى هيلتون به جند برابر آ-ن صرف وقت و ير كردن فرمهای نام » نشانى و ... نيازمند است ؟آيا اينها مى ترسند كه اتاقشان را بدزدند ؟ آيا فرآيندهاى سازمان مانيازى به بهبود ندارند ؟ 

صفحه 6:
درنگی در تفاوتها ۰-۰ ( ادامه ) چگونه درکمپانی تویوتا درژاپن » متوسط توقف قطعه در کارخانه مونتاژیه دوساعت رسیده و کل زمان مونتاژ کامل خودرو به ساعت کاهش یافت ؟ آيا زمان توقف قطعه درکارگاههای ما منطقی است؟ | 

صفحه 7:
درنگی در تفاوتها ‎J‏ ‏تفا .ءءء ( ادامه چگون نه کمپانی اد نی انگلیسی 3۸۳ توان نست درطول ۷ سال ارزش سهام خو ررش : م خود را ۱۷ برابر کند؟ متحدى 2‘ = : س ويره 1 سازمان ما رر ‎uv‏ چگونه بوده | ‎g‏ ‏ست؛ 

صفحه 8:
درنگی در تفاوتها ۰-۰ ( ادامه ) چگونه کمپانی 001۸ از یک شرکت گمنام به برترین کمپانی/اروپا درآستانه سال ۲۰۰۰ تبدیل شد؟ وجه تمایز 7۷0۵64 با ما در چیست ؟ | 

صفحه 9:
درنگی در تفاو: ( ادامه چرا کمپانی افسانه ای ]21۷) در دهه ۱۹۸۰ بیش از ۰ میلی‌ارد دلار زیب‌ ان را تحمسل کرد ؟ ودرحالیکه دردهه ۷۰ به لحاظ ارزش سهام سومین کمپانی آمریکا بود در سال ۲۰۰۰ ازفهرست ۲۵ کمپانی برتر آمریکا حذف شده است ‎٩‏ سازمان ما حائز جه رتبه اى است ؟ | 

صفحه 10:
روند های جهانی و ۰-۰ ۱:96 عوافل وب مواد خام . زمین . انرژی ۰ نیروی کار ارزان ما در كجاى اين منحنى قرار داريم ؟ | 

صفحه 11:
مدلهای نهنسر ‎BCG|‏ سوال کلیدی درباره سرنوشت ساعت سازی در سوئیس چرا ساعت سازان سوئيسى كه 44 درصد سهم بازار جهانی ساعت را داشتند يس از ‎٠١‏ سال سهم بازارشان به کمتر از ۱۰درصد سقوط کرد ؟ 

صفحه 12:
فرصتی برای اندیشسدن_..-. ۱:96 - آیا محیط تاثیرگذار برسازمان خود را می شناسیم - آیا روندهای محیطی به سود سازمان ما هستند يا برعکس ؟ - اكر به 11710 بييونديم .... 

صفحه 13:
دنبای امروز ۱:96 جهانی سازی ید ‎(bhatt)‏ 7 اتحاد صنایع ‎aa‏ تغییر قوانین ) سیم ‎Leviskiioa)‏ ~~ ‎ols, 14‏ // فار قيمت هاا تغییرات در دنیای امروز ‎a at‏ ‎x 17 pare)‏ 6 ‎SIE ‏بین رفتن مرزهای‎ 2 (Deoreusicny Geoyruphic Boundaries) 

صفحه 14:
دنیای امروز و پارادیم های تغییر یافته ! آینده نگری سس گذشته نگری تغییرات غیر قابل پیش بينى ج- فغييرات قابل ييش ‎oH‏ ‏> ‏برنامه ریزی های مستمر برنامه ریزی های سالانه ‎ty:‏ تطبیق هر چه سریعتر تسلط بر پیاده سازی با مفاهيم جديد مفاهيم موجود 

صفحه 15:
ضرورت تغییر در سا ۱:96 شتاب تغییرات در زمینه های مختلف امروزه خیره کننده است : - تغییرات محیط رقابتی - تغییرات قوانین و مقررات oooo 

صفحه 16:
ش تغيير ‎BCG‏ در بسیاری از سازمان ها نفی تغییر و مقاومت در برابر آن به معنی اضمحلال و نابودی سازمان در آینده نزدیک خواهد بود : پذیرش تغيير در سازمان به عوامل زير بستكى دارد: ‎O‏ درى ضرورت تغيير درميان افراد و رهبران سازمان ‏وجود سیستم مدیریت تغییر در سازمان و ساز و کارهای آن ‏لا درک مشترک از جنبه های مختلف تغییر و دورنمای مشترک در میان تمام افراد سازمان ‏لا عامل تغییر ( ۸60۷ 6وصهطن) 

صفحه 17:
سير تکامل کیفیت ۱:96 ‎(cla Jas‏ تعالی(5۰۴) ‏مدیریت کیفیت فراگیر(۲0 ) ‎Gaudi‏ عیفیت (0۸ ) ‎(QC) uns ‏کنترک‎ 

صفحه 18:
oo مدیریت کیفیت. فراکیر (1090) مدیریت. کیفیت جامع یک رویکرد مدیریتی. سیستماتیک و سازمان مشمول استد بر برتری عملکرد و دستیابی به اهدافه استراتژیک تاکید دارد. تمرکز بر مشتری استتد کیفیت محور استتد متکی بر مشارکت تمام کارکنان و کارتیمی استد 

صفحه 19:
* رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد * كسب رضايتمندى كليه ذينفعان * ايجاد تعادل بين خواسته ها و انتظارات كليه ذينفعان * تضمین موفقیت سازمان در بلند مدت 

صفحه 20:
زايا تعالی ساز ماد * برخوردارى ابن مدل از ديدكاه سيستماتيك و فراكير * مديريت مبتنى بر فرآيندهاى سازمانى * توجه ويزه ب#انتايج كسن تقوو توسط داز مان * ارزیابی مبتنی بر واقعیات * مشارکت گسترده کارکنان * شناسایی نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود * تبادل تجربیات درون و برون شا مانی ی بکارکیرء) ابزار ‎(Benchmarking ) ¢55ls «ig:‏ * استفاده از رویکرد خودارزیابی به منظور تعالی سازمان 

صفحه 21:
ویژگی سازمانهای متعالی ۱:96 ۱- همسویی ) ‎(Alignment‏ ‏۲- رهبری ) ‎(Leadership‏ ‏۳- بکپارچگی (08ن1وعاص) ۴- پیشرو بودن ( ‎(Outfront‏ 

صفحه 22:
‎alps‏ تعالی ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 23:
* ابزاری برای خودارزیابی به منظور تعیین فوقعیت سازمانها در مسیر تعالی, کمک به درک فاصله بین اهداف و واقعیتها و ترغیب سازمانها به یافتن راه حلهای بهبود * مبنایی برای ایجاد زبان و تفکر مشنترک دگاگامی ابعاناسازبان و در همه حوزه های عملکرد ارچسوبی برای درک وضعیت اقسدامات انجام شده. حذف دوباره کاری ها و تشخیص انحرافات * ساختاری برای سیستم مدیریتی سازمان 

صفحه 24:
تاریخچه مدل‌های سرآمدی ‎BCG‏ ۱ جایزه دمینگ ۷ جليزه ملى كيفيت مالکوم بالدریج ۱ جایزه کیفییت اروپا 

صفحه 25:
تعریف جوایز کیفیت ‎BCG|‏ لا جوایز کیفیت ‏ جوایز.و پاداشهایی هستند که براسیاین برخی از جنبه‌های کیفی عملکرد یک ساژمان اهدا می‌گردند.جنبه‌هایی که در حالت عادی یک سازمان مسوّلیت زیادی در قبال آنها ندارد . لا معیارهای جوایزکیفیت همان عوامل اصلی مدیریت کیفیت ‎TQM-Total Quality) wt.‏ ۳2۵1180610601 )_هستند و موفقیت یا عدم موفقیت سازمانها در اجرای نظام‌های مدیریت کیفیت جامع به اين عوامل و کیفیت پرداختن به آنها ارتباط پیدا می‌کند . 

