صفحه 1:
ارزیابی عملکرد
مدیربت منابع انسانی
دكتر سعادت فصل نهم
صفحه 2:
o SL فرآیندی است که به وسیله آن کارکنان در فواصل معین و به‌طور ره 5 نجش قرا
کاربردهای ارزیابی عملکرد:
پرنامه‌ریزی نیروی انسانی: شناسایی نقاط ضعف و قوت نیروهای درون سازمان برای برنامه‌ریزی و
کارمند یابی: جلب توجه مسئولین سازمان به ویژگی‌های خاص موردنیاز سازمان برای جذب نیروی جدید.
تعیین روایی آزمون استخدامی: صحت نمرات آزمون استخدامی با تطابق با ارزیابی عملکرد.
آموزش و تربيت كاركنان: اول تعيين نیاز آموزشی و ثانياً تعيين مهارتهاى لازم در واحدها و دواير.
تعیین مسیر شغلی: تعيين آينده شغلى فرد در مشاغلى كه طبق مسير شغلى به عهده خواهد كرفت.
حقوق و مزايا: برداخت با توجه به ارزيابى عملكرد يه صورت ت
ويق يا ثنبيه.
شناخت استعدادهاى بالقوه كاركنان: استعدادها شناسايى و مشاغل بر اين اساس تخصيص داده مىشود.
صفحه 3:
عوامل موّثر بر ارزیابی عملکرد:
به لین نوع ارزیابی‌ها با سوءظن نگریسته می‌شود. اتحادیه‌ها معتقدند پرداخت
باید بر اساس سنوات باشد نه ارزیلبی عملکرد. به علاوه جو سازمان در انجام
خوب یا بد کار مؤثر است.
شاخص‌های ارزیابی:
روایی و پایایی - توجه به تفاوت‌های فردی کارکنان - تحت کنترل بودن
شاخص - قابل‌قبول بودن برای کارمند - واقعی بودن شاخص
صفحه 4:
مراحل ارزیابی:
تدوين معیار 2 تفهیم به کارمند 3) اندازهگیری عملکرد 4) مقایسه عملکرد با
شاخص 5) ارائه بازخور به کارمند و اصلاح
CIS مهم در ارزیایی عملکرد: ارزیابی بر مبنای ثتایج باعث تشویق کارمند به
عملکرد بهتر می‌شود اما باعث اسراف منابع و عدم امکان مشاوره و راهنمایی وی
نیز می‌شود. ارزیابی بر مبنای فعالیت کارمند نیز باعث عدم آگاهی کارمند از
مقصود نهایی سازمان می‌شود
صفحه 5:
عوامل موّثر در ارزیابی عملکرد:
* اندازه سازمان: سازمان‌های بزرگ از سیستم‌های پیچیده‌تری نسبت به سازمان‌های
کوچک استفاده می‌کنند.
* پویلیی سازمان: سازمان‌های پویا نیازمند سیستم‌های ساده‌تر هستند که قابلیت
انعطاف بالاتری داشته باشد.
© سطوح مختلف در سلسله‌مراتب: مشاغل مدیریتی نیازمند سیستم جداگانه‌ای
نسبت به مشاغل کارگری هستند.
صفحه 6:
انواع ارزیایی:
یلبی توسط سرپرست مستقیم: روش آسانی است و باعث تقویت موقعیت مدیر یه عنوان منبع
قدرت می‌شود. هرچند ممکن است دخالت سلیقه شخصی باعث عدم بی‌طرفی وی در ارزیابی
عملکرد کارمند شود.
ارزيلبى رئيس توسط مرئوس: برای آگاهی از
هرچند ممکن است اضطراب مدیر را در پی داشته باشد.
ارزیلبی هم‌قطاران از عملکرد همدیگر: نیازمند وابستگی و آشنلیی طولانی مدت آنها نسبت به
هم است. می‌تواند غیرمنصفانه باشد در صورتی که آنان در رقابت مستقیم باهم باشند.
ارزیابی گروهی: چند نفر از سرپرستان و مدیران با تشکیل جلسه به بررسی عملکرد کارمند از منظر
خاص خود می‌پردا جلسات کم است.
از کارکنان و کمک به بهبود مدیر انجام می‌شود.
