اصول سرپرستی 2

صفحه 1:


صفحه 2:
معرفی : لیسانس مهندسی صنایع فوق لیسانس مدیریت صنعتی 7 تولید دکتری مدیریت تولید و عملیات دکتری اقتصاد عضو هیئت علمی دانشگاه سال سابقه کار اجرایی ۵ سال همکاری و مشاوره در شهرداریها ال مشاور شرا ا ىا مما كني دولتى ارائه بیش از ۶۲ دوره آموزشی مميز رسمى سيستمهاى كيفيت » ايمنى و محيط زيست مربى رسمی کارآفرینی سازمان اشتغال مشاور رسمی استقرار چرخه بهره وری سازمان نوسازی مشاور اجرایی سازمان مالیاتی مشاور اجرایی بانکها أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 8 

صفحه 3:
۱- دیدگاه قرآن ۳- ماهیت سازمان ۳- خصوصیات سرپرست أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 8 

صفحه 4:


صفحه 5:
نظارت از دیدگاه قرآن از نظر اصطلاحی. نظارت فعالیتی است که بایدها را با هستهاء مطلوبها را با موجودها و پیشبینیها را با عملکردها مقایسه می‌کند و نتیجه این مقایسه تصویر روشنی از تشابه یا تمايز ن این دو گروه از عوامل خواهد بود که در اختیار مدبران سازمان قرار می‌گیرد. تعریفهای گوناگونی از نظارت در علوم ‏ مختلف شده که در همه آنها یک نقطه اشتراک وجود دارد و آن این که نظارت عبارت است از : «مقایسه بین آنجه هست و آنچه باید باشد». آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 6:
عناصر نظارت نظارت خداوند:اولین ناظر همانا پروردگار عالم است که نظارت مطلق بر کلیه اعمال و حرکات فرد و افراه دارد. ‎nol»‏ لخکم ریک فانک باغیننا»:۴ ‏در راه ابلاغ حکم پروردگارت صبر و استقامت کن؛ چرا که تو در حفاظت کامل ما قرار داری». ‏أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 89 

صفحه 7:
be در آن روز که خداوند همه آنها را بر می‌انگیزد و از اعمالی که انجام دادند با خبر می‌سازد. اعمالی که خداوند حساب آن را نگه داشته و آنها فراموشش کردند؛ و خداوند برهر چیز شاهد و ناظر است». ‎ALL ple»‏ الأَءَغْين وَ ما تُخُفى الصّدُورُ»؛ء ‏او جشمهايى زا كه به خيانت مىكردد و آنجه را سينهها پنهان می‌دارند. می‌داند». ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 8:
نظارت فرشتگان: خداوند برای ‎co‏ مأمورانی قرار داده که تمام اعمال و کردار انسانها انسان هیچ سختی را بر زبان نمی‌آورد مگر اینکه همان دم. فرشتهای مراقب و آماده برای انجام مأموریت و ضبط آن است». ‎US 5p SLL als Stes 9‏ کمارده شده والا ‎a‏ و نويسندة اعمال نیک و بد شماست. و می‌دانند شما چه می‌کنید». ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 9 

صفحه 9:
نظارت اعضا و جوارح: در آن روز زبانیاه عستها و پاهایشان ‎cosa‏ آنها به اعمالی که مرتکب می‌شدند گواهی می‌دهد». 1١؟»َنوُلَمْعَي ‏سَمْعهُموَأَْصارَهُمْ وِجُلُودُهُمْ بما كانُوا‎ rte Sein ‏گوشها و چشمها و پوست تنشان به آنچه می‌کردند گواهی‎ می‌دهند»: آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 9 

صفحه 10:
نظارت مکان و طبیعت: در روز قیامت. مکانی که عمل در آن واقع شده. شهادت می‌دهد: ‎i‏ بازها»:۱۱ در آن روز زمین تمام خبرهایش را بازگو می‌کند». «ألا إنَّ لله ما فى:الشّما َيُئْبَتْهُمْ يما عَملّوا»؟17 عَلَيْه وَيَوْمَ آگاه باشید برای خداست آنچه در آسمان و زمین اشت. او می‌داند آنچه را که شما ینز آن هستید و روزی که به سوی او باز می‌گردید در آن روز آنها را از اعمالی که انجام دادند آگاه سازند». آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎a‏ 

صفحه 11:
ات باس تمام انبیا و اوصیا به نحوی ناظر بودهاند. قرآن کریم در مورد گواهی پیامبران در روز قيامت مى فيمايد: «فکیّت اذا 0 است آن روژی گه از هر ای شنآهد و گوآهی بر اعمالشان می‌آوریم و تو را نیز بر آنان گواه خواهیم آورده. نظارت امام: مرجع دیگری که مسژولیت نظارت و کنترل را بر عهده دارد. امام معصوم است: «همان گونه شما را نیز ام میانهای قرار دادیم تا بر مردم گواه باشید و پیامبرم بر شما گواه باشد.ع۱ ‎Lat Bn‏ یی ام ‎pales‏ 5 رو و ‎Spon Lh‏ عمل کنید! خداوند و فرستاده او و مؤمنان: اعمال شما رام ىبينتد». ‎00 ‏كريمي / دكتري مديريت‎ gale Gl 

صفحه 12:
نظارت انسان بر نفس خویش (نفس لوّامه): یکی از شاهدان روز قیامت. وجدان زنده و عقل و چشم بیدار شده انسان است. در قرآن آیات بسیاری آمده که بارها انسان با کمال صراحت به گناه و انحراف خود اقرار می‌کند: 250000 + هن کل تفس ما عنها حافظ»:۱۶ به این آیت بزرگ الهی سوگند که هر كس مراقب و محافظى دارد». در عرصه وجود انسان نفس لوامه به عنوان یک مکانیزم کنترل درونی و ناظر و محافظ 0 فى و عمل مىكند. امر به معروف و نهى از منكر (نظارت عمومى): مرجع ديكرى كه مسؤوليت نظارت و كنترل جامعه را به عهده دارد مزدم (ناس) هستند. اين نظارت را نظارت عامه يا همكانى مىدانند كه در قرآن با عنوان «امراته معروف و هی از منکر» مورد تأکید قرار گرفته است. فريضه امر به معروف و نهى از منكر مهمترين وسيلهاى است كه ساير فرايض الهى را در فرد و جامعه. جامه عمل می‌پوشاند. آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت. 6 

صفحه 13:
راههای جلوگیری از فساد قدرت امانت دانستن قدرت عمومی: اسلام قدرت عمومی را امانت در دست صاحب قدرت می‌داند. در تفسیر علی‌بن ابراهیم که از مشهورترین تفاسیر شیعی است آمده است: الأمانة هى الإمامة و الأمر و النهى و الدليل على ان الأمانة هى الإمامة قول الله عز و جل للأئمة صلوات الله علیهم 2 إنَ الله يأمركم أن تودوا الأمانات إلى أهلها يعنئى الإمامة...؛ امانت همان امامت و امر ونهى كردن اسّت و.دليل بر این مطلب کلام خدای تعالی است که به ائمه علیهمالسلام می‌فرماید: خداوند به شما امر می‌کند که امانها را به اهلش بسپارید يعنى امامت را. امام علی علیهالسلام نیژ در نامهای به یکی از فرمانداران خود می‌نویسد: «فتّی کنت اشرکتک فی آمانتی؛ من تو را در امانتم (یعنی حکومت و زمامداری خود) شریک قرار ‎TV «polo‏ آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت. 6 

صفحه 14:
نقد پذیری و پرهیز از استبداد رآی: از نظر اسلام. استبداد رأی باعث به خطر افتادن و لغزش است. علی علیهالسلام می‌غرمایند: «خاطر بنفسه من استغنی برأیه؛:۲۸ آن کس که به رأی خود قناعت کند خویشتن را به خطر افکنده است». امام صادق نیز فرمود: «السستبد برآیه موقوف علی مراخص الزلل:۲۹ کسی که به رأی خود استبداد بورزد بر لغزشگاههای خطا و گتاه ایستاده است». مذمت تکبر و تأکید بر لزوم تواضع و فروتنی در مقابل مردم؛ کب حالتی تفسانی است که به موجب ‎sol‏ فردی خود را بزرگتر از دیگران می‌داند. یکی از عوامل بروز چنین حالتی در انسان. برخورداری از قدرت زیاد است. در قرآن کریم این صفت مخضوص خداوند دانسته شده بود. چرا که او مخلوقات بدو نیازمندند:«و له انریا فى السّماوات وَ الأمَرْضٍ و اوست کبربا و عظمت در آسمانها و زمین و اوست عزیز و حکیم». از هرچیز بوده و تمامی لْحَکیمٌ:۳۰ و برای از اين رو. هر کس که خود را بی‌نیاز و سزاوار تعظیم بپندارد, در واقع خود را شریک خداوند در صفت خاص او قرار داده است. امام صادق (ع) از کبر به عنوان کمترین درجه الحاد یاد کرده است. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎ag‏ 

صفحه 15:
مساوات در برابر قانون: قرآن کریم به صراحت تساوی انسانها در مقابل قانون الهی را متذکر می‌شود و تنها عامل امتیاز افراد را تقوا معرفی می‌کند: هیا ‎nt i‏ خلفناکم من درو نی و جعلناگم شغوباً و قبائل لتعارفوا ان َرمَکم علد ‎Yq Sti ail‏ ای مردم ما شما را از ,یک زن و مردم آفریدیم و شما را ت یکدیگر را بشناسید اینهاآملاک امثیاز نیست گرامی‌ترین شما نزد خداوند با تقواترین آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت. ‎as‏ 

صفحه 16:
شورا مانع خودمحوری و تمرکز قدرت: در اسلام تأکید زیادی بر شورا و مشورت شده است تا از خودمحوری صاحبان قدرت باز دارد و اندیشهها و تصمیمات در قالب آن پختهتر گردد. پیامبر گرامی اسلامی به دلایل زیر مشورت می‌کردند: ‎.١‏ مشاوره برای شخصیت دادن به امت؛ ۲ . مشورت برای آزما ۳ مشورت برای رشد فکری مردم؛ ۴ مشاوره برای استفاده | ۵ برای آگاه شدن مشورت شوندگان؛ ‏۶ برای این که بدانند حکومت او استبدادی نیست؛ ‏۷ برای جلوگیری از انتقاد بی‌جا در صورت شکست؛ ‏۱ براى ابن 1 موام بدانش قظرعواهی از دیکران عقب باعار کشت ‎٩‏ برای تأسی امت به رسول خدا. ‎ ‎ ‏أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 06 

صفحه 17:
از دیدگاه قرآن. انسان موجودی است دو بعدی. هم دارای بعد مثبت و هم دارای بعد منفی. انسان می‌تواند هم سیر صعودی پیدا کند؛ چنان که می‌فرماید: «یا ایتها النفس المطمَئنة ارجعی الى ربك راضية مرضية فادخلی فی عبادی و ادخلی جنْتی». a آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 18:
انسان در بُعد مثبت طبیعت خود گرایش به خدا دارد: «فطرة الّهالّتی فطر الناس علیها» «فطرت خدایی که مردم را بر اساس آن آفرید.» انسانها چه به این مسئله اقرار بکنند یا نکنند. این نیاز در درون ذات آنها نهفته است. در | گر از حب خدا سخی به میان آمده است* «و الذين آمنوا اشدَّ حبًا لله». همچنین انسان از دیدگاه قرآن موجودی خودآگاه است:«بل الانسان علی نفسه بصيره و لو القی معاذیره» «بلکه انسان بر نفس خویش آگاه است؛ هر چند که عذر تراشی کند.» انسان خود بهتر از هر کلس دیگر. از خود و باطن خویش آگاه بوده و به اعمال خود آشناست. یکی دیگر از فطریات انسانی این است که انسان می‌تواند خوب و بد را تشخیص دهد و خسن و قبح عقلی را درک نماید. انسان از دیدگاه فرهنگ اسلامی موجودی است ملهم از فجور و تقوی: «فالهمها فجورها و تقويها». آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎ae‏ 

صفحه 19:
ن از نظر آفرینش ترکیبی است از لجن و روح. مجموعهای از ت و روحانیت. بالقوه توان صعود به مرحله «خليفةٌ فی الارض» و در سیر نزولی امکان رسیدن به مرحله «بل هم اضل» را داراست. از این رو انسان از نظر تعلیمات. آگاه بر فجور و تقوی است و قادر به تشخیص فجور تمابلات بالفعل حیوانی. و تقوی. روحانیّت بالقوّه می‌باشد. لذا برخی از مفشران گفتهاند این آیه اشاره به حسن و قبح عقلی است که خداوند توانایی درک آنها را به انسان داده است. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 9 

صفحه 20:
نخستین درس - زن نظافتچی من دانشجوی سال دوم بودم. یک روز سر جلسه امتحان وقتی چشمم به سوال آخر افتاد. خنده‌ام گرفت. فکر کردم استاد حتماً قصد شوخی کردن داشته است. سوال این بود: «نام کوچک زنی که محوطه دانشکده را نظافت می‌کند چیست؟» من آن زن نظافتچی را بارها دیده بودم. زنی بلند قد. با موهای جو گندمی و حدودا شصت ساله بود... اّا نام کوچکش را از کجا باید می‌دانستم؟ من برگه امتحانی را تحویل دادم و سوال آخر را بی‌جواب گذاشتم. درست قبل از آن که از کلاس خارج شوم دانشجویی از استاد سوال کرد آيا سوال آخر هم در بارمبندی نمرات محسوب می‌شود؟ استاد گفت: حتماً و ادامه داد: شما در حرفه خود با آدم‌های بسیاری ملاقات خواهید کرد. همه آن‌ها مهم هستند و شایسته توجه و ملاحظه شما می‌باشند. حتی اگر تنها کاری که می‌کنید لبخند زدن و سلام کردن به آن‌ها باشد. آرش حاجي کريمي / دكتري مديريت 

صفحه 21:
ماهت‌سزمان( 

صفحه 22:
مجموعه اي از اجزا که در تعامل با هم برباي رسیدن به هدف خاص بسوي هدف در حرکتند . آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 23:
بانظم)) 5۳/۵2۵ 5۱/۵۱۵ نگرش سپمشي : ورودي | خروچي | اجزا | کنترل | بازخور / ماموریت / راهبرد ماموریت و راهبرد = » 3 خروجي ورودي اج - عناصر <<« بازخور أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 

صفحه 24:
Ossivg ond vissiva م6 ‎ZS‏ سا لس ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت ‎ ‎ee ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 25:
تعریف سازمان گروهی از واحدها و افراد که بای رسیدن به هدفی مشترک با ضوابط و ارتباطهائ مشخص با هم همکاری مي ناد آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت. ‎es‏ 

صفحه 26:
(دارای ساختار تشكيلاتي و فرایئدی به نسبت ابت که در اثر برنامه ها و مخیط ابت پدید مي آید.) (دارای فرایندهای کاری پیچیده و متنوع که در اثر برنامه ها و محیط های متنوع و پوبا پدید می آید.) آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت وه 

صفحه 27:
انواع واحدهای سازمانی ازنظر وظایف اساسی (مسوول اجرای عملیات:شربوط به انجام هدف های اصلی سازمان) (مسوول اجرای طرح و برنامه ارایه مشورت و پشتیبانی وکمک به واحدهای صف) آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎oP‏ 

صفحه 28:
POSD CORS PLANNING ORGANIZING STAFFING DIRECTING gE COORDINATING Lf REPORTING BUDJETING آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 0 

صفحه 29:
مهمترین اصول مدیریت انتخاب یک راه از میان راه ها و شقوق مختلف برای عملیات و عملکردهای آینده و تعیین راه های دست یافتن به اهداف و منابع مورد نظر ترکیب و بافتی که معلوم کند. چه فردی. چه کاری را باید با چه روشی؛ و در چه زمانی و هماهنگی در ارتباط با چه کار دیگری انجام دهد و چه کسی مسوول نتایج مورد انتظار است. فرایندی که ازطریق آن. هدفها و فعالیتهای گروه های کاری یک شازمان همسو شده تا اهداف کلی به 0 ِ نحو مطلوب تأمين شوند. فرایند اثرگذاری بر فعاليت هاى یک فرف یا یک گروه که در یک موقعیت معین در جهت دست يافتن به آهداف خاص. کوشش می کنند. فرایندی که از طریق آن تطایق عملکرد واحد یا افراد با فعالیت های برنامه ریزی شده بررسی می گردد. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎e9‏ 

صفحه 30:
مسوولیت سیاستگذاری وهدفمند ساختن سازمان مدیران صف (مدیر تولید) ۷ 1 ولیتاجرای بسیاست کلی وخط مشی های سازعاق رن تاد تخصمی(مدیر درگ وبرنمه) مدیران ستاد کمکی(مدیر امواداری) مسوولیت عملکرد اجراییوتلیدی ودرنماس دائم باکر کنان ورهبری وهدایت آنن آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 9۵ 

صفحه 31:
فرد => سازمان گروه آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 60 

صفحه 32:
درس دوم - هميشه کسانی که خدمت می‌کنند را به یاد داشته باشید در روزگاری که بستنی با شکلات به گرانی امروز نبود. پسر ۱۰ ساله‌ای وارد قهوه فروشی هتلی شد و پشت میزی نشست.. خدمتکار برای سفارش گرفتن سراغش رفت. - پسر پرسید: بستنی با شکلات چند است؟ - خدمتکار گفت: ۵۰ سنت پسر کوچک دستش را در جیبش کرد. تمام پول خردهایش را در آورد و شمرد. بعد پرسید: - بستنی خالی چند است؟ خدمتکار با توجه به این که تمام میزها پر شده بود و عده‌ای بیرون قهوه فروشی منتظر خالی شدن میز ایستاده بودند. با بی‌حوصلگی گفت: - ۳۵ سنت - پسر دوباره سکه‌هایش را شمرد و ‎HEAT‏ برای من یک بستنی بیاورید. خدمتکار یک بستنی آورد و صورت‌حساب را نیز روی میز گذاشت و رفت. پسر بستنی را تمام کرد. صورت‌حساب را برداشت و پولش را به صندوق‌دار پرداخت کرد و رفت. هنگامی که خدمتکار برای تمیز کردن میز رفت. گریه‌اش گرفت. پسر بچه روی میز در کنار بشقاب خالی. ۱۵ سنت برای او انعام گذاشته بود. یعنی او با پول‌هايش می‌توانست بستنی با شکلات بخورد اما چون پولی برای انعام دادن برایش باقی نمی‌ماند. اين کار را نکرده بود و بستنی خالی خورده بود. آرش حاجي كريمي / دكثري مديريت هه 

صفحه 33:
خمومپان مريرسشي - ل 

صفحه 34:
سرپرست.: ۶ توانمندی در تخصص: فرد باید دانش کار را داشته باشد. * توانمندی در جسارت و عمل: استفاده از آموخته ها در بهبود عمل ۰ توانمندی در تجربه آموزی: کسب تجارب از دیگران و درک تجارب خود * توانمندی در مهارتهای ارتباطی ۶ توانمندی در تفکر: هنر درک روابط بین پدیده ها * توانمندی در وجدان کاری آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎or‏ 

صفحه 35:
روشها: ۰ از طریق مشارکت: تفویض تصمیم گیری به کارکنان ۶ از طریق درگیر ساختن افراد: ارائه تجربیات ایده ها و پیشنهادات توسط کارکنان ۶ از طریق ایجاد تعهد: با ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان و بهبود رضایت شغلی آنها آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 96 

صفحه 36:
سرپرست باید: به افراد در انجام کارها کمک کند. در خصوص راههای ایجاد تفکر مشترک سوال طرح کند. با پیش فرضها مقابله کند. خطرپذیری واتجربه گرایی را تشویق, کند. تفویض اختیار و مسوولیت کند. با تبیین ارزشهاء امیدها و آرزوهاء یک دیدگاه مشترک را تداعی می کند. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ۵ 

صفحه 37:
سرپرست : ء قادر است از تمام مهارتها و توانمندی های خود استفاده کند. ‎٠»‏ پذیرش رهبری دارد. * خطر پذیر است و به استقبال خطر می رود. * سعی می کنند تهدیدات را به فرصت تبدیل کند. * این افراد اعقاد دارند که کار ناشدنی و غیر ممَّکن وجود ندارد. * در برابر تغیبرات محیطی انعطاف پذیر است. ۰ هميشه در حال یادگیری و کسب اطلاعات جدید است. أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت م8 

صفحه 38:
رابطه بین احساس رضایت و میزان مشارکت درافراد 5 > 3. ) wt 8: 7 7 1 jp ey ۷ 66 ‏كريمي / دكتري مديريت‎ gale Gl 

صفحه 39:
روابط رفتاری ور ent Cre sh آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت a ‏تجح‎ = 

صفحه 40:
نقش انسان از دیدگاه مینتزبرگ - نقش ارتباطي (رئیس تشریفات. رهبر, رابط) - نقش اطلاعاتي (رئیس اطلاعات سازمان, اطلاع رسان. نماینده یا سخنگوي سازمان - نقش تصمیم گيري (خلاق یا نوآور, مسئول رفع بحران, تخصیص دهنده منابع؛ مذاکره کننده) آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎eo‏ 

صفحه 41:
مهارتهای مورد نیاز مهارتهای لازم به سه گروه تقسیم می‌شود Robert Kats) 5s ‏رابرت‎ مهارت ننی(عااظ) له توانائی در کاربرد دانش تخصصی يا تخصص‌های ویژه مهارت انسانی (ط) مسا توانائی در کار کردن:درک نمودن و ایجاد انگیزش در فرد یا گروه مهارت‌های نظری يا تحلیلی (طل6 لعبسسسوت) از نظر فکری مسائل و مشکلات پیچیده را تجزیه و تحلیل کنند و آنها را شناسائی نمایند. أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 60 

صفحه 42:
واه باول ‏ رضا یتشغلی 3 ن رضايت شغل : * روش سنجش کلی/ (تنبا یک پرسش) * روش سنجش تفصیلی (در باره جنبه های خاص شئل پرسش می کند) أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 66 

صفحه 43:
عوامل تعیین کننده رضا یت شغلی شغل هایی که هماورد طلب هستند یکسانی حقوق و مزایا شرا یط مناسب كارف همکاران مساعد و پشتیبان آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 9 

صفحه 44:
اثرات رضایت شغلی بر عملکرد کارکنان * رضایت شغلی و بهره وری * رضایت شا و خ ۳4 * رضایت شغلی و جا بجایی کارکنان آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت ‎oe‏ 

صفحه 45:
شیوه ابراز نارضایتی * ترک سازمان * اعترا ض * عدم وفا داری * | قدام منفی آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 9 

صفحه 46:
درس سوم - مانعى در مسير ادر روزكار قديم؛ پادشاهی سنگ بزرگی را كه در يك جاده اصلى قرار داد.. سيس در گوشه‌ای قایم شد تا ببیند جه كسى آن را از جلوى مسير بر مىدارد. برخى از بازركانان ثروتمند با کالسکه‌های خود به کنار سنگ رسیدند» آن را دور زدند و به راه خود ادامه دادند. بسیاری از آن‌ها نیز به شاه بد و بیراه گفتند که چرا دستور نداده جاده را باز کنند. اما هیچیک از آذان کاری به سنگ نداشتند... سپس یک مرد روستایی با بار سبزیجات به نزدیک سنگ رسید. بارش را زمین گذاشت و شانه‌اش را زیر سنگ قرار داد و سعى كرد كه سنك را به كنار جاده هل دهد. او بعد از زور زدنها و عرق ريختنهاى زياد بالاخره موفق شد. هنكامى كه سراغ بار سبزيجاتش رفت تا آنها را بر دوش بكيرد و به راهش ادامه دهد متوجه شد كيسهاى زير آن سنك در زمين فرو رفته است. كيسه را باز كرد بر از سكههاى طلا بوذ و يادداشتى از جانب شاه كه اين سکه‌ها مال کسی است که سنگ را از جاده کنار بزند. آن مرد روستایی چیزی را می‌دانست که بسیاری از ما نمی‌دانیم1 ((هر مانعی» فرصتی است اگر صادق باشید)) آرش حاجي کريمي / دكتري مديريت 

صفحه 47:
- مدیریت بیوریتم ‎Biorhythm‏ ‎Management‏ آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 48:
با توجه به تلوری بیوریتمءزندگی هر انسان از تولد تا مرگ همانند زنجیره ای بی انتها از سیکلهای جسمی/حساسی و ثکری تشکیل يافته و در دوره های مختلف زمانی‌مراحل هر سیکل به ‎٩‏ مفی بایل و۱ طرفی ۱۹۱ ٩ر‏ ادلی اجتهای و سای ۳۰ ۲ بطور انفرادی با سیکلهای مذکور مواجه میباشند و همراه با آنها نسبت به برقراری ارتباط افقی و یا عمودی در محیط خانواده‌اجتماع و یا سازمان اقدام مینمایند.چنانچه وضعیت و حالات سیکلهای فوق که حول محور زمان نوسان میکنند توسط مدیران سازمانها شناسایی شوند‌نحوه رفتار و برنامه های از قبل تعیین شده را هیتوان برای زیردستان آنها به مرحله اجرا گذاشت.زیرا در روزهای بحرانی كل ای مومت مراسب نيست و بت رل براء رای مدیربت ۳ 3۵۱ که هر سه سیکل د راوج مثبت خود باشند.ضمنا هنگامی که مرحله هر سیکل عوض میشود.آن روزبروز بحرانی مربوط به همان سیکل است که بهتر است مدیران آن را هم در خود و هم در پرسنل مربوطه تشخیص دهند.باید توجه داشت که مراحل این سه سیکل دائم در حال تکزار بوده و یکدیگر را در بسیاری اوقات قطع میکنند و زمانی که هر سه سیکل در ناحیه مثبت قرار گیرند.احتمال موفقیت در آن بیشتر ار سایر مواقع است.ذا شناخت این روزها برای مدیران بسیار مت اسر حالتیمجعوازت 7 کیص دا که آتنمام کدام کاری نتیجه مهم ميباشد.در ب مطلوبی را میتواند داشته باشد. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 9 

صفحه 49:
انواع سیکلها * سیکل جسمی:طاسب0 لصو مانند:نیروی جسمی هماهنگی بدنی» سرعت انجام فعالیته؛ فعالیتهای بدنی با طول مدت ۲۳ روز ۴ سیکل احساسی:طاس۵ امسی؟) مانند:خلاقیت» حبأسیت» لامت روحی» ادراکنء نطرز تلقی باورهاء گرایش هاء نگرش, بینش با طول مدت ۲۸ روز ۶ سیکل فکری:0 ما4 مانند:کارکرد اف مترخت انثقال قدرت یادگیری» توانایق فکری» قدرت پردازث؛ چالش فکری» تجزیه و تخلیل مسائل بررسی و مقايسه واه جلها و انتخاب گزینه بهترین با طول مدت ۳۳ روز آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 9 

صفحه 50:
> + سس سیکل جسمانی شکل ۱-فازهای مثبت و منفی سیکلهای جسمانی,احساسی و فکری در حول محور زمان ۲۷ آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 80 - 

صفحه 51:
تلتچر اسف وزدوم .9 روز اول -فراموشکار | -رونق قدرت هوش -رونق قدرت ادراک -ازدیاد درک مطلب افکار روشن -افکار قاطع -حافظه خوب سروحیه تحلیلی -روحيه خلاق جاه طلب یادگیری -مشكلات ضعف روحی Chee ould ‏روزاول‎ 00.6 _ | pp int ‏ضعف جسمانى | -توام با تحرى‎ ‏خستگی توام با نرژی‎ ‏-کاهش انرژی . | -قدرت حیاتی‎ ‏+كاهش توانا متحمل‎ ‏-تصادف پایداری‎ ‏سرماخوردگی كار مفيد‎ ‏ناراحتی بذنی حداتق خطا‎ ‏تبی حالی‎ ‏کم تحرک‎ جدول 0سیکلهای جسماتی»احساسی و فکری با زمانها و رفتارهای مربوطه أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ea 

صفحه 52:
نوع سیکل : 26+ 6 C+ + @- 0 @- 0+ + @- + 0 ‌ 0 0+ 0 6+ شماره حالت >< tomate جدول حالات مختلفب مبيكل براي مديران و برسئل سازمان ۵ 

صفحه 53:
هجوت » 0 جه و شكل ©-الكوى كلى جهت تعيين نوع كار متناسب هر سيكل. (+00)--< .11 روز اول مناسب برای واگذاری كارهاى نيارمند تحرك و کارهای سنگین سیکل جسمی (0) (-0)---> .10 روز دوم مناسب برای واگذاری کارهای نیازمند تحرک کم و کارهای سیک (+0)--< "6 روز ول ‎be‏ برلى واذاری کارهایکروهی و مد تشریک مساعی سيك احسائی [0) | ‎f‏ (-۸0--< ۵ روزالو7مناسب گرای واگذاری کارهای انفرادی (/ (+60---< 10.0 روز اول مسب رای کارهایدقیق و نازمد تفکر و ) ) کارهای ‎aus‏ سیکل فکری (0)< | (-2)س< 65 روز نوم متسب بای نام کارهایتکرری و یکنواخت و کارهای ساده آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ۵ 

صفحه 54:
بررسی نمایید که فاز های سیکل فرد در چه وضعیتی است؟ (۱)-کارهای سنگین,دقیق و پرتحرک که نیاز به کار گروهی,تشریک مساعیتفکر و خلاقیت دارد و حتی پیچیده و مشکل است را به این فرد واگذار كنيد (۲)-کارهای سنگین,پر تحرک.تکراری‌ساده و یکنواخت که نیاز به کار گروهی و تشریک مساعی دارد را به این فرد واگذار کنید. | های سنگین,پر تحرک.دقیش‌ساده و یکنواخت نيازمن ,فكو خلاقيت و همچنین کارهای ۰۱ را +سورت انفرادی به این فرد ‎men‏ (4)-کارهای سنگین, پر تجرکساده و راحت.یکنواخت و تکراری را بصورت انفرادی به این فرد واگذار (6)-كارهاى سیککم تحرکدقیق و يه نازمند بدالثفكرل خلاقيت را بصورت گروهی و ‎Sir‏ ‏مساعی به این فرد "ولا تیا (1)-کارهای سبک, کم تحرکساده و یگنواختراحت و تکراری را بصورت گروهی به این فرد محول کنید. (۷)-کارهای سبک. کم تحرک,دقیق و پیچیده نیازمند به تفکر و خلاقیت را بصورت انفرادی به این فرد محول کنید. (۸)-کارهای سبک,کم تحرک‌ساده و یگنواخت,راحت و تکراری و آسان را بصورت انفرادی به این فرد کنید. محول كني آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎or‏ 

صفحه 55:
شخصیت( 0۵11 عو۴) تعریف شخصیت از نظر گوردن آل پرت: - شخصیت. همان هستی پویا در درون فرد است که از سيستم‌هاي رواني و فيزيكي تشکیل شده و تنبا عاملي است که تعیین کننده سازش فرد با - شخصیت جمع کل راهپایی است که يك نفر بدان وسیله روابط متقابل ایجاد می‌ کند. آرش حاجي كزيمي / دكتري #ديريت 

صفحه 56:
شاخص مایرز- بریکز ‎Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)‏ متداول ترین شاخصی است که بدان وسیله ویژگی‌های شخصی افراد را تعیین می‌کنند. - برونگرا با درون گرا ۰ ۰ 0۲۱۳۲۲۵۷۵۲۲۵۵ ۴۲۲۵۷6۲۲۵۵ -اهل استدلال يا شنهودی ‎Sensing or Intuitive‏ - اهل فکر با احساس ‎Thinking or Feeling‏ 300 PerceivingJudging 9ba5 & S1,o! Jal - آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎se‏ 

صفحه 57:
الگوي مبتني بر 5 ویژگي مهم ‎The big 5 Model‏ برونگرا: اینها افرادی هستند که پیوسته ابراز وجود مى كنند Extraversion سازشکا افراد دارای روح همکاری و قابل اعتماد هستند Agreeableness باوجدان: مسئولیت پذیر. وابسته و هدفگرا هستند Conscientiousness از نظر عاطفی باثبات: این افراد آرام و علاقه منذ. در برابر تنش احساس امنیت کند. احساساتی هستند ولی در مواردی در برابر تنش احساس ناامنی می کنتد ‎Emotional Stability‏ دوز : خیال پرداز بوده و از نظر احساسات هنرگرا و اهل تعقل و تفکرند Openness to experience آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎ee‏ 

صفحه 58:
۸۵ ‏ويژگي‌هاي شخصیت نوع‎ ) (Type A Personality - همیشه در حال حرکت. جذب و جوش و قدم زدن است و غذا را به سرعت مي‌خورد. - نسبت به سرعتي که کازها انجام مي‌شود. احساس بي‌ضبري مي‌کند. - هميشه مي خواهد ذو يا چند کار به صورت همزمان انجام ذهد. - نمي‌تواند آز تفریج هیچ استفاده‌اي ببرد. - هميشه با عدد و رقم سروکار دارد و دائم در حال محاسبه میزان كارهايي است که انجام داده است. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎se‏ 

صفحه 59:
3 ‏ويژگي‌هاي شخصیت نوع_‎ ) (Type B Personality - هرگز سراسیمه نیست و شاهد نتایج حاصل از سراسیمگی هم نخواهد بود. - در خود هیچگونه احساس نیاز به بحث در باره موقعیت‌ها نمی‌کند مكر اين كه شرایط یا اوضاع ایجاب کند که در این باره حرفی - به جاى به رخ کشیدن مدیریت و مقام خود,ترجیح می‌دهد که با دوستان خود خوش بگذراند. - همیشه در آرامش به سر می‌برد و اخساس هیچ نوع کوتاهی یا آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت وه 

صفحه 60:
تناسب شغل با شخصیت شغل مناسب مكانيك. متصدي دستكاه ‎us shin‏ كاركر خط مونتاز. كشاورز اقتصاددان, زیست شناس: رياضي دان. كزارشكر رسانه‌هاي گروهي مدد کار اجتماعي, روان شناس باليني معلم. مشاور حسابدار مدیسر شرکست. مس‌ئول داییه دريافت و پرداخت بانك. مسئول بایگاین وكيل( حقوق دان)؛ مسئول نقاش؛ موسيقي دان. نويسنده تزئيناتي ويزك يهاي شخصيتي كمرو و كرست بت سازشكار و مرد عمل تحليلكر, كنجكاو, مستقل صميمي؛ كرم.دوستانه. دازاي زوحية همكاري سازشکار. كارآ. مردعظل. بدن قدرت تخیل.انعطاف پذیر كاراياعتماد بسه نفسس, چام طلب وبلدد پروا,پرانرژسي. اسليقه جو خيال يرداز دره م روملا تما کر رس ان نك ل حرف (ونه عمل) آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت نوع شخصيت واقع كرا: كارهايي را ترجيح ميدهد كه كاوشكر : كارهايي را ترجيح ميدهد كه بسه فکر کردن. سازماندهي و درك موضوع نياز دارند. اجتماعي : كارهاي را ترجيح ميدهد ‎AS‏ ‏بتوان به ذيكران كمك كرد سنت كرا كارهليي را ترجيح ميدهد كها تتتتفتدزم أجراي قوانين. بدون اييام وأ منظم باشكاء سودكرا: كارهايي را ترجيح مي‌دهد که جنبه حرف زدن و كفتاري داشته باشد خا بتوان با قدرت بیان خود دیگران را تحت تالیر قرار دهد هنرمند: كارهايي را ترجيح ميدهد كه ميدم و نامنظم باشد كه براي انجام آنها بايد داراي ابتكار عمل و خلاقیت بود؛ eo 

صفحه 61:
ue ۴ 5 MOT!\ ATION 

صفحه 62:
تعریف انگیزه: انگیزه عبارت است از میل به کوشش فراوان درجهت تامین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود. این تعریف از سه جزْء تشکیل شده است. * تلاش * هدفهای سازمانی * نيازها آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎ee‏ 

صفحه 63:
ass فرآیند انگیزش حرکت رقتار اس ‎nas‏ آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت نيازهاى ارضا شده uals 

صفحه 64:
کر ده ذخ یه های انگیزش ‎tera oP Deeds Theory‏ - نظریه سلسله مراتب نیازها ‎Y Theory 9‏ لمعه لاوا - نظريه هاى !1 سا - موه - نظریه لنگیزم - بهداشت آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎er‏ 

صفحه 65:
نظریه سلسله مراتب نیازها ‏ آبراهام مزلو) (سحاع © .© ) 

صفحه 66:
Ab Deo xX - با توجه به نظریه مدبران رفتار خود را بر پایه چهار فرضیه می گذارند. کارگران به صورت ذلتی و فطری کار را دوست ندارند. وازهر فرصتی كه بيش مى آيد استفاده مى کنثذ ثا از زیر بار کار شانه خالیکنند. ©- از آنجا كه كاركنان.از كار بدشان مى آيدء بس بايد آنها را مجبور کرد» کنترل کرد یا تهدید به توبیخ و جریمه نمود تا بتوان به هدفهاى سازمان دست يافت. 0 کارکنان از زیر بار مسئولیت شانه خالی می کنند و هر گاه امکانپذیر باشد دستورات و راهنمایی های مستقیم در خواست می نمایند. <- بیشتر کارگران به مساله امنیت بیش از هر چیز دیگری اهمیت می دهند و هیچ نوع جاه طلبی و بلندپروازی ندارند. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ۵ 

صفحه 67:
۳ -۷ ریت نظريه مک گرگور چهارفرضیه مثبت پیشنهاد کرد و آنها را نظریه نامید. این چهار فرض دیدگاهی مثبت به ماهیت و فطرت انسان دارند. »- کارگران می توانند کار را همانند تفریح» سرگرمی یا بازی بپندارند. اگر کسی خود زا به ‎Gals‏ هدفی متعهد بداند هیچ نیازی به راهنمایی و کنترل نخواهد داشت» و او خود را راهنمانی و کنتزل می کند. عموم مردم می توانند مسئولیت پذیری را بگیرنده و حتی در پی پذیرش آن بر یند. <- توانایبهای مربوط به نوآوری و خلا قیت در تصمیم گیری» در تمام جامعه توزیع و پراکنده شده است و الزاما در انحصار مقامات بالای سازمان نیست. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎ee‏ 

صفحه 68:
نظریه بهداشت - انگیزش ‎Werabery)‏ 6۰) !۲۱" عصرو! — ‎QOoivatos‏ اگرعواملی که موجب نارنایتی افراد می شوند حذ ف شوند؛ الزاما موجب رضایت افراد نمی گردد. عوامل بهداشتی عوامل انگیزشی * مدیریت و سیاست * پیشرفت * روابط بين افرلد * شناخت و کسب شهرت * شرایط ‎GIS‏ * ماهیت کار *حقوق * مستولیت * رشد آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ۵ 

صفحه 69:
نظریه های کنونی در باره انگیزش م نظریه هستند که شرح آنها در پی می آید. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 70:
,40 ببسج! 6. ‎.6٩‏ 8- نظریه ای - آر - جی . (بط!0) .0.۳ ( کلینتن آلدرفر این نظریه بر پایه نظریه مازلو می باشدو نیازهای پنج گا نه مزلو را به ‎٩‏ دسته تقسیم کرده است. عوط * هستی پا وجود ولو( * داشتن ارتباط ‎Crows‏ * رشد آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت 20 

صفحه 71:
6 طح(0 ججب!- نظریه نیازهاوسه گانه مکک ند ( سیم .0.0) ‎Dred Por Orhevewed‏ - نیاز به ک سبموفقیت ‎Deed Por Power‏ - نیاز به كسبقدرت ‎Deed Por Pio‏ - نیاز به لیجاد ارتباط با دیگران ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت 20 

صفحه 72:
©- نظریه ارزشیابی شناخت ‎Coxpitiue Gudduatod Theory‏ پاداشهای برونی که سازمان به فرد میهد ( مانند حقوق) میتوا ند موجب گاهش | نگیزش دروتی فرد گردد و میزیان لذت بردن وی از کار خود را کاهش دهد آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 73:
بسح سوت مرج نظریه تعبین‌هف - هدفهای خاص بر عملکردها اثر می گذارند و می توانند بهترین منبع ایجاد انگیزش باشند. * برخی تحقیقات نشان میدهد که اگر فردی بتواند خودش نتیجه عملیا ات خويش راببيند ( در مقايسه با فردی که نتیجه عملیانش به وسیله دیگران به وی داده خواهد شد) بهتر کار می کند و در واقع نتيجه عملياتى كه به اين صورت باز خور شود محرک قوی تری خواهد بود. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ۵ 

صفحه 74:
* هر نوع نتیجه مثبتی که پیامد یک پاسخ باشد» درصد یا احتمال تکرار رفتار مذکور را افزایش خواهد دا د. * نظریه فوق نقطه مقابل نظریه تعیین هدفاست., آرش حاجي كزيمي / ذكتري مديريت 0 

صفحه 75:
© سس روبج- نظریه برابری * نتیجه تحقیقات نشان می دهد که مرجع پا چیزی که عضو سازمان خود را با آن مقایسه می کند به عنوان یکی از عوامل مهم انگیزش فرد به حساب می آید و فرد نباید احساس عدم عدالت( مثلا در باره پرداخت ها) بنماید. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 76:
‎Theory 2‏ رسمبسورق- نظریه لنتظار ‏گرایش به نوعی عمل» در گرو انتظاراتی است که پیامد آن مشخص بوده و نتیجه مزبور مورد علاقه فاعل است و در وی انگیزه ایجاد می کند. ‏- این نظریه شامل مبه متیر یا رابظه می باشد. * رابطه بین تلا ش و عملکرد فرد * رابطه بین عملکرد و پاداش * رابطه بین پا داش و اهداف شخصی ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 77:
آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت [EO FEO SRO 

صفحه 78:
چرا افراد به گروه می پیوندند * امنيت * پایگاه یا مقام * احترام * وایستگی * قدرت * تامين هدف أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 6م 

صفحه 79:
الگوی پنج مرحله ای تکامل گروه: یم * شکل گیری 8 * طوفان ( در گیری) 0 * للسجام * تکامل * اززهم پاشیدن ات ات 

صفحه 80:
روشهای تصمیم گیری گروه متداول ترین شکل تصمیم گیری گروهی به وسیله گردهمایی ایجاد می شود که به صورت رو در رو ( عج6 بمسسه) روابط متقابل برقرار می کنند. - روشهای تصمیم گیری گروه عبارتند از: * طوفان فكرى ‏ بده ,© * روش كروه اسمى صجب ادع مت اسب * روش دلفى عتج ادح دإماء() مراخل اين روش در اسلايد بعدى آمده است * ميز كرد از راه دورپیم0 سس آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎eo‏ 

صفحه 81:
مراحل روش دلفی مساله مشخص و از اعضای گروه خواسته میشد تا از مجرای یک رشته پرسشنامه هایی که به صورتی دقیق مطرح می شوند» راه حلهای امکان- پذیر را ارائه نمایند. ©- هرعضو بدون ذ کر نام خود و به صورت مستقل» پرسشنامه راتکمیل می کند . 0 نتایج نخستین پرسشنامه جمع آوری و مشخص می شوند. < یک نسخه از اين جوابها به هز عضو داده می شود. 6 پس از اين که هر عضو نتیجه را مرور و بررسی کرد از اعضا خواسته میشود تا یکبار دیگر راه حلهای خود را ارائه نمایند. معمولا آنها راه حلهای جدیدی ارائه می کنند یا موضع پیشین خود را تغییر می دهند. مراحل »وه هر قدر لازم باشد»تکرار خواهند شد تا گروه به اتفاق نظر یا اجماع برسد. أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 60 

صفحه 82:
‎ew 2.‏ تفاوت تیم با گروه ( سس +())گروه : گروهی که اصولا اعضای آن به . . سبب وجود رابطه متقابل» مبادله اطلاعات کرده و به یکدیگر کمک می کنند تا تصمیمی گرفنه شود و در حوزه مسئولیت خود» یکدیگر را یاری می دهند ‎Orr teow ) :‏ )تیم : در یک تیم کاری پدیده هم افزایی مشاهده می شود تلاش افراد موجب عملکردی می گردد که از مجموع ‏اعضا بیشتر است ‏أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت هه 

صفحه 83:
تیم کاری 

صفحه 84:
انواع تیم تيم ها با توجه به هدف آنها طبقه بندی يا مشخص ميشوند. - انواع تیم ها عبارتند از: * تیم حل کننده میج ‎robles — Gobir‏ * تیم های خود گردان 27 0۷ لت - جر * تیم های متخصص بح امس - م0 ( تیم های چند وظیفه ای) آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎or‏ 

صفحه 85:
رابطه مفاهیم تیم و گروها - ویژگیهای تیم های با عملکرد عالی : مسب هده ‎Ark‏ * اندازه یا بزرگی تیم ( کمتر از 00 نفر بهتر است) * توانایی اعضا (هر عضو باید دارای تخصص فنی؛ تواناتی حل مسالهبوروابط انسانی باشد) * تخصیص نقش و بهبود مهارتها ( 6 نقش تیم در اسلاید بعدی ) * تعهد به هدف مشترک * تعیین هدفهای خاص * رهبری و ساختار( ساختار شفاف و کاملا مورد توافق جمع لازم است) * عدم نقصان پذیری و تاکید بر حساب پس دهی * ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش * اعتماد متقابل ( دو اسلاید بعدی) أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت هه 

صفحه 86:
ارش حاجي كريمي / ذكتري مديريت کج که کر كك eal 4. a T 

صفحه 87:
ارتباطات کامل زمانی وجود خواهد داشت که یک فکریا نظریه منتقل شود به گونه ای که تصویری که در مغزگیرنده به وجود می آید همانند همان تصویری باشد که در مغز فرستنده پیام است. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 88:
©- نقش ارتباطات چهار نقش ارتباطات عبارتند از: * کنترل * ایجاد انگیزه * ابراز اخساسات * اطلاعات آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 9 

صفحه 89:
ا لیف رلیند ارتباطات6 باز خور نمودن نتيجه آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎e9‏ 

صفحه 90:
‎-€P‏ مبانی ارتباطات ‏6-0 جهت جریان ارتباطات ۸( شبکه های رسمی و غیر رسمی جع ارتباطات غیرگفتاری ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 90 

صفحه 91:
۳4 جهت جریان ارتباطات * جهت عمودی: در. سلسله مراتب سازمان * جهت افقی: بین افراد هم سطح در سازمان أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 60 

صفحه 92:
72 شبکه های رسمی و غير رسمی - شبکه های رسمی: * عمودى هستند * در آنها سلسله مراتب اختيارات رعايت مى شوند * در سازمانها » سلسله مراتب اداری و در مورد کارهایی است که باید انجام شود - شبکه های غیر رسمی: * در هر سو یا جهت آزادانه حرکت می کنند * مقامات سازیماتی و شلسکه مراب اداری را ‎SSS DS‏ * معمولا به گونه ای است که نیازهای اجتماعی اعضای گروه را تامین کرده و از این جهت آنها را ارضا می کند آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎ee‏ 

صفحه 93:
pitt 9۵ اسه شد جرخى زنجيره اى ارتباطی گروههای کوچک 

صفحه 94:
شبكه ارتباطی گروههای کوچک و شاخصهای اثربخشی شبکه شاخص زنجیره ای چرخی سرعت متوسط سریع صحت و دقت زياد زياد ظهور یک رهبر متوسط زياد رضایت عضو متوسط اند ک آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت همه جانبه متوسط زياد or 

صفحه 95:
شبكه غير رسمى شبكه غير رسمى يا شایعه پراکنی سه ویژگی عمده دارد * به وسیله مدیریت کتترل نمی شود. * بیشتر اعضای سازمان آن زا بهتر باور می کنند و به آن در مقایسه با آنچه به وله مدبریت ارشد سازمان صادر ميگردد اعتماد شتری دارند. * معمولا تامین کننده منافع کسانی است که درون سازمان باشند. ‎gale‏ كريمي / ذكتري مديريت ‎96 

صفحه 96:
کاهش اثرات منفی شایعه: 4 در رابطه با تصمیماتی مهمی که باید در سازمان گرفته شود یک جدول زمانی ارائه دهید. 2 در باره تصمیم ها و رفتارهایی که به نظر میزسد با بقیه ناسازگار یا متفاوت است توضیح دهید. 0.- خطر های سود آور یا زیان آور تصمیمات کئونی و برنامه های آینده را اعلام نمایید. “6 بکوشید تا بد ترین حالتهایی را که امکان دارد پیش آید به | طلاع همگان برسا نید ( زیرا آن می تواند به اندازه چیزهای نا گفته موجب ‎iho‏ گردد. ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎e898‏ 

صفحه 97:
‎P-O‏ ارتباطات غیر گفتاری ‎Qowerbd Coax nicdioa ‏هیچ نوع بحث ارتباطی بدون ارتباطات غیر گفتاری کامل‎ - ‏نخواهد بود.‎ ‏- ارتباطات غير گفتاری شامل حرکت اعضای بدن» تغییرآهنگ صداتاکید بر برخی | ز کلمات تغییر قيافه و فاصله بین پیام دهنده و پیام گیرنده می باشد. ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت 

صفحه 98:
انتخاب کانال ارتباطی الگویی بنام غنى بودن كا نا ل ارتباطی‌س) اس0 ارائه شده است و بیانگرعللی است که افراد کانال های خاصی را ترجیح می دهند. - کانال های غنی دارای ویژگیهای زیر می باشند: * به صورت همزمان چندین ارتباط برقرارمیکنند * نتیجه ارتباطات را به سرعت باز خور می نمایند * بسیار شخصی و خصوصی هستند مثال: ارتباط رو در رو ( بیشترین مقدارا طلاعات منتقل میشود أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت هه 

صفحه 99:
مراتب غنی بودن کانال ارتباطی غیریکنواخت» مبهم قوی چهره به چهره تلفن پست الکترونیکی یادداشت ونامه گزارش یکنواخت» روثان ضعیف آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ۵ 

صفحه 100:
‎a ۰‏ 0 > موانع ارتباطات موثر * از صافی گذرانیدن( ببس ) پیام دهنده در اطلاعات دستکاری میکند تا آن را مورد پسند كيرنده بيام سازد. الوح إندلشت بيام د هنك * احساسات نوع احساس فرد به هنكام كرفتن بيام بر شيوه تفسير وى از بيام و نوع برداشت او از آن اثر می گذارد * زبان ‏لطفا صفحات 000 ©و00© بحث كوش دادن به صورتى موثر را بخوانيد ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎doo‏ 

صفحه 101:
موانع اثربخشی ارتباط * موانع درون فردی * موانع میان فردی * موانع ساختاری *موانع فنی آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎aoa‏ 

صفحه 102:
ارتباط اثربخش * مدير بايد به ارتباطات اهمیت دهد * یکی بودن گفتار و کردار *ارتباطات یک تعهد دو جانبه است * تاکید بر ارتباطات رو در رو * مشارکت در مسئولیت به هنگام ارتباط * رسانیدن خبر های ناگوار * بيام بايد در خور شنونده باشد * ارتباط يك فرایند دائم است آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎aoe‏ 

صفحه 103:
ماهيت و اهمیت ار تباطات ((در تمام سطوح سازمانی» ۷ درصد از کار روزانه صرق ارتباط می شود ۲۵ درصد آنچه را که ما می شنویم به آن بی توجه هستیم و ۷۵ درصد را با دقت می شنویم.)) اوقات انسانها در سازمان چگونه می گذرد؟ یک مرور اجمالی نشان می دهد کهء بعنوان مثالءيك مدیم طی روز وقت خود را اینگونه صرف می کند: به چند نفر درداخل و خارج سازمان بای امور ادازی و شخصی تلفن می کندیا از ط رف چند‌نض به او تلفن می شود» پیش نویس نامه هایی را تهیه می کندو آنها را همراه با یادداشتی بای ماشین نویس می فررستد یا آنکه پیش نویسهای تهیه شده به وسیله مرئوسان را ببرای اظها رنظر و تایید مطالعه می کند» نامه های وارده را روز می کند و دستورات لازم را درباژه, نحوه اقداع در حاشيه هريكيا یادداشت می کندو آنها را,جهت اقدام ببرای متصدیان ممربوط ارسال می دارده گاهی نیز کتبایا شفاهاً نظر مافوق را درباره بعضی مکاتبات استفسار آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت وه 

صفحه 104:
مى كندء بخشنامه پا اطلاعیه ای را مثلا در زمینه هدفهای تحدید نظر شده واحد متبو. تدوین می کندو جهت اطلاع و اقداء به کارمندان مربوط ابلاغ مي نماید یا آنکه بخشنامه های وارده را مطالعه می کند» در جلسات و کمیسیونهایی شرکت می کند و نظرات خود را ‎dll‏ داردو از نظرات دیگران مطلع می شود؛ به گفته یک ارباب رجوع ناراضی گوش می دهد ضمن صحبت در مواردی سم را به علامت تصدیق و تایید یا نشانه نفی و مخالفت تکان می دهد و در مقابل ؛ مترررات» روش جاری و محظورات را تشریح می کند از کارمندی می خواهد در زمینه ماموریت محوله گزارش دهد ضمن گوش دادن به گنته های او از روی رضایت لبخندی می زند یا آنکه به علامت عدم رضایت اپررو در هم می کشد؛ در پایان ممكن است به نشانه رضایت وصمیمیت دست او را بفشارد و آهسته به پشت او برند یا آنکه او راید انجام اموربا جدیت و دقت بیشترری دعوت کند, ملاحظه می شود مدیم در انجام این وظایف که نمونه ای از فعالیتهای روزانه او را تشکیل می دهد همواره سعی دارد به طرريقى قصد ونيت خود را به دیگران منتقل کند یا آنکه از نظیرات و مفاهیمی که به وسیله دیگران ابمراز می شود مطلع شود. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎aoe‏ 

صفحه 105:
منابع آلودگی (سر و صدا) انواع کانال‌های ارتباطی * الف) ارتباطات کلامی: گفتاری و نوشتاری * _ب) ارتباطات غیرکلامی: تصاویم»بیانات چهمء ایءح کات ها. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت وژست 

صفحه 106:
الف) کلامی» ارتباط گفتاري رویررو جلسات ارائه يست تصویم‌ی ارتباط نوشتاري یاداشت ها نامه ها گرارهات كامبيوتي ها آگهی های دیواری ‎nls‏ ‏خبرنامه ها أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ب) غير كلامى ارتباط غير كلامى زبان ايما واشاره حالات چهره عالت بدن ashes 

صفحه 107:
انواع پیامها و فعالیتهای گیرنده و فرستنده جند مال PPCM ip Sb ale علائم بعری کشتی به بندر (ساحل #عالائم دستهتكان دادن جم ‎OLS‏ خط منشى ‎SSS‏ آگهی بر تالوهاءمجلات‌روزنامه هاءاكهى بر وسائل ليه 0 هاءآ كهى بر وسائل تقليه شاك ردانى كه جزوه را دتبال مي ‎gal‏ كد بايد بد وسيله گرد ‏پیم نج شود ‏كوش كرصن ‏خواندن ‏كوش كردن ومشاهده ‏خواندن ومشاهدء ‏گوش کرردن وخواندن ‎ST gS ge oF ‎ ‏فالیتی که اد به وسیله فرستندها ميع رتباطى انجا! شود ‏سخن كنتن كاربررد وسيله مكانيكى الرسال بيام ‎we ‎Bens ‎HS ge‏ 9 و عمل گرزدن ‏عمل وتحریر ‏سخن گنتن و تحریر ‎aE ‎ ‎feels ‎= ‏۳۲ بصری ‎- ‎seed ot ‏0 ت كيب بصسرى و كتبى ‏0 کیب سمعى و كته ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 108:
برنامه ريزى ييام قبل از فرستادن ييام شما بايد برنامه ‎AES ce‏ هدف شما قبل ار فرستادن ييام جيست؟ شما در پایان ارتباط به دنبال جه نتيجه اى هستيد؟ مشخص کنید که چه کسی پیام را دریافت مئ كند؟ در ذهن خود بر‌نامه ریزی کنید که دریافت کننده‌پیام را چگونه کدخوانی ميْ کند تا آن را درک کند. تصمیم بگیرید که پیام را به کجا می خواهید منتقل کنید؟ رسانه مناستيق 1 بویت و افراد ی کم نم ق‌ستید نتخامه چه چیزی خواهید گفت یا انحام خواهید داد؟ کجامی نویسید؟ چه زمانی پیام را انتقال می فهيداگي ‎«wo Se gS ea‏ 

صفحه 109:
موانع ا رتباطی: 5 هر نوع علتی که در راه ارسال یا درک پیام اختلال- ایجاد کند یا در بهبود وضعیت ارتباطی موشر‌تاثير منفی بگذارد. موانع ارتباطی موشررا مي توان به دو گروه خارجی و داخلی تقسیم ‎2S‏ آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 110:
داخلی احساسات عواطف CASI jal ‏استتباط"‎ طرز تلقي نگرشها پیش داوري سر و صدا گرما نور قطع ارتباط بارازيت صداي فرستنده آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ao 

صفحه 111:
ادراک و نقش آن در ارتباط ۱- به علت آنکه اضراد موقعیت و محر‌کهای پیس‌امون خود را تعبیر و تفسیس می کنند این امکان وجود دارد که از پدیده های واحدی ادراکات متفاوتی حاصل 1 1ل ارتباطات اين آسبي تواند باع شوک پیم واحدی به ‎MEMES‏ ‏وراک شود. ۲- آموخته های و تخربه های قبلی فرد بر ادراک او اثر می گذارد. کار گری كه به تحربه آموخته است که مدیران در ابتدای ورودشان به دادن وعده ووعید می پردازنده سخنان آنان را با بی اعتمادی پذیرا هی شود. ۳- انسان آنچه را تهدید کننده» ناخوشایند وغیر قابل قبول باشددرک نمی کندو ‎se‏ ‏6- انسان در هم لحظه با محرکهای مختلف مواجه است اما در جریان ادراک» یک یا چند محرک خاص مورد توجه او واقع می شوند. ۰- گاهی اوقات انسان از پدیده هاء ادراکی کليشه های دارد. بدين معنا که آنها را بر آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت ‎aaa‏ 

صفحه 112:
طبقاتی فرارداده و همه را یکسان تلقی می کند. مثلا همه حسابداران را کار کنانی دقیق و محتاطء یا همه مدیرران را افرادی خشک و حخشن فرض می کنند. اين ام در ارتباطات موجب آن می شود که پیام دریافت شده از این افرراد تحت 56 خصوصیات تعمیم داده شده در مورد آنان قرار گرفته و به درستی درک نشود. Slee’ ee aa PS ek 7 دهد انسان دجار خطایی شده که آن را خطای هاله ۱ ea De ol OA ser ‏هاله ای‎ Me oo ge SS SARS BL در انتقال اطلاعات و ایحاد ارتباط دچار اشکال شده است. ۷- فرد ممکن است چییی را درک کند که انتظار داردء نه آنچه که واقعا وجود دارد. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎ae‏ 

صفحه 113:
شداخته ناشناحته حوزف لوفت» هری ‎PR‏ ‏ار شداخته خصوصی آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ناشناخته ناشناخته کارکنان ao 

صفحه 114:
مثلث و منشور (ارتباط و انتظار) لین هوء ‎Ly ۳‏ فاصله ادراكي 4 ‏فاصله موجود ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎1 

صفحه 115:
برداشتهای مدیران برقراری ارتباط هنسلی ظارات دیگران کاملا مفایر با انتظارات آنان است در حالیکه چنین نیست و ی را که وجود ثدارد بهد عي آورتد: مدیران بی خبس از تفاوت با معنی در انتظارات خود و دیگران تصور. ‎BBY ole als sg Stas aS‏ بمرقرار است. بای ‎Da lye Ca cian) ong NO‏ انی پیش يدا برنامه و طرح مقانله با آن را از قبل تهیه نکرده باشند. 5 x ate اين نوع مدير انتظارات گرروههای ذيززبظ در آموزشكاه را بخوتى تشخيض می دهد هر چند که آنها با اتظار وى كاملا مفايس باشند. بهى حال اين مديى از وجود تفاوتها و مشابهات د رطررز تلقى ديكران از جخواد آگاهی دارد. أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 06 

صفحه 116:
ویترگی ارتباطات خوب 1- صریح و قاطعانه صحبت کنید. 2- ساده صحبت کنید. 3- در جستجوی یک کار برجسته باشید. 4- شنونده خوبی باشید. 5- پیام خود را به صوزتی جذاب تییه کنید. ‎tly -6‏ خود را حتی المقدوز خلاصه کنید. 7- از به کار بردن اصطلاحات و عبارات ویثه حتوقی اجتناب کنید. 8- با زخور بدست آورید آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎ao‏ 

صفحه 117:
الکوهای ا رتباطات سا زمانی 1 ‏م5‎ on age 

صفحه 118:
YP? eS 0-018 

صفحه 119:
ارتباطات در سازمان؛ الگوی حلقه ای: فرد (ب) می تواند با افراد (الف) و (ج) تماس مستقیم داشته باشدهو بارى ارتباط با ضرد(ه ) از طريق اضراد (الف ) يآ (ج) و(د) بايد اقدام می نمود. الگوی ستاره ای؛ فررد(ج) می توانست مستقیما با افرراد دیگر تماس داشته باشدءدر حالی که آنها امکان تماس مستقیم پا یکدیگ را ندارند. الگوی زنجیره ای: نشان دهنده یک مدیم با دو معاون است که زیر نظر آنها دو رئیس کار می کنند. الگوی ( ۲ ): فرد دز الگوی ( ۷۲) دارای قدرت اطلاعاتی بالائی استه‌زیر| می تواند از سه منبع به طور مستقیم کسب اطلاع کنددر حالی که برای سایررین چنین امکانی نیست و همین قدرت باعث می شود او نقش رهیر‌ی در دین گروه را داشته باشد. آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت ‎ao‏ 

صفحه 120:
نمونه هائّی از الگوهای ارتباطات غیر رسمی ۱ و i. ارشته اي ° و د 7 ° hs 2 ¢ ۳3 1 5 م | 0 5 ا بش ۰ Nf ‏ادا‎ ۳ ات ات 

صفحه 121:
الگوی رشته ای: گاهی اوقات فردی از اعضجای سازمان به طور غیس رسمی خبری را به فرد دیگری می دهد و او آن را به فرد سومی انتقال می دهدء و به همین ترتیب خبس از یک نف به نفى ديك به صورت یک رشته منتقل می دد. الگوی تعبادفی: ضرد بة طبور تصادفی خبی را به اطلاع افرادی که به طور تصادفی با آنها برخورد و تماس بيدا كرده مى رسائد. الگوی تابشی: گاهی فردی به طور غیس رستمی خبر و موضوعی را به اطلاع وهی می رساند. الگوی خوشه ای: یک نف به طور غیس رسمی خبري زا به عده ای می دهد وا هر یک از آذها یز خبر را به عده ای دیگر انتقال می دهند. أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 060 

صفحه 122:
سطوح ارتباطات در سازمان ارتباطات از بالا به پائین. مدیرران سطوح بالا برای مدیران سطوح پایین تر اطالاعاتی درباره هدف های سازمان تامين مئ كنندء توصيه و دستور صادر مى كنند و مدیرران فررودست را ارزیابی می نمایند. ارتباطات از پایین به بالا. فرودستان یا مدیرران سطوح پایین تر اطلاعات مى فررستند ماندد گنرارشأت پیشرفت کار و توضیحاتپيشتهاد می دهند و از مدیران سطوح بالا سئوال می کنند. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 09 

صفحه 123:
* ارتباطات جانبی و مورب ارتباطات جانبی بین اضراد یک گروه کاری؛بین گروهها در یک اداره» بین ادارات و ارتباطات مورببین یک اداره در یک سطح سلسله مراتب سازمان و اداره دیگری در نسطحی دیگر روی می دهد. * ارتباطات غیر رنتمی- شایعه. در هر سازمانیک ارتباط غیس رسمی و بدون ساختار وجود دارد که به آن شایعه پراکنی می گویند.مدیرران باید از وجود آن و نقشی که گاهی در کا رکمدسازمان ایفا می کند آگاه باشد. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 09 

صفحه 124:
سطوح ارتباطات در سازمان ارتباطات از بالا به بائين. مديران سطوح بالا براي مديران سطوح پاین تر اطلاعاتی در باره هدف های سازمان تامين مى كنندء توصيه و دستور صادر مى كنند و مديرران فرودست را ارزيابى مى نمايند. ارتباطات از پایین به بالاء رودستان یا مدیران سطوح پایین تر اطلاعات می فررستند مانند گزارشات پیشرفت کار و توضیحات,پيشنهاد می دهند و از مدیران سطوح بالا سئوال مي کنند. ارتباطات جانبی و مورب. ارتباطات جانبی بین افرراد یک گروه کاری:بین گرروهها در یک ادارهه و ارتباطات مورببین یک اداره در یک سطح سلسله مراتب سازمان و آدازه دیگری در سطحی دی روی ی دهد. ارتباطات غیس رسمی- شایعه. در هر سازمانءيك ارتباط غير رسمی و بدون ساختار وجود دار که به آن شایعه پر کنی می گویند:مدیران باید از وجود آن و نقشی که گاهی در کار کرد سازمان ایفا می کند ‎AST‏ sath, اداراة آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎aoe‏ 

صفحه 125:
انواع ارتباطات ارتباطات یک جانبه و ارتباطات دوجانبه:جنانجه محیط استقرار ارتباط اجازه دهد که گير‌نده عکس العملها و نظرات خود را درباره محتوای پیام بم اطلاع فرستنده بم‌ساند وگیررنده نیز عملا چنین کندء ‎Ls: Tay‏ ۱ شود. ‎٠‏ كم حكس العمل كيررذده نسبت به بيا اراز نشودء آن را ارقباط یک جانبه مى ناميم پتروهشهای لویت در این باره حاکی از آست که : الف ) مسعت: ارتباطات يك جانبه س ربعتل است ولي احتمال قبول و يذيرش أن به وسیله گراند کار کت الک: ب) ظاهم: ارتباط یک طبرفه دارای ظاهری آراهت » رسمیتر و منظمتر است. . ج)مخني مخفی کرردن اشتباهات: در ارتباطات یک طرفه فرستنده آسانتر می تواند شتباهات خود را مخنی آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎aes‏ 

صفحه 126:
د) حفظ قدرت: از طریق ارتباطات یک طرفه فرستنده آسانتر می تواند حفظ قدرت کند. هنگامیکه اشتباهی رخ می دهد فرستنده هميشه می تواند مدعی شود که او پیام را به خوبی بیان گرده ولی گيرنده توجه کافی مبذول نداشته باشد. ٠)سهولت‏ كار مديى: در ارتباطات یک جانبه کار فرستنده پیام آسانتر است. و) مینران ببرنامه رییزی قبلی: در ارتباطات یک جانبه از آنجا که فرستنده نمی تواند از طبریق اطلاعات پسگیر نسبت به رفع اشکالات و سوء تناهمهای احتمالی بکوشد لازم است محتواى پیام با دقت و برنامه ریزی قبلی بیشتری تهیه و انتخاب شود. ز)درجه اعتبار: ارتباطات دو جانبه از اعتبار و صحت بیشتری بر‌خوردار. است» زیر اطلاعات پسگیم به گيررنده امکان‌می دهد تا سوالات خود را درباره محتوای پیام مرخ کندو بدين ترتيب بهتر متوجه منظور و مقصود ف‌ستنده شود. أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 066 

صفحه 127:
تجزیه و تحلیل تعامل بحث ارتباطات را با معرفی شیوه تجریه و تحلیل تعاملی که ارتباطات بین افراد را از دید گاه طبایع و شخصیتهای مختلف انسانی مورد برررسی فرار می دهد به پایان می برریم. ‎Yoel‏ 5 اضراد به هنگام ارتباط با هم ت تحت تاثیم ادراکاته خصوصیات روانی و عاطفی و شخصیت و خلق و خوی خویش قرار می گی‌ندو این عوامل بر نحوه ارتباط آنان با هم تاثیز بسیار میگذارد. بدین جهت در اینجا به بررسی شیوه ای می پرردازيم که مراودات بین اضرادرا در رابطه با طبایع و خصوصیات روانی آنها مورد تحزیه و تحلیل قرارداده و به تحزیه و تحلیل تعاملی مشهور است. منظور از تعامل در اینجا کنشها و وا کنشهای متقابل اراد به هنگام ارتباط با هم است. ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت مه 

صفحه 128:
* در تجزیه و تحلیل تعاملی اعضای سازمان از نظر حالات روانی و شخصیت در سه حالت پدرانه بالغ و کودکانه قرار می گیررند. این حالات در افرراد بدون توجه به سن تقویمی آنان به درجات و مراتب گوناگون وجود دارد. بعضی اضراد در سازمان دارای حالتی پدرانه بوده و احساسی چون والدین دارنده گرروهی دیگر حالت کودکانه داشته و رفتاری چون کودکان از آنان سس مى زند و بالاضره بمخی حالت بلوغ و رشد و کمال فکری از خود نشان می دهند. وجود حالت پدرانه در فرد از تجربه های دوران کود کی واز رفتار والدین و سیر بررگان خانواده نقش می يذيرد و طبر زاسخن گفتن » نصیحت گرردن» سرزنش نمودن و تحکم و ‎PB‏ ‏را در او بوجود می آوزد, * حالت کودکانه بازتاب احساس فد در دنیای کودکی و قبل از بلوغ است. در این حالته فرد بدون تسلط بر رفتار ود در مقابل تحریکات خارجی مثل ناراحتی از سر‌ماء هوای نامساعد؛ گرسنگی یا احساس قصور و عدم کنایت واکتشهای کودکاثه نشان نمی دهد. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 00 

صفحه 129:
حالت پلوخ در فرد به او قدرت می دهد در آنجایی که کودکان و والدین صرفا در مقابل عوامل وا کنش نشان می دهندء از تفکمری خلاقه بمخوردار باشدو به درستی فکس کند» تصمیم بگیرد و رفتار کند. آشنایی با شیوء تجزیه و تحلیل تعاملی را به اراد سازمان کمک می کند که با رفتاری حاکی از بلوغ فکری مسائل رابررسی نمایند و به حل عقلایی و منطقی ان قادر گرردند. در ارتباطهای دوطرفه شا » گره کوری را که در اغلب موقعیتها در سازمان پیش می آید می گشاید و توفیق در حصول توافق و رقع سوء تفاهم را میس می سازد. به طور خلاصه؛ شیوه تجزیه و تحلیل تعاملی راهی است نو در شناسایی چگونگی ارتباطات اضراد و رفتارهای آنان و تلاشی است‌قا از ان ظریق بوان ارتباط با اعضای سازمان و ارباب رجوع ومشترریان آن را براساس روحیات و حالات متفاوتی که دارند تسهیل نمود و بهبود بخشید. آرش حاجي كزيمي / ذكتري مديريت ‎eo‏ 

صفحه 130:
رت آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 131:
مذاکره * مذاکره غیراصولی برنده شدن یامعامله به هرترتیب برد - باخت باخت - برد باخت,- بت * مذاکره اصولی برد - برد أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 060 

صفحه 132:
مذاکره غیر اصو لی برنده شدن به هر ترتیب معامله به هر ترتیب ‎one a‏ وپافشاری * _ مسالمت جویی ونرمش برمواصع 1 * علائم مسالمت ‎)١ 2 i,‏ اصرارو كاهى التماس برمذاكره در خرلمی لس ۲ هش تون در خواشت خراسته ‎PSM‏ ۳ گذشت فرساینده ازدرخواستها نمایش غیرقابل تغییروانعطاف ‎ )>"‏ ارائه شمخصیتی قابل انعطاف شریک سرسخت 0( رضایت شرکايم بامن تاخیرحساب شده 1( حضورزودترازموقع ومراجعه بیش يابيذيريا د کن(روشن ‏تخل نی ۷ هرراه حلی بدهید می پذیرم ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎age‏ 

صفحه 133:
مذاکره اصولی برقراری ارتباط برای رسیدن به توافق براساس راه حلها وراهکارهایی که برمعیارها وموازین قابل قبول استوار بوده ومنافع طرفین رامنصفانه تامین نماید. أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 066 

صفحه 134:
اصول چهارگانه مذاکره اصولی ۱- اشخاص راازموضوع جداکنیم. ۲- روی منافع تمرکزکنيم نه روی مواضع. ۳- برای تامین منافع متقابل راههای مختلفی ۶- براستفاده ازمعیارها وموازین اصراربورزيم. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎aoe‏ 

صفحه 135:
اگرطرف مقابل.........جه؟ اول : اگرطرف مقابل قوی تربود چه؟ دوم: اگرطرق مقابل واردبازی (مذاکرهانشود چه؟ سوم: اگرطرف مقابل مذاکره غیراصولی کرد چه؟ چهارم: اگرطرف مقابل دست به ترفندبزند چه؟ أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 066 

صفحه 136:
مهارتهای مذاکره * آشنایی بافرهنگها * انتخاب محل مذاکره * آراستگی ظاهر * رعایت ادب واحترام (حریمها وحرمتها) * آشنایی با روانشناسی * برقراری ارتباط موثر bso * چهره شناسی تان بدن آنجه درشناخت بيشترمخاطب و ارتباط موثرتر به ما كمك كندمارا یگ گام به موفقییت, نزدیکترخواهد کرد. ‎wo‏ 

صفحه 137:
آشنایی بافرهنگها مفاهیم کلمات درفرهنگهای مختلف [مئل شیر-شجاع)[مل پلنگ- درنده خو)(مثل گربه-نمک نشناس)(مثل اسب -نجیب) آداب ورسوم (تاثیر ذررفتاراجتماعی : تقدیم گل دادن هدیه ) رفتارها درمحیطهای مختلف ( خندیدن غذاخوردن استراحت كردن نشستن ) علائق اجتماعی (به گروههای خاص اجتماعی یا موضوعات خاص 1 تیم خاص ورزئن خاص شخصیت خاص خزب؛ خاصل ‎(eas.‏ تعلقات صنفی گروهی و طبقاتی ( دانشجویان اساتید کارگران توید کنندگان توزیع کنندگان سا آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎aoe‏ 

صفحه 138:
0 ۳ ۳ 0 ۳ (۳ 1 محل مذاکره یازمین فوتبال انتخاب محل مذاکره ; درزمين خويش 8 درزمين حريف درزمین الث(میزبان کیست؟) _ , شرایط فیزیکی/مکان» مذاکره ۳ جلوه - (عدم تمرکز) نورشدید - (ناآرامی) ۷ حرارت - (کلافگی) دستشویی آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت پذیرایی نوعی لطف واحسان است. معمولامیزبان تعیین کننده ترازمهمان است. هد به. نوغی لطف واحسان است. كيرنده را مرهون وازنظرروانی مجبوربه جبوّان مى كند. كيرنده هديه خودبه خوددرمرتبه ای بايين ترازهديه دهنده قرارمى كيرد. 066 

صفحه 139:
* چسمانی *.پوشش (لباس) ‎col‏ لباس رسمی استحمام لباس غیررسمی اصلاح سروصورت رنگ لباس عطر(بوی خوش) همنشینی رنگ لباسها آراستگی مو آراستگی لباس آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 69 

صفحه 140:
رعایت ادب واحترام (حریمها وحرمتها) * حریمها خصوصی-شخصی- اجتماع ‏ عمومی ی ترتیب وقت(وقت شناسی) ترتیب درآوردن لباس ترتیب قراردادن اشیا ترتيب نشستن 2 ترتيب ايستادن ترتيب قدم زدن استعمال دخانیات- تجاوزبه حریم = دیکران حرمتها تقدم درسلام تقدم در کلام تقدم درمعرفی (کارت ویزیت) تقدم دردست دادن تقدم درورود وخروج تقدم درپذیرایی آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎aro‏ 

صفحه 141:
۰ ۲۷ ۲۷۲۰ ۲۷۷ 272 27 اليس ايو لزوم آشنایی با روانشناسی روانشناسی عمومی *_ روانشناسی رنگها(معنی گلها)(روانشناسی ‎Sa, Wille ell‏ کودک) انواع شخصیتهانظرحسی زواشنسی خط امسو ليق ارتباط خط وشخصایت . ارتباط امضا وشخصیت اقتدارگرایان(اندازه امضا) ۰ تفویض گرایان افراد رمانتیک(احساساتی) ۰ افراد پررازورمز 1 2 روانشناسی بازرگانی ۰ سفید:مسرور-شاد-سرد-آرام-پاک-یکرنگ ‎aoe 5‏ ای‌زیرکارتفعال-جدی -باانگیزه »ور ‎ 

صفحه 142:
برقراری ارتباط موثر ارتباط جيست؟ * خوب سوال كردن ‎)١‏ طرح سوال باز ۲ طرح سوال غیرمستقیم ۳ یادداشت وخلاصه بردازی. ۰ 6) طرح استنباط وّاحتباس + درموقع مناسب ۵ سکوت خوب شنیدن گوش سپردن حواس دیگرخودرامشغول نکردن گوینده رانگاه کردن ذهن راروی صحبت گوینده متمرکزکردن صبروسکوت کردن آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎age‏ 

صفحه 143:
آشنایی با هنر سخنوری سخنوری چیست؟ *_برقراری ارتباط برای اقناع وترغیب مخاطب یامخاطبان 0 شیوا سخن گفتن اولین توانایی لازم برای مذاکره است. ۲ خوش بیانی (خونگرمی) طرح بحث خاص(نقل حکایت مثال یاشعر) ۳ نظم افکار وترتیب رشته سخن آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎aro‏ 

صفحه 144:
آشنایی باچهره شناسی * چگونکی انتخاب بازیگران نقشهای مختلف باتوجه به چهره واندام * چگونگی چهره پردازی وساخت شخصیتهای مختلف * چگونگی ماسک سازی وساخت شخصیتهای مختلف * چگونگی مجسمه سازی وساخت شخصیتهای مختلف * نقاشان وچهره نگاران شخصیتهای مختلف * کاریکاتوریست ها وجیهره های شخصیت های متفاوت ‎٠‏ چگونگی شخصیت پردازی کارتون سازان(انیمیشن تصاویرمتحرک) آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت 

صفحه 145:
آشنایی بازبان بدن زبان بدن چیست ؟ * زبان بدن (ععسممما ر4<©)بخشى ازارتباط غیرلفظی است. زبان لفظی 7/۷ صو ت(آهنك-ريتم-لحن) 7 وزبان بدن 55,/ ازارتباط 20 :(1606 یه )توارط فلا و0 * حرکات واشارات مانندحروفی هستند که درکناریکدیگرقرارگرفته وکلمات را می سازند. * پیوستگی حرکات واشارات درموقعیتهای متفاوت جملاتی می سازند که پیام های مختلفی رامنتقل می کند. * باتوجه به ارتباط نزدیک روان ‎al‏ باحر کات واشارات صادره ازوی ونیمه آگاهانه بودن آن زبان صادقانه تری است. * زبان بدن ما را به حقایق ماورای گفتگو آشنا می کند. " زبان بدن ما رادربرقراری ارتباط بهتربامخاطب وانتقال پیامهایمان یاری د مى ‎aes Googe pated‏ 

صفحه 146:
تدبیر در مذاکره جیست؟ ! قدیر:پرداختن به مذاکره بعنوان یکی ازموضوعات اصلی بطوریکه بخش مهمی ازكارتلقى كرديده وبه آن يرداخته شود. (ارقديم گفته اند : دعوای اول به از صلح آخر) برنامه ریزی * آمادگی * مطالعه ویررسی وکارشناسی جمع آوری وثبت اطلاعات لازم تقسیم وظایف وسئولیته تدابیر کدامند؟ ۴ 

صفحه 147:
شکرد جیست؟ انواع شکردها کدامند؟ گرد : جملات ,کلمات بدیهی یا بدیهیاتی که مورد غفلت قرارمی گیرند ]كرات غيررسمى ودوستانة توقف وقطع مذاكردزاراؤتهفركت به مخاطب تالوقعيكت خودرا يمتردرك نماید) ره بموق ره حلهای غیزمنتظره دراختياركرفتن ‎(ead Se scale JS‏ چیدن آلبالویاخوردن تخمه(طرح ذانه دانه موضوعات واخذ مرحله ای امتیازات) قیمت سمسار امس دی ‎esl‏ بخشش ‎Bey (le S‏ شکس-رانه امتباراث کلذب) روش عمومی مقایله با آن چیست؟ __ ,,, 

صفحه 148:
ترفندجیست؟ انواع ترفندکدامند؟ لأ ترفند:القا باورهای کلذب اطلاعات غلط وقلب حقیقت * اختیارات مبهم ومشکوک(اونش بامن-بقیه اش بامن--...) * اطلاعات نادرست وساختگی(اطلاعات غیرهستند-رقیب کاذب-..) * مقاصدمشکوک (طرح سوالات جهت داربرای رسیذن به نتیجه خاص) روش عمومی مقابله پاآن چیست؟ _. ,, 

صفحه 149:
! ‎ce —‏ سح نیرنک جیست: نمونه ای از نیرنگها ‏فیرنگ نروشهای فریبکارانه ای که با ایجادجنگ روانی درتحمیل ‏موضع غیرمنصفانه ونابجابکار می رود. ‏نشستن برسرمیزمذاکره(درکنار -میزنامناسب مثلا:میزگرد)(اطلاع ‏ازیادداشتها وبحتهای خصوصی) ‏حملات شخصی (استهزا-توهین‌ضی توجهی-پاسخگوبی به تلفن] ‏(عصبانی کردن-بهم ریختن کنترل روانی مخاطبایجادتفرقه) ‎pal‏ خوب/آدم بد(فشار کش ش)[زمینه سازی -جلب دوستی) ‏روش عمومی مقایله باآن جیست؟ ‎wo‏ 

صفحه 150:
بايدها:درمذاكره جه بايدكرد؟ ۰ مشخص كردن: * ,تعيين كردن: ‎)١‏ موضوع استراتزى هدف وبرنامه ۱) شرايط مذاكره ۲ چک لیست وپیش بینیها ۲ محل مذاکره ۳ پیشنهادات وراه حلها ۲) شرایط مکان مذاکره ۶) اطلاعات قابل ارائه ؟) هدايا ۰ معیارهاوموازین 0( پذیرایی ۲ تیم مذاکره توجیه 1( زمان مذاکره ۷ تقسیم وظایف واختیارات ۷ مدت ودفعات مذاکره آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎aso‏ 

صفحه 151:
بايدها:درمذاكره جه بايدكرد؟ آداب واخلاق: صداقت صبر سعه صدر احترام وادب آراستگی ظاهری انصاف معارفه مهارت وتسلط: فن مذاکره اصولی زبان مذاکره زبان بدن روانشناسی تدابير شكردها ترفندها نيرنكها ارتباط موثروفن بيان آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎aca‏ 

صفحه 152:
نبایدها:در مذاکره چه نباید کرد؟ ‎٠‏ اقدام: حون ) دروغ نگوییم. ۱-حرمت مذاکره ازدست نرود ۲ همه راستها رانگوییم. ۲-طرف مقابل مجهزترنشود(اضطرار) ‏۳ حتمانبایداطلاعات خودراافشاکنيم. ۳-طرف مقابل مسلط نشود(راه حل) ) نبایدبه همه سوالات جواب دهیم. -لزومی ندارد(بعض اطلاعات ) ‏0( به جدل وتقابل لفظی نکشیم. ۵-زمان ازدست نرود 0 ره رابه تقائل شبخصيتها بدل ‎<١‏ »وجهه طرفیّن ازدست نرود. ‎rs Be‏ ۷-عکس | نفی ایجادنکنيم. 00 الحميل رو دز ۸احسا ‎hiss enn‏ ‎(A‏ یکدیگررادرتنگنانبريم. س‌ مجیورنشویم. ‎(A‏ پشت میزریسک نکنيم. 4-احتمال موفقيت بسیارکم استد. ‏أرش حاجي كريمي / دكتري هن ‎)٠١‏ باحمله شخصى دشمن نسازيم. “مرف راعيبجووسرسخت نكنيه 

صفحه 153:
1 بدون آمادگی قبلی حاضرنشویم. ۱بدون آمادگی مذاکره خوبی نداریم. ۲سبدون استراتژی هدف وبرنامه نباشیم. ۱۲-به نتیجه نمی رسیم مارابه نتیجه می ۳-خط کف رارونکنیم. رسانند. ‎Pi 4 press Cole‏ ۵۰-حرفی بدون تخصص وآگاهی نزنیم ‎rs ie.‏ ترود ‎in)‏ ‏۷ هرگزرابطهاستادوشاگردی ۱9 اس ۲ ۷-باحرف زیادی زمان را هدرندهیم. آورد. ۳ ۸-بازیادی حرف زدن زمان راهدرندهیم. ۱۷-حرف نامربوط وقت رامی کشد. ۹-وقتی گوش نمی دهند حرف نزنیم. ۰ ۱۸-توضیح زیادی وقت رامی کشد. ۰- بی قراری ازخودنشان ندهیم. -حرفمان هدرمی رود. ۰-احساس میکنند مضطرهستیم. ) آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت age 

صفحه 154:
۱باطرف مقابل رفیق نشویم. ۳بسرعت امتیازندهیم. ۳بدون تعادل امتیازات ادامه ندهیم. ۶)عتمادبه نفس راازدست ندهیم. ۵)حتی المقدورازمتر جم استفاده نکنیم. 7به زبان غیرمسلط صحبت نکنیم. ۷فقط به یک نفرخطاب نکنیم: )به إبه رفتاروبيان نامناسب عکس العمل ندهیم. ۳ شوخی نکنیم. ۰)پاسخ شوخی راندهیم. ۱بیشتراوقات سواستفاده می شود. ۲ -طرف مظنون وگیج می شود. ۳نهایتا به باخت منتهی می شود. -آنان نیزبه ما نیازدارند. ۵-مترجم اعمال نظرمی کند. 75 باعث شنو تفاهم مى شود. ۷-موجب بی اعتنایی به دیگران است. ۸-موجب اوج گرفتن تقابل شخصی است. ۹ نقطه ضعف ندهیم. الل ات انر رت آرش حاجي كريمي / دكتري مد ‎aoe‏ 

صفحه 155:
نبايدها ۱یج سوالی را بی جواب نگذاریم ۲)تانفهميديم جواب ندهیم. ۳فقط روی منافع خودفکرنکنيم. >۳)خوشحالی زیادبروزندهيم. ۵بالغزش طرف اورانکوبیم. )کلام راباکلمات منفی شروع نکنیم. ۷بدون ایجادزمینه روانی طرح ١ ren ‏بامسائل تنش زاشروع نكنيم.‎ ‏)خاطردفاع ازمتعلقين ملامتشان‎ 5 ۰ امسائل انسانی وعاطفی رافراموش بتکم أرش حاجي كريمي / دكتري ۱-بتوانندبهتر تصمیم بگیرند. ۲-تاایجادسو تفاهم نشود. ۳بی انصاف جلوه نکنیم. ‎WLYE‏ نکنیم امتیازبزرگی گرفته ایم. ‏۵طرف راعییجوومقاوم نکنیم. ‏۷ ذهنیت منفی ایجاد: ‏۷تاموضوعی را نپروریم نتیجه نمی گیریم. ‏-تقابل ايجادنکنيم. ‎Cet‏ نخواهیم که خائن ‎ ‎ ‏7 واحترام موضوعی بین ست. ‎ass‏ 

صفحه 156:
نبايدها ۱) واردمسائل خانوادگی وشخصی ‎١‏ تجاوزبه حريم اشخاص نشويم نشود. ۲>/واردمسائل سیاسی ومذهبی ۲-تقابل ايجادنکنيم. ‎ee‏ ۱ ۳-زیسیاری ازامکانات محرومیم. ۳>)تلفنی مذاکره نکنیم. ع ليم ترفندها نبایدشد. ‏۵-بدون درک کامل نمیتوان ادامه \ دادوتصمیم گرفت. 1 ۲ >-بعدادرجنبره آن گیر خواهیم ‏7)قول بی اختیارندهیم. افتاد. ‎(EY‏ = ‎ ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎ase‏ 

صفحه 157:
سبک های رهبری 

صفحه 158:
| وخبری همواره با انسان عجین بوده است.زمانی كه آنسان به صورت بدوی وب | | شکار حیوانات روزگار می گذراند ءزمانی که دوام و بقای او به توان وی درا | هدایت یرو در شکارگاه و شکار بستگی داشت و پا زمانی که گروههایی از |خانواده های صعرا نشهق پرای منبع تامین غذا نقل مکان می کردند حمواد] | رهپری وجود داشته است. ‎i‏ ‏| اه ی حدایت و رشبری در سازمان سفن پسیار گفتهشده است و شید ها | تعداه کسانی که کوشیده الفرده‌بریت وفایف آن را تتریف کننه در اد |مورد تحریف وجود.داردا .این تعداد نكرش به رهبری به دلیل ماهیت بيجيده | | رهبرى مى باشد. 1 ۱ رس ۲ آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎ase‏ 

صفحه 159:
تعریف رهبری از نظر دانشمندان و صاحبنظران مدیریت جرج تری : رهبری عبارت است از عمل اثر گذاری بر افراد به طوری که از روی تمایل و علاقه برای دست یافتن به هدف های گروهی تلاش کنند. یوری جیمولینز : رهبری عبارت است از رابطه ای که از طریق آن یک فرد بر رفتار دیگران oS نتز و ادنل : رهبری هنر یا فرایند تاثیر گذاری بر مردم است به طوری که از روی میل و اشتیاق کوششهایشان را براي رسیدن به هدفهای گروهی متمرکز کنند. زرگری: رهبری یعنی فعالیتهایی که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت تحقق اهداف گروهی حت تاثير قرار مدوهة؟ آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎aso‏ 

صفحه 160:
سیاستمداران در مورد رهبری نظریه LAY ‏ناز مند کردن افر[هبغ انجام دادن آن‎ pene رهبر کسی است که می تواند مردم را به انجام کاری وادار کند که نمی خواهند آن را انجام دهند ودر عين حال آن کار را دوست دارند. (هرسی اس.ترومن) رهبر آخرین فردی در این جهان است که می داند مردم واقعا چه می خواهند و چه فکر می کنند. (جیمز گارفیلد) رهبر کسی است که آرمان ها واصول نوین را همراه با تحقق عملی آنها القا می کند. (ریچارد.ام.نیکسون) آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎doo‏ 

صفحه 161:
تعاریف ارائه شده شامل نکات مهمی به شرح زیر است ۱- رهبری یک رابطه بين دو يا جند نفر است به طریقی که قدرت و نفوذ.ميان آنها به طور مساوى ‎Saad 2‏ ۲ قدرت رهبری رهبران در خلاء جلوه گر نمی شود اساس رهبری تبعیت و پیروی کردن ا ۳- رهبری تابعی است از رهبرء‌زیردست یا پیرو و دیگر متغیرهای موقعیتی. ۲ رمیری اساسا یک فراینا نشودگگیام/در رفتار است. أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 060 

صفحه 162:
تفاوت های رهبری و مدیربت اک > بعضی از ‎Calero ol dl‏ و رهبری را مترأدکدمی دانند اما به اعتقاد ۰ باید بین اين دو فرق قایل شد.رهبری یک جنبه ی مهمی از مدیریت است و توانایی رهبری موثر یکی از شروط مدیر اثر بخش است.یعنی هر مدیری علاوه بر وظایفی چون برنامه ریزیسازمان دهی و کنترل باید انجام این وظیفه یعنی هدایت افراد سازمان را یز عهّده دار گردد(دکتر الوانی) آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎aoe‏ 

صفحه 163:
بطور کلی تناوت‌های رهبری و مدیریت در موارد ذیل است (- مدیران انتصابی هستند و قدرت آنها مشروعیت قانونی دارد و توانایی آنها برای نفوذ کردن از پست آنها ناشی می شود ودارای اختیارات رسمی جهت پاداش دادن و تنبیه کردن می باشند.ولی رهبران ممکن است منصوب شوند با از داخل گروه ظهور کنند و انجام کارها را فراتر از اختیار رسمی .توسط نفوذی که در پیروان دارند به فرجام می رسانند. ۲- رفتار مدیریتی به وجود روابط بین اداره کننده و اداره شونده(مدیر - کارمند)اشاره می کند و این رابطه در بافت سازمانی بوجود می آید در حالی که رهبری می تواند در همه جا اتفاق بیفتد و الزاما قرار نیست آن در بافت سازمانی بوجود بیاید آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎aoa‏ 

صفحه 164:
۳- در رهبری سلسله مراتب اهمیت چندانی ندارد برای مثال اگر یکی از کارمندان رده ی عملیاتی طی تماس با مدیر عالی سازمان «تصمیمهای وی را تحت تاثیر قار دهد آن کارمند در اینجا نوعی ‎٩‏ ی کرده است ومدیر عالی از وی بیروی کرده است: ۴- در مدیریت اهداف سازمانی اولویت دارد ولی در رهبری, ممکن است اهداف مشخص هد متعالی یا اهداف پیروان موردانظرباشد. 0 ۵ تفاوت دیگر به اطاع یز می کردد.در میرکت جهت داشط6ویی ات اطاعت مطرح نیت یعنی شخص ممکن استمدیر باشد و افرادی را سرپرستی کند ولی از او اطاعت نکنند ولیآذر صورت نبودن اطاعت پیرو و زير دسّتی وجود نخواهد داشت. ) ۶- رهبر با ایجاد تغییر سروکار دارد ولی مدیر برای برخورد با پیچیدگی هاست آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت 

صفحه 165:
:مهارت هاى رهبرى ‎-١‏ مهارت فنى: اين مهارت به دانش و توانايى هاى شخصى درهر كونه فراكرد يا حرفه اطلاق في شود ‏۲- مهارت انسانی: این مات عبارت است از توانایی کار باانسان ها به نحو موثر و تشكيل| ات امد تیه ‎yg BM‏ سیطوحلبه مهارت های ۰ ۳ ۱ دارند و این قسمت مهم از رفتارارهبری به شمهر می آید. ‏۳- مهارت ادراکی: عبازتند از توانأّی آندیشیدن در قالبه مدلهاءچها/چوب ها و روابط گسلرده مانند برنامه های بلندمدت که در سطو بالای سازمانی اهمپت زیادی دارد. ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎aos‏ 

صفحه 166:
نظریه ها و تلوری های رهبری (۲۲( ۲ ‏نظریه های خصوصیات فردی رهبری‎ -١ ‏_نظریه های رفتار رهبری لورما) (عصبسا‎ ۲ ۳- نظریه های موقعیتی واقتضایی (ه له بصمصه) أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 066 

صفحه 167:
نظييه ها ىوخصوصيا فرصو وهيرى- 0 در این گروه از نظربات برای رهبر خصوصیاتی ذاتی ذکر می گردد.بر اساس اين نظریات رهبران ابر مردانی هستند ‎BAT‏ ‏علت ویژگی هایی که موهبت الهی است شایسته ی رهبری گردیده اند. ‎Co GLAS gil ply‏ توانند نقش رهبری را در سازمان ایفا کنند که دارای خصوصیاتی چون هوشمندی,برون گرابی.تسلط بر خود.اعتماد به نفس.سخنوری و جذابیت سیما و چهره و امثالهم باشند. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎doe‏ 

صفحه 168:
در این مورد چهار خصوصیت عمده را برای رهبران ذکر کرده است هوش: تحقیقات انجده بر روی رهبران موفق سازمانی نشان می دهد که هوش آنان از میانگین هوش پیروان و مرئوسانشان بیشتر است. بلوغ احتماعی و وسعت دید: رهبران از جهت عاطفی با ثبات بوده.دارای اعتماد به نفس می باشند و نسبت به مسائل و رویداد های اطرافشان دید و بینش وسیعی دارند. انگیزه توفیق طلبی و نیل به هدف: رهبران دارای انگیزه های قوی برای موفقیت بوده و توفیق طلبند. انسان گرایی: انسان گرایی و تاکید گذاری بر ارزش انسان ها خصوصیت بارز دیگر رهبران موفق است. اما از آن جا که رهبران بسیار موفقی در سنازمان ها وجود داشثه اند که فاقد خصوصیات فوق الذ کر بوده اند تئوری های خصوصیات.فردیبرای تبیین رهبری محمل جامع وکاملی:ب4_شمار نمی اید. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎aoe‏ 

صفحه 169:
- نظریه هامیفتار محر نظریه های رفتاری مانند نظریه های خصوصیات فردی,رهبری را عامل اصلی در عملکرد ونگهداری منابع انساني می داند.این نظریه ها به جای پرداختن به صفات مشخصه ی رهبران,رفتارهاً واعمال آنها را مورد بروسی.قرار می دهند زیرا صفات مشخصه در رفتار بروز ونمود پیدا می کند وسرانجام افراد رهبران را براساس رفتار هایشان ارزیابی کرده وتصمیم به پیروی از آنان می گیرند. در یکی از تئوری های رفتار رهبری,بر اساس طبقه بندی کلی.رفتار رهبران به دو نوع انسان گرا و سازمان گرا تقسیم شنده است. رقبران انسان گرا در سازمان حداکثر توجه خود را مصرف اعضای سازمان می کنند.و رهبران سازمان گرا اهداف و ماموربت های سازمان را مقدم بر افراد می دانند. رهبران انسان گرا هدف گذاری:جمعی را ترویج کرده. به کارکنان اعتماد داشته و برای آنان حرمت و ارزش بسیار قائلند.در مقابل رهبران سازمانگرا بیشتر اتکا به قوانين و مقورات سناوسانى-داشكه كار كدان 1ك اشترل سيد قرار میدهند با از اجراى دقيق مقررات اطمينان يابند آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت هم 

صفحه 170:
در نظریه دیگری که توسط لیکرت بیان شده سبک های رهبری به چهار نوع تقسیم گردیده است: ‎(QR Aker)‏ سبك اول: در اين سبك كه كاملا وظيفه مدار و آمرانه است مدير و رهبر به مرئوسان خود اعتمادی نذاشته و روابط رهبر و پیرو مبتنی بر ترس و ارعاب است؛ سیک دوم: در این سبک رابطه ی آمرانه بين رهبر و پیروان همچنان برقرار است.اما رابطه مذ‌کور در اپن حالت تلطیف شده و چون رابطه ی خادم و مخدوم توام با نوعی مرحمت پدرانه است. در این سبک تصمیم گیری همچنان بر عهده رهبر بوده و پیروان مجربان بی چون و چرای اوامرند. سبک سوم: در این سبک اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد خوبی است و با ‎QUT‏ در تعیین پاره ای اهداف مشارکت می شود. اما مسائل و موضوعات عمده سازمانی همچنان به وسیله رهبر و راسا فیصله می پابد. سبك چهارم: در این سبک اطمینان و اعتماد به مرئوسان در حد کمال است ورابطه ای صمیمانه و مشارکت جویانه در تمام امور بين آنان برقرار است . در این سبي تطمت كيرى ها كاماد مشار كني ات وكر وهياى رسشمى و غير رسعى بيع در آميخته اند 

صفحه 171:
بهترین سبک رهبری در حالی که برخی از پژوهشگران مانند بلیک و موتن .مک گریگور بر این باورند که بهترین سبک رهبری وجود دارد سبکی که بهره وری»رضایت خاطردرشد و بهبود در تمام وضعیت ها راتیم حداکثر برساند ول بیشتر پژومشهایی که در چند دهه ی اخیر صورت پذیرفته به روشی از اين موضع حمایت می کند که بهترین سبک وجود ندارد,رهبران موفق و اثربخش می توانند شبک خود را با اقتضائات وضعیت وفقذهنب! آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎ara‏ 

صفحه 172:
۳- نظریه های موقعیتی واقتضایی از آنجایی که تئوری های خصوصیات فردی رهبری در اغلب موارد مصداق پیدا نمی کردند ورهبران موفقی پیدا ند که اقد خصوصیات بر ثلمودم در نظریه های مذکور بودند وبه علت آنکه تثوری های رفتا رهبری نیز فاقد انعطاف لازم بوده و در تمامی موارد پاسخ گو نبودند نظریه پردازان به تلوری هابی رزوی آوردند که آنها را موقعیتی یا اقتضایی نام نهادند.در این تئوری ها بودیک شبک وشیوه ی رهبری تأکیدتتّدهزوروش واحد در رهبری خر واقعی وغیر 028 لبم رهیده است‌در نظریه ها و نی قتضایی, ‎Cdl a)‏ شرایط شیوه ی مناسب و مطلوب رهبری تعیین می گردد. آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎ave‏ 

صفحه 173:
در یکی از تئوری های اقتضایی سه گروه از عوامل در سبک رهبری موثر شناخته شده اند الف) عوامل مربوط به رهبر:مانند دانش وآگاهی اوارزش ها واعتقادات وی رد ‎rae tO‏ بكون.مسوليت سوب تاه سازمان وتجربیاط ۱8 ج)عوامل مربوط به موقعیت وشرایط:مانند وضعیت OA le آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ۵ 

صفحه 174:
در یکی دیگر از تلوری های اقتضایی رهبری موفقیت آمیز با توجه به شش دسته از عوامل قابل حصول است ۱- شخصیت و خصوصیات رهبر ۲ اف و ماموریت هاشازمان ای سازمان ودک یازهانی ۲ 2 ادتطالای و هفتا/ مدیران مافوق ۵-شخصیتانتظارات: و رفتار همکاران ۶ شخصیت.انتظارات و رفتار زیردستان آرش حاجي كريمي / نكتري مدیریت ‎ae‏ 

صفحه 175:
مدل رهبری اقتضایی فیدلر فیدلر که پدرنظربه اقتضایی رهبری نامیده می شود نظریه تطبیق موقعیت رهبری با سبک رهبری را ارائه کرده است. به نظر فیدلر مطلوبیت وضعیت و موقعیت با سه متغیر ذیل قابل تبیین است ۱-رابطه ی رهبر و پیرو(قدرت و نفوذ شخصی رهبر):اجساس پیروان نسبت به آرهبر.میزان اعتماد و اطمینان کارکنان به مدیر.و درجه ی وفاداری آنان به 9 ۲- ساختار یافتگی کارنمیزان یکنواختی و تکراری بودن پا تنوع کاری.میزان تعین و مشخص بودن یا ابهام آنها ۳- قدرت منصب ومقام: میزان حمایت مافوق ها از مدیر. میزان تشویق و تنبیه مدیر آرش حاجي كريمي | دكتري مدیریت ‎are‏ 

صفحه 176:
پیروان بسیار مثبت و صمیمانه بوده‌بوظایف در به نظر فیدلر در صورتی که روابط رهبر زمان کاملا مشخص و معین باشند و قدرت شغلی و قاتونی مدیر نیز در حد بالای باشد اقعیت برای رهبری کاملا مناست است و در صورتی که هر یک از عوامل فوق نزول کنند,به | تناسب موقعیت برای رهبرٍی تبزلمی نماید. بر اساس‌این تئوری/در صورتی که موقعیت شیارا اسه رعبرى ولا#فما كرا گنه بسیار اثر بخ اب بعنم‌اگر یک مدیر مود ز رای قدرت شخصی‌خمن بهره من از حمایت مدیران ما فوق عهده دار انجام كارى معين و كلاه باشده ‎Sees oo‏ رهیری آمرانه و دستو ها افکند همچنین اک ۱۳۷ تبولیت و قدرت دیخط ی داشته باشد و بدون بي[ 4 كار حمایت مدیران مافوق ۰ دار اتجام کار نیوا اد گ‌گردد. مجبور است از شبك اكرام ودستوری استناده کرد ر حالی که اگر موقعیت در حد میانه باشد(تا اندازه ای ملطلّب يا نامطللوآب)سبک رهبری ۳ گرا ررهابطرانسانی اثربخشی بیشتری دارد آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎ave‏ 

صفحه 177:
ار ش حاجي كريمي / دكتري مديريت 

صفحه 178:
خلاصه كيس شعبه روستایی بانک(۱۰روستا) دایره اعتبارات و تسهیلات شعبه تخصص در بخش زراعت ودام و طیور ارزیابی هزینه و پراورد اعتبار مسئولیت ‎in‏ و کم حرف شکوک شدن مسئول شعبه به دلیل نحوه ی برخورد و ارتباطات او بامشتریان ارتباطات غیر بانکی غيبت به بهانه های مختلف(بیماری) گزارش غیبت ایشان به سرپرستی استان و واحد حراست انتقال به شعبه جدید با حوزه ی عمل ۱۱۰ روستا مخالفت مسئول شعبه جدید با این انتقال آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎are‏ 

صفحه 179:
پاسخ سرپرست استان به رئیس شعبه به انجام کار فرهنگی قول مساعدت و همکاری و تلاش به رئیس شعبه در پست جدید در اولین روز کاری بالا بودن تعداد مراجعان برای اخذ تسهیلات در شعبه جدید فعالیت خوب آقای غیائی و جلب اعتماد همکاران شعبه در سه ماهه ی اول کاری در پست جدید تاخیر و غیبت مجدد به بهانه ی بیماری و مشکلات خانوادگی بعد از ۴ ماه دریافت تسهیلات به نام مشتریان برای خود و بی اطلاعی برخی از دربافت وام(به جای | میلیون در پرونده ۵ میلیون وام ثبت شده است) سوء استفاده از شلوغی بانک و دریافت تسهیلات اضافی جعل اسناد بانکی و استفاده از مهر همکاران برای جعل گزارش موضوع به حراست استان آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎are‏ 

صفحه 180:
مشکلات موجود ‎.١‏ ترفیع به جای تنبه(پست بهتر و اختیارات بیشتر به جای تنبیه) ۲. عدم گزینش صحیح نیروی انسانی ‏۳ سوء استفاده به دلیل تمرکز کارها در یک بخش ‏۴. عدم نظارت و کنترل صحیح در شعبه جدید ‏۵. حاکم بودن رابطه به جای ضابطه ‏۶ انجام کار فرهنگی به صورت نادرست ‏۷ حعل اسناد به دلیل اعتماد بیش از حد همکاران ‏آرش حاجي كريمي / دكتري مديريت ‎deo‏ 

صفحه 181:
راهکارها ‎.١‏ تنبيه به موقع افراد از طريق كم كردن حقوق و مزایا یا كم كردن مسئوليت ها ‏". اخطار دادن به متخلفين (به صورت شفاهى. تعبهد كتبى . اخراج موقت) ۳. دقت در گزینش نیروی انسانی ‏۴ . عدم اعطای چندین پست به افراد فاقد صلاحیت ‏۵. دادن اطلاعات به ارباب رجوع برای آگاهی آنها از نحوه ی ارائه ی ‎ ‏. نظارت از سوی مدیران سطوح بالا بر کار سازمان و بر مدیران سطوخح پایین تر ۷ حاکم بودن ضابطه به جای رابطه ۸ چرخش شغلی ۰ بالا بردن سطح فرهنگ افراد برای اينکه اعتماد بیجا نکنند ‎oa pe gS ‏آرش حاجي كريمي‎ 

صفحه 182:
كيس شماره ۵۴ جالش هاى مدير تازه وارد أرش حاجي كريمي / دكتري مديريت 

صفحه 183:
مدیر جدید. فرستادن همه ی ارباب رجوعان(تقریبا ۹۰.)نزد مدیر توسط کارکنان سطوح مختلف سازمان شامل معاونانءروسای قسمتهاءکارشناسان ارشد. کارشناسان مسئول, كارشناسان و کم کارشناسان عملکرد ضعیف کارکنان:پارتی بازی» تبعیض و بیْ عدالتی در ترفیعات و انتصابات آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت. 6 

صفحه 184:
وضعیت نامناسب اتاقهای کار کنان.لوازم اداری شا کمدهای بایگانی و نیز پرونده هاو... مل میز و صندلی و عدم مشارکت و کمک داوطلبانه کارکنان جتی معاونان به مدیر جدید ارائه گزارشی غیر واقعی و نامطلوب مبتنی بر عملکرد ضعيف مدير جدید توسط یکی از کارکنان بطه مند یکی از قرابت مسئول دفتر بارئیس قبلی و نیز انتصاب رابطه معاونان و بعضی از روسای قسمت ها آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت. aoe 

صفحه 185:
مشکلات موجود ۱-فقدان یک رابطه ی درست و صمیمانه بین مدیر و زیر دستان و نارضایتی بعضی از کارکنان از دست*"مدیر 3 ۲وابستگی و قرابت,تعضی ‎AI‏ کارکنان با مدیو قبلی ۲۳-عدم تقسیم کار درست وامناسب و تمرکز کارها در یک بخش ۴-آشفتگی و بی نظمی در سازمان انكدره جار كما رس طوح مختلف سازمال رآ متارکت و همکار ۳ با مدير ۶نتصاب کارکنانی,فاقد صلاحیت که از.طریقپارتی:باژی,تبعیض و بى عدالتی وارد سازمان شده اند. آرش حاجي كريمي / دكتري مدبریت ‎aes‏ 

صفحه 186:
راهکارها ۱-برقراری روابط هر چه بیشتر مدير با کارکنان از طریق برگزاری جلسات رسمی و غير رشمى ۲-تقسیم کار مناست و تمرکز زدایی ۲-تبیین و تفهیم وظایف و مسئولیت ها به کارکنان ۴- بازنگری در قوانین و تغییر قوانین در زمینهی اختیارات ۵-تعویض افراد نالایق و ناتوانی که مدیر توان تعویض آنها را دارد, ۶برقراری نظام شایسته سالاری به جای نظام رابطه سالاری 066 ‏كريمي / دكتري مديريت‎ gale Gl 

صفحه 187:
مم مصام © سحاد ها بت ] 00لا :ی آرش حاجي كريمي / دكتري مدیریت