صفحه 26:
كستردكي جوايزكيفيت ‎BCG‏ الآ طبق تحقيقات بعمل آمده بيش از ‎١7١‏ جايزه كيفيت. بهردورى و برترى جويى يا تعالى سازمانى در سطح جهان وجود دارد و 15 كشور دنيا داراى جوايز كيفيت؛ بهره‌وری برتری‌جویی یا تعالى سازمانى هستند.اين جوايزتنها محدود به كشورهاى ييشرفته نمىشودء بلكه كشورهاى در حال توسعه‌ای همچون موریتانی» 4 سریلانگاه و: آفريقاى جنوبى؛ امارات‌متحده؛ ایران» » برزیل,پرو و ... نیز از سالها پیش صاحب مدلهای جایزه مهمترین و اصلی‌ترین بخش نظام‌های و کیفیت معیارهای ارزیابی آنها می‌باشند و ارزیابی اين جوایز ء سازمانهای داوطلب را براساس اين معیارها و معیارهای فرعی وابسته مورد سنجش قرار می‌دهند و سطح تعالی آنها را مشخص می‌کنند. 

صفحه 27:
مهمترین جوایز کیفیت ‎BCG|‏ لا سه فقره از مهمترین جوایز کیفیت که قبل از سایر v : ‏جوایز بوجود آمده‌اند به شرح زیر می‌باشند‎ (Deming Price-DP) Sis ejb ‏جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج آمریکا‎ Malcom Bald ridge National) (Quality Award-MBNQA European Quality) bs! cuas sj (Awards-EQA 

صفحه 28:
Q دمینگ و مالکوم بالدریج ۱ : در این سال به خاطر قدردانی و تشکر از دانشمند برجسته آمریکایی آقای دکتر ادوارد دمینگ, اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن ‎Japan Union of)‏ ‎Sasos ojala (Scientist and engineer-juse‏ را برقرار کرد. ۷ : در اين سال در سنای آمریکا به یاد دبیرکل بازرگانی آمریکا که در یک سانحه رانندگی فوت کرد. جایزه مالکوم بالدریج برقرار شد که پاسخی آمریکایی به جایزه پر پرستیز دمینگ بود. 

صفحه 29:
نم نم نم نم نم لا oo مدل دمينكقى سابقه تاریخی اصول حاکم بر مدل جایزه دمینگ : خون ارزیایی : اعتیان بهی ی اهنیدی فرآینها - ]100 ( مدیریت کیفیت فراگید ) - 1681260( بهسازی مستمر ) - تحلیل های آماری و علت و معلولی ( 096 - ‎(Fish‏ asl (Deming Prize for Individuals ( ‏جایزه فردی‎ - (Deming Application Prize ) st5ls 5 (3S 4 ojals- 

صفحه 30:
3CC ۰۰ ‏یه‎ ۱- خط مشي ۲- سازمان و عملیات آن ۳- آموزش و جریان توسعه آموزشی ۴- گردآوری و توزیع اطلاعات و میزان مفید بودن آنها ۵- تجزیه و تحلیل اطلاعات ۶- استانداردسازی ۷- کنترل و مدا ۰- برنامه ها ی آینده 

صفحه 31:
مدل مالکوم بالدریج عب+9۰۵) وله( )) ‎a‏ سابقه تاریخی ‎a‏ انواع جایزه - سازمانهای تولیدی - سازمانهای خدماتی - سازمانهای کوچک ‎a‏ سازمانهای پزنده ‎a‏ امتیازات ‎ 

صفحه 32:
مدل مالکوم بالدریج ۱:96 :نمای سازمانی محيطه روابط و جالش ها تفركن برمتابع انسل (8) برنامه ریزی استراتژیک (۲) ee )۱ ‏و کار () | = | رهبری(‎ \ )۳( ‏مر مدیریت فرآیند (۴) 1 مشتری محوری و بازار محوری‎ اطلاعات و تحلیل(۴) 

صفحه 33:


صفحه 34:
مدل سرآمدى 17150121 ‎BCG‏ ee ‏]کت‎ People 1 People Ress > iy “| a ۱۳ tN 22 TT SE peed 11111151133 

صفحه 35:
چرا 1 بوجود آمد ؟ ۱:96 لا انگیزه : از آنجا که به‌کارگیری دو جایزه معتبر کیفیت دمینگ و مالكرم يادوت بعصي نات ساقت تس يي جضن تين به دفعات إن أثبات. رسيدة لذا جامعه صتعتی اروپا نیز اين نياز را احساس كرده و براى ايجاد و توسعه يك جارجوب ارويايى براى بهبود كيفيت دست به كار شد. لكأ رئيس وقت كميسيون ارويايى(50]) آقاى 261015 12001165 در زمان تشكيل /11*001 عبارت زير را بكار برد : ” نبرد براى كيفيت يكى از ييش شرطهاى لازم براى موفقيت شركتهاى شما و همچنین برای موفقیت ما در صحنه رقابت خواهد بود* 

صفحه 36:
Dassault , Electrolux , , Fiat KLM , Nestle , Olivetti , , Philips Renault , Sulzer, volkswagen 

صفحه 37:
كشورهاى عضو 1/1 810 ۱:96 EFQM Explained 

صفحه 38:
کشورهای عضو ‎EFQM‏ ۱:96 * Network of 19 NPOs in 1999 ] Gory ‏با میت ملق‎ Tord ‏فسوی رش‎ EFQM Explained 

صفحه 39:
1. Malcolm Baldrige National Quality Award MBNQA) European Quality Award (EQA) European Quality Award for SMEs (EQA (SMEs)) Deming Application Prize (DP) Irish Business Excellence Award (IREA) New Zealand National Quality Award (NZNQA) Rajiv Gandi National Quality Award (RGNQA) South Africa Business Excellence Award (SABEA) 9. Sri Lanka National Quality Award (SLNQA) 10.Slovenian National Quality Award (SNQA) 11.Singapore Quality Award (SQA) The Lit oP IG OQ@s 52 

صفحه 40:
ند رشد اعضاء cau: Over 70 new members each year, on average, Network of 1988 - 1999 National RD Partner Organisation s began in 2۳ 0 ۱ EFQM Explained 

صفحه 41:
* بیش از ۰۰۰/۲۰ سازمان در اروپا از این مدل استفاده کرده اند. ‎٠5 *‏ شرکت از ۲۵ شرکت بزرگ اروپا این مدل را جهت ار ‎ ‏بکار گرفته اند. ‏* از ٠ه‏ شرکت برتر که توسط 170265 111272021 در سال ۱ معرفی شدند ۱۳ شرکت اروپایی بوده که از این تعداد ‎٩‏ ‏شرکت مدل 001 را مورد استفاده قرار داده اند . ‏* حداقل ۰ ‎ ‏شرکت کوچک به این مدل توجه کرده اند . ‎ 

صفحه 42:
مدل‌تعالی‌سا زمانی 0۳0) ۱:96 یادگیری و نو آوری 

صفحه 43:
۱- شرکت های بزرگ ۲ - واحدهای عملیاتی از شرکت ها ۳- سازمان های بخش خدمات عمومی ؛ - سازمان های با اندازه کوچک و متوسط مستقل ه - سازمان های با اندازه کوچک و متوسط وایسته 

صفحه 44:
CQO Jao a IS تعالی رهیافت هایی به خودارزیابی RADAR jb: | ‏برای ارزیابی‎ ‏سازمان‎ معیارهای سرآمدی أ مقاهیم بنیادین سرآمدی مدلی برای امتیازدهی به معیارها 

صفحه 45:
ارزشها و مفاهیم محوری جایزه كيفيت اروپا ۱:96 مدیریت بر اساس فرآیندها و حقایق ‎Management by‏ ‎Processes and Facts‏ مشارکت و توسعه نیروی انسانی لدم جع ‎People Development‏ & IER nstancy of Purpose مشتری محوری ‎of Customer Focus‏ مسئولیت نسبت به جامعه توسعه شراکت تجاری ‎Partnership Development Corporate social Responsil‏ Involvement aN نتیجه مداری ‎Results Orientation‏ یادگیری مستمر « بهبود و نوآوری ‎Continuous Learning,‏ ‎Improvement &‏ ‎Innovation‏ 