ارزیلبی از طریق خود سنجی: به دلیل خویشتن شناسی کارمند انجام می‌شود و ملاک اصلی
ارزیابی عملکرد نیست زیرا نمی‌تواند بی‌طرف صورت
صفحه 7:
روشهای ارزیابی:
* روش مقیاسی: بر اساس صفات و ویژگی‌های شخسیتی فرد انجام مىشود. مثل روحيه همكارى. قابليت اعتماد در بستهاى كاركرى و قدرت
تجزيه و تحليل: قدرت تشخيص در مشاغل مدیریتی.به دو شکل پیوسته و گسته وجود دارد. حللت كيفى دارد و قضاوتهاى ارزياب در أن
موتر است.
* روش عامل سنجى: به جای اعد کیفی به وظایف و مسئولیت‌های شغل می‌پرازد. ین مسئوليتها از شرح شغل قابلاستخراج است.
وقایع حساس:ملی یک مدت طولانى به جاى تأثير تمام وقايع در ارزيابى كارمند به ثبت وقابع مهم براى سازمان مى بردازيم. اين
روش وق تكير است و به حوصله نياز دارد.
روش توصيفى: سربرست شرحى درباره كارمند مىنويسد. روش قدرتمندى است و دست ارزياب در تشريح كارمئد باز است هرجدد به قدرت
توصیف ارزیابوابسته است.
* روش قياسى: مقايسه عملكرد با استانداردهای از پیش تعیین‌شده. در سازمان‌های تولیدی قال‌استفاده است و ذهنیت‌ها در آن تأثیری تدارند.
روش درجه‌بندی: کارکنان را از پهترین تا ضعيفترين ليست مىكنيم. هرجند دو سر طیف به راحتی قابل تشخیص هستند اما ترتيب كاركنان
داخل طیف به راحتى قابل ليست كردن نيست. مىتوان از روش مقايسه دو به دو ستفاده کرد
توزیع اجباری: مانند روش درچه‌بندی است. کارکنان
دسته‌بندی‌هایعللی, خوب. متوسط و ضعیف قرر میدهد و فرض مىكند در یک
بخش سازمان كاركنان از ضعيف تا عالى وجود دارند.
اب اجباری: وقتی نتلیج ارزیلبی به‌طور نامعقیلی بالاست. سرپرست مجبور ا
کارمند است را تخاب کند.
از بین چند جمله توصیفی یکی که بهترین توصیف از
7 7 روش قیاسی رفتاری: مانند روش فیاسی است اما در اين روش ویژگی‌هایی که در ارتباط مستقیم با شغل هستند مورد پرسش قرار می‌گيرند.
صفحه 8:
مشکلات ارزیابی عملکرد:
عینیت نداشتن: یکی از ضعف‌های روش مقیاسی است. باید از شاخص‌های عینی استفاده کرد تا نقش ذهنیت‌های
ارزیاب کمرنگ شود.
تعمیم: ممکن است عاملی توسط ارزیاب بسیار مهم باشد و ضعف کارمند در آن عامل موجب ضعیف تلقی شدن سایر
عملکردهای کارمند شود.
سختگیری پا تساهل یا محافظه کاری: در برخی
ارزیایی خود را اعلام کند.
تازگی: معملاً اتفاقاتی که به تازگی رخ‌داده‌اند بهتر در ذهن ارزیاب باقی می‌ماند و تأثیر بیشتری در ارزیابی وی
می‌گذارد. لذا رزیابی باید به شکل منظم و در فواصل زمانی کوتاه باشد.
مقابله: ارزيابى هر كارمند تحت تأثير فرد قبلى قرار مىككير
انها ارزياب موظف است براى جلوكيرى از اين ايراد دلايل
محاكمه به جاى ارزيابى: زمانى كه سربرست قضاوت مىكند و با اعمال نفوذ در نتايج دست مىبرد باعث بىاعتمادى به
سیستم ارزیابی عملکرد موشود.
تعصبات شخصی ارزیاب: جانب‌داری. پیش‌داوری و بالاتر ارزیابی کردن افرادی که دارای ویژگی‌های شخصیتی
مشترک با ارزیاب هستند.
صفحه 9:
ویژگی‌های دستگاه ارزبابی کار آمد:
یادداشت‌برداری و نظارت دائم از عملکرد مرئوس
دقت در طراحی مقیاس‌ها
عدم تخصیص تعداد زیاد کارمند به یک سرپرست
ارائه آموزش‌های لازم به مديران» سرپرستان و ارزیابان
صفحه 10: