استراتژی مدیریت دانش

صفحه 1:


صفحه 2:
موضوع: استر اتژی مدیریت دانش 

صفحه 3:
استراتزى مديريت دانش مديريت استراتزيك دانشء. به پروسه‌ها و زیرساخت‌هایی می‌پردازد که ازمان برای کسب ایجاد و در میان گذاشتن دانش در جهت تنظیم استراتزی و اتخاذ تصمیمات تجاری از آن‌ها استفاده می‌کند. استراتژی دانش یک سازمان به بررسی رویکرد کلی یک سازمان که مایل به همسو کردن منابع دانش و توانایی‌های خود با نیازمندی‌ها در استراتژی خود است. می‌پردازد. بنابراین» فاصله دانش موجود بین آن چه یک سازمان باید برای اجرای استراتژی خود ‎thy‏ و آن چه که می‌داند. کاهش می‌یابد. درک بهتر مفهوم و کاربردهای استراتژی‌های دانش می‌تولند از طریق بررسی مهم‌ترین دستاوردهای آن حاصل شود. یک عامل الزامی این است که سازمان‌های دارای توازن باید بتوانند مفهوم اکتشاف و بهره‌برداری از دانش را درک کنند. 

صفحه 4:
استراتژی مدیریت دانش یکی از مستندات بنیادی و کلیدی برای پیاده سازی برنامه های مدیریت دانش در سازمان می باشد . این استراتژی به شما زمینه و بستر پیاده سازی مدیریت دانش میدهد. این استراتژی حدود پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان را به شما میدهد . و به سوالاتی که در این مورد مطرح می شود جواب میدهد. چرا؟ چه دانشی؟ و توسط چه کسی ؟ چرا ما دانش خود را مدیریت میکنیم ؟ دانش کلیدی که روی آن تمرکز می کنیم کدام است ؟ چه کسانی بیشترین سود را کسب میکنند ؟ با رسیدن به جواب این سوالات پیش نویسی از سند استراتژی مدیریت دانش را در اختیار دارید. این سند برای شما حدودی را مشخص می کند که اقدامات شما در آن انجام می شود. 

صفحه 5:
سر ۱۳ ‎)١‏ بخش اول ‏شامل قواعدی می شود که در پیاده سازی مدیریت دلنش به کار می رود قواعدی از قبیل اجرای مدیریت دلنش به عنوان یک برنامه تغییر » تمرکز اصلی بر روی کسب و کار و سپس راه حل و قواعدی از این دست . ‏آمروزه تسهیم مدیریت دللش به عنوان مغز سازمان مطرح است و کارکتان به داش و اطلاعات مورد نیاز مجهز می کند تا بتولند وظلیف خود را به درستی انجام دهد و تصمیمات صحیح تر و سریع تر را اتخاذ نمایند بنابراین سیستمی لازم است که فرایندهای متفاوت مدیریت دانش را ‎ 

صفحه 6:
را ۱ مدیریت دانش حاصل شده است توانمندسازی توسعه پایدار استفاده از دانش ایجاد خلاقیت و نوآوری توسعه منایع انسانی ایجاد سازمان یادگیرنده سب به اشتراک گذاری کدگذاری تولید دانش نتقال و ذخیره نگهداری و حفاظت آرزیابی و سازماندهی دانش تحصیل دانش کشف دانش توسعه دانش تولید دانش تعیین اهداف فورهنگسازی 

صفحه 7:
تعیین اهداف دانش تحصیل دانش مورد نیاز * ارزیابی و سازماندهی دانش به اشتراک گذاری توانمندسازی و توسعه پایدار نیروی انسانی 

صفحه 8:
شامل چشم انداز و دامنه طرح است شما نیازمند یک چشم انداز عللی هستید که هاوی تکنیک مدیریت دانش مناسب برای سازمان شماست همچنین نیازمند ترسیم دامنه محکم هستید تا از اقدامات پراکنده جلوگیری شود اما به اندازه کافی گسترده که ‎ples‏ ‏چارچوب مدیریت دانش را در بر بگیرد. 

صفحه 9:
در چارچوب تدوین استراتژی دانش. ترسیم چشمانداز دانش, ابزاری موثر و یکی از گامهای ضروری جهت پیاده سازی مدیریت دانش به شمار میرود. انجام این کار مستلزم شناخت درست فرصتهاء تهدیدهاء قوتهه ضعفهای سازمان در زمینه مدیریت دلنش و داشتن افق زملنی بلندمدت در لین رابطه است. هدف اصلی ترسیم چشمانداز دانش. فراهم آوردن زمینه درک صحیح وضعیت دانش سازمان است. به منظور تدوین استراتژی مدیریت دانش» اولویت بندی پروژههای مدیریت دانش. و شناختن نیازها و فرصتهای ویژه مدیریت دانش, داشتن چشمانداز بلندمدتی ضروری است. به طور معمول چشمانداز دانش » شرح مختصری از داراییها . برنامههاء فعالیتها و عملياة. اصلى يمربوطبيه ذلنشن را ارلئه و همچنین» وضعیت آنها رابا توجه به بازارهای موجود ۰ رقلبت. و توسعههای کلی در داخل و خارج سازمان شرح 

صفحه 10:
بدون داشتن جشوانداز روشن. اولوبتهاى درونى و بيرونى سازمان مىتولند دستخوش تغييرات بسيارى شود و لين امر موجب سرد ركمى كاركنان در اولويتبندى موضوعات مختلف از جمله مديريت دانش خواهد شد. اكثر سازمانها معتقدند كه دیدگاهی مشترک در هدف‌گذاری و اجرای مدیریت دانش دارند. اما زملنى كه نيازها و اهداف ذينفعان مختلف بررسى مىشود. باسخها بهطرز جشمكيرى متفاوت است و لين نشائكر عدم وجود يك جشوانداز روشن در سازمان است. خصوصيات جشم انداز 5 آينده اى بهتر و مطلوب را به تصوير يكشد 5 بلند بروازائه باشد و آینده های دور را ترسیم كند. 5 پسندیده و مطلوب باشد. 8 واضح و قابل قهم باشد. 8 حتی الامکان تفیبرات آینده را پاسخگوبی نماید. 5 دستیابیبهارزش های مشترک را سهولت بخشد. 5 بيامدهاى مثبت را بيان دارد. 5 ايجاد هيجان. الكيزه و تحرک نمید. مزايا ومنافع تدوين جشم انداز 5 ارائة تصويرى از مجموعه در بايان افق برنامه ريزى. 5 ايجاد ذركى كلى از اين كه موفقيت مجموعه به جه مفهومى اس 5 ايجاد اتفاق نظر بر آيندة مطلوب مجموعه. روشن ساختن جهت و مقصود حركت مجموعه. 5 مشخص نمودن اين که مجموعه. در صورت برآوردن مأموریت خود. به چه شکل و چگونه ساخترای خواهد رسيد. 8 در مواجهه با مسایل پیش آمده سازمان فوق فعال خواهد بود. 5 بكاركيرى ابتكار عمل و خلاقيت در سازمان افزايش خواهد يافت. 5 با مشخص شدن هدف غابى تلاش هاى افراد و فعاليت ها سازمانى جهت مى يابند. 5 هدايت نيروهاى بالقوه و بالفعل و ايجاد هم نيروزابى در آنها 5 أولويت بندى تخصيص منبع و بهره گیری از مات و فرصت ها 5 جلوكيرق از بروز بحران هاى احتمالى و اتلاف منابع 

صفحه 11:
-تسهیم دانش در ازای صرف وقت زیادی اتفاق می افتد. - برای پاسخگویی به حجم زیاد دانش و اطلاعات. زیر ساخت های 1 سازمان کافی نیست. ‎3S‏ -فرهنگ مناسبی برای تسهیم دانش وجود دارد. - کارکنان به منابع زیادی از اطلاعات در درون و بیرون سازمان دسترسی دارند ۲ تهدیدلت -رقیبان شرکت به سرعت به سمت پیاده سازی مدیریت دانش حرکت کرده اند . - امکان دسترسی رقیبان به دانشهای فنی شرکت یک تهدید بزرگ محسوب می شود . 0 فرصتها کارمندان جدید در حال ‎Ode‏ توسط شرکت. منابع خوبی از دانش جدید به حساب می آیند 

صفحه 12:
بخش سوم شامل محرکهای کسب و کار یا ماموریتهای کسب و کار میباشد ما میدانیم که شما مدیریت دلنش رابه دلایل شخصی انجام نمی دهید انجام میدهید زیرا یک نیاز برای کسب وکارتان است اما یک نیاز تجاری استراتژیک چیست ؟ آیا رشد و پرورش ذهن در سازمان دانش محور است ؟آیا کنترل هزینه است ؟آیا بهبود اثربخشی است ؟ آیا بهبود در رولبط با مشتری است ؟ اگر شما ماوریتهای کسب و کار خود را بشناسید به راحتی می توانید با برنامه مدیربت دانش بر آنها تاثیر بگذارید. 

صفحه 13:
تدوین مأموریت مأموریت (55100) به معنی فلسفه وجودی و چرایی وجود می باشد. به این معنی که چرا این کالا بوجود آمده است. منظور از فلسفه وجودی شرکت يعني اینکه چرا این شرکت در این صنعت بوجود آمده است. بطور کلی فلسفه وجودی باید بصورت کلی بیان شود و شرکتها نباید فلسفه وجودی خود را طوری انتخاب نمایند که در یک زمان, فلسفه وجودی شرکت به پایان برسد و از بين برود. ماموریت متأثر از چشم انداز (151010/ا) يا بينش است. جشم انداز نيز مى تواند متأثر از تحصیلات. تجربیات. مطالعات. تربیت خانواد گي. نیاز جامعه. تقاضاهاى محيطى و حد امکان بصورت کلی باشد و.لعتاف كلى شرکت را محتوا بوده بلکه باید جهت دهنده باشد. باشد. چشم اندازها در واقع مأموریت شرکت را میسازند. مأموریت باید تا يان نمايد اما اين كلى بودن نبايد بكونه ای باشد که بی اهميت مأموريت سازمانى 8 هدف نهائى سازمان را عملاً مورد تأكيد قرار مى دهد 5 مبنا و معیار تخصیص منابع محسوب میشود § جو شناخته شده ای را بر سازمان حاکم راهنمای تدوین برنامه ها و فعالیت های همه واحدها و افراد قرار می گیرد. 8 زمينه انعطاف پذیری سازمانی را فراهم آورد و از عبارت کلي تر استفاده شود بطور مثال بجای استفاده از انجام واکسیناسیون هیپاتیت ب از عبارت واکسیناسیون بیماریهای قابل پیشگیری با واکسن. بجار تولید دانش مربوط به هپاتیت از تولید دانش مورد نیاز جامعه پزشکی و بجای تربیت کاردان و کارشناس از تربیت نیروی انساني متخصص استفاده شود. 8 برناقة ارزيابى فعاليتها و نتايج حاصله را جهت دهى مى نمايد. 

صفحه 14:
لین بخش بیانگر مهم ترین فعالیت هایبی است که یک کمپلنی باید انجام دهد تا مدل كسب و كارش كار كند. هر مدل كسب و كارىبه جند فعاليت كليدى وابسته است. اين ها همان فعاليت هايى هستند كه كمبانى بايد انجام بدهد تا موفق باشد. همانند منلبع كليدى اين فعاليت ها هم انجام مى شوند تا ارزشی خلق کنند. دسترسی به بازار را فراهم کنند. ارتباطات با مشترى را فراهم كنند و جریان درآمدی حاصل کنند. و مانند منابع کلیدی, فعالیت های کلیدی هم بر اساس نوع مدل ب و كار تغيير مى کنند. مثلا برای ماکروسافت که تولید کننده نرم افزار است. فعالیت کلیدی توسعه رم افزار است: پرای دل کنه تولید کننده کامپیوتر اس فعالیت کلیدی مذدیریت ژتجیره تامین است و برای سازمان مشاوره مک کینزی که مشاوره کسب و کار میدهد. فعالیت کلیدی حل مسقله است: سوالات کلیدی که برای یافتن فعالیت های کلیدی مطرح می شوند معمولا به شرح زیر هستند : * ایجاد هر ارزش کلیدی شما نیازمند چه فعایت هایی است ؟ * هر کانال توزیع چه فعالیت هایی نیاز دارد ؟ * ارتباط با مشتری چه فعالیت هایی نیاز دارد ؟ هر جریان درآمدی چه فعالیت هایی نیاز دارد ؟ 

صفحه 15:
مزایا و منافع تدوین مأموریت * روشن شدن فلسفة وجودی مجموعه. نقش ها و وظایف آن ایجاد توافق در خصوص سمت و سوی حرکت مجموعه ایجاد تمرکز بر بحث و بررسی مسایل اساسی و مهم ايجاد وحدت رويه بين مديران» تصمیم گیران و تصمیم سازان همسویی در تفکر و تصمیم گیری در مورد مسائل کلیدی روش های تدوین مأموریت سازمانی معمولاً یکی از سه روش زیر در ارتباط با تدوین مأموریت سازمانی در نظر گرفته EE cot ‎-١‏ روش بدون برنامه: هيج برنامه خاصى شروع به تعريف مأموريت سازمان مى نماييم و ممكن است در اين روش مواردى از قلم بيافتد. بنابراين روش مطلوبى به شمار نمى آيد. ۳- روش سه سوالی: در این روش اعضای هیثت برنامه ریزی استراتژیک به این سه سوال پاسخ می دهند و براساس آن مأموریت سازمان تعريفه می شود. ‏۳- تکنیک ۵ سوالی: از فظر ماهیت و نتیجهه تفاوتن با روئن قبلی ندارد و اکثر نتایج دو روش:لا یکدیگر یکسان می باشند. ‎ 

صفحه 16:
استراتزی شما باید شامل نگاهی به دانش حیاتی باشد شما لازم نیست که هر بخش را مديريت کنید بلکه تنها نیازمند مدیریت دانش مهمی هستید که بر محرک كسب و كارتان تاثیرگذار باشد بنابرلین تنها لازم است بخشهلیی از حوزه ی اصلی دلنش را بی که مدیریت دانش روی آن تمرکز خواهد کرد. 

صفحه 17:
امروزه دانش به عنوان یکی از نیروهای محرک برای موفقیت در کسب و کار تبمیل شده است.وبه جای نیروی بدنی بر روی نیروی ذهن و فکر هزینه می شود.وقوع انقلاب «تکنولوژی اطلاعات». شکلگیری جامعه اطلاعلتی و شبکهای و نیز رشد و توسعه سریع تکنولوژی برتره مخصوصا در حوزه ارتباطات. کامپیوتر و مهندسی, از دهه ۱۹۹۰الگوی رشد اقتصاد جهلنی تغییر اساسی کرده است. در نتیجه لین تحولات. دلنش به عنوان مهمترین سرمایه. جایگزین سرمایههای مللی و فیزیکی در اقتصاد جهانی شده است. اگر هدف هر سازمانی را با دیدگاه نثوکلاسیک اقتصاد. حداکثرکردن (سود یا هر چیز دیگر) درنظر بگیریم. وظیفه مدیریت آن است که مقادیری از نهاده ها و ستاده ها را انتخاب کند که سود را بيشینه می سازند. مدیریت برای انجام این وظیفه باید به طراحی و کشف بازارهاء ارزیابی کالاها و روشهای تولید و مدیریت فعالانه اعمال کارکنان بپردازد؛ همگی لین وظلیف نوعی عدم اطمینان را در بر دارند که غلیه بر ن, مستلزم سرمایه گذاری در کسب اطلاعات و دلنش است.در غالب تثوری های مدیریت استراتژیک. استفاده سازمان از دانش برای تطبيقٍ مداوم خود با محیط خارجی (بازار. شرایط اجتماعی و سیاسی. ترجیحات مشتری) برشمرده شده (,۳۵۳۴5۲۷۱ ۸۱۱۲ 8086۳0۴۴ 8 و در برخی دیگر از تلوری هاء دانش به عنوان محصول تولید - و نه منبع تولید - انگاشته شده است. ‎(KODAMA, 1995)‏ مطالعات اخیر نشان داده است که بر خلاف کاهش بازدهی منابع سنتی (مثل پول. زمین. ماشینآلات و غیره): دانش منبع افزایش عملکرد کسب و کار است. آنچه درخور توجه است این مهم است که بازار نیز ارزش دانش و عوامل نامشهود دیگر در فرایند ایجاد ارزش را تشخیص داده است. اخیراً میزان و نسبت این «ارزش پنهان» تفییر کرده است ‎al, 1999)‏ 6۲ عتا800) بر لین اساس, موفقيت حال و آينده در رقلبت بين سازمانهاه تا حد کمی مبتنی بر تخصیص منلبع فیزیکی و مللی و تا حد زیادی مبتنی بر مدیریت دانش خواهد بود. بنابراین؛ وظیفه رهبری یک سازمان خلق محیطی برای مدیریت دلنش است. به بیان روشنتر: در عصر حاضر چالش پیش روی مدیران آماده کردن محیط مناسب برای رشد و پرورش ذهن انسان در سازمان دانش محور است (1996 ,5ا2010). بنابراین» اساسی ترین مهارت برای مدیران سازمان های دانش"محور «مدیریت دانش» است 

صفحه 18:
بخ ۵ فکر کردن در مورد چاچوبی است که پیاده سازی می کنید بر مبنای محدود و بر مبنای ماموریت کسب و کارمدیریت دانش چگونه به نظر میرسد ؟ چه نقشهایی نیاز خواهد داشت ؟ چه فرآیندهایی نیاز خواهیدداشت ؟ چه فن آوری نیاز خواهید داشت ؟ چه حمایتها و قوانین مدیریتی نیاز دارید ؟ این چهار مورد یعنی نقش ها . فرآیندها ء فن آوری ها و حاکمیت ها چارچوب مدیریت دانش شما را تعریف خواهد کرد که شما را در موقعیت درست قرار میدهد. 

صفحه 19:
در سطح سازمانی مدیریت دانش چهار مزیت عمده برای سازمان دارد: افزایش کارایی. بهره هری. کیفیت و نوآوری. به‌طورکلی در امر مدیریت دانش هدف هر سازمانی این است که هر کاری که در سازمان انجام می‌شود. به‌گونه‌ای مدیریت شود که تأثیر مثبتی بر روی فعالیت‌های کارکنان داشته باشد. دانشی که بررسی و ارزش لّن اثبات شود. می‌تواند به سیستم زنده و پویا کمک کند تا پذیرفته‌های ذهنی و آموخته‌هایش را توسعه داده و در پویایی سازمان به کارگیرد. رسالت مدیریت دانش عمدتاً در ارتباط با اطلاعات و دلنش و تولنا ساختن فرد چه از نظر روحی و چه از نظر فرهنگی برای به اشتراک گذاشتن دانش است و چگونگی تفسیر آن بستگی به دیدگاه و تصوری داردکه مدیران ارشد از مدیریت دانش دارند و این عامل مهمی در توفیق مدیریت دانش است. در مدیریت دانش, مفاهیمی وجود دارد که توجه جدی به آنها در جهت ارتقاء کارایتن. مذیزیت دانشن بسیار مهم است: این مفافیم عبازتندازه به اشترا کاگذاری ی ایجاد اعتماد و استفاده از مفیدترین و بهترین تجربه‌ها. 

صفحه 20:
نقش مدیران ارشد در تحکیم این مفاهیم و در نتیجه مدیریت بهینه دانش غیر قابل انکار است. ازجمله قش‌هایی که مدیران ارشد در فرایند مدیریت دانش می‌توانند داشته باشند. عبارتند از: * ایجاد نگرش معبت درباره مدیریت دانش دربین کارکنان سازمان؛ * ترکیب و به کارگیری مدیریت دانش در برنامه‌های استراتژیک سازمان؛ * ارائه و آموزش مدیریت دانش به مدیران میانی؛ * تسری نگرش «به اشتراک گذاری دانش» در بین کارکنان سازمان. برای دستیابی به اهداف مدیریت دانش بايد وجهه عمومی لین نظام را در سازمان ارتقا داد. از جمله دلایلی که می‌تولند وجهه مردمی و عمومی مدیریت دانش را در بین افراد افزایش دهد و ضرورت ن را برای افراد یک سازمان روشن سازد. این است که: ۱- مدیریت دانش این اجازه را به مدیران سازمان‌ها می‌دهد که نیروی بالقوه افراد را به‌کار گرفته و آنان را آنها با توجه به تخصص و تجربه خود در سطح فردی و که فعال‌تر و کارآمدتر سازد. درنتيجه هرکدام از سازمانی می‌تواند کارامد و مفید باشد. ۲- مدیریت دانش این توانایی را دارد که دارایی‌های ذهنی و معنوی کارکنان را به‌عنوان ارزشمندترین دارایی‌های یک سازمان شناسایی و مورد ارزیابی قرار دهد. ۳-یکی دیگر از دلایل ضرورت ‎hth Ga pte‏ توجه جدی سرمایه‌گذارانی است که برای سهامداری در شرکت‌ها به دارایی معنوی و دانش سازمان‌ها توجه جدی دارند. ۴- مدیریت دانش این امکان را به وجود می‌آورد که در محیطی که ترس از رسانه‌های جدید در بین کارکنان سایه افکنده, آشتی بین کارکنان و رسانه‌ها به‌وجود آورد. 

صفحه 21:
چالشی که در اجرای فرایند مدیریت دانش در سازمانهای وجود دارد این است که مدیریت دانش موضوعی سامانمند است؛ مقوله‌ای که بسیاری از سازمانها به دنبال بهره‌گیری از فزایند مدیریت دانش در سازمان: اقدام به سرمایه‌گذاریهای گنسترده در زمینه فناوریهای اطلاعاتی و ارتباطی نموده‌اند؛ اما باید توجه نمود که فناوری اطلاعاتی تنها بخشی از بیریت دانش است و پیاده‌سازیموفقیتآمیز لین فرایند مستلزم آن است که منلبع و مراکز دا که دارای ویژگیهای خاصی هستند و از انسجام و هماهنگی لازم برخوردار باشند؛ در مقابل. شکاف و ناهماهنگی میان آنها مانع پیاده‌سازی موفقیتآمیز فرایند مدیریت دانش خواهد شد؛ بنابراین شناخت منابع و مراکز دانشی از حیث ویژگیهای لازم و موردنیاز, اقدام اولیه مهمی است که میتواند بنیان مستحکمی برای اقدامات بعدی فراهم نماید. یریت دانش در حال حاضر به‌عنوان یک نیاز استراتژیک سازمانی بوده که میتواند. زمینهای برای سازماندهی و بهره‌وری مناسب دانش کارکنان از گذشته, حال و آینده را فراهم کند. دانشی که در تعاملات سازمانی همواره در حال فزونی است و مديريت صحيح آن ضمن بقا و ماندگاری دانش, هم‌افزایی قابل‌توجه آن را نیز به همراه دارد و این‌همه. مستلزم مدیربت دانش ۱ اسث. ثربخش 

صفحه 22:
بخش ع نكاهى به ذينفعان كليدى است امروزه مى دانيم كهه مديرت دانش مانند هر برنامه تغيير ديكرى است و نيازمند تغيير در فرهنگ و ذهنیات است و شما مغزها را یکی یکی و نفر به نفر به سمت فرهنگ مورد نظر سوق می دهید بناربراین لازم است که ذینفعان کلیدی را بشناسید و رویکردی برای مدیریت آنها در راستای استراتژی خود داشته باشیم. 

صفحه 23:
بدون حضور ذینفعان. هیچ پروژه‌ای برای مدیریت وجود نخواهد داشت. ذینفعان همهمی طرف‌های دارای منفعت در پروژه‌اند: افرادی که در پروثه تأثیرگذارند و همچنین افرادی که از آسن تأثیر می‌پذیرند. ذینفعان می‌توانند افرادی از سطوح بالای مدیریتی باشند. سطوحی که شامل مشاغلی بالاتر از کارهای روزمره است. افرادی مانند مدیر عامل شرکت» رئیس دانشگاه یا بنیان گذار آژانس شماء حتی ممکن است ذینفعان افرادی باشند که مرتبا با آنها کار نمی‌کنید مانند مردم عادی جامعه, ساکنان نزدیک محل پروژمی ساخت‌وساز و البته. افرادی که رابطصی نزدیکی با پروثه دارند. مشتری‌های کلیدی, رابط‌هاء مدیران و اعضای تیم هم ذینفع محسوب می‌شوند. 

صفحه 24:
بخش ۷ ودر تهلیت؛بخش هفتم شتانسایی پانلونت:ها است بزرسی.اینکه بز اسان چشم انداز ء دامنه » محرک های کسب و کار » چارچوب و ذینفعان چه جايى را انتخاب مى كنيد بايد دو للى سه حوزه کلیدی کسب و کار را انتخاب كنيد حوزه هاى كه مديريت دانش مى تواند موثر باشد و اينها برنامه پایلوت شما را مشخص می کند اگر شما حوزه ها را به درستی انتخاب کنید و آنها را به حامیان و تیم مدیریت خود معرفی کنید و موافقت آنها را بدست بیاورید در لين صورت استراتزی شما پایه و اسا محکمی بریا اجرای موفقیت آمیز دانش خواهد داشت. 

صفحه 25:
بابلوت در طرح جامع مدیربت دانث پایلوت در طرح جامع ‎Ee yo‏ داس هدف اصلی از اجرای طرح جامع مدیریت دانش به‌صورت پایلوت این است که با اجرای طرح در ابعاد کوچکتر بتوان فرآیند اجرا را با دقت رصد کرده و پس از آشنایی با موانع و نارسایی‌های طرح و اصلاح و تکمیل آنهاء با آمادگی بیشتر. طرح جامع را به‌صورت کامل و در کل سازمان اجرا کرد. همچنین اجرای یک طرح به‌صورت پایلوت: به فراهم شدن برخی زمینه‌های لازم برای پذیرش طرح در سازمان نیز کمک می‌کند. به طوری که سازمان بتواند در یک فرآیند تدریجی تغییرات لازم جهت اجرای طرح را بپذیرد. انتظار می‌رود اجرای یک طرح مدیریت دانش به‌صورت پایلوت. با لحاظ کردن نکات زیر صورت گیرد. * بر یک مسئله کاری مشخص سازمان تمرکز کند. * نتایج قابل اندازه‌گیری در برداشته باشد. * بتواند برای اجرای مدیریت دانش در سازمان زمینه‌سازی کند. همچنین طرح‌های پایلوت در سه مرحله متفاوت از فرآیند پیاده‌سازی مدیریت دانش مفید واقع می‌شود. این مراحل به همراه نقش پایلوت در هر مرحله در ادامه بیان شده است * مراحل اولیه ارزیبی اولیه): در اين مرحله برای اثبات اجراپذیری طرح به دنبال این هستیم که مديريت دانش برای سازمان ما مفید است؟ * مراحل انتخاب: طی این مراحل ابزارها و تکنیک های مختلف آزمایش شده و هدف این است که ببینیم آیا این ابزار یا رویه می‌تواند بخشی از طرح کلان مدیریت دانش در سازمان را تشکیل دهد و در این صورت چه تفییراتی باید بکند. * اعتبارسنجی و تکمیل کردن طرح کلان مدیریت دانش: در این مرحله باید تعیین کنیم چه تغیییراتی باید در طرح کلان. پیش از آغاز مراحل اجرایی اعمال کنیم. آيا اصلا 

صفحه 26:
جالش‌های پیش روی مدیریت دانش چالش‌های مدیرت دانش تولید دانش لیسث بلکه تصرف اساسی ترد دانش و اشاعه آن است. براستی دانشی که اشاعه داده نشود. ارزش بسیار محدودی ری سازمان دارد. روش سنتی اشاعه و تولید دانش. گفت‌وگوهای رو در رو بود. اما امروزه که سازمان‌ها و شرکت‌ها به سوی جهانی شدن حرکت کرده و شکل مجازی پیدا می‌کنند. روش‌های سنتی بسیار کند و غیرمثر هستند. بنابراین, لزوما باید از تکنولوژی برای گردش دانش سود جست. یکی از دیگر چالش‌های واقعی مدیریت دانش, تدوین تجربیات و عقاید کارکنان به صورتی قابل استفاده برای دیگران است 

صفحه 27:
چند رهنمود در بکارگیری استراتژی های مناسب در مدیریت دانش برنامه مناسب مدیریت دانش ۲- اجرای استراتژی چگونه دانستن ۳- ایجاد محیط های حمایتی برای برنامه های مدیریت دانش ۴ ایجاد رهبری مدیریت دانش 

صفحه 28:
۱- انتخاب برنامه مناسب مدیریت دانش بنا بر گفته هنسن ( ۱۹۹۹) برای تدوین یک استراتزی مدیریت دانش در ابتدا یک موسسه باید بازار را شناخت و به اين سه سوال مهم پاسخ داد: aes {HUI ‏نیروهای اثر گذار کدامند؟‎ - ‏چگونه ممکن است یک موسسه بتواند بهترین پاسخ ها را ارائه کند؟‎ - از نظرهنسن» سه رویکرد برای بهبود تسهیم داش عبار تست از : ۱- ترساندن کارکنان ۲- توجه به نقش کارکنان و رقابتی ساختن آن ۳- دادن پاداش به کارکنان 

صفحه 29:
۳- اجرای استراتژی چکونه دانستن 

صفحه 30:
۳- ایجاد محیط های حمایتی برای برنامه های مدیریت دانش * گردهمایی اجتماعی کار کنان : تشکیل جلسات حمایت از مدیریت دانش * تخصیص محل در اداره- فضایی برای ملاقات غیر رسمی کار کنان جهت تبادل افكا 2 * ايجاد اعتماد بين كاركنان : باعث بهبود فرصت به اشتراك كذارى دانش مى شود * فرهنگ و زبان متفاوت : با پرورش نیروهای کیفی متناسب با نیاز منطقه و مشتریان ۱ * زمانبندی مناسب- از حمایت آسان فعالیت های * کنترل خطاها و یادگیری-با ایجاد فضایی دور از ترس و تنبیه و جریمه رکت مدیران ارشد : که باعث تشویق و ایجاد انگیزه کارکنان می شود وحم 

صفحه 31:
ع- ایجاد رهبری مدیریت دانش در زمان برنامه ریزی اجرای یک برنامه مدیریت دانش لازم است سازمان به اين امر توجه کند که آیا یک رهبر برای اين فرايند لازم است يا نه ؟ خصوصیات لازم برای این فرد : * مهارتهای بین فردی یا ارتباطی ‎(Soca)‏ بصیر و پرشور ‏* تیزهوش با شم تجاری ‏مهارتهای تفکر استراتژیک ‏* پشتیبانی تغییر ‏عد مهارتهای همکاری ‎ ‎ ‎ 

صفحه 32:
برنامه ریزی استراتژیک برای کمک به سازمانه؛ برای تدوین یک چشم انداز و تعیین جایگاه خود و مسیر حرکت درآینده. تدوین برنامه استراتژیک لازم است. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک یک پیام مهم و :اثرگذار دارد و آن این است تنها چیزی که برای شروع نیاز داریم یک رویاست رویایی که" بتواند ما را در بهتر از گذشته بودن یاری دهد. تنها چیزی که بايد در وجودمان داشته باشیم باور است باوری که تضمین کند روبایمان به واقعیت خواهد رسید. تنها چیزی که باید انجام دهیم “.عمل است و زمان همین حال است 

صفحه 33:
مه ریزی استرا تعریف استرا ) ‎(Strategy‏ استراتژی مفهومی نظامی دارد و "نقشه یا طرحی برای عمل" ترجمه شده است. بنا به تعریف استراتژی برنامه, الگوی رفتاری, سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد و به معنی راهبرد می باشد. تعریف برنامه ریزی استراتزیک: ۳۵۳۳/09 5۳۵69) فرآیند برنامه ریزی استراتژیک گونه ای از برنامه ریزی است که در آن هدف تعریف و تدوین استراتژی مطرح است. دلایل بکارگیری برنامه ریزی استراتژیک: ۱- برنامه ریزی استراتژیک برای محیط های به شدت پیچیده و متفییر طراحی شده است. ۲- برنامه ریزی استراتژیک برای کسب نتیجه است و بخشی از مدیریت نتیجه گرا را تشکیل می دهد. ۳- یک ابزار اساسی برای اعمال مدیریت است. ۴- برنامه ریزی استراتژیک خود را تطبيق مى دهد. ۵- برای پشتیبانی مشتریان لازم است. ۶- برنامه ریزی استراتژیک ارتباطات را گسترش می دهد. 

صفحه 34:
برنامه ریزی استراتژیک اجزای تشکیل دهنده و یا عوامل اجرا کننده فرآیند برنامه ریزی استراتلزیک: ۱- کمیته راهبری: متشکل از مدیران سطوح عللی سازمان می باشد و تدوین و بازنگری چشم انداز مطلوب سازمان ۷151010 ماموربت سازمان. ارزش ها اهداف کلان و تصویب برنامه ها بر عهده لین کمیته می باشد. ۲- کمیته برنامه ریزی استرا شامل تیم اجرلئی است که مجموع داتش آنها درباره محصولات. خدمات فرآیندها و سیستم های کاری ی تواند در تعیین یا بازنگری چشم آنداز و در تعیین اهداف و پیشرفت کار و نتایج موثر واقع شود شامل مدیران سازمان می باشد که هر کدام در جایگاه خود به يناده شارى بزتامه ها فى برنازنك در لين كطنته ‎pas (lls pau‏ فنی,مدیر کیفیت و کنترل کالا, مدیر ماع انسانی, مدیر 1۲و بقیهمدیران میانی سازمان حضور دارند. ۳- مدیویت برنامه ریزٍی استراتژیک: این کمیته جهت مدیریت کل فرآیند تشکیل می گردد و مواردی مانند ب هماهنگی در جهت پیاده سازی برنامه هاء تهیه جداول زمانی و أبزارهاى لازم براى به حركت در أوردن موتور سأزمان بر عهده این افراد می باشد. یک: 

صفحه 35:
برنامه ریزی استراتژیک روش های اجرائی برنامه ریزی استراتژیک: ‎-١‏ تدوين جشم اندانت چشم انداز سازمان باید خلاصه, بیاد ماندنی, مطلوب و ايده آل مناسب رابه تصوير بكشيد و همه سطوح را در نظر بگیرد. ۲- تدوین ماموریت: - دلیل وجودی سازمان - جایگاه مشتریان(ارباب رجوع) و ذینفعان - نیازها یا مشکلات بارز فعلی - بازيينى ماموريت فعلى سازمان ۳- ارزش ها و اصول رفتاری: ارزش ها ملاک تصمیم گیری مشترک در كليه شغلها و موقمیت هاست و باورهای مشترک کارکنان هر سازمان است. 

صفحه 36:
برنامه ریزی استراتژیک 6- ارزیابی محیط درونی و بیرونی: ارزیلبی محیط درونی نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص می سازد و ارزيابي محیط بیرونی فرصت ها و تهدیدها را تعیین می کند. ۵- استراتژی های سازمان و موضوعات استراتژیک (استراتژی های اصلی): قسمتی از مموریت وجودی سازمان ربه صورت خواسته های بلند مدت بیان می کند و حللت کلی» چند جانبه و وسیع دارد و در درون خود يك ايده و روش را معین می کند. "- اهداف کلان(بلند مدت): - تعیین هدف یک تلاش جمعی و تیمی است. - داشتن دید سیستمی و یکپارچه ضروری است. ادی, علت ها و معلول ها مشخص شود. بی عملکرد: ۲ و ارزیلبی عملکرد اندازه گیری دقیق ن میزان اطلاعاتی است که در صورت استفاده کند 

صفحه 37:
مه ریزی استراتژیک ۸- تحلیل فاصله: ابزاری برای بکارگیری مقایسه سیستماتیک بین وضع موجود و وضع مطلوب است. ‎-٩‏ اهداف خرد (اهداف سالیانه): هدف های سالیانه آرمانهای بلند مدت را به بودجه های سالانه تبدیل می ‎gy)‏ اهداف مبنای مشخصی برای نظارت و کنترل بر عملکرد سازمان ارایه می دهد. اهداف خرد (سالیانه) دارای ویژگی های زیر می باشد: - خاص و قابل صراحت - قابل اندازه گیری - قابل دستیابی 

صفحه 38:
مه ریزی استراتژیک ۰- استراتژی های عملیاتی(وظیفه این استراتزی وظیفه ای فکر یا ایده استراتژی اصلی رابه فعالیت های طراحی شده برای دستیابی به اهداف ساليانه مشخص مى كند. استراتژی وظیفه ای و اصلى: ب) مشخص بودن خط مشی ها چارچوب هلیی برای راهنملیی تفکر, تصمیم گیری و اقدام مدیران و زیردستان آنها جرای استراتژی سازمان است. خط مشی ها که غالبا "دستور عمل های عملیلتی" نیز نامیده می شهند. جهت استاندارد کردن بسیاری از تصمیمات تکرآری و کنترل سلیقه و اعمال نظر مدیران و زیردستان در اجرای استراتژی های عملیلتی می تواند خط مشی ها باید از استراتژی های وظیفه ای نشات گرفته و قصد آنها کمک به اجرای استراتژی باشد. 

صفحه 39:
مه ریزی استراتژیک ویژگی های خط مشی: الف) خط مشی ها کنترل غیر مستقیمی بر فعالیت های مستقل پدید می آورد. ب ‎SS‏ ها براى فعاليت های مشابه راه حل های یکسانی ترویج مى نماید. د) خط مشى ها تصميم كيرى را سريع تر مى كند. ه) خط مشى ها ياسخ از بيش تعيين شده اى را به مسايل تكرارى مى دهند. و) خط مشى ها عدم قطعيت در تصميم كيرى هاى روزانه را كاهش مى دهد. 7- برنامه های اجرایی: ياسخ به اينكه جه كارهايى بايد انجام شود. ۳- ارزیابی فرآيند برنامه ریزی استراتژیکد در نهایت با ارزیابی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک می توان پی به موقعیت سازمان برد. 

صفحه 40:
برنامه ریزی استراتژیک ویژگیهای یک برنامه ریزی استراتزیک موفق: ۱- از پشتیبانی راهبران و مدیریت ارشد برخوردار است. ۳۲ یک فعالیت مشارکتی است و فقط به گروهی به نام برنامه ریزان محدود نمی شود. ۳- انعطاف پذیر و متناسب با ویژگی های سازمان طراحی می گردد. ۴- مسئولیت ها و زمانبندی فعالیت ها را به روشنی بیان می کند و قابل اعتماد بودن نتايج را تضمین می کند. ۵- مشارکت همگانی و تفاهم را ایجاد می کند و گسترش می دهد. 

صفحه 41:
SO Seo ۶- نسبت به محیط آگاه است و موضوعات محیطی را با حساسیت پیگیری می کند. ۷- درباره اهداف اقدامات, نتلیج و پیامدها واقع نگر است و موضوعات را به طور جامع و یکپارچه مورد بررسی قرار می دهد. ۸- شواهد انگیزه بخش برای توصیه های خود ارائه می دهد. ‎-٩‏ برای رفع اختلاف نظرها روش مناسبی ارائه می دهد. ‏۰ پویا و جاری است و نه ایستا و راکد. ‏۱- فرآیند برنامه ریزی و برنامه ها به طور منظم و مستمر بازنگری می شود و بهبود می یابد. 

صفحه 42:
مدل برنامه‌ریزی استراتژیک eres (continuous) 

صفحه 43:
مدل برنامه‌ریزی استراتژیک ‎jose tie‏ 

صفحه 44:
برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش ‎v‏ فرآیند ایجاد و تولید چشم‌انداز دانش سازمانی» طراحی مدیریت دانش مناسب و سازماندهی یک سری از فعالیت‌ها و منابع جهت ‎I ‎ol ‏اجرای‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 45:
v برنامه ریزی استراتزیک مدیریت دانش نمونه ای از مدل های برنامه ریزی استراتژیک مدیریت دانش 0 مدل فرآيند گرای 0215۳ 0 برنامه ریزی اجراي مدیریت دانش بِهّعنوان يكى از كام هاى اصلى ‎i : 0‏ A & 8 1 ; 5 2 ۱ 1 98 5 g 2 J ‏ی‎ 1 i 5 ی ی 1 ‎a 5 3‏ ی ‎: 0 7 2 ‎a ‎re yecrys ‎oe ‎59 

صفحه 46:
نقش برنامه ریزی استراتژیک * خطررفتن به سمت سیستم مدیریت دانش بدون استراتژی برای توسعه دانش باید موارد زیر را در نظر بگیرند: لا «مذه۷1 ( چشم انداز) (ete) Resources 0 ) ‏فرهنگ‎ ( Culture 0 

صفحه 47:
نقش برنامه ریزی استراتژیک نقش برنامه ریزی استراتژیک نمی تولند تضعیف شود.توسعه دلنش باید قادر به پیش بینی آنچه را که کسب و کار تلاش برای دستیابی به آن مى كندء جكونه أن انجام خواهد شد. و چگونه سیستم جدید می تولند به اهداف دست یلبد باشد. او باید منلبع و فرهنگ شرکت رابه شیوه ای که می تولند سیستم مدیریت دانشبه طور موثر از لین منلبع برای رسیدن به منافع خود استفاده کند مطالعه نماید. 

صفحه 48:
03 ( چشم انداز) پیش بینی کند آنچه را که کسب و کار برای دستیابی به آن تلاش می کند. چگونه آن انجام خواهد شد. و چگونه سیستم جدید می تواند به اهداف دست یابد 

صفحه 49:
) ‏منابع‎ ( Resources بررسی کردن در استطاعت از کسب و کار به منظور سرمایه گذاری در یک سیستم جدید مدیریت دانش ان ۷ 

صفحه 50:
0 ( فرهنک) آیا محیط سیاسی و اجتماعی شرکت باز و پاسخگو به اتخاذ یک سیستم جدید مدیریت دانش است؟ 

صفحه 51:
همسوسازی مدیریت دانش با راهبردهای سازمان * باید توجه داشت که اصولاً مدیریت چیزی ناملموس و ذهنی نظیر دلنشء امکان‌پذیر ني آنچه مدیریت می‌شود. منلبع دلنش- تکنولوژی‌های مربوط به آنها- فرایندها و تکنیک‌ها و از همه مهمتر عنصر انسانی است که منبع تمامی دانش‌هاست. سازمان یا شرکتی که در کارکنان خود انگیزه لازم برای اشتراک دانش ایجاد نکرده باشد, حجم بسیار چشمگیری از دانش خود را از دست خواهد داد. * نکته اساسی پشت پرده مدیریت دلنش لین است که بهبود تمام عوامل منجر به موفقیت یک سازمان, مثل خلاقیت سازمانی, کیفیت محصولات و خدمات» در گرو دسترس‌پذیری و استفاده کارامد از دانش برتر و بهتر است. 

صفحه 52:
تاثیر مدیریت دانش بر حوزه های کلیدی سازمان هه ابزار و تکنولوژی 1 ah مدیریت دانش سیستمهای اطلاعاتی ‎wee 4 x‏ ‎Ss‏ رهنگ سازمانی ۱ 

صفحه 53:
تاثیر مدیریت دانش بر حوزه های کلیدی سازمان استراتژی سازمان: استراتزی سازمانی بر پایه اطلاعات دقیق «قابل اطمینان و پوی برای تصمیم گیری استوار بوده و نیازمند معرفی شاخصهای جدید موفقیت بوده تا آرزش واقعی دلنش را کامل تر ان چیزی که در صفحات ترازنامه می آید. نشان دهد.لین نگرش جدید به استراتژی سازمانیبراههای نوآورانه تفکر راجع به سرمایه های فکری را پدید آورده است. فرگ سا ازمانی: مدیریت دانش با فرهنگ سازمانی مرتبط است.مهمترین چللش سازمان خلق استراتئ استراتژی های مدیریت دانشی است که برروی توسعه سیستمهای تسهیم دلنش تمرکز دارد : از آنجائیکه دانش یک منبع کلیدی برای توسعه شرکت های کوچک و متوسط است:لازم است كه سيستمهائ مورد ناز كارير در: سطوح مخمتلف: مديريت را پرآورده کت 

صفحه 54:
تاثیر مدیریت دانش بر حوزه های کلیدی سازمان : سازمان ها نیازمند درک چگونگی بهبود فناوری اطلاعات خود ».به روشی که دلنش + آسانی شناسائی شده (فناوری اطلاعات به عنوان ابزار جستجو ) » تخصیص داده شده و برای تولید دانش جدید تر کیب شوند » هستند . افراه : سازمان ها نیاز به آمورش جدید . انتخاب و استخدام نیروهای تازه دارند . سیاست های نیروهای انسانی باید بر مبنای آموزش درازمدت آنها باشد و سازمان محیط کار باشند . در این تلاش » سازمان نیاز به یاقتن ترکیبی متناسب میان عنأصر فرایت دانش دارد . ني سازماني : اكر بخواهيم شغل ها يشتيبان قابليت هاى نواورى سازمان باشند » بايدبه گونه ای طراحی شوند که روح رقابت و شایسته سالاری در آنها وجود داشته باشد. عوامل خارج سازمانی.: ارتباط با مشتریان و تأمین کنندگان یک سازمان لازم است . سازمانها باید برای دست یابی به نیازهای مشتریان و تأمین کنندگان با فکر باز عمل کنند. این مشکلات و نیازها اساس تولیدات و خدمات جدید استد. 

صفحه 55:
ویژگی سازمانهای دانش بنیان در اقتصاد دانش بنیان و عصر سرعت ‎Spa‏ در حوزه هایی چون فناوری, دانش, روشها و شیکه ای شدن بازارها و همینطور شبکه ی شدن سازمانهای کارآفرینی که در اصطلاح فارسی آنرا " خوشه های تولیدارزش ناب " ( ‎value clusters‏ 166۳) می نامند. تنها راه نجات سازمانهای کارآفرینی انعطاف پذیری ن نه تنها در مشاهده تغییرات بلکه استفاده کننده ازتفییرات به منظور ایجاد تعامل با تغییرات در چهار حوزه دانش و فناوری» بازارهای جدید و بکر روشها و فرآیندهای نوین و وضعیت و رقباء می باشد. در مرحله اول بلوغ در سازمانها بنوعى يك سير رشد طبيعى وجود دارد که با توجه به تغييرات در حوزه هاى كه طبيعتاً خارج از حيطه قدرت كارآفرينان مى باشدء نتيجتاً سازمان را وادار به ايجاد تغييرات اساسى در يايه ريزى اساسى و كاملاً متفاوت بارشد درمرحله اول سازمانى مى نمايد. فاز دوم ( مرحله دوم ) از بلوغ سازمانها را بلید فرآیند تصنعی و مشتمل بردانایی و بکارگیری فناوربهای پیشرفته و مهمتر از همه بکارگیری قابلیتهای جدیدی از کارآفرینان دانست . 

صفحه 56:
ویزگی سازمانهای دانش بنیان دوباره مهندسی کردن ساختار؛ اولین گام در بکارگیری استراتژی دانایی مدار و ورودسازمانهای کارآفرینی به مرحله دوم رشد ( ۴۳۲۲6۵۲6۳6۱۷۲5 6-0560 ۱0۷۷۱609) مهمترین و یا متمایزترین تفاوت بین کارآفرینان دانش مدارباسایر کارآفرینان دیگر را میتوان» در بکارگیری فرآیندهای تغيبر و نهادینه کردن آنها در رسیدن به رشد شتابان متذکر شد. در برگیرنده تفیبرات بنیادی در تمامی فعالیتهای که با همدیگردر تعامل ایجاد زنجیره ارزش و دسترسی به بالاترین سطح از رضایتمندی مشتریان می باشند را در برمی گیرد. 

صفحه 57:
ویژگی سازمانهای دانش بنیان الفه ‎١‏ د ۵ ارز فاکتورهای اساسی در زنجیره ارزشی را به شرح زیراست: انتشار دانش انحصاری آنباشت تجربه و مهارت گسترش یا کاهش بزرگی حرفه ساخت تغییر در هزینه درون داده ها و هزینه های پولی 6 ۵ 6 6 6 000 0 تعبین اندازه و سطح حجم تولید کالا و زمان ورود به بازار و کنار کشیدن از بازار 

صفحه 58:
استراتژزی مبتني بر دانایی و نقش مدیریت دانش * بحران عدم آمادگی لازم و تهدیدات جدی که حیات اقتصادی و وضعیت درآمدها در شرکتهای کوچک و متوسط بطور جدی در بر گرفت باعث گرایش کا شرکتهای کوچک و توسط ازبازاراستراتژی مبتنی بر حفظ حیات اقتصادی به استراتژی مبتنی بر راهبر * تفاوتهای اساسی بين این دو استراتژی باعث گردید تا تغییرات در سه مرحله : اسی بین ین دو استراتری. تعييرا تا نا الف) تفییر ساختارها و مهندسی مجدد کسب و کار ب) تغییرات در حوزه کسب مهارت و تخصص با رویکرد دانش ( بکارگیری مدیریت دانش ) به نوآوری ج) تغيبر در بکارگیری عمیق نوآوری و خارج کردن آن از حالت مقطعی و سطحی انجام گیرد. 

صفحه 59:
استراتژزی ‎gone‏ بر دانایی و نقش مدیریت دانش آنچه موفقیت شركتهاي کوچك و متوسط را در به اجراء درآوردن استراتژی مبتني بر نوآوري تا حدود بادي تضمین مي کندتفیبرات وسیع (بهبود چشمکس) در جهار حوزه فناو ي و تکنولوشي» سرمایه منابم انسانی خوآوري و فناوري اطلاعات باشد. ee ایین چهار حوزه از اصلی ترین حوزه ها مي باشند که تفییرات در آنها بصورت نامحسوسي ولي سریع آلوصول مي باشد . بنابراین از نجانکه- حوزه هاي محسوس ( شامل بازار مشتریان» ع و هزینه ) و غیر محسوس بأید در يك حللت تعادل و تعامل قرار گیرند. تنها مدیریت دانش است که مي تولند لین تعامل و تعادل را أيجاد نمايد 5 آنچه باعث می شود تا استراتذي مبتنی برنوآوري قدرت رقلبت و حضور در اقتصاد مبتني بر ‎call Gb‏ شکل گيري و اجرايي شود. فزایش سطح دانش و تفییر وزن ذانش و دانايي در دو دسته حوزه هاي محسوس و غیرمحسوس مي باشد. 

صفحه 60:
0 Te cede