صفحه 46:
ارزش ها و مفاهیم بنیادین تعالی ‎-١‏ نتيجه كرايى ‎Result‏ ‎Orignitation 5‏ ۸- مسئولیت اجتماعی ۷- مشتری مداری ‎Corporate Socialesys lt aq‏ ‎Responsibility oe 4 525 9 ‏ی‎ ‎42 sy Focus. 7 ee = 3 3 yy 2 4 ee $3 0 0 ‏| ۷- توسعه شراکت ها تعالی مشارکتهای دارای ‎ ‎sna) lei & Leadership‏ چشم انداز ‎iby‏ الم بخش ‎i)‏ افزوده بای ساماه ‎PartnershaP‏ ‎Development Constancy of‏ ‎purpose‏ ‎se 5 03‏ ‎“Wes ۱‏ و و لاپ« « ۹ 3 2 ‎aCe 399 5‏ > 3 تشه ‎Mage pete cane ۴‏ 251 عم فرآیندهاه واقعیت ها % اد 2 05 ‎Management‏ $23 ۶- یادگیری, بهبود و نوآوری مستمر ‎Continuous Learning, 332 D‏ ‎Processes‏ ‘ ‎Improvement and 1‏ ‎Innovation ‏توسعه و مشارکت کارکنان‎ -۵ Be & Facts ‎People Development & Involvement 

صفحه 47:
اصول بنیادین تعالی سازمانی ۴:۳0 نتیجه‌کرایی مشتری مداری رهبری و ثبات در مقاصد مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقغيتها توسعه و مشارکت کارکنان یادگیری: نواوری و بهبود مستمر توسعه شراکت‌ها مسئولیت اجتماعی شرکت 

صفحه 48:
گرایی ۱:96 سازمان سرآمد به نتایجی دست می‌یابد که تمامی ذینفعان سازمان را مشعوف می‌کند مزایایی که از به کارگیری این اصل عاید سازمان ‎st‏ ‏شود: ایجاد ارزش افزوده برای تمام ذینفعان موفقیت پایدار برای تمام ذی‌نفعان درک نیازمندی‌های حال و آینده سازمان ایجاد هم راستایی و تمرکز در سطح سازمان مشعوف کردن ذینفعان سازمان 

صفحه 49:
مشتری مداری ۱:96 سازمان سرآمد ارزش پایدار برای مشتری ایجاد می‌کند مزايابى كه أن 9۳[ سل ایس ود : وجود مشتریان مشعوف شده سطح بالای حفظ مشتریان و جلب اعتماد آنها توسعه سهم بازار موفقیت پایدار سازمان درک مزایای رقابتی 

صفحه 50:
ات در مقاصد رهبری و سازمان سرآمد رهبرانی دارد که جهت‌گیری شفافی برای سازمان وضع کرده اند مزایایی که از به کارگیری این اصْل عاید نازمان می شود: روشن شدن مقصود و جهت‌گیری سازمان ایجاد یک هویت شفاف برای سازمان ایجاد رفتارهای سازگار و الگو در سلطع سازمان دستیابی به نیروهای کار متعهد. با انگیزه و موثر 

صفحه 51:
مدیردت تعالی یعنی مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سیستم‌ها. فرایندها و واقعیت های مرتیط مزانانی که از ب4 کارگیری این ال عاید شفارمان می نشود: حداکثر کردن کارایی و اثربخشی در دستیابی سازمان به اهداف خود و ارایه محصولات تصمیم گیری موثر و واقع ‎ALIS‏ افزایش اعتماد ذی‌نفعان به سازمان 

صفحه 52:
توسعه و مشارکت کارکنان ۱:96 سرآمدی یعنی حداکثر کردن مشارکت کارکنان مزایایی که از به کارگیری این اصل عاید سازمان می شود: ایجاد حس تعلق به اهداف و مقاصد سازمان نیروی کار متعهد. وفادار و با انگیزه سرمایه‌های فکری بسیار با ارزش به فعل در آمدن توان بالقوه کارکنان 

صفحه 53:
یادگیری» نوآوری و بهبود مستمر ۱:96 سرآمدی یعنی به چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغيير از طريق نهادينه كردن يادكيرى به قصد خلق نواورى مزايايى كه از به كاركيرى اين اصل عايد سازمان مى شود: ايجاد ارزش افزوده بيشتري بهبود اثيبخشى و كارايى افزايش قابليت رقابت سازمان نوآوری در محصول چالاکی سازمانی 

صفحه 54:
توسعه شراکت ها ۱:96 سرآمدی یعنی توسعه و حفظ مشارکت‌هایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می‌کنند مزایایی که از به کارگیری این اصت6ماید سقازومان می شناد: بهینه شدن شایستگی‌های محوری تسهیم ریسک و هزینه(و کاهش آن برای سازمان) بهبود قابلیت رقابت سازمان 

صفحه 55:
مسئولیت اجتماعی ۱:96 سرآمدی یعنی فرارفتن از چارچوب الزامات قانونی که سازمان در داخل آنها فعالیت می‌کند مزایایی که از به کارگیری این اصل عاید سازمان می شود: بهبود تصویر سازمان در جامعه افزایش نام شمازی ساذمان محیط کار ایمن تر و بهداشتی تر 

صفحه 56:
تمرين اول 

صفحه 57:
دهد ۱:96 * مرور منظم , سیستماتیک و فراگیر فرآیند ها و نتایچ عملکرد سازمان * فرآیندی که منجر به شناسایی نقاط قوت و زمینه های بهبود در سازمان می شود . * ابزاری برای برنامه ریزی بهبود و نظارت بر روند پیشرفت سازمان 

صفحه 58:
اهداف خود ارزیا * چه کارهایی انجام می دهیم؟ * چقدر خوب کارها را انجام می دهیم؟ * چگونه و با چه فرآیندی آنها را انجام می دهیم؟ " اصولاً چرا باید آن کارها را انجام بدهیم؟ 

صفحه 59:
گزارش بازخور امتيازات بهبود pect ‏هينه‎ مدل نکات کلیدی 

صفحه 60:
_— دی خیددنیی جیسد ۰‏ 819439 ۱ .شناسایی نقاط قوت و زمینه های بهبود سازمان بر اساس قابلیت های کلیدی و پیوند دادن آسن با رضایت مشنری ۳ روش کاملا نتیجه گرا و مبتنی بر واقعیات ‎Gl (Fact Based )‏ شن‌اخت و ارزیابی سازمان و اندازه گیری دوره ای پیشرفت در نيل به نتایج مبتنی بس توانمندیهای پایدار 

صفحه 61:
۳ .ایجاد یک زبان مشترک و یک چارچوب مفهومی برای مدیریت و بهبود در سازمان ۴ آموزش افراد در خصوص مفاهیم بنیادی مرتبط با معیارهای ارزیابی و ارتباط آن با مسئولیت ها و تبیین سهم هرکس در عملکرد کل سازمان 

صفحه 62:
۵. مشار كت افراد سازمان درهمه سطوح وهمه بخشها درفرآیند بهبود . ۶ حستهیل مقاجسه با دیکر ای رمینه ‎(benchmarking) 611 6jts‏ 

صفحه 63:
یه ديزيب يد ده 196 ۷ یکپارچه نمودن بهبودهای مختلف دردرون عملیات طبیعی سازمان و مشخص کردن پیوند آنها با نتایج حاصله ‎A‏ شناسائی و تبادل تجربیات موفق در سازمان 

صفحه 64:
* نقاط قوت و زمینه های بهبود سازمان * توانمند سازی نتیچه کرا * اینکه چقدردرمسیرتعالی حرکت کرده ایم ؟ * اينكه درمقایسه با دیگران چگونه ایم ؟ * اینکه منابع را باید درکجا متمرکز کنیم ؟ سوال کلیدی : آیا نتایج عملکرد کوتاه مدت مؤيد صحت جهت گیری دراز مدت می باشند ؟ 

صفحه 65:
Gs ‏تاثير‎ يابى ,34 شکفت زرهرنوع رفتار ‎Py‏ ام تلغییر 1 در پرابر تغیی تلاقف فرآب | ‎ ‎ ‎ 

صفحه 66:
مدل‌تعالیسا زمان ی (0۳600) ۱:96 ‎ge :‏ %50 3 ره ‏ل ‎3 ‎ 

صفحه 67:


