ارزیابی عملکرد

صفحه 1:


صفحه 2:
زان گر سرام مب زرا ‎Gael‏ ‎ed‏ ‏6 17 - 15 

صفحه 3:
عملکرد چیست؟ ع ‎a‏ مروری بر فرهنگ های لغات نشان دهنده تنوع معلنی وائْه عملکرد است. به نظر می‌رسد منطقی است که ابتدا برگزیده ای از تمام این معلنی ضمنی ارلئه شود و از تجمیع آنها بتوان یک تعریف قلبل استفاده برای عملکرد ارائه داد: عملکردهاز دید هولتون و بیتز ساختار چند بعدی است که ارزیابی آن بسته به انواع عوامل,متفاوت ! عملکرد. نتیجه یک عمل است (ارزش قابل اندازه‌گیری ایجاد می‌شود). عملكرد. مقايسه نتايج با جند الكو يا مرجع انتخاب شده يا تحميل شده داخلى يا خارجى است. عملکرد. نتایج مقایسه با انتظارات است. عملکرد. نیل به دستاورد ها توسط فرد» تیم. سازمان یا فرآیند است. اندازه گیری عملکرد اندازه گیری عملکرد فرآیند کمی سازی اثر بخشی و ایی فعالیت های گذشته می باشد. 

صفحه 4:
ارزیابی عملکرد © ارزیابی عملکرد به اقداماتی گفته می شود که به منظور افزایش سطح استفاده بهینه از امکانات و منابع جهت دستیابی به اهداف به شیوه ای اقتصادی همراه با کارایی و اثر بخشی صورت می گیرد. به طوری که ارزیلبی عملکرد در بعد سازماتی معمولا ‎atte fl‏ فعالیت ها می باشد: منظور از اثر بخشی, میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است. ارزیابی عملکرد به فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دست یابی به وضعیت مطلوب دانست 

صفحه 5:
جایگاه فرآیند ارزیابی عملکرد در حیطه وظایف مدیریت عملکرد پردرآپ عناصر عملکرد را شامل برنامه ریزی .اجرا و به کارگیری ارزیابی می داند. برنامه ریزی با توجه به ارزیابی های گذشته و شناسایی نیازمندی های عوامل خارجی(هم چون سهام داران.مشتریان»خریداران و دیدگاه بلند مدت سازمان)برای عملکرد در دوره آتی,انجام می شود. eg ‏برنامه ریزی عملکرده‎ مدیریتهملکرد و اریابیعملکرد با رهیکرد علمی- کابردی الا طدیریفیع زادیوسفرینق۱۳۹۲ ‎٩2‏ فا 

صفحه 6:
مدیریت عملکرد فرآیندی استراتژی و یکپارچه است که با بهبود عملکرد افرادی که در های فردی و گروهی.موفقیت پایدار سازمان ها را فراهم می نماید. ازمان ها کار می کنند و با توسعه قابلیت شاخص های عملکرد شواهدى مى باشد كه نشان دهنده ى تحقق نتايج برنامه است. اطلاعاتى را براى سنجش و ارزيلبى عملكرد به صورت بخشى فراهم مى نمليد مانند:شاخص كيفيت زندكىءنرخ باسوادئترخ رشده: تج 

صفحه 7:
تاربخچه ارزیابی عملکرد در جهان نظام ارزیلبی عملکرد برای اولین بار به صورت رسمی در سطح فردی و سازمانی از سال ۱۸۰۰ میلادی توسط رابرت اون در اسکاتلند در صنعت نساجی مطرح گردید به طوری که کالاهای تولید شده با استفاده از چوب هایی در رنگ های مختلف درجه بندی می شدند که لین کار در واقع نوعی ارزیلبی از کیفیت و یا ستاد سازمانی بوده است. ارزیابی عملکرد در دولت ایالات متحده در قالب برنامه عملکرد و نتایج دولت(6۳609) "" آغاز شد.در این برنامه کلیه آژانس های دولتی باید برنامه استراتژیک.اهداف عملکرد و شاخص ‎cle‏ عملکرد را در طول زمان ارلئه می دادند.بودجه اين کار توسط دفتر مدیربت برای این آژانس ها فرستاده می شد. 

صفحه 8:
ساختار سازمانی مربوط به ارزیابی عملکرد در ابران اذ | در ايران به صورت کلاسیک,توسط خواجه رشب ل الله که بیش از سال مقام وزارت مغول ها را عهده دار ‎are‏ خر فرن هفتمهجری «مطرح شحتبه لخاظط تشکیلاتی برای نخستین بار در سال 1 ه شن. مقرر گردیده‌سازمان های دولتی همانطور که معمول بوده است مورد ارزیلبی مستمر قرار گیرندبه همین منظور سازمانى با عنوان «مركز ارزيلبى سازمان هاى دولتى»در نخست وزيرى تشكيل كرديد.هدف اين مركز ارزيابى مستمر عملكرد سازمان هاى مزبور و مسئولين آن ها و كشف علل عدم بيشرفت كار در سازمان هاى دولتى و تهيه ييشنهادات لازم به منظور رفع مشكلات و موانعءافزايش بازده كار و اظهار نظر نسبت به صلاحيت مسئولين امور در سازمان هاى دولتى بوده است. در سال ۱۳۵۹ اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی عملکرد دستگاه های اجرایی عملا متوقف شد و فعالیت های ارزیلبی سازمان صرفا به ارزیلبی کارکنان محدود گردید.در سال های جدید با انحلال ازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و تقسیم وظایف سازمان به دو معاونت ریا عملکرد با تغییر عنوان به استقرار مدیریت عملکرد در دستگاه های اجرایی بر مبنای ارزیابی عملکرد با تغییر عنوان جه اننتقرارندیریت عملکزد: در ادستگاه:های اجزلیی برمبنای قانون :مدیریت" خدفات: کشوزی‌نبه: ‎dag cables‏ مدیریت و سرمایه انسانی ریاست جمهوری محول گردید. ۹ 

