صفحه 1:
ارزیابی عملکرد
Performance Appraisal
©
MGtc Is
صفحه 2:
صفحه 3:
ارزيابى عملكرد فرايتدى كلى. دورهای و سستباتیک است که عملکرد و هرووری شفلی کارکنان
را بصورت فردی در نسبت با معیارهای از پیش تعیین‌شده و اهداف سازمانی می‌سنجد. از دیگر
جنبه‌های فردی کارکنان که می‌توان در نظر گرفت عبارت اند از رفتار شهروندی سازمانی,
موفقیت‌ها, پتانسیل برای بهبود, نقاط قوت و ضعف و غیره.
برای جمع‌آوری داده‌های ارزیابی عملکرد, aw روش عمده وجود دارد: تولید اهداف, اندازه‌گیری
خروجی‌های کارکنان. و ارزشیابی فضاوت‌گونه.
ارزشیایی‌های قضاوت‌گونه شایع‌ترین روشی است که در سطح گسترده‌ای از روشهای ارزشیابی
استفاده می‌گردد. از نظر تاریخی, ارزیایی عملکرد بصورت سالیانه (دوره ارزیابی‌های بلندمدت)
انجام می‌شده است, با اين حال. بسیاری از شرکت‌ها به سمت دوره‌های کوناه‌تر (هر شش ماه و
هر چهار ماه), و برخی به سمت دوره‌های کوتاه‌مدت (هفگی, دوهفته یکبار) رفته اند. مصاحبه
می‌تواند کارکرد مهمی برای «اراثه بازخورد به کارکنان. مشاوره و توسعه کارکنان. و بحث و تبادل
نظر در موزد جبزان‌هاء وضعیت شفلی, و یا تصمیمات انضیاطی» داشته adh ارزبایی عملکرد
اغلب جزثی از سیستم مدیریت عملکرد محسوب می‌شود. ارژیابی عملکرد کمک می‌کند تا به دو
سوال کلیدی پاسخ داده شود: نخست, «انتظارات شما از من چیست؟» دوم, «چگونه می‌توانم
انتظارات شما را برآورده سازم؟»
سیستم‌های مدیریت عملکرد «برای ogee 2-0-6 همه منابيع سازمان به منظور
دستیابی به بالاتیین سطح عملکردی به كار كرة ند. «اينکه چگونه عملکردی که در
سازمان مدیریت می‌شود تا خد زیادی موفقیت یا ea را تین جی‌کند. و مابراین هبور
ارزیابی عملکرد برای هر فرد باید در راستای اولویت‌های اصلی حال حاضر سازمان باشد.»
صفحه 4:
رویکردها و روشهاي ارزیابی عملکرد
براي انجام ارزيابي صحيح بايستي رويكردها و روشهاي ارزيابي عملکرد را شناسايي کرده و
کاربرد هر کدام را در موقعيتهاي معين بدانيم. بطور كلي بنج رويكرد در خصوص ارزيابي عملكرد
معرفي شده است, اين رويكردها عبارتند از:
1- رویکرد مقايسه‌اي: رویکرد مقایسه‌اي به مدیریت عملکرد, نیازمند اینست که ارزيابي‌کننده,
عملکرد افراد را با ديكران مقايسه كند. اين رويكرد معمولاً از ارزيابي جامع يك عملكرد فردي يا
ارزشي يه منظور رتبهبندي افراد در يك كروه كاري استفاده ميكند. حداقل سه تكنيك در اين
رویکرد مورد استفاده قرار مي‌گیرد که شامل: رتبهبندي, توزیع اجباري, و مقايسه زوجي م يشود.
2- رویکرد ويژگي‌هاي فردی: این رویکرد به oe عملکرد. بر گسترش ويژگي‌هاي معيني که
gle موفقیت سازمان مطلوب تلقي مي‌گردد. تأکید مي‌کند. تکنيك‌هايي که در اين رویکرد مورد
استفاده قرار مي‌گیرند مجموعه‌اي از رفتارها و ويژگي‌ها شامل: ابتکار. رهيري, خصلت رقابتي و
ارزشيابي افراد را در بر مي‌گیرد.
3- رویکرد رفتاري: این رویکرد تلاش مي‌کند رفتارهايي که يك کارمند بايستي انجام دهد تا در
کارش موثر باشد را تعریف کند. تكنيك‌هاي متنوعي در این رویکرد تعریف شده است که مستلزم
اینست که يك مدیر ارزيابي کند کدام کارمند این رفتارها را از خود بروز مي‌دهد. اين تکنيك‌ها
شامل 5 تكنيك: وقايع حساس, مقياس‌هاي درجه‌بندي رفتاريء مقياس‌هاي مشاهده رفتاري. اصلاح
رفتار سازماني و مراکز سنجش مي‌باشد.
4 رویکرد نتایج: لین رویکرد بر مدیریت اهداف, نتایج قابل اندازه‌گيري يك شغل و گروه‌هاي کار
تمرکز دارد. این رویکرد فرض را بر اين مي‌گذارد که مي‌توان فردیت خود را از فرآیند اندازه
جدا کرد که در اين صورت نتایح بدست آمده تزديك‌ترین شاخص‌هاي ويژگي‌هاي فردي به a
سازماني است. دو سيستم مديريت عملکردي که در لین رویکرد جاي مي‌گبرد شامل: مدیریت بر
مبناي اهداف و سیستم ارزيابي و اندازه‌گيري بهره‌وري مي‌باشد.
صفحه 5:
5- رویکرد کیفیت: چهار رویکرد پیش‌گفته رویکردها سنتي به اندازه‌گيري و ارزيايي عملکرد
کارکنان تلقي مي‌شوند. دو ویژگی اصلي رویکرد کیفیت؛ مشتري‌گرايي و رویکرد پیشگیری از خطا
هستند. ارتقاء رضایت مشتریان داخلي و خارجي از اهداف اولیه و اساسي رویکرد کیفیت است.
روشهاي ارزيابي عملکرد
روشهاي مختلفي براي ارزيابي عملکرد کارکنان وجود دارد که در قالب هر يك از رويكردهاي ذكر
شده مي‌توان آنها را دسته‌بندی تمود Lil اينكه كدام روش, مناسبترين يا بهترين روش ارزبابي
است يه هدف سازمان از ارزيابي كاركنان بستكي دارد و معمولاً نيز تركيبي از روشهاي مختلف
براي ارزيابي کارکنان به کار گرفته ميشود. اسنل و بولندر روشهاي ارزشيايي عملکرد را در سه
دسته كلي به شرح زیر ارائه نموده‌اند.
الف) روشهاي مبتتي بر ويژگي‌هاي فردي
* روش مقیاس رنبه‌بندي ترسيمي,
* روش مقیاس استانداردهاي مختلط
* روش انتخاب اجباري
* روش توصيفي
ب) روشهاي مبتني بر رفتار يا روشهاي رفتاري
* روش ثبت وقابع حساس
* روش چك لیست
* روش مقیاس رنبه‌اي رفتاري
* مقیاس مشاهده رفتار
ج) روشهاي مبتني بر نتایج
* روش مدیریت بر مبناي آهداف
* روش کارت امتيازي متوازن
سایر صاحب‌نظران. علاوه بر روشهای فوق الذکر روشهاي دیگري را نیز معرفي کرده اند که در
ادامه ضمن تعریف مهمترین روشهاي مورد اشاره, با استفاده از دیدگاه هاي مختلف. مزايا و
معایب روشهاي فوق‌الذکر را بیان خواهیم نمود.
صفحه 6:
1- روش مقیاس رتبهبندي ترسیمی: يك رویکید خصيصه‌اي به ارژيايي عملکرد است که بوسیله آن
هر کارمتد براساس يك مفیاس ويژگي‌ها, رتبهبندي ميشود. در اين روش, ارزشيايي‌کننده ميتواند
ارزشيابي‌شونده را با توجه به هر يك از ابعاد مختلف عملکردش, با استفاده از پيوستاري که نقاط
مختلف أن تعريف شده. ارزد نمايد. أرزشيابي كندده بس از تعيين تغدادي عوامل: ارزشيابي
شوندگان را بر حسب هر یك از آنهاء با درجاتي از قبيل برجسته, خوب. متوسطء ضعیق یا بد
آرزشيابي مي‌کند.
2- روش مقیاس استانداردهاي مختلط: يك رویکرد خصيصه‌اي دیگر شبیه سایر روشهاي مقياسي
است. اماء بر ميناي مقایسه با يك استاندارد با استفاده ازعبازاتي نظیر: بهتر از: برایر باء بدتر از
مي‌باشد. تفاوت عمده آن با روش رنبه‌بندی ترسيمي (در ارزيابي رفتار یا ويژگي‌هاي شخصیتي)
آنست که رفتار يا ويزكيهاي شخصيتي در ابن مقياس بطور تصادفي ارزيابي و مرتب ميشود و
طبقه‌بندي‌هاي عملكردي که براساس این مقیاس باید سنجیده شوند, شناسايي نمي‌گردد.
3- روش انتخاب اجباری: رویکرد خصيصه‌اي ديگري به ارزيايي عملکرد است که نیازمند اینست که
ارزيابي‌کننده از بین عبارات طراحي شده به منظور تشخیص بین عملکرد موفق و ناموفق انتخاب
ais به عبارات دیگر طبقاتي را براي ارزشيابي کارکنان در نظر گرفته و کارکنان را درون آن جاي
مي‌دهند. طبقات بطور مثال ميتواند شامل: 1- سخت کار مي‌کند 2- دقیق کار مي‌کند 3- ابتکار
نشان مي‌دهد 4- به مشتریان پاسخگو است 5- با کیفیت ضعیف تولید ميكند 6- فاقد عادات كاري
خوب است, باشد.
4- روش توصیفی: اين روش نیازمند آنست که ارزیا‌کننده جملاتي را براي توصیف رفتار
ارزبي‌شونده بيان كند. در این روش بر عکس مقیاس‌هاي زير که براي ارزاي, ساختاري را
فراهم مي‌آورد. از ساختار خاصي پيروي نمي‌کند و تيازمند آنست که ارزیابي‌کننده آموزش‌هايي را
دن خصوص توصيف نقاط قوت و ضعف ارزيابي شونده و بيان بمشتهادائي براي بهسازي أن ارا
صفحه 7:
5- روش ثبت وقابع حساس: این روش جزء روشهاي مطرح در رویکرد رفتاري مي‌باشد. واقعه
حساس به يك واقعه غیرمعمول که مشخص کننده عملکرد بالاً یا ضعیف کارمند در برخي از
قسمت‌هاي شغل است, مي‌باشد. در انن روش, وظیقه اصلي ارزشيابي‌کننده. عبارتست از
مشاهده, ثبت و ضبط عملکرد و رفتارهاي غیرمعمول مثبت و منفي که در فرد مورد نظر ملاحظه
شده است.
6- روش چك لیست: يكي از قديمي‌ترین روشهاي ارزيايي روش چك لیست است. در اين روش
يك سلسله سئوالات یا جملائي مطرح ميشود و ارزشیاب بدون آنکه از ارزش واقعي اظهارنظر
خود مطلع باشد بايد در مقابل سئوال یا عبارت یا جمله‌اي که بیش از همه مبین خصوصیات یا
صفات مورد نظر کارمند است. علامت بگذارد. تعبیر و تفسیر عبارات و جملات جك شده بر عهده
متخصصات آمور پرستلي می باشد.
7- روش مقیاس رتبه‌اي رفتاري: این روش کارکنان را در يك مقیاس پیوسته از رفتارهاي حساس
توصیف شده از منفي تا مثبت یا از عملکرد بالا تا عملکرد پایین رتبه بندي مي‌کند. این مقیاس
شامل هر يك از ابعاد مهم عملكردي در يك شغل مي‌باشد.
8- روش مقیاس مشاهده رفتار: این روش تعداد رفتار موردنظر مشاهده شده را اندازه‌گيري
ae ? شبیه روش مقیاس رتب‌بندي رفتاري است. بطوري که در هر دوي آنها تأكيد بر وقايع
اس است.
9- روش مدیریت بر مبناي هدف: این روش جزء روشهاي مبتني بر نتیجه است. و به عنوان يك
قلسفه مديريتي که عملکرد را بر مبتاي دستيابي کارمندان به اهدافي که به وسیله توافق دو جانیه
کارمند و مدیر تنظیم شده است, درجه‌بندي مي‌کند.
صفحه 8:
0- روش بازخورد 360 درجه با ارزيابي گروهي: این روش نوعي ارزشيابي گروهي است. در اين
روش فهرستي از شايستگي‌هاي مورد نظر تهیه ميشود و از نمامي افراد مرتبط مستقیم و
غیرمستقیم اعم آز: مدیران. زیردستان, مشتریان, همکاران] و خود فرد[ خواسته ميشود تا
پرسشنامه‌هاي مربوطه در مورد كارمندي که در خصوص آن اطلاعات دارند را تکمیل نمایند. واحد
میت منم انساني سنج اروهیایی رایمه کارمند ازاته مک و کارمد ميتواند درباند که تا چم
میزان عقیده وي با عقاید سایرین در خصوص عملکردش تفاوت دارد.
1- روش استانداردهاي کار: در اين روش استانداردها یا سطوح مورد انتظار برونداد افراد تنظیم
ميشود و براساس آن هر يك از کارکنان با استانداردهاي از قببل طراحي‌شده مقایسه مي‌شوند.
این مجموعه انتظارات و استانداردها عموماً از طییق مذاکیه میان ارزشيابي‌کننده و
أرزشبابي شوند» تعيين مي شود.
كدام روش ارزيابي عملكرد را اتتخاب كنيم؟
انتخاب روش ارزيابي همانطور که بیان شد. تا حد زيادي به هدف ارزيايي مبتني است. لازم به ذکر
است اگرچه ساده‌ترین و کم خرج‌ترین روش‌ها اغلب اطلاعاتي با کمترین دقت تولید مي‌کنند اما
يه معني اين نيست كه روشهاي بيجيده و روشهابي كه وقت زيادي براي اجراي آنها نیاز است
هميشه سودمندترين اطلاعات را ارائه ميكنند. در جدول بيوستشده. برخي از نقاط قوت و
ضعف رویکردهاي: خصيصه‌اي, رفتاري و مبتني بر نتایچ در ارزيابي عملكرد ارائه شده است.
خطاهاي بالقوه در سيستمهاي ارزشيابي عملکرد
چندین خطاي معمول در ارزيابي‌هاي عملکرد شناسايي شده است. از جمله دلايلي که به بروز این
خطاها در ارزيابي‌هاي عملکرد مي‌انجامد مي‌توان به: طراحي ضعیف سیستم ارزشيابي, بکارگيري
ملاك‌هاي ارزیایی ضعیف, SSIS تكتيك‌هاي پرزحمت و طاقت‌فرسا اشاره کرد. برخی خطاهاي
شناسابي شده بالقوه در سيستمهاي ارزشيابي عملكرد شامل موارد زير مىباشد:
صفحه 9:
1- استانداردهاي ارزيابي: این مشکل هنگامي رخ مي‌دهد که تفاوت‌هاي ادراكي در معني و مفهوم
کلمات بکار گرفته شده در ارزشيابي کارکنان وجود داشته باشد. بتابراین, خوب, دقیق, ارضاء
کننده و عالي ممکن است براي ارزیابان متعدد معاني متفاوتي داشته باشد.
2- اثر هالهاي: عقيده بر اين است که خطاي اثر هالهاي در درجه‌بندي کارکنان مسئله عمده‌اي در
ارزيابي عملکرد است. خطاي هالهاي موقعي اتفاق مي‌افتد که ارزيابي چندین بعد از عملکرد فرد
به يك ارزياب واكذار ميشود و ارزياب بزاساش اخساس و اعفیده کل خودش به ارزيابي
ميبردازد. اين خطا هم در جنبه منفي و هم مثبت ميتواند اتفاق بيفتد به اين معني که احساس
اولیه ميتواند دلیل ارزيابي‌هاي بسیار خوب يا بسیار بد باشد.
3- آسان‌گيري با سخت‌گیری: ارزبايي عملکرد تیازمند اینست که ارزیاب بطور عبتی به نیجه‌گيري
در خصوص عملکید بپرداژد. عيني‌بودن براي هر شخصي مشکل است. ارزیابان. هنگامي که بطور
عيني مه اقراد زیردست خود مي‌نگرند. عينك‌هاي رنگي خاص خود را دارند. در نتيجه خطاي ارزيابي
آسان‌گيري یا سخت‌گيري ممکن است در ارزشيابي افراد زیردستشان اتفاق افتد.
4- گرایش به مرکز: اين خطا موقعي انفاق مي‌افتد که ارزیاب در استفاده از نمره‌هاي ul LIL
اجتناب كتذ و نمردهاي ميائه را مدتظر قراز دهد. تطور جثال, تمره 4 را بزای مقباش 1 5 7
مدنظر قرار مي‌دهد. این نوع ميانه‌اي ارزياني کردن الب بي‌فایده است و تمایز بین افراد
زیردست را مدنظر قرار نمي‌دهد.
5- تازگي روندادها: يكي از مشکلات سيستمهاي ارزيابي چارچوب زماني رفتار ارزيابي شده
است. ارزیابان اغلب رفتارهاي گذشته را نسبت به رفتار در حال حاضر کارمند فرآموش مي‌کنند.
لذا افراد براساس نتابچ رفتار چند هفته گذشته خود ارزيابي مي‌شوند نه میانگین رفتار 6 ماهه
خود.
صفحه 10:
6- خطاي برابر کردن یا مقابله: از جمله تكنيك‌هايي که در ارزيايي عملکرد مي‌بایست لحاظ شود,
ارزيابي يك کارمند بدون توجه به عملکرد سایر کارکنان است. اگر يك سرپرست در ارزيابي يك
کارمد نت sb lal ils af ne re قرار كيرد در لين Be eke gles yee
افناده است.
eee 7 اد مت ی سا ی
شخصي از سوق سزپرست. جهت كبرق « جانبداري‌ها, گرایشات و
پيش‌داوري‌هاي شخص است که ny 1 ut ناخودآگاه Sige او را تحت تاثیر قراز
مي‌دهد. yids Vio که ارزیاب عملکرد كساني را که داراي صفات و خصوصياتي شبیه خودش باشند
بالاتر از سطح وافعي ارزيابي مي‌کند و بر عکس.
عوامل موثر بر اثربخشي نظام ارزيابي عملکرد
پراساس تتایج مطالعات مختلف, عوامل اثربخشي نظام ارزيابي عملکرد عبارتند از:
1- وجود «طرح نظام اثربخش ارزشيابي عملکرد» که شامل: اهداف روش تعریف‌شده, ارزشمند
و لايك فهم براي ارزشيابي عملکرد. و درونداد گسترده کارکنان و سریرستان بر نحوه ارزشيابي
2- تعريف دقيق عمليات ارزشيابي اثربخش عملکرد مديريتي, مشتمل بر: برنامه‌ريزي عملکرد و
بازبيني مستمر عملکرد و ارایه بازخورد به کارکنان درباره این که چگوته عملکرد خود را بهبود
2
3- وجود حمایت اثربخش نظام ارزشيايي عملكردي. که سرپرستان را براي اعمال‌کردن رفتارهاي
ot اثربخش, به منظور تضمین رضایت و رسيدگي به شکایات نظام ارزشيايي تشویق
مي‌کند.
4- پذیرش کارکنان از نظام ارزشيابي عملکرد سازمان و تمایل آنان نسبت به انجام آن
5- تعهد سرپرستان و کارکنان براي اعمال مناسب نظام ارزشيابي عملکرد سازمان
6- توافق کارکنان و سرپرستان بر تعریف عملکرد مطلوب و نحوه تفسیر اطلاعات ارزشيابي
عملکرد
صفحه 11:
ويژگي‌هاي نظام هاي اثربخش ارزشيايي عملکرد
با اشاره به عوامل كليدي اثربخشي نظام‌هاي ارزشيابي عملکرد. برخي از خصيصه‌هاي نظام‌هاي
اتربخش ارزشيابي عملکرد عبارتند از
1- تلاش براي دقت بیشتر در تعریف و اندازه‌گيري ابعاد عملکرد تا جايي که امکانپذیر است.
* تعریف عملکرد با تمرکز بر پيامدهاي ارزيابي شده
* پيش‌بيني‌هاي پیامد بر حسب فراواني و تکرار رفتار مربوط
* تعریف ابعاد عملکرد بوسیله ترکیب کارهاً با جنبه‌هاي مختلف ارزش (نظیر: کیفیت, کمیت,
مناسبت و بجا بودن)
2- انصال ابعاد عملکرد به برآوردن نيازهاي مشتریان داخلي و خارجي
3- تركيبكردن و بهم ببوستن اندازهكيري محدوديت‌هاي موقعيتي». با تمرکد توجه روي
محدوديثهاي ملاحظهشده در خصوص عملكرد
4- وجود اعتماد متقابل كافي بين سربرستان و زيردستان.
5- اندازهكيري و هدايت عملكرد كاركنان يطور كلي و ملموس
6- وجود نوعي تناسب بین فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن ۳
7- سریرستان نسبت به تشریح نظام ارزشيايي به کارکنان علاقه‌مندند و نجوه اجراي آن را با آنان
دن ميان ميكذارند.
8- ارزشيابي عملكرد رشد حرفداي را تشويق و انتقال فرهنك آنرا تسهيل ميكند.
9- کارکنان فرصت لازم براي اظهارتظر درباره مسايل و بحث در اهداف و برتامهها را دارند.
6 کارکتان بازخورد کافي و مداوسي را از متایع مقتلف دريافت من‌کنند تا آگاهي لازم از موفعیت.
خود در ارتباط با عملکرد مورد انتظار را حاصل کنند.
1- خودارزيابي بخشي از فرآیند بازخورد رسمي است.
2- افزایش پرداخت‌ها هم بر ميناي عملکرد فردي و هم براساس عملکرد گروهي انجام مي‌گیرد.
صفحه 12:
ابزارهای مرتبط | | > ارزیابی اثربخشی گروه Team Effectivenss Assessment
> برنامه ریزی عملکرد Performance Planning
> مدیریت عملکرد و شاخص های کلیدی عملکرد کال Performance Management And
: ul
تسهیل ارتباطات: بحث و گفتگو و بازخوردگیری مستمر کارکنان با مدیران. از طرقی هم ee
. موجب انگیزش کارکنان شده و هم شناخت بیشتری را به مدیران می‌دهد.
نفوذ و تمرکز بیشتر بر کارکنان با افزايش اعتماد متقابل: ایجاد توافق دوطرفه و افزایش جس
اعتماد متقابل سیب آفزایش مسئولیت‌پذیری در کارکنان شده و تمرکز مدیران را بر آنان
© افزايش می‌دهد. 1
تعیین اهداف و تقویت عملکرد مورد نظر: با تعیین و توافق بر سر اهداف فردی و انطباق آن با
اهداف سازمانی, سیب می‌شود که تمرکز بر عملکرد قردی و سازمانی در یک فرآیند دوجانبه و
رضایت‌بخش افزایش یابد.
2 بهیود عملکرد: با ایجاد نظام ارزشیابی عملکرد. شناخت کارکنان از انتظارات سازمانی‌شان
افزایش یافته و با ایجاد یک تعامل مثبت میان واحدهای صف و واحد منایع انسانی بهبود عملکرد
فرد و سازمان اتفاق می‌افتد.
۶ تعیین نیازهای آموزشی: یکی از نتایج مهم ارزیابی عملکرد نعیین حوزه‌های مورد نیاز برای
توسعه افراد است که می‌تواند نیازهای آموزشی وی را مشخص سازد.
صفحه 13:
ختلال در بهبود کیفیت: برخی بر اين باورند که در سازمان‌هایی که از سبستم جامع مدیریت کیفیت بهره می‌برند"
استفاده از سیستم‌های ارزیابی عملکرد تاثیرات منفی به همراه دارد.
ارزیابی‌های ذهنی یه جای عینی: برخی از مدیران برای ارزیابی کارکنان خود به جای تکیه بر ارزیابی‌های عینی میتنی
بر اهداف از پیش تعیین‌شده, از ارزیابی‌های ذهنی که خالی از علاقه‌مندی‌ها و تعصبات شخصی و دیگر اشتباهات
نیست, استفاده می‌کنند.
وجود دیدگاه‌های منفی نسبت به ارزیایی عملکرد: ممکن است برخی دیدگاه‌های منفی نسبت به ارزیابی عملکرد در
سازمان وجود داشته باشد. مدیران عمدتا آن را فرآیندی اضافه بر سازمان دانسته و آن را سبب ایجاد تنش‌های
بالقوه بین خود و کارکنان می‌دانند. و کارکنان نیز اغلب نسبت به ارزیابی‌کننده اعتماد نداشته و بر اين باورند که
ارزیابان اطلاعات صحیح را در فرم‌های ارزیابی درج نمی‌کنند.
وجود خطاهای ارزیابی: خطاهای ارزیابی نیز که عمدتا در ارزیابی‌های قضاوت‌گونه وجود دارند. نیز یکی از
مخاطراتی است که صحت ارزیابی عملکید را تهدید می‌کند.
ایجاد مشکلات مسائل حقوقی در سازمان: چنانچه ارزیابی عملکرد به خوبی در سازمان اجرا نشود, می‌تواند
سازمان را درگیر برخی مشکلات حقوقی داخلی از جمله اختلال در برنامه‌های انضباطی, تصمیم‌گیری‌های تبلیغاتی و
مشکلات خارجی از جمله اقدامات قانونی کارکنان علیه سازمان کند.
تاکید بیش از حد به اهداف عملکردی: برخی اوقات تاکید بیش از حد بر دستیابی به اهداف عملکردی منجر به
نادیده‌گرفتن یا به چالش‌کشیدن اخلاق, الزامات قانونی, و یا کیفیت در سازمان شده و مانعی برای کسب دانش و
مهارت‌ها و آموزش‌های لازم برای کارکنان گردد.
بکلات در پرداخت دستمزد و پاداش‌ها: محفقان بر اين باورند که مبتنی کردن حقوق و پاداش به
سیستم ارزیایی عملکرد. کیفیت و اثربخشی ارزیایی را دچار مشکل کرده و کارکنان را به سمت ظاهرسازی سوق
اطلاعات حاصل از اندازه‌گيري عملکرد بطور گسترده‌اي براي؛ جبران خدمت. بهبود عملکرد و مستندسازي بکار
مي‌رود. همچنین مي‌توان از آن درتصمیمات مربوط به کارکنان (تظیر: ارتقاء انتقال, اخراج و انفصال از خدمت)
تجزیه و تحلیل نيازهاي آموزشي, توسعه کارکنان, تحقیق و ارزشيايي برنامه, استفاده نمود.
سیستم هاي مدیریت عملکرد که بطور مستقیم به سیستم پاداش سازمان در ارتباط است. انگیزه قوي براي کارکنان
فراهم مي‌آورد تا در راستاي دستيابي به اهداف سازماني بطور سالیانه و خلاقانه‌اي تلاش نمایند. مادامي که سیستم
مدیریت عملکرد بطور مناسب طراحي و اجرا شود. نه تنها به کارکنان اجاژه مي‌دهد که کیفیت عملکرد فعلي تشان را
بدانتد. بلکه اقداماتي را که بايستي در جهت بهبود عملکردشان به انجام رسانند را روشن مي‌سازد.
صفحه 14:
زمان
نیروی کار
هزی
0 :
باع
3
کر کم کم کم
WL
صفحه 15:
براق کسب اطلاعات بیشتر به
axl, Mgtools.ir cul
Pests:
MGtc Is