صفحه 68:
ساختار معیارها : توانمندسازها ۱:96 | هك معیا م ۱ ‎2s‏ ‏7 كام هيا1 دهد سر 12 رهبری ‎rrr‏ ‏5__ ‏م 50 5 1 ‎ia abe z‏ فرآیند نکات راهنما [ 1 1 ۲ 

صفحه 69:
ساختار معیارها ۱:96 زیر معیار ‎6a (%75) 6b (%25 )‏ شاخصهای عملکردی شاجصهای مرداشتی ‏( 9025 ) ط7 ) %75( ‎Ta‏ ‏شاخصهای عملکردی شاخصهای برداشنتی ‎ ‎8 ) ۵25 ( 8b (%75 ) ‎c=] ‏ی‎ a ‎ ‎9a (%50 ) 9b ( %50 )‏ شاخصهای عملکردی | ادستاوردهای عملکردی) ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 70:


صفحه 71:
۳ بازنگری و بررسی نتایچج 

صفحه 72:
@ برنامه خودارزيابى جم استقرارتيم هابراى اجراى خودارزيابي 

صفحه 73:
امتيازات برنامه هاي بهبد آرريابیتطقي ات el ‏]ینور فیمی ط‎ 55 alee ob 

صفحه 74:
|- رهبری ۱:96 رهبران متعالی. آرمان ومأموریت را ایجاد و دستیابی به انها را تسهیل می‌کنند. آنها ارزش‌ها و سیستم‌های مورد نیاز برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و از طریق اعمال و رفتار خود انها را به اجرا درمی‌آورند. در دوره‌های تحولات سازمانی. ثبات در مقاصد دارند و هرکجا که ضروری بانشد قادرند تا جهت‌گیری سازمان را تغییر داده و دیگران را به پیروی از آن ترغیب کنند. 

صفحه 75:


صفحه 76:
ایجاد و توسعه مأموریت. آرمان و فرهنگ سازمانی ایجاد , توسعه و ایفای نقش الگو در ارزشها, اخلاق سازمانی و مسئولیتهای اجتماعی به منظور حمایت از فرهنگ سازمانی بازنگری و بهبود اثربخشی رفتارهای شخصی رهبری مشارکت فعالانه در فعالیت‌های بهبود ترغیب و تشویق به توانمندسازی (تفویض اختیار) خلاقیت ونواوری, بعنوان مثال از طریق تغییر ساختار سازمان, سرمایه‌گذاری در آموزش و فعالیت‌های بهبود. تشویق . حمایت و عمل بر اساس یافته‌های فعالیت‌های یادگیری اولویت بندی فعالیت‌های بهبود ترغیب و تشویق همکاری‌های درون سازمانی 

صفحه 77:
همسوسازی ساختار سازمان به منظور حمایت از پیاده سازی خطمشی و استراتژی . اطمینان از ایجاد و استقرار سیستمی به منظور مدیریت ها تعیین مالکین شفاف برای فرآیندها. اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت توسعه. جاری سازی و به روزآوری خطمشی و استراتژی اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی جهت اداره موثر سازمان اطمینان از ایجاد و استقرار فرایندی به منظور اندازه‌گیری؛ بازنگری و بهبود نتایج کلیدی اطمینان از ایجاد و استقرار فرایند یا فرایندهایی به منظور ترغیب. شناسایی. برنامه‌ریزی و استقرآر برنامه‌های بهبود در جهت توانمندسازی رویکردها, بعنوان متال از طریق وری و فعالیت‌های یادگیری: 

صفحه 78:
۰ برآوردن, درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات * _ برقراری شراکت‌های تجاری و مشارکت در آنها * _ برقراری فعالیتهای بهبود مشترک و مشارکت در آنها * قدردانى از فراد و تيمهاى ذينفع بخاطر همكارى در كسب و کان: وفادارى و غيره * مشاركت در مجامع حرفهاى. كنفرانسها و سمينارها. به ويزه موارد مرتبط با ترویج و حمایت از تعالی * ترویج. حمایت و مشارکت در ففالیتهایی با هدف بهبود محیط جهانی و همکاری سازضان با جامعه با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع فسلهای انی, 

صفحه 79:
تفهیم ‎car gabe‏ . آرمان . ارزشها. خط مشی و استراتژی, برنامه‌ها . اهدآف و مقاصد به کارکنان بطور شخصی: در دسترس کارکنان هستند. به طور فعالانه و الهام‌بخش به سخنان آنان گوش می‌سپارند. آنان رأ متحد می‌کنند و پاسخگوی آنان هستند. انی از کارکنان جهت دستیابی آنها به برنامه‌هاء اهداف انگیزش و توانمندسازی کارکنان به منظور مشارکت در فعالیت‌های بهبود. قدردانی به موقع و مناسب از تلاشهای فردی و تیمی در تمامی ارمان. ترویح و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات 

صفحه 80:
درک محرکهای درونی و بیرونی تحولات سازمانی. شناسایی و انتخاب تحولات مورد نیاز در سازمان شامل مدل سازمانی و روابط بیرونی آنن رهبری ایجاد برنامه‌های تحول ايجاد اطمینان از سرمایه‌گزاری وتخصیص منابع و حمایت از تحول مدیریت ریسک و ارائه مجموعه کلی برنامه‌های تحول اطمینان از اعمال موثر تحولات و مدیریت ذینفعان تفهیم تحولات سازمانی و دلایل اعمال آنها به کارکنان و سایر ذینفعان. یت و توانمندسازی کارکنان در مدیریت تحول اندازه‌گیری و بازنگری اثربخشی تحولات و تبادل دانش بدستآمده 

صفحه 81:
تعریف سازمان های متعالی مأموریت و آرمان خود را از طریق ایجاد استراتژی متمرکز بر منافع ذینفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشی که در آن فعالیت می‌کنند پیاده می‌نمایند. خط‌مشی, برنامه, اهداف و فرآیندها به منظور تحقق استراتژی ایجاد و جاری می‌شوند. 

صفحه 82:
يادكيرى و فعاليتهاى بيرونى مرتبط 4 3 3 3 3 a 

صفحه 83:
ز بازار که سازمان در حال و آینده در آن فعالیت می‌کند. * . شناسایی. درک و پیش‌بینی نیازها و انتظارات فعلی و آینده ذینفعان شامل مشتریان. کارکنان, شرکاء. جامعه و سهام داران شناسابى: ازکتو"پیش‌بینی توسه» وضتعوت بازار شامل فعالیتهای رقبا. 

صفحه 84:
خط مشیو لسترلتژیمبتنی‌بس لطلاعات‌حاصل از لنداز مگیری عملکرد. تحقیقات یادگیریو فعالتهایبپرونی‌مرتبطلست جزیه و تحلیل خروجی حاصل از شاخص‌های عملکرد داخلی یه و تحليل خروجى حاصل از فعاليتهاى يادكيرى 0 يه و تحليل تصوير بيرونى سازمان و دادههاى مرتبط با آكاهى از نام تجارى زيه و تحليل عملكرد رقبا و بهترين سازمانها در همان رده. تجزیه و تحلیل داده‌های مرتبط باشایستگی‌های محوری شرکاء تجاری بالفعل و بالقوه تجزیه و تحليل داده‌های کوتاه مدت و بلندمدت موضوعات اجتماعی زیست یطی. ایمنی و قانونی: ۱ تجزیه و تحلیل داده‌های اثرات محصولات و خدمات در تمامی طول چرخه عمر آنها شناسایی و درک شاخص‌های اقتصادی و آماری جمعیت‌شناسی. تجزیه و تحلیل داده‌ها به منظور تعیین تاثیر تکنولوژی و مدل‌های کسب و کار جدید در عملکرد سازمان. 

صفحه 85:
0 خطمشیو لسترلتژی لیجاد . بازنگریو بسه روز می‌لسوند. ایجاد. بازنگری و به روزآوری خط مشی و استراتژی سازکار با ماموریت و آرمان سازمان و مقاهیم تعالی ایجاد تعادل بین نیازها و انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت ذينفعان ارزیابی ریسکها و شناسایی راههای مقابله با آنها شناسایی ای رقابتی حال وآینده نیازها و قابلیتهای محوری برای شراکتها و پیمان‌ها به منظور تحقق خط مشی 3 تاکید مجدد بر حضور در بازارهای فعلی و يا نیاز به تغییر در رویکرد بازار. همسو کردن استراتژی سازمان با شرکاء تجاری و هم‌پیمانان. شناسایی عوامل بحرانی موفقیت همسو کردن و توسعه مستمر استانداردهای اجتماعی و زیست محیطی با شرکاء تجاری ارزیابی تناسب و اثربخشی خط مشی و استراتژی 

صفحه 86:
4خطمشیو لسترلتزعاز طریقچارچوب‌فرآیندهایکلید ‎ot‏ J ۰ _ شناسایی. طراحی و تفهیم چارچوب فرآیندهای کلیدی مورد نیاز. به منظور تحقق خطمشی و استراتژی سازمان. _ تفهیم خطمشی و استراتژی به ذینفعان و ارزیابی آگاهی آنها از آن. * _ همسو کردن, اولویت بندی, توافق . جاری سازی و تفهیم برنامه‌هاء اهداف و مقاصد و پیگیری دستاوردها. *_ ایجاد مکانیزم‌های گزارش دهی گسترده در تمام سازمان به منظور فیگیری مراحل بدشتلفت. 

صفحه 87:
سازمانهای متعالی تمامی وان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردی, تیمی و سازمانی مدیریت کرده. توسعه داده و بکار می‌گيرند. آنها عدالت و برابری را ترویج داده و کارکنان را در امور مشارکت داده و آنها را توانمند می‌کنند. آنها به گونه‌ای از کارکنان خود مراقبت نموده. ارتباط برقرار کرده. مورد تقدیر قرار داده و به آنها پاداش می‌دهند که انگیزش و تعهد برای بکارگیری مهارت ها و دانششان در جهت منافع سازمانی بوجود می آید. 

صفحه 88:
- برنامه بيزىن مديريت منابع انسانی و بهبود آنها 

صفحه 89:
ایجاد و توسعة خط مشی‌هاء استراتژی‌ه1 و برنامه‌های منابع انسانی مشارکت کارکنان و نمایندگان آنها در ایجاد و توسعه خط مشی‌هاء استراتژیها و برنامه‌هلی منابع انسانی همسو کردن برنامه‌های منابع انسانی با خط‌مشی. استراتژی. ساختار سازمانی و چارچوب فرایندهآی کلیدی مدیریت استخدام. توسعه راه کاره شغلی و برنامه ریزی جات ترویج و اطمینان از وجود عدالت در تمامي شرایط استخدام شامل خطمشی‌ها, استراتژی‌ها و برنامه‌ها به منظور ایجاد فرصتهای برابر. استفاده از نظرسنجی کارکنان و سایر روشهای دریافت بلزخور جهت بهبود خطمشی‌ها, آستراتژیها و برنامه‌های منابع ائسانی. استفاده از روشهاى نوآورانه سازمانی به منظور بهبود روشهاى لتجام کار مانند: سازماندهی مجدد زنجیره تأمین و کار تیمی پروری 

صفحه 90:
طاملنشو شایستگیکارکنان شناسایی‌شده توسعه بافته ونگهداری رشود. شناسایی . دسته‌بندی و انطباق دانش و شایستگی‌های کارکنان با نیازهای سازمان ایجاد. توسعه و استفاده از برنامه‌های آموزش و توسعه جهت اطمینان از انطباق کارکنان با قابلیت‌های مورد نیاز سازمان در حال و آینده. توسعه. هدایت و آموزش کلیه افراد به منظور کمک به تحقق و دستیابی به تمامی توانایی‌های بالقوه خود. طراحی و ترویح فرصتهای یادگیری فردی تیمی و سازمانی توسعه کارکنان از طریق تجربه کاری. توسعه مهارتهای کار تیمی همسو کردن اهداف فردی و تیمی با مقاصد سازمان بازنگری و به روز نمودن اهداف فردی و تیمی ارزیابی عملکرد کارکنان و کمک به آنان جهت بهبود عملکردشان 

صفحه 91:
تشويق و حمايت از مشاركت فردى و تيمى در فعاليتهاى بهبود تشویق و حمایت از مشارکت کارکنان بعنوان مثال از طرايق حضور در کنفرانسهای داخلی, مراسم و پروژه‌های اجتماعی ایجاد فرصت‌های ترغیب کننده مشارکت کارکنان و حمایت از رفتارهای نوآورانه و خلاقانه آموزش مدیران به منظور ایجاد. توسعه و استقرار خطوط راهنمای توآنمندسازی کارکنان در انجام فعالیت‌هایشان تشویق کارکنان به کار با یکدیگر به صورت تیمی 

صفحه 92:
ارکنان‌و سازمان گفتکو دارند ۱:96 * شناسایی نیازهای ارتباطی ایجاد و توسعه خطمشی, استراتژی و برنامه‌های ارتباطات بر اساس نیازهای ارتباطی * . ایجاد. توسعه و استفاده از کانالهای ارتباطی بالا به پایین . يايين به بالا و افقى ؟" شناسايى و اطمينان از فرصتهاى تبادل بهترين تجارب و دانش 

صفحه 93:
ابلش‌داده. همسو کردن پر‌داختها» اوایش مجدد. تعدیل نیروو ساین امور استخدامی با خط مشی و أستراتژی تقدیر از کارکنان به منظور ترغيي'و حفظا مشاركت و توانمندسازی آنها ارتقاء آگاهی‌ها و مشمارکت در آمور بهداشتي لیمنی, زیست محیطی و مسائل مرتبط با مسئولیتهای اجتماعی تعیین سطوح مزایا از قبیل برنامه بازنشستگی, مراقبتهای بهداشتی و مراقبت از کودکان شناسايى و توجه و تمايز و تفاوت در زميتههاى فرهتكى به منظور ترويج فعاليتهاى فرهنكى و اجتماعى فراهم آوردن منابع و خدماتى كه الزامات قانونى را برآورده نموده و در برخى موارد از اين الزامات فراتر رود. 

صفحه 94:
سازمانهای متعالی» شراکت‌های بیرونی, تامین کنندگان و منابع داخلی خود را به منظور پشتیبانی از خط مشی و استراتژی و اجرای اثر بخش فرآیندها برنامه‌ریزی و مدیریت می‌کنند. این سازمان ها در طی برنامه ریزی و مدیریت شرکتها و منابع بین نیازهای حال و آینده سازمان.جامعه و محیط زیست تعادل ایجاد می کنند. 

صفحه 95:


صفحه 96:
“#6شرلمكنهاىبيروني مديريتميشود. ۱:96 . . شناسایی فرصت‌های کلیدی برای شراکت‌های سازمانی و اجتماعی در راستای خط مشی, استراتژی و ماموریت سازمان * ساختار دهی شراکت و روابط با تامین کنندگان به منظور ایجاد و حداکثر نمودن ارزش . شکل‌دهی شراکت‌های زنجیره نامینْ بّه منظور ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان ۰ . شناسایی و همتراز کردن شایستگی‌های محوری همکاران تجاری و حمافقق از توسعه‌های دو جانبه * . اطمینان از سازگاری فرهنگی و تبادل دانش با سازمانهای همکار * ایجاد و حمایت از نفکر نوأوی3 خلاق از طریق بکارگیری شراکت‌ها ؟ء ایجاد هم‌افزایی در کار با یکدیگر جهت بهبود فرآیندها و ایجاد ارزش در زنجیره مشتری / تأمین کننده 

صفحه 97:
#۲منایع ‎ils‏ مدیردت‌می‌شود. .ایجاد توسعه و استقرار استراتژی‌ها و فرآیندهای مالی به منظور استفاده از متايع مالى در حمايت أز خط مشى و استراة اتژی کلان احی سیستم برنامه‌ریزی و ‎oy st‏ مالى به منظور جارى سازى مات مالی ذیتفعان ‎pees‏ ‏تعیین و استقرار مکانیزم‌های رد ارزیابی میزان سرمایه گذاری و برداشت سرمایه از دارائی‌های مشهود و 4 ‎Bele oy‏ و مکانیزم‌های مالی به منظلور اطمیتان از كارابي و اث بخشی ساختار تخصیصی منابع ایجاد توسعه و معرفی متدولوژی‌های مدیریت ریسک منابع مالی در کلیه ح متناسب. سازمان برقراری و استقرار فرآیندهای محوری اداره سازمان در کلیه سطوح متناسب. ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 98:
مشی و استراتژی سازمان 1 مدیریت نگهداری و استفاده از دارائی‌ها در جهت بهبود عملکرد آنها در كل جرخة عمر مدیریت امنیت دارانی‌ها اندازه‌گیری و مدیریت هرگونه تاثیر ‎glee 1p‏ و دارائی‌ها سازمان بر روی جامعه و کارکنان ( از جمله مسایل ارگونومی. بهداشت و آیمنی استفاده از منابع به صورت مناسب و سازکار با محیط زیست در طول چرخه عمر یک محصول بهینه کردن موجودی‌های مواد بهینه کردن استفاده از خدمات عمومی( مثل تا «( کاهش و بازیافت ضایعات حداقل سازی هرگونه تاثیر جهانی زیان‌آور ناشی از محصولات و فرآیندهای تولید و خدمات بهینه کردن کاربرد حمل و نقل 