صفحه 9:
سیستم ارزیابی عملکرد و محیط های آن پس از توسعه سیستم ارزیابی عملکرد» این سیستم باید با محیط های بزرگتری ارتباط برقرار کند.دو بعد اصلی این محیط عبارت اند از: محیط داخلی محیط داخلی همان سازما ات كه شامل هف كذارى.بازخورة وبياذاشن .يا تحريم است: محیط خارجی محیط خارجی که بازاری برای ایجاد حالت رقابت سازما مشتریان و رقبا . است.محیط خارجی از دو عنصر مجزا تشکیل شده است: 

صفحه 10:
رویکرد سیستم های ارزیابی عملکرد سس رویکردهای ارزیابی عملکرد از حیث قدمت و شاخص های مربوط را به دو صورت کلی می توان به دو دسته زیر تقسیم کرد: سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی: سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی اغلب پر هزینه و متکی بر مدیریت حساب ها هستند.این روش ها در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم برای مواجهه با نیاز روز افزون صنایع تولیدی توسعه داده شدند. سیستم های ارزیابی عملکرد نوین: سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی مشکلات بسیاری به همراه دارد و صنایع نیاز به سیستم های مدرن دارند.دلایل نیاز به انداردهای بالاتری دارند. یستم های مدرن به این صورت می باشد: ۱- مشتریان نیاز به کیفیت و | ۲- عملکرد. انعطاف و روش های مدیریتی در طرح های تولیدی به طور قابل ملاحظه ای تغییر کرده اند.همان طور که سازمان ها روش های تولید در تراز جهلنی را مطرح می کنند. به روش ‎GE‏ جدیدی برای اندازه گیری فعالیت ها در كلاس جهانی غیر معتبراند؛ زیرا زمینه رقابت در سازمان را به وجود نمی آورند. ۹ 

صفحه 11:
مقایسه دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد در دیدگاه سنتی» مهمترین هدف ارزیلبی, قضاوت و ارزیلبی عملکرد مورد نظر می باشد.در حللی که در دیدگاه مدرن.فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است. نقش ارزیابی کننده: در دیدگاه سنتی ۱ نده » قضاوت و ارزیلبی کرده و نقش قاضی را ایفا می کند.اما در دیدگاه نیین؛ | ‎cull amavis gens oleae‏ دوره ارزیلبی در دیدگاه سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته قرار گرفته است ولی در دیدگاه مدرن تمرکز بر دیدگاه آینده و بهبود امور می باشد. هدف: ریابی فر قیذگاه سفتی هذف کنترلارژیانی: شونقه.و مج گیری انت وااغمال سیک قستوری: و:محاکمةای از ویژگین هاى بارز آن است. در حالى كه در ديدكاه فکرن؛ هدف آموزش: رشد و بهبود افراد و سازمان می باشد. 

صفحه 12:
شاخص های عملکرد هر شاخص عملکرد از یک عدد و یک واحد اندازه گیری تشکیل شده است.عدد میزان اهمیت و واحد معنای آن عدد را به ما نشان مى دهد و همواره به يك هدف متصل اند. شاخص ها مى توانند توسط واحدهاى يك بعدى مثل ساعت.مترءنانوءثانيه.ذلارءتعداد كزارشات و ...نشان داذه مى شوند. اكثر شاخص هاى عملكرد جزء يكى از اين * كروه قرار مى كيرند. ۱اثر بخشی ۲-کارایی ۲-کیفیت ۴زمان سنج ۵جهره وری یی 

صفحه 13:
شناسایی اهداف و استانداردهای عملکرد + اعمال شاخص هاى عملكرد شناسايى كروه هاى مسئول © @ @ © بانک ‎ae‏ — جبع یت داده ها | @ شکل ۲-۱ فرایند ارزیابی عملکرد "" تحليل/كزارش عملكرد واقعى لداعت 3 جدید نياز امقايسهاعتلكرد واقعن يا اهداقت 0 تعملكرد و ارزیابی عملکرد ‎miele She, Ly‏ ‎Bless S‏ دیفم زادمی وسفرینق ۲۲ 

صفحه 14:
ارزیابی عملکرد کارکنان ارزيلبى عملكرد کارکتان فرايتني است که بذ ستجقن و اننازه گیری ارزشن كذارئ .و قضاوت ‏ ذرباره عملكرة کارکنان طی دوره ای معین می پردازد. قرايتك: رسمى آأكاه .كردن كاركنان :از تشخيص نتليج.مقبت .و متفئ.غملكرةشان .را ارزشيايى عملكرذ كار ‎seal‏ ‎Ss‏ ارزیلبی عملکرد کارکنان عبارتست از اندازه گیری عملکرد کارکنان از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده آل براساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگی های معین باشد. ارزشیابی عملکرد به عنوان یک ارزیابی دوره ای رسمی و اغلب مکتوب ازعملکرد شغلی کارکنان است که ممکن است یرای اهداف مختلف مورد استفاده قرار گیرد. 

صفحه 15:
اهداف ارزیابی عملکرد کارکنان آگاهی از استعداد و توان نیروی انسانی موجود و سوق دادن استعداد های نهفته به سمت اهداف مطلوب سازمان هدف اصلی ارزیابی عملکرد می باشد. تعیین بازدهی کار یا بهره وری Le یا مقدار تولید یک شخص يا کارگر در یک واحد زمانی. تعیین کارایی نسبت مقدار تولید شده به مقدار عواملی که به کار گرفته شده است. تعیین کارآمدی ت از میزان موفقیت در تحقق اهداف و یا انجام کارها. 

صفحه 16:
نظریه های ارزیابی || 6-1120 . اه نظريه اول در لین نظریه بهترین روش ارزیلبی, ارزیلبی مستقیم فعالیت هلیی است که در شغل مربوطه انجام مى كيرد.تنها با سنجش عینی و دقیق عملکرد کارکنان می توان استحقاق واقعی ن ها را در قیاس با یکدیگر دریافت وبا جبران متناسب تا آن جا که در حیطه توانایی سازمان است به آن ارج نهاد. نظریه دوم در اين نظریه مشخصات کا نظریه سوم در لین نظریه در مورد ارزی فرايند كار مى شودءبحث خواهد شد. نان و صفات .ويزكى هاى اشخاص را به اندازه كيرى محصول كار ترجيح مى دهند. لبى فرايند كار ويا وظليف افراد طبق استاندارد هاى جهلنى كه موجب نظم و ثبات در 

صفحه 17:
معیارهای ارزیابی عملکرد سس 112 ۳ معيارها مشخصه هايى هستند كه عملكرد به وسيله آن ها اندازه كيرى مى شود. براى اثر كذارى معيار ها لازم است كه با نتايج مورد انتظار و فعاليت هاى هر شغل مرتبط باشد. معيارها بايد از طريق تجزيه و تحليل شغل جمع آورى شده و آن معيار مى تواند شاخص ارزيابى كا معيارهاى ارزيابى كاركنان را مى توان به سه دسته تقسيم بندى نمود: ** معيارهاى كارى شرايطى است كه براى انجام موفقيت آميز شغل لازم است. ** معيارهاى اخلاقى صفاتى كه صرف نظر از اصول اعتقادى و مذهبى عموما در جوامع مختلف مورد يذيرش انسان هاى عاقل و سالم است. ** معيارهاى ارزشى نان قرار كيرد. قبيل سن.جنسءتجربه.تحصيلات و ... معيارهايى كه ريشه در مبانى ارزشى و جهان بينى انسان دارد. 

صفحه 18:
روش های ارزیابی کارکنا eee 2 ۳ a * روش رتبه بندی ترتیبی ** مقیاس های رتبه ای رفتاری ‎ts‏ * روش درجه بندی و ار ی ری * روش مقایسه فرد با فرد *بازخورد ۳۶۰ درجه ۳ ۳ Fs 4 ** روش مقياس هاى خطى بازخورد.مشاوره و مربيكرى . روش بررسى داخلى روش ارزيابى كروهى 

صفحه 19:
نمونه فرم ارزیابی عملکرد کارکنان نام و نام خانوادكي: أكد ملى: شرح وظیفه کارمند (متناسب با شغل امورد تصدي و شرح وظایف و نامه‌هاي مرکز /واحد) ae Eee ee a) :عنوان پست اعنوان شغل مورد تصدي: عنوان شاخص اواحد سنجش اتوع استخدلم: Ef sais | ادوره ارزيابي: تاريخ 0/0/ 49 -99/48/ 49 امتياز مكتسبه تحلیل عملکرد(علل عدم تحقق اهدلف» نقاط قوت و اضعف و ارائه راهکارها) 

صفحه 20:
۱ ۳ 55 نام ونام خانوادكي: ‎١‏ كد ملى: :عنوان يست محور عملکرد. کمیت انجام کار انجام كار دائشء اطلاعات وي مهارتهاي شغلي شاخصهای ارزیابی براى انجام كارها. ايف و برنامه هاى محوله بنحو مطلوب ‎last‏ امور طى بازه هاى زماني تعيين شده ادقت در انجام امیر محوله پیگیری کامل کار ها و وظایف محوله تا نتها ايافتن روشهايى جهت ارائه بهثر خدمات تبعيث لز الزامات تعيين شده و استفادء از روشهاى استاندارد و بروز جهت ارائه بهتر خدمات عر كتريس يرون يسكرى ينرق يد يسوليق درك موقعيت و شرايط موجود و توانايي در انجام بررسى و حل مسائل و مشكلات و ارائه راهكار دارا بودن اطلاعات و مهارت هاي لازم مرتبط با وظايف ‎ue‏ ‏بكارگيري وسائل و تجهیزات شفلي به طور مناسب توسعه و بروزرساني اطلاعات و مهارت هاي شغلي فرم محورها و شاخص‌های اختصاصی ارزیابی عملکرد کار کنا عنیان شغل مرد تصدي: نوع استخدام: شمار: أدوره ارزيابي: تریخ 1۵/6 9 -و0روو/ ده = سقف امت ‎jul‏ ‏ا -—— 9 9 0 ‎e‏ ‎e‏ ‎e‏ ‎٠‏ 0 ‎e‏ ‎e‏ ‎e‏ ‏6 ‏6 ‏8 

صفحه 21:
ارزیابی عمکرد مدیران در سازمان ها نش | مم00 ارزيابى عملكرد مديران ارزيابى عملكرد مديران يكى از با اهميت ترين جرياناتى است كه د رهر سازمان براى تضمين بقا و اطلاع از كيفيت عملكرد و اجراى برنامه هاى خود به لن احتياج دارد اطلاعات به دست آمده از فرايند ارزيلبى عملكرد به عنوان بازخوردء.ضمن ايجاد هوشيارى در مديران به صحت و سلامت جريان عمليات و فعاليت ها كمك قلبل توجهى مى نمايد. فرايند ارزيابى عملكرد مديران فرايند ارزيلبى عملكرد مديران نوعى فرايند كنترل با فلسفه وجودى كاملا متفاوت مى باشد به لين معنى كه با به كاركيرى شاخص هاء معیارها و استانداردهای عملکرد سعی در دستیابی به نظامی دارد که به ارزیلبی شونده کمک کند تا عملکرد خود را بهبود بخشد.در فرایند ارزیلبی عملکرد. انجام اقدامات اصلاحی با کمک ارزیابی شونده و در راستای ایجاد انگیزش لازم برای بهبود مستمر و حرکت فعال در مسیر اصلاح صورت می گیرد. ۹ 

صفحه 22:
هرم مدیریت درسازمان ها a ‏مدیریت عملیاتی(سازمانی)‎ .مدیران رده عملیاتی امور اجرایی را به عهده می گیرند ریاست مدیریت عالی رئیس-معاون مدیریت کل مدیریت میانی مدیریت فروش مدير يا رئيس اداره مدیریت عملیاتی سرپرست تولید مديريت ميانى جدول شماره ‎"11-١‏ ‏وظيفه اين دسته مديريت بر سريرستان است. فعاليت عملى كم ترى و فعاليت فكرى بيش ترى دارا مى باشند. مديريت عالى .مدیرانی که در نقش های عملیاتی و میانی موفق بوده‌معمولا می تواند به مديريت مالى راه يابد الگوی راهبردی مدیریت عملکرد ساز عليرضا آذری.مهدی زمانی مزده.۳ ‎(۳٩۳‏ 

صفحه 23:
اهداف ارزیابی عملکرد مدیران ۳۳ :کارل اهداف ارزیابی عملکرد مدیران را به دو دسته تقسیم بندی کرده است هدف اول رشد و پرورش نیروی انسانی هدف دوم انجام ارزیابی شركت هاى متعددى كه در آن ها نظام ارزيابى عملكرد اجرا مى شود انتخاب وبراساس يرسقن نامه اولويت هاى استقاده آر نتايج ارريابى استخراج شده :و بصورت روبرو شرح داده شده است 0 8 © © © © د« © © 26 de جدول ۲-۱ رتبه بندی کارکردهای ارزیبی در ۲۵۶ شرکت "" وی جر مب ارم ود کارکرد های ارزیابی افزایش شایستگی تایچ عملکرد/بازخورد/مشاوره شغلی ارتقا خاتمه خدمات تشخیص توان باقوه عملکرد برنامه ریزی ج برنامه ریزی مسیر شغلی انتقل برنامه ریزی نیروی انسانی اعطای پاداش توسعه و ارزیابی برنامه های آموزشی بهبود ارتباطات داخلی معیاری برای تعیین اعتبار روش های انتخاب کنترل هزینه کایبردی‌م ادا لدیزیفیع زادم ی وسفرونق۱۳۹۲ -5 eae 

صفحه 24:
عوامل موثر در ارزیابی عملکرد مدبران ضوابط ارزیابی مدیریت با توجه به هدف و از طریق مشارکت دادن زیر دستان در اتخاذ تصمیم های تخصصی به عنوان ضوابط واقفین قرادر.مقايسةنيا'معيارتاكتيكبير استعذاذاقزدئ: مدير ‎sya asl‏ اطلاعات اطلاعاتی که مبنای ارزیلبی عملکرد مدیران قرار می گیرد. باید معتبر.مطمثن و صحیح بوده و ارتباط مستقیم با ضوابطی داشته باشد که برای ارزیابی تعیین گردیده است. 

صفحه 25:
عوامل تاثیر گذار بر عملکرد مدیران سس فرهنگ وان ربنن فرهنگ را « برداشت های مختلفی از حقیقت» تعریف می کندفاصله قدرت.پرهیز از عدم اطمینان.فردگرایی.مردسالاری و زن سالاری از عوامل نقش فرهنگ می باشند. تکنولوژی شرکت های زیادی در دنیا به علت عدم تطابق با تکنولوژی نوظهور از صحنه رقابت خارج می شوند. عوامل اقتصادی مولفه های اقتصادی از دیگر عواملی که بر سبک مدیریت بهینه تاثیر می گذارند. مولفه های سیاسی - قانونی شبکه ای از قوانین مانند دو وجه بارز کار و مالیات که مدیران را احاطه می کنند. 

صفحه 26:
‎ae‏ ایا ‎ ‎ ‏مشارکت بامدیر بالاستي در ارتباط با استقرار نظام برنامعريزي(معيارهايي مانند؛ بايش مستمر اهداف واحد و كارمندان تحت سربرستي؛ بررسي و تحليل ستون تحليل عملكرد قرم ارزيابي عملكرد كارمندان: تهيه وتنظيم به موقع اهداف شغلي و برنامعهاي توسعه كارمندان واحد تحت سريرستي .بر اساس تحليل عملكرد)( با نظر مدير ؛ عالي تا © امتيازء خوب تا © امتياز» متوسط تا © امتياز). - استفاده از فناوريهاي نوين و ترمافزارهاي كاربردي در انجام وظايف( با نظر مدير مستقيم؛ عالي تا 9© امتيازء خوب تا © امتياز» متوسط تا © مین - توانايي در تقسیم کار و گروجندي فعالیت‌ها(با نظر مدیر + عالي تا #امتبازه خوب تا 63 امتیازه متوسط تا ‎(ENS‏ ‏0 ‏- لرانه پیشنهاد براي بهبود انجام وظایف (با نظر مدیردر سطح واحد دستگاه تا (امتباز ؛ در سطح وزارت تا ۸ امتیاز ) > ارانهطرح‌هاي تحیقتی و اجرابي(با لد مبر تا #متیز طرح منجر به صدور مصوبه يا بخشنامه تا “7 امتياز و طرح منجر به تصويب قانون تا 00 امتیاز) ‎ -‏ دریافت تشویق‌ها شامل: نشان‌هاي دولتي و تقدیرنامه از رییس‌جمهور(() امتیاز)* وزیر پا معاون رییس‌جمهور(3)امتیاز )۰ معاون وزیر و مقامات 10 همتراز(©متياز)؛ استاندار(©)متياز)» معاونين دستكاههاى وابسته (©امتياز)» مدير كل یا مقامات همتطر از ()متیاز) و مقامات پاین‌تر (9©امتياز)» كسب عنوان كارمند نموته((10))متياز)؛ دريافت تقديرنامه طبق ضوابط طرح تكريم (©امتياز)» هيأئهاى نظارت و اجرائى انتخابات كشور(تا © امتياز). = أموزش ضمن خدمت (تا ‎(BEAD‏ ‎ -‏ انتقال تجارب شغلى با تاييد مدير واحد (تا©امتياز). 0 - 2 فدريس در زمينه شغل مورد تصدي در دورههاي عمومي يا تخصصي (با تأييد مدير تا (00 امتياز). بج ل ‎ -‏ كسب موفظقيتهاي ويه شامل (دريافت تابيديه و جايزه از مراكز معتبر تخصصي مرتبط(0متیاز) تأليف با ترجمه كتاب در زمينه شغلي (تليف ‏ یم 5 500 و ترجمه (00 امتياز)» تأليف يا ترجمه مقاله در زمينه شغي (تاليف تاذ00) و ترجمه ا امتياز)؛ سخنراني در همایش علمي مرتبط(©امتياز) ؛ ارائه بوستر در همايش علمى مرتبط (9متیاز) و تدوین گزارش تخصصي مرتیط با شغل (3ا100))متياز) ‏ابتكار و خلاقيت ‎ ‎ ‎ ‏0-0 رضبااتمتدي ازاكارمندان ناراي ازياب رجوع (بر اسامن تظرستجي انجام شدهة ‎GAP Chas UP Oe AOE Me‏ 1 -2 رضايت از كارمندان بدون اربابرجوع(با نظر مدير و با در نظر كرفتن معيارهاي؛ رعايت شعائر و اخلاق اسلامي در محيط كارء رعايت انضباط ‏وا 5 اداري شامل؛ حضور به موقع در جلسات و انجام به موقع وظايف و تكاليف محوله)(عالي تا (0) امتيازه خوب تا *7 امتياز متوسط ©# امتياز) ‏ 00© ‎ - 0‏ رضايت همكاران(عالي تا (40 امتیزه خوب نا متا متوسط تا © امتياز). ‎or ‏۳ جمع شاخصهای عمومی ‎eo‏ ‎۱۳ ‏اجمع شاخصهاى اختصاصى1] جمع شاخصهاى عمومي ‎Bee‏ 2 ‎ 

صفحه 27:
روش بازخورد ۳۶۰ درجه در ارزیابی کارکنا a (ae Ue hj)! (Peedback Dewrr-QOO) ‏نامهای دیگر این روش بازخورد ۳۶۰ درجه‎ ‏_می باشد.‎ Ouli- Grune wsrsswrct) ‏اولین بار این روش در سال ۱۹۴۰ توسط ارتش ایالات متحده جهت توسعه و بهبود عملکرد کارکنان مورد ارزیابی‎ ‏قرار رفت ارزیابی ۲۶۰ درجه. روشی است که در سازمانهای امروزی متداول شده است.‎ ‏ارزیلبی ۳۶۰ درجه به شخص لین فرصت را می دهد که نظر همکاران. کارمندان و مشتریان را در مورد عملکرد‎ ‏خودش در سازمان بداند.‎ ‏این نوع ارزیلبی با هدف روشن کردن آرمانها و اهداف یک سازمان در زمینه اخلاقی و همچنین دیگر مهارت هایی‎ ‏که به عنوان هدف سازمان هستند استفاده می شود.‎ ‏هدف دیگر ارزیلبی ۳۶۰ درجه. شناساندن نقاط قوت و ضعف افراد است که موجب پیشرفت حرفه ای آنها می‎ شود. 

صفحه 28:
منایع ارزیابی ۲۶۰ درجه مشتريان مرس درون سازمانی سرپرستان نی" ) خود فرد ۷ مد گزارشات گزارشات سطوح با به بسن عر شكل0-© منابع ارزيابى مدل (0©© درجها"” 

صفحه 29:
مراحل ارزیابی ۳۶۰ درجه 7 تعیین هدف بازخور ۳۶۰ درجه ۲ انتخاب ابزار جمع آوری داده © تصمیم گیری درزمینه موارد ارزیابی تصمیم گیری در مورد دریافت کنندگان بازخور پرورش ارزیابی کنندگان و ارزیابی شوندگان ” توزیع پرسشنامه ¥ تحلیل اطلاعات بازخور بازخور دادن بازخور ۲ پیگیری اجرای فرایند 

صفحه 30:
مزایای روش ۳۶۰ درجه ‎a‏ ‎dh, 8 aaa‏ متا هه بازحورد پهتر از منایع يشير اين روشء. شامل بازخوردهاى همه جانبه اى از همه افراد داخل ساز غدیریت یک شرکت از نظر افراد سازهان تسبت به "هم اگاه تنوند. است بنابراین موجب می شود بخش رشيلبى بيه افزاك:اجازه مى دهد اتعامل بمثزى نيا :هم :داشقه باقسددببابزلين: افزاد یک گزوه با قیم ‎hill‏ ‏بهتری نسبت به یکدیگر دارند.پس در موقعیت ارزشیابی همدیگر میتوانند بهتر عمل کند يابى ۰ ۳۶ موجب میشود اعضا نسبت به هم ۳ غولیت پذیری بیشتری پیدا زيرا همكى انها يه صورث: مشترك .در رابطه با يكى از افراذ سازمان ار می.ذهنقد 

صفحه 31:
چه مواردی باید در ارزیابی ۳۶۰ درجه در نظر گرفته شود تست لین ارزیابی دارای منلبع ورودی بسیار زیادی می باشد و محاسبات و تجمیع اطلاعلتی پیچیده ای دارد بنابراین انجام:دستى.[ن بسيار 'وقت: كير خواهد بود .لذا وجوه يك سيسيم مكانيزيا درج موشجيدى متاسب محاسبه. تجميع و دسته بندى اطلاعات بسيار ضرورى است. % محرمانگی اطلاعات در اين ارزیابی از اهمیت زیادی برخوردار است. ۲ باید به چگونگی استفاده از بازنينى ها و تتليج لين ارزيلبى و أقداملتى که باید رای دنبال کردن لین بازخوردها انجام نمود. توجه نمود. جنانجه اين نوع ارزيلبى بخؤاهد بيشترين ارزش را در سازمان ايجاد كند حَتما بليد حمليت ها و ارتباطات بهينه توسط مديران در دستور كار قرار كيرد. v 

صفحه 32:
دلايل عدم تطابق بعضی از سازمانها با روش ارزیابی ۳۶۰ درجه || 6-1120 . اه ” بازخوردها مى توانند بين يرسئل سازمان برخورد ايجاد كرده تاثيرات منفى بكذارند. ۲ ارزیابی ها ممکن است دارای بازخوردهای صادقانه و اقعی نباشند. % برگشت سرمایه به زمان و انریی زیادی نیازمند است و لذا مدیران ممکن است فکر کنند این برگشت سرمايه با اين روش نزول نمايد. v در بعضى از فرهنگ ها بازخورد و فیدبک های متفی که به مدیران و پرستل ارشد به شدت پاسخ داده.شده و لذا پرستل تمایلی به ابزار فیدبک های صادقائه ندارند. 

صفحه 33:
ابزارهای ارزیابی ۳۶۰ درجه ۲ بدلیل حجم زیاد عملیات در ارزیابی ۳۶۰ درجه حتما باید از نرم افزارهای مخصوص در این زمینه استفاده کرد. ” در زمینه ایجاد نرم افزار های ارزیابی ۳۶۰ درجه شرکت های مختلف از جمله شرکت های آمریکلیی فعالیت های گسترده انجام داده اند. ۲ یکی از نرم افزار های موجود که توسط این شرکت ها در ایالات متحده مورد استفاده قرار می گیرد. نرم 

صفحه 34:
مقایسه رهیافت سنتی با ارشیابی ۲۶۰ درجه 5 اساس نیازهای توسعه رفتا ‎eae‏ ی و 5 -عملکرد از دیدگاه های مختلف فراهم میشود اراي براساس ای و . ارزیابی کنندگان چندگانه.همکاران,زیردستان.خودفرد. ات .مشتریان,عرضه کنندگان,گزارشات سطوح بالا و پایین ارزیابی به وسيله كروه ارزياب .جمع آورى مى شود. ارزيابى شناخته شده بودن ارزيابى قایسه ارزیابی بدون نام “كان ‎cod‏ برای دریافت کنندگان نامشخص است ‎is al‏ كزارشات در مورد عملكرد بر نتايج واحدكارى | كزارشات در مورد رقتار بر اساس عملكرد واحد كارى وابعاد | الي ‏محتواى ارزياب ‎Ce‏ 3 : ‏۱ سغيورانيت -توسعه بالندگی صورت می گیرد 1 ‎nnn‏ ات ‎en Cabo‏ یره 3 ‏.های کیفی ترکیب می شوند .های کمی_جمع آوری می کنند = ‏| وج 3 آرزیابی عملگرد اعلب با پرداخت پاداشارتقاه تس 0 ‏ارتباط با ساير تصميمات | ,زاح ,دا انتالات و موش و تویمی )یی | تنها در زمينه تعيين نيازهاى آموزشى و توسعه و همجنين 3 ‏مسد أ طراحى.شفلانتقالات و أموزش و توسعه در ار 1 4 ‏مدیریت منابع انسانی بر زمینه پرزسی عباحت مننیر شغلی کاربرت دارد 2 تمرکز بر توسعه آفراد(یجای ارزیابی آنها)خود ‎ ‏تمرکز بر ارزیای افرادپذیرش تصمیما .مدیران,حیطه اختیار بالا به پایین ‎ ‎ ‏نقطه تمركز ارزيابى «خوداكاهى:ارزيابى جند ديدكاهى«تمركز بر تساوی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏احسان ستارى فرد. مجموعه سمینارهای و کارگاههای آموزشی برگزار شده در زمینه ارزیابی عملکرد در شرکتها 2۱۳۸۰۷۰ ‎Ree ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 35:
معرفی نرم افزار های ارزبابی عملکرد نرم افزارهایی که در ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می گیرند: نرم افزارهایی که در مباحث تحقیق در عملیات کاربرد دارند مثل ۱,۲۱ نرم افزارهای آماری مثل 7 نرم افزارهای سیستم پویا و شبیه سازی مثل 220 نرم افزارهای که در محاسبه بهره وری کاربرد دارند مثل 9۳ نرم افزارهای که در سیستم هوش مصنوعی و سیستم خبره و شبکه عصبی کاربرد دارد مثل:هبمست؟ 

صفحه 36:
ارزیابی عملکرد در کشور امریکا 61*12 . . ارزیابی عملکره:در لین کضور ابزاز مدیریتی پیشرفته اسب که برای:همسویی با ثیازهای مختلف جامعه و سطوح دولتّی که سعی در رئه خدمات مطلوب داد به کار گرفته می شودشعاری که خواست عمومی سازمن ها در تمامی سطوح عملکرد مى باشد. «انجام بیشتر کار با فعالیت کمتر»است. سازمان ها برای خود برنامه استراتژیک پنج ساله ای تدوین می کنند که خط مشی ها و اهداف عملیاتی را تشریح می ‎aS,‏ ‏اسيستم مديريت عملكرد ' 00007 برای ادارات فدرال در ایالت امریکا در نظر گرفته شده است. عملکرد ایالات متحده آمریکاه دفتر مدیریت منلبع انسانی ایالات متحده است که راه حل نرم افزاری برای کمک به ‎Isl‏ ‏سازمان های فدرال در اجرای خدمات اجرایی ارشد خود ‎CBG)‏ "و برنامه ها و سیستم های مدیریت عملکرد غیر 0 ارائه می دهد. 

صفحه 37:
ارزیابی عملکرد در کشور امریکا © در سطح دولت فدرال تقریبا ۷۰۰۰ کارمند ارشد اجرلیی وجود دارد.مدیران ارشد با مدیریت پرویه ها یا واحد های بزرگ ,بر خدمات اجرلیی ارشد(9000) نظارت می کنند.(909) شامل اکثر پست های مدیریتیمسئولیت های نظارتی و خط مشی ها نی شود و در جداول عمومی طبقه بتدی شده در شاخه اجرلیی دیلت فدرال ۱۵ پست مدیریتی وجود دارد عملکرد بالات متحده با مقررات مدیریت فرآیند فدرال مطابقت دارد و نیازهای امنیتی فناوری اطلاعات فدرال را برآورده می کند. سلسله مراتب نظام مدیریت عملکرد زنجیره ای از موافقت نامه هاءاهداف کلان.مسئولیت ها و اهداف برنامه ای است که کارمندان ارشد از طریق این موافقت نامه ها در مقلبل عملکرد فردی و سازمانی که منظور از آن ارتقای عملکرد کلی دولت أست يأسخ "عو فى اباشتق. كام هاى مهم براى تعيين فرايند ارزيابى عملكرد شناسايى برنامهء.بيان منظور.شناسايى شاخص هاى ورودى هاءخروجى هاءكارايى و بهره ورى برنامه.تعيين معيارهايى براى اجراءنظارتكزارش عملكرد.تجزيه و تحليل و انجام اقدام لازم مى باشد. ۹ 

صفحه 38:
:عملکرد ایالات متحده آمریکا در قالب عوامل زیر طراحی شده است محصسسصسسس سس ¥ تسهیل ارتباطات تعاملی و مداوم برای پرورش یک نیروی کارآمد و کارآمدتر % افزایش دید و شفافیت فرآیند مدیریت عملکرد ۷ هماهنگی بین عملکرد فردی با اهداف سازمانی بهبود مسئولیت فرایند مدیریت عملکرد موجود % افزایش عملکرد سازمانی و فردی 

صفحه 39:
ارزیابی عملکرد در کشور ژاپن 0 يهبرووهدليتمديريتعملكرد را به عهده دارد که ارزیابی:_ظام هایعملکردی‌در حوزه اداریرا ن ظرتمیک ند و لینسیستم ارزیابیمبنایپ ردلختهاس تپ ردلخنها ک املاب رلساس‌عملکرد لفراد صووت‌می‌گیرد. ‎OPO‏ سامانه جدیدیرا ب ولی‌سانمان‌هایاداریف راهم می‌آورد که لکثرشاناز تبعیتمی ی کهلمنه وسیع عملمیک ند که عملکرد را بر مبزلندریافتوف رد منطبق‌می‌سازد. در ژلپنمعیار نتجش در اصل یک روش مدیریتی انست که در شرکت های بخش خصوصی استفاده می شودو با هدف اطمینان از دانش مربوطه به رقلیت با شرکت های (090) و شرکت های محلی خود عمل میکند.معیار سنجش در دولت های محلی این امکان را فراهم می سازد. 

صفحه 40:
تصمیم گیری موثر سازمان که برای هماهنگ سازی امنیت شغلی با نیازهای دیگر مانند بهره وری. انعطاف پذیری در هزینه های کار و پذیرش تغییر در شرکت صورت می گیرد. توسعه مدیران حرفه ای جوان مدیران ژاپنی, به خصوص کسانی که در کسب و کار رفتار می کنند. به نحوی ‎WAS‏ ‏متفاوت از مدیران ایالات متحده و اروپا هستند. ژاپنی ها اصول مختلفی را اعمال مى كنند و روش ها و سیاست های مختلفی را برای مقابله با مشکلات سازمانی بوجود می آورند. در دنیای آکادمیک فلسفه طرز تفکر ژاپنی ها (جمع گرایی) در مقلبل طرز تفکر آمریکایی(فردگرایی) می باشد. این سیاست هاء در حالی که کلید معجزه اقتصادی ژاپن نیستند. قطعا عامل مهمی در افزلیش شگفت آور ژلپن در صد سال گذشته و به ویه در رشد و عملکرد اقتصادی ژاپن در ۲۰ سال گذشته است.فرهنگ یکی از عوامل پیشرفت درژاپن می باشد. 

صفحه 41:
ارزیابی عملکرد در ایران تست ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات؛تعیین شایستگی و نظایر این ها در اغلب سازمان ها و شرکتهای دولتی وتخصوصى مطزیح ان در تعدادی از سازمان ها و شرکت ها امر ارزشیلبی جنبه ظاهری و تشریفلتی پیدا می کند و نتلیج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود.در ایران استاندارهای و معیارها بصورت نا مشخص می باشد(بصورت سلیقه ای می باشد). ‎quad‏ و -جانیدازی‌مقطی بودن ازویلبی,حاکم بودن نگرش کوتاه سدت :و حداکفر یکساله بر نظام اززیایی عملکژهسشورت و کارگروهی کم تر در سازمان های در نظر گرفته می شود.نبودن تعادل در تحول اداریءتاکید بر فرایند مداری به جای نتيجه ‏مداری در نظام ارزیلبی عملکردعدم توجه به بعد فرهنگ از ابعاد محتولیی سازمان هاءارزیلبی مبتنی بر مستندات بدون اتکاء ‏به مشاهدات واقعی در سازمان ها ‎ ‎ ‎ 

صفحه 42:
, و فراوان از اس ای سار غام ‎Ys‏