صفحه 99:
‎٩‏ فناوری مدیریت‌می‌شود. ‏ایجاد و توسعه یک استراتژی جهت مدیریت فناوری به نحوی که خط مشی و استراتژی سازمآن را حمایت کند. ‏شناسایی و ارزیابی فناوری‌های جایگزین و نو در راستای خط مشی و استراتژی و اثر آنهابر روی کسب و کار جامعه ‏مدیریت سرمایه‌گذاری در فناوری شامل شناسایی و جایگزینی فناوریهای منسوخ ‏بکارانداختن و بهره‌برداری کامل از فناوری موجود ‏ایجاد و توسعه فناوربهای نوآورانه و سازگار با محیط( صرفه‌جویی در انرژی و منابع. حداقل کردن ضایعات و آلودگی‌ها. ترغیب به بازیافت و استفاده مجدد) استفاده از فناوری‌های ارتباطات و اطلاعات در حمایت و بهبود عملیاتهای موثر سازمان ‏استفاده از فناوری در حمایت از بهبود. ‎ ‎ 

صفحه 100:
جمع‌آوری. ساختاردهی و مدیریت اطلاعات و دانش در حمایت از خطمشی و استراتژی ایجاد دسترسی مطلوب برای استفاده‌کنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات و دانش مرتبط با آنها بهره‌گیری از فناوری اطلاعات در حمایت از ارتباطات درون سازمانی ومدیریت دانش و اطلاعات تضمین و بهبود اعتبار. یکپارچکی و امنیت اطلاعات پرورش . توسعه و حفاظت مناسب از دارایی‌های فکری انحصاری جهت پیشینه‌سازی آرزش برای مشتری جستجو جهت دستیابی, افزايش و استفاده از دانش به صورت موثر ایجاد تفکر خلاق و نوآور در سازمان با استفاده از منابع اطلاعاتی و دانش مرتبط 

صفحه 101:
سازمانهای متعالی فرآیندها را به منظور کسب رضایت کامل و ایجاد ارزش فزاینده برای مشتریان و سایر ذینفعان طراحی و مدیریت نموده و بهبود می دهند. 

صفحه 102:


صفحه 103:
طرلحی فرایندهای سازمان, شامل فرایندهای کلیدی مورد نیاز برای تحقق خط مشی و استراتژی شناسایی ذینفعان فرایندها و مدیریت مسایل مشترک در درون سازمان و با شرکای بیرونی, به منظور مدیریت موثر فرایندهای به هم مرتبط. پرقراری سنیستقع مدپریت فرایند ۳ به کارگیری استانداردهای سیستمی به منظور پوشش سیستمهایی مانند سیستم‌های مدیریت کیفیت. سیستم‌های زیست محیطی و سیستم‌های ایمنی و بهداشت شغلی در مدیریت فرآیند. بکارگیری شاخص‌های فرایند و تعبین اهداف عملکرد. بازنگری اثر بخشی چارچوب فرآیندها در تحقق خطمشی و استراتز: 

صفحه 104:
اف رآیندها در صورت نیاز. با استفاده از نوآوری به منظور کسب رضایت کامل وا ايجاد ارزش فزاينده برائ مشتريان و ساير ذينفعان يهيود مييايتد شناسایی و اولویت بندی فرصتهای بهبود و سایر تغییرات اعم از تغیییات تدریجی و جهنشمى. * = استفاده از نتایج عملکردی و ادراکی و اطلاعات به دست آمده از فعالیت‌های یادگیهی به منظور تعيين اولويتها و اهداف بهبود و روشهاى بهبود يافته عملیاتی . ترغيب و به ظهور رساندن استعدادهاى خلاق و نوآور كاركنان. مشتريان و شركاى تجارى دي بهبودهاى تدريجى و جهشى. * كشف و بكاركيرى طراحىهاى جديد توانمندساز. برقراری روشهای مناسب براى استقيار تغييرات. اجرای آزمایشی و کنترل استقرار ‏ > ِ ۰ مطلع تمودن تمامی ذینفعان مرتبط از تغییرات فیآیندها" + اطمینان از آموزش کارکنان برای اجرای فرا آنها اطمینان از دستیابی تغییرات فرآیند به نتايج ييشربينى شده. یند. فلسفه‌های عملیاتی و فناوری های 

صفحه 105:
محصولات و خدمات بر اساس نیازها و انتظارات مشتری طراحی و ایجاد مي شوند. استفاده از تحقیقات بازار. نظرسنجی مشتریلن و سایر بازخورها برای تعیین نیازها و انتظارات حال مشتریلن برای محصولات و خدمات. پیش‌بینی و شناسایي بهبودها باهدف بهتر کردن محصولات و خدمات در جهت برآورده کردن نیلزها و انتظارات آیندة مشتریان و سایر ذینفعان. طراحی و ایجلد محصولات و خدملت جدید بد همکاری مشتریان و شرکا به منظور ایجاد ارزش افزوده برای مشتریان. درک و پیش‌بینی تاثیر و قابلیت فناوری‌های جدید بر محصولات و خدمات. ایجاد محصولات و خدمات جدید برای بازار تثبیت شده فعلی و دستیابی به سایر بازارها. بکارگیری خلاقیت. نوآوری و شابستگیهای کلیدی کارکنان درون سازملن و همکاران تجاری بیرونی برای طراحی و ایجاد محصولات و خدمات رقابت پذیر. 

صفحه 106:
ل6#©محصولاتو خدمات توليد. تحويلو يشتيبيا يشتبيا * توليد يا تامين محصولات و خدمات هماهنك با طراحى و توسعه. *؟ بازاريابى و اطلاع رسانى ارزش ايجاد شده و فروش محصولات و خدمات به مشتريان بالفعل و بالقوه: * تحویل محصولات و خدمات به مشتریان. ۰ _ ارائه خدمات به محصولات و خدمات شامل بازیافت محصولات و خدمات در صورت نباز 

صفحه 107:
زار تباط با مشتری مدیریت شده و تقویت می‌شود. تعیین و برآورده کردن خواسته های ارتباطی روزانه مشتریان. رسیدگی به بازخورهای دریافتی از ارتباط روزانه با مشتریان شامل شکایات. مشارکت آینده‌نگر با مشتریان به منظور تبادل نظر و برآورده کردن نیازها: انتظارات و علایق آنان. پیگیری و بررسی فروش‌ها پ _ .ینابیتشپ ‏فروش و‎ oo) تلاش برای حفظ خلاقیت و نوآوری در روابط فروش و پشتیبانی با مشتری. شراکت با مشتریان ایجادکننده ارزش افزوده در زنجیره تامین. بکارگیری نظرسنجی های منظع و سایر روشهای ساختار يافته جمع‌آوری داده ها و ده های جمع آوری شده در تمأسهای رورانه با مشتریان به منطو تعيين و تقويث سطوح رضایت روابط با مشتریان توصیه به مشتریان برای بکارگیری مسوولانه محصولات. 

صفحه 108:
سازمانهای متعالی بطور فراگیر مشتریان. کارکنان, جامعه و اجزاء اصلی خط مشی و استراتژی را اندازه گیری کرده و به آنها دست می یابند 

صفحه 109:
۶ نتایج مشتری ۱:96 هرآنچه راکه سازمان درارتباط با مشتریان بیرونی ۰ به آن دست می یابد 

صفحه 110:
خص‌های‌بردلشتی لین‌موارد شاملادرلک و تصورلتم شتریان از سازمان‌می‌ب اشد که برلی‌مثالمی تولند از ت-حقیقاتمشتری نرخهای‌فروش, تقدیرها و شکایاتب دستآید . باتوجه به هدفسازمان. شاخص‌هایی ردلشتی‌می‌تولند شامل‌موارد زیر باشد : ۲- تصورلتکلی: قابلیتولمکان‌دسترسی ارتباطات لنعطافپذیری پاسخگویی( مسئولیتپذیرع) 1/1/¥- محصولاسو خدمات: کیفیت ارزش قابلیتاطمینان نوآوریدرطرلحی تحویل جنبه های‌زیستمحیطی 

صفحه 111:
د" "__ ۱86 ۶ فروش و پشتیبانی پس از فروش بلیت ها و رفتار کارکنان فروش مشاوره و حمایت بروشور ومدارک فنی برای مشتری رسیدگی به شکایات آموزش تخصصی مربوط به محصولات زمان پاسخگویی پشتیبانی فنی تامین ضمانت و گارانتی ۶- وفاداری قصد وتمایل به خرید مجدد تمایل به خرید سایرمحصولات وخدمات سازمان تمایل در معرفی سازمان به دیگران 

صفحه 112:
۱:96 ‏شاخصهای‌عملکردی‎ -6b لین‌موارد شاملیکسری‌شاخصهایدرونی‌هستند که از آنها به منظور پایش, لیجاد آگاهی. پیش بینی‌وبهبود عملکرد سازمان‌و پیش ب بنی‌لنتظاولتمشتریانبیرونی لستفادد می‌شود . باتوجه به هدفسازمان. شاخصهای‌عملکردی مرتبط با مشتریان ممکن‌لستشامل‌لین‌موارد بساشد: ۶- تصورکلی تعداد نشانهای‌دریافت‌شده از مشتریانو کاندیدلشدن‌جهتدریافت جایزد يوشش مطبوعاتى 

صفحه 113:
ار ۱:8 ۶- محصولات وخدمات رقابت پذیری نرخ خرابی و برگشتی محصولات وخدمات شکایات شاخصهاى يشتيبانى دوره عمرمحصول نواورى درطراحى زمان ارائه محصول ۶ - فروش و حمایت های پس ازنروش تقاضای مشتریان برای آموزش رسیدگی په شکایات میزان پاسخگویی 

صفحه 114:
۶- وفاداری مشتر طول مدت ارتباط با مشتری توصیه های موثر تکرارپذیری وارزش سفارشات میزان ارزش پولی کسب شده از مشتری تعداد شکایات و تشکرها کسب وکارهای جدید یا بازارهای ازدست رفته حفظ ونگهداری مشتری 

صفحه 115:
تعریف : هرآنچه را که سازمان دررابطه با افرادش به آن دست مى يابد 3- شاخص هاى برداشتى اين موارد شامل ادراك وذهنيات افراد ازسازمان خود مى باشد كه براى مثال مى تواند از بررسى هاء مصاحبه ها و ارزيابى نظام مند بدست آید . اندازه گیری تصورات کارکنان ممکن است شامل این موارد باشد : 

صفحه 116:
د" "__ ۱86 ۷ - انگیزش توسعه ارتقاء شغلی ارتباطات سازمانی توانمندسازی( تفویض اختیار) ایجاد فرصتهای برابر مشارکت ودرگیرکردن کارکنان رهبری فرصت یادگیری قدردانی تبیین اهداف و ارزیابی ها ارزشها . رسالت .آرمان ۰ خط مشی وراهبردسازمانی آموزش وتوسعه منابع انسانی 

صفحه 117:
لنب 5 ۷- خرسندی ورضایت اداره سازمان شرایط استخدام تسهیلات وخدمات شرایط بهداشتی و ایمنی امنيت شة حقوق ومزايا ارتباطات دوطرفه ومتقابل مدیریت تغییروتحول نقش سازمان درجامعه واجتماع محیط کاری 

صفحه 118:
BCG| aa لین‌سوارد شاملی کسری‌شاخصهاءدرونی‌هستند که از آنها بسد منظور پایش, لیجاد آگاهی, پیش بینی‌وبهبود عملکرد لفراد سازمان وپیش بینی‌ادرلکات‌آنها لستفادد می‌شود . باتوجه به هدفسازمان. شاخصهایعملکردی لفراد ممکن‌لست‌شامل لین‌موارد باشد: ۷- دستاوردها شایستگی‌مورد نیاز درمقابل‌شایستگی‌هایمو جود بهرد وری میزلن‌موفقیتد رآموزش‌ها وتوسعه در رلستای‌نیل به لهدلف جوایز و تقدیرهایبپرونی 

صفحه 119:
لنب 5 ۷ - انگیزش ومشارکت : مشارکت ودرگیرشدن درتیمهای بهبود مشارکت در نظام پیشنهادات سطوح آموزش وتوسعه مزایای قابل اندازه گیری کارهای تیمی قدردانی از افراد وتیم ها میزان پاسخگویی به نظرات افراد ۷- رضایت و خرسندی : میزان مریضی و نرخ وقوع حوادث شکایات و نارضایتی ها روند استخدام اعتصابات میزان استفاده کارکنان از تسهیلات فراهم شده ازسوی سازمان (مثل تسهیلات تفریحی ۰ مهد کودک و...) 

صفحه 120:
لنب 5 ۷- خدماتی که به افراد سازمان ارائه می شود دقت درارافه خدمات آداری اثربخشى ارتباطات سازمانی سرعت پاسخگویی به درخواستهای کارکنان ارزیابی آموزش به کارکنان 

صفحه 121:
هرآنچه راکه سازمان درارتباط با مقتضیات جوامع محلی , ملی وبین المللی به آن دست می یابد : ‎-8a‏ شاخص های برداشتی ‎٩ 6 EG pty wisi jE low eu‏ ازسازمان سل باشد که ازطریق نظرسنجی . گزارشات ۰ جلسات عمومی با نمایندگان جامعه ی نهاد‌های تولتی‌اگ بل دستایلی( است . باتوجه به هدف سازمان . این موارد ممکن است شامل این موارد باشد : ‎ 

صفحه 122:
لنب 5 ۸- عملکرد به عنوان یک شهروند مسئول انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه ایجاد فرصتهای برابر تاثیربراقتصادهای محلی وملی و بین المللی ارتباطات لازم با سازمان های مرتبط رفتاراخلاقی ۸- همکاری ومشارکت درجوامعی که مشغول فعالیت می باشند همکاری ومشارکت درامورمربوط به آموزش های رسمی و حین کار حمایت از خدمات مربوط به امورخیریه وپزشکی حمایت ازورزش و امور تفریحی تلاش های داوطلبانه وبشردوستانه 

صفحه 123:
ا ۱86 ۸ فعالیتهایی درراستای کاهش وجلوگیری از صدمات وآسیبهای ناشی ازفعالیتها ویا دوره عمر محصولاتش خطرات وخسارات بهداشتی سرو صدا ویو مخاطرات ومسائل ایمنی آلودگی وانتشار مواد سمی ۸- گزارش درخصوص فعالیتهایی جهت مساعدت درحفاظت . حراست ونگهداری ازمنایع : انتخاب سیستم حمل ونقل مناسب تاثیرات اکولوژیکی (زیست محیطی) کاهش وحذف ضایعات استفاده مناسب از تسهیلاتی همچون گاز . آب » برق استفاده از مواد قابل بازیافت 

صفحه 124:
این موارد شامل یکسری شاخصهای درونی است که از آنها به منظور پایش . ایجاد آگاهی « پیش بینی وبهبود عملکرد سازمان وپیش بینی ادراکات وتصورات جامعه » استفاده می شود . باتوجه به هدف سازمان . شاخصهای عملکردی جامعه ممکن است شامل این موارد باشد: 

صفحه 125:
لنب 5 cepa: RS -AUNTR : ‏بت ۲ حيجن و سازمانها در خصوص مواردی همچون‎ ۱ ۷ 7 ‏اخذ مجوزها‎ واردات / صادرات برنامه ریزی ترخیص محصولات ۸- دریافت جوایز ونشانها 

صفحه 126:
تعریف : ‎CoS TCISD Bel‏ عملکرد برنامه ریزی شده اش به دست می‌آورد. 

صفحه 127:
لنب 5 ۹- دستاوردهای کلیدی عملکرد این موارد شامل دستاوردهای کلیدی برنامه ریزی شده توسط سازمان می باشد که به اهداف کوتاه مدت و بلندمدت سازمان وابسته است .این نتایج ممکن است شامل این موارد باشد : ۹- نتایج مالی قیمت سهام سود سهام موي حالص سود خالص فروش . _ ‎cule,‏ وبرآورده ساختن بودجه 

صفحه 128:
لنب 5 ۹- نتایج غیرمالی سهم بازار حجم فعالیتها مدت زمان حضوردربازار نرخ ومیزان موفقیت ها ۹- شاخصهای کلیدی عملکرد این موارد شامل یکسری شاخصهای عملیاتی هستند که از آنها به نظور پایش : ایداد آگاهی» پیش بینی وا هرود نتایج کلیدی»عملکرد : استفاده من شون باتوجه به هدف وفرایند های سازمان » این موارد ممکن است شامل موارد زیر باشد 

صفحه 129:
لنب 5 ۹- فناوری میزان نوآوری ارزش دارایی فکری امتیازات وانحصارات حق امتیاز واختراع ۹- اطلاعات ودانش قابلیت دنتنتزنتنی یکپارچگی ارتباط ومرتبط بودن تناسب ومناسب بودن اشتراک واستفاده ازدانش ارزش سرمایه فکری 

صفحه 130:
9:88 ۹- مالی جریان نقدینگی استهلاک هزینه های تعمیرونگهداری میزان اعتبار 

صفحه 131:
لنب 5 ۹- غیر مالی فرایندها عملکزد: عرشنه کننده یا تامین کنفده قیمت وارزش عرضه کننده پا تامین کننده تعداد وارزش افزوده شرکا تعدادوارزش افزوده راه حل های نو وجدید درارتباط با محصولات وخدمات که توسط شرگا ارائه شده است تعداد وارزش افزوده بهبودهای مشترک درارتباط با شرکا شناسایی:میزان شکاری شرکا 

صفحه 132:
لنب 5 ۹- ساختمانها . تجهیزات ومواد نرخ های معیوبی ونقصان چرخش مواد و کالاها مصرف تسهیلات عمومی استفاده و بهره برداری 

صفحه 133:
كا 0 در سال ۱:96 Large Organizatio & Business Units Dexia - Sofaxis, France Prize Winner Bosch Sanayi ve Ticaret As, Turkey Prize Winner Public Sector Customs & Tax Region Aarhus, Denmark Prize Winner Small & Medium - Sized Organizations Banc International d’Andoraa, Andoraa _ Prize Winner Companies Association Spain Prize Winner Maxi SA Coco - Mat, Greece Prize Winner Springfarm Architectural Mouldings Ltd., Northern Ireland Award Winner 

صفحه 134:


صفحه 135:
دربطن این مدل » منطقی نهفته است که 112 نامیده می‌شود . کلمه ‎۵2٩‏ شامل چهار عامل است : عطح؟6 - یانتایج dy Sig - Opprowk Valls - Oeplywect سصه؟؟) له مس - با ارزیابیو بازنگری 

صفحه 136:
اجیا( ظ) ارزیابی و بازنگری ‎A)‏ ( 

صفحه 137:
لنب 5 این منطق بیان کننده این امراست که یک سازمان نیاز دارد به : ۱- تعیین وهدفگیری یکسری نتایج به عنوان رافبرد» که ای نت۳9۳ وحن ه تطااعی وی ذینفعان سازمان را پوش ۲- برنامه ریزی وتوسعه مجموعه ای یکپارچه از رویکردهای صحیح ودقیق جهت برآورده کردن نتایج مورد انتظار حال وآینده . ۳- گسترش این رویکردضا به طور نظام/ مند.تا اطمینانبطاصل شود که این رویکردها به طور کامل بکار گرفته می شوند . 6- ارزیابی وبازنگری این رویکردها ازطریق پایش وتجزیه وتحلیل ‎et‏ بدست آمده وفعالیتهای یادگیری مداوم . که درنهایت منجربه شناسایی . اولویت بندی ۰ برنامه ریزی وبکارگیری بهبودهای ضروری در رویکردهای اتخاذ شده می شود . از فرایند خط مشی وتدوین تی عملکرد: وادراکات وانتظارات 

صفحه 138:
كاريرد منطق ‎‘RADAR‏ ۱:96 نتایج 3 آنچیزی است که سازمان انتظار دارد به لن دست یابد. در یک سازمان متعالی . نتایج روند مثبت ويا قابل قبول خواهد داشت واهداف تعیین شده کاملا تحقق یافته و یا فراتر از الن خواهد رفت. در این سازمان‌ها نتایج عملکرد در مقایسه با دیگران سطوح بالاتری از عملکرد را نشان می‌دهد. این نتایج متاثر از توانمندسازها خواهد بود. 

صفحه 139:
رویکرد: ۱:96 اين مورد شامل آبن چیزی است که یک سازمان برنامه ریزی می کند تا انجامش دهد. درضمن دلایل انجام این کارها نیز درهمین قسمت بیان می شود . دریک سازمان متعالی » رویکردها دارای يك منطق قوی بوده وبه خوبی تعریف شده ودارای فرایندهای توسعه یافته می باشد و بر نیازهای ذینفعان تمرکز ویژه داشته و درمجموع از خط مشی واستراتژی سازمان حمایت کرده وباسایر رویکردهای سازمان ارتباط منطقی دارد . 

صفحه 140:
اجرا: ۱:96 این مورد شامل ن چیزی است که یک سازمان انجام می دهد تا رویکردها را گسترش داده وبکار گیرد. دریک سازمان متعالی » رویکردها بطور نظام مند » در زمینه های مربوطه گسترش یافته وبکار گرفته می شوند . 

صفحه 141:
tet این مورد شامل اقداماتی است که یک سازمان درخصوص بازنگری رویکردها وگسترش وبکارگیری آنها , انجام می دهد . | دریک سازمان متعالی » رویکرد و گسترش وبکارگیری لن » موضوعی است برای ارزیابی منظم و تقبل فعالیتهای یادگیری که نتایج هردوی این فعالیتها جهت شناسایی . اولویت بندی » برنامه ریزی و ایجاد بهبود استفاده مسی شود. 

صفحه 142:
guna. obs ee ‏هت‎ he be eh. he ماتریس امتبازدهی توانمندسازها املاسيل ريشن املاسيل ريشن ce be She Tit oe املاسيل ريشن املاسيل ريشن Sai os da os اا لد نها ‎Set ome‏ امد داسیل لئسا عقا dai os da os ید داسیل مجه بسوخيهلاسيل مد بيغ حيرا rrr ‏زمره‎ oe مج بيغ وديراً 1 fever ons مد بيغ ديرا fever ‏مج‎ ER لیا Seas SR a ‏أحتاب‎ ‎SH seal ‏خیس‎ LS] nl ae ‏شیزهای فینفان‎ ars fa ‏و خعامین ظ پنتباشیمی کند.‎ Lola ‏يويكيد اسز‎ ‏أرسوديكيد به يوب على ديقي و صوت دنوم مزبط لست‎ Saal ae ttl 2 Sle | pe Sethe she rol Anon Saas a Fae Goes a] ‏یکاش بيترينعمشكردها وميقيت هلى هبي‎ hipaa atte PORE Sh no hil ‏لز‎ plese] Ses Aline ‏تاسدی ار لوستب‎ i a ‏تعلیل‎ ‏اسفنده میتوند.‎ no ‏هيج‎ چم 2 BLS Ley أستسرثروتسوسى Aaa 

صفحه 143:
ماتریس امتیازدهی نتایج 1 safe 5 ‏ندمت بل ملک‎ | ee tee ‏رهد روننهل منبتموياشد و ياعملكيد هبه‎ seen cantly | male ae oe, روند مشبتو يا ملك ییا تبات درتلمی ‎path}‏ یدنم اند ‏اه و | ییایح به خهسويا بيترين لاني ىمعيف در لين شناغتدشه مقايه شه لنت ‎ ‎slat Job tas hp, ‏:نیج تونط‎ ‎ ‎1 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 144: