اصول مدیریت ساخت

صفحه 1:
‎Cu p do‏ ساخت ‏5 ۲ بررسى اجمالى عوامل موثر در اجراى طرح هاى عمرانى ‏در بروزه هاى عمرانى شايد مهمتر از عامل شناسايى و اطلاع از قدرت عمل و بازده ادوات مكانيكى. عوامل ديكرى باشند كه بدون توجه و بكار بستن درست آنها ممكن نيست بدرستى و به صرفه انجام يذيرد. ‏از جمله این عوامل عبارتند از: ‏۱-۱- بر نامه ریزی ‏قبل از شروع عملیات باید تمام و یا حداقل قسمت اعظم کارهائی که باید انجام گیرد مشخص شده و تمام مشکلاتی که احتمالا در جریان کار پیش خواهد آمد بررسی و راه حلهائیکه در آن موقع باید بکار بست پیش بینی گردد. ‏۲-۱- تسهیلات ساختمانی ‏باید محل نگهداری مصالح ساختمانی. ادوات و وسائل مکانیکی و همچنین محل باراندازی(تخلیه) معلوم شده و منبع تامین آب. تامین روشنایی و غیره که در حین عملیات ساختمانی مورد احتیاج خواهند بود تعیین شود. ‎ 

صفحه 2:
بررسی اجمالی عوامل موثر در اجرای طرح های عمرانی نیروواجیلنی-3-1 بیروی اجراتی که عبارت از مجموعه افراد و ابزار کار است. باید بدقت بررسی شده و روابط آنها .تا بتواند ب صورت سازمان منظمی کار کند تسعیین‌حجم عملیانکه تسوسطهر یکلز گروه ها و با هر یبکلز -4-1 ادولتدر مورد هر فقره از كار بايسلنجام شود حجم كل هر يك از عمليات و هر فقره از هر يك از عمليات بايستى حتى الامكان قبا .هر یک از فقرات نيروى اجرائى لازم را بيش بينى نمود ن شود شده و برای در این صورت است که می توان با استفاده از تجارب و جداول موجود قیمت اجرا و بازده هر فقره از هر «یک از عملیات را در حین پیشرفت اجرای عملیات بررسی نمود اگر عملیات خاکبرداری در نظر گرفته شود بايد ابتدا آنرا به فقرات مختلف نظير كندن. بارگیری. حمل بارندازی, تسطیح. آب پاشی و بالاخره کوبیدن تقسیم کرد و مقدار هر یک از این کارها را حساب نمود سپس با مقایسه نیروی اجرایی مامور برای اجرای آنها در حین پیشرفت عملیات و حجم مربوط به هر فقره «میتوان و کمیت نیروی اجرائی را مطالعه و تصمیمات لازم را اتخاذ کرد 

صفحه 3:
بررسی اجمالی عوامل موثر در اجرای طرح های عمرانی لنتخابصحیح ادولنکار -5-1 در مواردی که انجام یک نوع کار از عهده ماشین های مختلف بر می آید. باید ماشینی را انتخاب کرد که «بهترين بازده را داشته باشد مهم تسریرو لساسی‌تریرقلم عملیات-6-1 در هر پروژه یک یا چند قلم از عملیات اساسی تر و مهمتر از سایر اقلام است. لذا فقط با تعیین و تشخیص آنها است که می توان تصمیمات جدی از نظر طرز اداره کار و ادوات لازم برای اقتصادی بودن آن «قلم از كار اتخاذ نمود .مثلا در اسفالت کاری قلم عمده حجم اسفالت است و بالطبع توجه مخصوص باید به آن مبذول شود مهمترییبزار -7-1 ۱ بعد از تعیین قلم اساسی در هر کار بایستی مناسب ترین ابزار و ادوات را جهت اجرای آن قلم پیش بینی .کرد «بین ادوا بینی شده مسلماّ یکی از آنها نقش اساسی و تعیین کننده را بازی می کند مثلاً در اسفالت کاری مهمترین ابزار ماشین اسفالت است. لذا تعداد و ظرفیت سایر ادوات وابسته به «حداکثر ظرفیت ماشین اسفالت خواهد بود 

صفحه 4:
بررسی اجمالی عوامل موثر در اجرای طرح های عمرانی ۸-۱- ظرفیت ادوات و تعداد هر یک در مورد هر پروژه بعد از بر آورد حجم عملیات مختلف. ظرفیت هر یک از ابزار و تعداد آنها با «توجه بهمدت اجرای عملیات با ید تعیین شود کارهایف نی-9-1 نقشه های اجرائی تفصیلی و برنامه کلی عملیات و حدود کار هر یک از بزار در طول کار بايد توسط مهندسین و متخصصین که به صورت سر پرست يا اجرا کننده هستند تهیه و تعیین شود تسعییرسر آورد عملیاندر مرحله !جرا -10-1 مقادیر کار که در مرحله طرح مطابق با آخرین اطلاعات تعيين شده. بايد در حین اجرای عملیات با دقتی بیشتر کنترل و تصحیح شود 

صفحه 5:
بررسی اجمالی عوامل موثر در اجرای طرح های عمرانی ۱۱-۱- تقسیم و ترتیب کارها ‎ul‏ از نظر گردانندگان هر پروژه مقدم و موخر بودن عملیات و مراتبی که در جریان کار باید ‏گرفت معلوم و مشخص گردد ‏مثلاً قبل از شروع عملیات خاکبرداری . ‏* تمیزکردن و بر داشتن موانع طبیعی از سطح زمین, بریدن در ختان. کندن ريشه ها و خارج کردن آنها از کارگاه ضروری است. ‏* عملیات بايد بطور متوالی صورت گیرد و هیچوقت قبل از اتمام یک کار در یک نقطه. عملیات بعدی را شروع نکرد. چون شروع دو عمل با هم سبب تداخل عملیات و بروز بی نظمی در کار خواهد شد. ‏۱۲-۱- اجرای عملیات بطور مرحله ‏- ممکن است قبل از تکمیل تمام پروژه لازم باشد که از قسمت های ساخته شده بهره برداری نمود. لذا بايد در برنامه ریزی عملیات. در موارد ضروری چنین پیش بینی هائی را در نظر داشت. ‎ ‎ 

صفحه 6:
بررسی اجمالی عوامل موثر در اجرای طرح های عمرانی 3 ee ۱۳-۱- پیش بینی های لازم باید قبل از شروع عملیات پیش بینی های واقع بینانه ای در مورد نیروی اجراتی بعمل آورده و در تمام طول کار با دقت آنرا کنترل نمود. * در تعیین نیروی اجرائی لازم است به پنج نکته زیر توجه شود: الف - بر رسی محل عملیات در بر رسى محل عمليات دو نكته بايد مورد توجه قرار گیرد: ‎-١‏ اطلاع كامل از موقعيت محل وتسهيلات عمومى از نظر امكان دسترسى به كاركاه و انتقال افراد و ابزار كار مى باشد( از جمله اين تسهيلات عمومى وجد جاده اسفالته. شوسه. راه آهن. فرودگاه و بندر است). ‏۲- امکان تهیه مصالح و افراد در محل است. 

صفحه 7:
بررسی اجمالی عوامل موثر در اجرای طرح های عمرانی ب - وضع زمين محل به طور كلى نكاتى كه بايد در اين مورد در نظر كرفت عبارتند از: وضع پستی و بلندی زمین, نوع و جنس لايه هاى زمينء نفوذ پذیری خاک. اطلاعاتی راجع به سفره آب زیر زمینی و امکانات زهکشی و هدایت آبهای زیر زمینی به بیرون از کار گاه ج - آب و هوای محل در مواردی که عملیات وسیع و دامنه داری باید انجام پذیرد. دانستن شرایط آب و هوا و مطاله آمار هوا شناسی کاملاً ضروری است تا بر اساس آنها بتوان طوری برنامه ریزی نمود که در شرایط جوی با ازدیاد نیروی »اجرائی حجم عملیات را حتی الامکان بالا برد د - مدت اجراى عمليات توجه به مدت اجرای عملیات بسیار مهم و ضروری است. زیرا برنامه ریزی و تعیین نیروی اجرائی لازم و مناسب و پیش بینی موارد اظطراری در کار. بر اساس آن بایستی انجام گیرد. 

صفحه 8:
بررسی اجمالی عوامل موثر در اجرای طرح های عمرانی ه - استفاده از منابع محلی در اکثر پروژه های عمرانی حجم عملیات طوری است که نمی توان جز با استفاده از منابع طبیعی و نیروی انسانی محلی عملیات را با صرفه و در راس موعد مقرر به اتمام رسانید لذا مطالعه در منابع محلی, از نظر تهیه مصالح و آب. و طرق اقتصادی استفاده از آنها اهمیت .دارد 

صفحه 9:
مدبريت و سر پبرستی تاثير عامل مدبریت و سر پرستی مدیریت و سر پرستی مداوم و طبق برنامه مهمترین عامل در پیشرفت کار است. بدون برنامه و نامداوم سبب طویل شدن مدت اجرای عملیات و در نتیجه زیانهای اقتصادی می شود. نتایج آمار حاصله از مطالعات فراوانی که در عملیات پروژه های عمرانی در امریکا بعمل آمده نشان می دهد که حداقل ۴۵ در صد از کل مدت اجرای عملیات در اثر عوامل مختلف از بین می رود. حال اگر سر پرستی نادرست باشد این رقم هدر رفتگی به ۸۰ در صد نیز خواهد رسید. تاثیر ارقام فوق در مثال زیر به خوبی ملاحظه می شود. 

صفحه 10:
تاثير عامل مديريت و سر پرستی ‎٠‏ مثال ‏*_ در یک کارگاه باید ۱۰۰۰۰ متر مكعب خاى بردارى انجام كيرد. ‏* اگر یک بولدوزر در کندن خاک شرکت کند مدت اجرای عملیات چقدر خواهد بود؟ ‎we *‏ ‏* فرض می شود بولدوزر ساعتی ۵۰ متر مکعب خاک را در فاصله ‎٩۰‏ متر جابجا نماید. *_ طبق گفته های قبل باید ۴۵ در صد از حجم عملیات ساعتی بولدوزر را کاست تا حجم متوسط عملیات ساعتی بدست بیاید( ۴۵ در صد هدر رفتگی ناشی از تاخیرات طولانی است). ‏* کاری که به طور متوسط در هر ساعت بولدوزر انجام می دهدبرابر با ‎po GO*O/GG=CT/S‏ 280 مدت اجرای عملیات برا بر است با ‎ ‎ ‏۳ ۱۰۰۰/۲۷/۵ ساعت 

صفحه 11:
مدبربت و سر پرستی تاثیر عامل مدیریت و سر پرستی اگر فرض شود بولدوزر روزی ‎٩‏ ساعت کار کند. مدت واقعی اجرا برابر با روز 363: 9 40 حال اگر سر پرست قابلی در راس نباشد. مدت اجرای عملیات ءروز طول‌خولهد کشید 40* ( 0/55) : 0/20 < 110 از آنجا که حق الزحمه دریافتی بابت خاکبرداری فوق فرقی نمی کند. لذا ملاحظه می گردد که .سر پرستی تا چه حد در سو و زیان عملیات تاثیر می گذارد 

صفحه 12:
هدر رفتگی های مختلف زمانی در مدت اجرا عوامل مختلفی در طویل شدن مدت اجرای عملیات تاثیر می گذارند پارهای از آنها اجتناب ناپذیر بوده و تعدادی از آنها را می توان از بین برد و یا به «حداقل رسانید عوامل موثر در هدر رفتن زمان در حین اجرای عملیات * الف - هدر رفتگی های ناشی از تاخیر های طولانی( تاخیرهای بیش از ۱۵ دقیقه) این هدر رفتگی ها از دو قسمت تشکیل شدهاند: ۱ - تاخیرهای ناشی از بدی آب و هوا که موجب تعطیل کار می گردد. مجموع این تاخیرها طبق آمار حاصله در حدود ۱۷-۳۲ در صد و به طور متوسط ۲۳ در صد از کل مدت اجرای عملیات است. 

صفحه 13:
مدیربت و سر پرستی تاخیرهایناشواز شکسته شد رقطعانماشیر] لو احتط لاف ود دولتید کی-2 . در کارگاه و زمانایم بسولی‌تسهیه آنها و بل لخره زمان‌سربوط بسه تسعمیولت مجموع این تاخیرها در حدود ۱۵-۳۰ در صد و به طور متوسط ۲۳ در صد از کل مدت ءاجرای عملیات است .همان طوریکه ملاحظه می شود .مجموع هدر رفتگی های طولانی به طور متوسط درصد از کل مدت اجرا خواهد بود. ۴۵ - ۲۳+۲۲ 

صفحه 14:
مععرويس دي ا هک 0 هل کمتراز ۱۵ دقيقه) اين هدر رفتگی ها مجموع تاخیر هاى كوتاه مدتى است که ظاهر آ چندان موثر به نظر نمی رسند. ولی مجموع آنها رقم قابل ملاحظهای می باشد. این تاخیر ها ناشی از استراحت های کوتاه مدت لازم بر متصدیان ماشین آلات و بی نظمی هائی است که برنامه روزمره عملیات را به مدت كوتاهى بهم مى ريزند. در جدول زیر . تاثیر تاخیر های طولانی. کوتاه مدت و همچنین مدت واقعی اجرای عملیات ( مدت کار مفید ) ارائه گردیده است. 

صفحه 15:
مد بربت سر پرستی مقدار در صد هدر رفتگی ها نسبت به مدت اجرای مختلف شرح حدود تغییرات متوسط مدت اجرای عملیات = ‎Ver‏ ‏تاخیر های طولانی ۳۲-۶۲ ۴۵ تاخیر های کوتاه مدت ۳-۸ 1۶ مدت واقعی کار با توجه ۲۰-۵۵ ۳۹ به نحوه مدیریت همان طوریکه ملاحظه می شود. مدت واقعی کار در اثر سرپرستی خوب ۵ - ۵۵:۲۰ برایر کمتر از وقتی است که سر پرستی ناقص باشد. 

صفحه 16:
اصول مدیربت ساخت قرار داد کار ساختمانی *اجزای قرار داد :از نظر حقوقی. اجزای اساسی یک قرار داد ساختمانی عبارتند ار *پیشنهاد *پذیرش *وجه التزام ( پرداخت برای خدماتی که ارائه می شود) انواع قرار دادها "روش اعطایی *روش قیمت گذاری *انواع قرار داد ها به روش اعطای ‎٠‏ قرار داد های آگهی شده * قرار داد های مذاکره ای 

صفحه 17:
اصول مدیربت ساخت قرار داد های مذاکره اء -همانطوریکه از اسمش بر می آید در پی مذاکره صاحبکار و پیمانکار منعقد می گردد. -تمام عبارات و شرایط قرار داد نهایی همان است که دو طرف در مورد آن توافق کرده اند. -گرچه بیشتر مواقع قرار داد رقابتی رایج است. ولی در بعضی موارد مذاکره ای است. - کارفرمای خصوصی می تواند به هر طریق مایل بودند قرار داد ببندند. روش های قیمت گذاری *قرار داد با قیمت ثابت *قرار داد هزبنه ای قرار داد با قبمت ثابت دو شکل دارد: *قرار داد با قیمت ابت مقطوع *قرار با قیمت ابت قابل تعدیل ‎a2‏ 

صفحه 18:
اصول مدیربت ساخت قرار داد با قیمت ثابت به طریق دیگر به دو قسمت طبقه بندی می شود: * قرار داد به قیمت کلی * قرار داد به قیمت واحد تقسیم می کنند قرار داد به قیمت کلی: ‎٠‏ پرداخت مشخصی را برای تکمیل کاری که در اسناد قرار دارد تشریح شده است» معین می کنند. ار داد به قیمت واحد: ۰ مبلغی را که برای هر واحد کار باید پرداخت شود تعیین می کنند» اما مبلغ کل قرار داد را مشخص نمی کنند. ۰ در اين نوع قرار داد » در موارديكه نتوان از ابتداء مقداركارى را كه * بايد انجام شود بر آورد كردء استفاده مى كنند. 18 

صفحه 19:
اصول مدیربت ساخت از معایب قرار داد های به قیمت واحد. لزوم اندازه گیری دقیق کاری است که واقعآ انجام شده است. هزبنه دقیق قرار داد تا زمان تکمیل کارنمی توان معلوم کرد. امکان ترکیب قرار داد قیمت واحد و قیمت کلی در یک قرار داد وجود دارد. قرار داد با قبمت ابت قابل تعد با قراردادی است که در آن پیش بینی تعدیل ارزش قرار داد بر حسب شاخص قیمت خاص شده است. چنین قراردادی به مخاطره افتادن پیمانکار را در دوره های رشد سریع تورم کم می کند. چون پیمانکار با استفاده از تعدیل بها بر حسب این قرار داد می تواند مبلغ احتیاطی قابل توجهی را در موقع تورم به قرار داد اضافه نماید. 19 

صفحه 20:
اصول مدیربت ساخت چنین قراردادی ممکن است هزینه کمتری نسبت به قرارداد با قیمت ثابت مقطوع برای کارفرما داشته باشد. قرارداد هزینه ای با راس المالی( قرارداد بر پایه مابه ) این قرار داد چند شکل دارد که از جمله انواع آن عبارتند از: در صدی اضافه بر مايه هزينه كارمزد ثابت اضافه بر مايه كارمزد ثابت اضافه بر مايه با حداكثر هزينه تضمين كارمزد يردازى انكيزشى اضافه بر مايه قرارداد در صدی اضافه بر مابه هزینه قراردادی است که در آن در صدی به عنوان کارمزد به پیمانکار پرداخت می شود که در صدی از هزینه واقعی پروژه است. بدین معنا که هر چه هزینه پروژه بیشتر باشد. کارمزد پیمانکار بیشتر است. 20 

صفحه 21:
اصول مدیربت ساخت قراردادکار مزدثابت اضافه بر مابه در اين قرارداد. پیمانکار برابر با آن. به خاطر افزایش هزینه پاداش نمی گیرد و انگیزهای هم برای به حداقل رساندن هزبنه ندارد. قرارداد کارمزد ثابت اضافه بر مابه با حداکثر هز دنه تضمینی در این قرارداد پیمانکار در طی قرار داد تضمین می کند که کل بهای قرارداد از مقدار معینی تجاوز نکند. قرارداد کار مزد بردازی انگیزشی اضافه بر مايه در این قرار داد به قصد ایجاد انگیزه برای کاهش هزینه پروژه طراحی شده است. اگر پیمانکار بتواند کار را با هزینه ای کمتر از بر آورد اصلی تمام کند. به صورت کارمزدی افزوده پاداش می گیرد. در تمام قرار داد های هزینه ای اقلام هزینه که بابت آنها به پیمانکار پرداخت می شود. باید به روشنی تعیین شود و مبنایی برای تعیین هزینه قابل قبول مشخص شود. 21 

صفحه 22:
روش های اجرای پروژه ها قبل از انقلاب صنعتی روش اجرای پروژه‌ها به صورت دوعاملی (کارفرما؛ سازنده) بوده است. در سال‌های پس از ۱۹۰۰ میلادی و به موازات افزایش پیچیدگی و ارتقای دانش طراحی به ویژه در سالهای پس از جنگ جهانی دوم. روش سه عاملی (کارفرماء مشاور و پیمانکار) گسترش یافت. شکل تغییریافته این روش به نام پیمانکاری مدیربت و با مدیریت اجرا در دهه‌های ۷۰ و ۸۰ در اروپا و آمریکا ظهور یافت در سال‌های میانی دهه ۱۹۸۰ و سال‌های دهه 1۹۹۰ روش دو عاملی جدید «طرح و ساخت» متداول گردید که برای انجام بعضی از پروژه‌ها در آستانه قرن بیست و یکم روش اجرای بهینه تلقی گر طبق بر آوردهای انجام شده. با انتخاب روش مناسب برای اجرای پروژه می‌توان هزینه‌های پروژه را به طور مستقیم ۵ و زمان اجرای آن را ۳۰ درصد کاهش داد. بنابراین وجود یک فرآیند ساخت يافته برای انتخاب روش مناسب اجرای پروژه‌ها ضروری است. تاکنون مدل‌ها و فرآیندهای مختلفی در جهان برای انتخاب روش مناسب اجرای پروژه ارائه شده است. 

صفحه 23:
روش های اجرای پروژه ها در این جا روش‌های متداول اجرای پروژه‌ها به اختصار شرح داده خواهد شد. روش‌های مختلف اجرای پروژه روش اجرای پروژه ‎SS Olhel S (Project Delivery System)‏ است که فرایند جامع طراحی و ساخت را دربرمی‌گیرد و درواقع چگونگی و نحوه انجام فرایند نیل به اهداف پروژه را از طریق رویه‌ها و اقدامات. توالی وقایع. ارتباطات قراردادی و محدوده تعهدات و مسئولیت‌های عوامل اصلی در پروژه مشخص می‌سازد. این روش‌ها با توجه به نیازها و شرایط حاکم بر پروژه و محیط آن انتخاب و به اجرا درم ی آید. روش‌های گوناگون اجرای پروژه‌ها در طی یک فرایند تکاملی به انواع مختلفی تمایز یافته‌اند و تعداد آنها افزایش یافته است. در ادامه. پنج گروه اصلی آنها به اختصار شرح داده می‌شود. 

صفحه 24:
روش های اجرای پروژه ها سآخوداجرا (امانی) ‎In - ۲۱۵۷5۵۰‏ لامتعارف (سه عاملی) ‎Design - Bid - Build -y‏ لآ مدیریت اجرا (چهارعاملی) ‎Construction ۳‏ لاطرح و ساخت (دو عاملی) ‎Design - Build -+‏ اساخت. بهره‌برداری و انتقال ‎Build, Operate & Transfer -4‏ 

صفحه 25:
روش های اجرای پروژه ها ۱- روش خوداجرا (امانی) * دراين روش کارفرما به وسیله امکانات خود. تکنولوژی, روش‌ها و سابر عوامل موردنیاز تحققق طرح (جمع آوری اطلاعات. طراحی, تدارکات و ساخت) را تامین می‌نماید آرایش عناصر ذیربط در این روش در نمودار زیر آمده است: کارفرما بخش اجرایی بخش طراحی امکانات اجرایی پیمانکران جزء كارفرما 

صفحه 26:
روش های اجرای پروژه ها ۲- روش متعارف (سه عاملی) در این روش کارفرما از طریق قراردادهای جداگانه با «طراح - مشاور» و «سازنده - پیمانکار» پروژه را به اجرا درمی‌آورد. ابتدا طراحی کامل می‌شود و سپس از طریق مناقصه به یک یا چند پیمانکار وگذار می‌گردد تا براساس طراحی و مشخصات فنی تهیه شده به اجرا در آید. در این روش مسئولیت هماهنگی و ریسک عدم هماهنگی بین طراحی و ساخت و راه‌اندازی پروژه به عهده کارفرما می‌باشد. آرایش عناصر ذیربط در این روش در دو حالت نشان داده شده است. سیستم متعارف (طراحی / مناقصه | اجرا) 8۱۵ / ‎Design / Bid‏ 

صفحه 27:
روش های اجرای پروژه ها - روش مدیریت اجرا (چهارعاملی) 60۳51۲۷1010 Management (CM) اين روش اجرا نوعی از سیستم متعارف (سه عاملی) است که در آن کارفرما سازمان خارجی دیگری را نیز به منظور مدبربت و کنترل پروژه و هماهنگی بین طراحی و ساخت به خدمت می‌گیرد و بدین ترتیب میزان مسئولیت و ربسک خود را کاهش می‌دهد. در این روش دو گزینه وجود دارد: الف- مدير اجرا در دوره طراحی و ساخت پروژه به عنوان نماینده کارفرما و در قبال دستمزد معین. خدمات لازم را ارائه می‌نماید. ۸96۳۷۱ 6۳) ب- مدیر اجرا در مرحله ساخت پروژه به عنوان پیمانکار عمومی مسئولیت اجرای پروژه را پذیرفته و در ریسک کارفرما شر کت می‌نماید. ۵-151 0۸) نمودار این دو گزینه در ادامه نشان داده شده است. 

صفحه 28:
روش های اجرای پروژه ها لا ‎ahh lee CM tah‏ هيعانكار دمت دوم ييمانكار دست دوم ‎7p cw jan‏ ‎uae &‏ 0 1 1 ‎dha | possess Cpt 0 ee Ope‏ ‎Balinese |‏ | 1 لطم تکار باکر ‎Sin‏ ‏كيم ‎ee] [nesta]‏ ا سيستم مديريت أجرا -حات ‎Agency CM‏ 28 

صفحه 29:
روش های اجرای پروژه ها * دلایل اصلی نیاز به این روش. انتقال تجارب ساخت به طراحی در سیستم متعارف و در افزایش قابلیت ‎(Constructability) ost.‏ 9 سپولت استفاده از مهندسی ارزش (۳0166۲10 ۷۵106 از یک طرف و افزايش توان کارفرما در مدیریت پروژه و کاهش ریسک وی به علت استفاده از دانش مدیریت و تجربه مدیر اجراء از سوی دیگر بوده است. ۶ همچنین ایجاد امکان برای همزمان طراحی و ساخت ‎Fast)‏ ‏9 نیز از اهداف دیگر این روش است. 

صفحه 30:
روش های اجرای پروژه ها ۳ - روش طرح و ساخت (دوعاملی) * در این روش کارفرما از طریق یک قرارداد واحد با طراح - سازنده, خدمات طراحی و ساخت پروژه را تحصیل می‌نماید. مسئولیت و ریسک کارفرما در این روش به حداقل می‌رسد و سازمانی واحد. «طراح - سازنده» مسئولیت تمامی خدمات طراحی. تدارک و ساخت پروژه را به عهده می‌گیرد. در این سیستم امکان انجام طرح و ساخت سریع (۴35۴ 1211009 به حداکثر می‌رسد. ریسک کارفرما در راه‌اندازی پروژه محدود به مسئولیتی است که در مرحله مناقصه گذاری و یا مذاکره برای واگذاری قرارداد طرح و خدمات توسط کارفرما تولید شده است. 

صفحه 31:
روش های اجرای پروژه ها «طراح - سازنده» سازمان واحدی است که توانمندی طراحی و ساخت در آن تجهیز شده است و یا می‌تواند مشارکتی از طراح و سازنده باشد و یا سازنده. خدمات طراحی را به صورت دست دوم از طراحی تامین نماید و با برعکس. همچنین ممکن است یک سازمان مدیریت اجرا (6۷1) خدمات طراحی و ساخت را از طراحان و سازندگان به صورت دست دوم تامین نماید. نمودار بعد آرایش عناصر را در این روش در دو حالت نشان می‌دهد. Las | In-House — Design - Build ‏سیستم طرح و ساخت‎ Design - Build 

صفحه 32:
روش های اجرای پروژه ها ۵ - ساخت. بهره‌برداری و انتقال (80) *روشی است که تمامی خدمات طراحی, تدارک. ساخت. تامین مالی و بهره‌برداری از پروژه را یک واحد تامین می‌نماید. * در این سیستم که عمدتا برای اجرای پروژه‌های بزرگ عمرانی و زبربنایی به کار گرفته می‌شود. سازمان توسعه‌دهنده (06۷6۵1006۲]) مستقلا یا با همکاری سازمان‌های دیگر شرکت 0337 ‎Company)‏ 661 ز۳۲۵) را تشکیل داده و مسئولیت کامل تامین مالی و اجرای پروژه را به عهده گرفته و بهره‌برداری از پروژه را تا زمان معینی که طبق قرارداد مالی برای بازپرداخت هزینه‌ها و حق‌الزحمه و سود پیمانکار تعیین شده است انجام می‌دهد. 

صفحه 33:
اصول مدبریت و کنترل پروژه‌ها - تعریف پروژه یک پروژه را می‌توان به صورت زیر تعریف کرد: * مجموعه‌ای از فعالیتها که برای دستیابی به منظور يا هدفی خاص انجام می‌گيرند. * پروژه‌ها شامل فعالیتهایی هستند که باید در تاریخ‌های معین. با هزینه‌هایی معین و شده؛ اجرا بشوند. * پروژه‌ها ممکن است کارهایی باشند که انجام آنها در فواصل زمانی مشخصی لازم می‌شود. مثلا: *_بستن حسابهای کارخانه در انتهای سال مالی. * تعمیرات اساسی یک پالایشگاه هر دو سال یک بار و ... * همینطور ممکن است پروژه‌ها شامل کارهایی باشند که فقط یک بار توسط سازمان انجام خواهند گرفت. مثل پروژه های ساختمانی. عمرانی ؛توسعه سازمان. پروژه‌های تحقیقاتی و غیرو ... 

صفحه 34:
با توجه به آنچه که گفته شد. اموری نظیر : تالیف و پا انتشار یک کتاب. راهاندازی یک کارخانه. تولید یک محصول جدید. اجرای یک برنامه فضایی. انجام یک عمل جراحی پیوند قلب. فراهم نمودن مقدمات و رفتن به مسافرت. و هزاران امر دیگر كه توسط انسان انجام می‌گیرند. هر یک به خودی خود عبارت از یک پروژه می باشند. 

صفحه 35:
مدبربت و كند ژه‌ها سازمان يك يروزه براى دستيابى به هدف يك يروزه. لازم است سازمانى براى اجراى فعاليتهابي لازم تشكيل كردد. اين سازمان بايد داراى منابع و امكانات كافى و مناسب براى اجراى بروزه باشد. منابع و امكانات به صورت داددها (ورودىها) به سازمان_وارد مى شوند. سياستهاء روشها و برنامدهاى اجراى كارها نيز جزئى از داده‌های ورودی به سازمان می‌باشند. آمور مدیریت و کنترل ؛ عبارت از کاربرد صحیح و مناسب منابع و امکانات برای اجرای فعالیتها. به منظور دستیایی به اهداف پروژه می‌باشد. هدف نهایی عبارت از ستاده های (خروجی‌های) سازمان بوده و شامل عواملی است که سازمان برای دستیابی به آنها تشکیل شده و فعالیتهای لازم را با کاربرد ورودیها به اجرا در آورده است. (شکل ۱-) 

صفحه 36:
(sun ‏ستاده ها‎ 

صفحه 37:
اصول مدیریت ساخت برای داشتن امکانات لازم جهت کنترل نحوه پیشرفت کارهاء و مقایسه بازده عملی سازمان با آنجه که بر نامه‌ریزی شده: و با در چارچوب سیاستها و خط مشی‌ها تبیین شده است. لام است اطاعات مناسبی از نحوه-پیشرفت ‎dy Ui lS‏ مدیریت برسد. این اطلاعات می‌تواند نشان‌دهنده عواملی نظیر: تاریخ‌های عملی اجرای مراحل مختلف کارهاء نیروی انسانی و هزينة صرف شده. کیفیت کارهای انجام شده. و سایر آگاهی هایی که می‌تواند مدبریت را در اى اجرا احل بعد زه بارى نمايد. باشد. براى اينكه جنين اطلاعاتى. به طور مرتب و شكلى مناسب به مديريت برسد. تشكيل بك سيستم اطلاعاتى بازتابى. به عنوان بخشى از سازمان يروزه. امری ضروری و اجتناب‌نایذیر می‌باشد. سیستم اطلاعات بازتایی. با برقراری یک کانال ارتباطی بین ستاده‌ها (خروجی‌ها) و مدیریت. به طور مستمر اطلاعات لازم را از ستاده‌ها برداشت نموده و به وولین احرا زه بازتاب 37 

صفحه 38:
اصول مدیریت ساخت * مدیریت پروژه می‌تواند با تجزیه و تحلیل اطلاعات بازتایی» پیشرفت کارها و نحوه کاربرد امکانات و منابع را کنترل نموده و در موارد لازم نسبت به ایجاد تغییرانی جهت تصحیح و بهسازی سیاستها. روش‌ها و برنامه‌ها اقدام نماید؛ و با در خصوصیات ساير منابع و امکانات. تغییراتی را بوجود آورد. * بدیهی است ایجاد تغییرات در داده‌هاء یک کار مستمر و الزامی نبوده و در صورتی که قبل از اجرای پروژه. برنامه‌ربزی‌ها با دقت کافی انجام گرفته باشند. ممکن است انجام تغییرات در داده‌ها. در میزانی اندک. قابل اغماض باشد. ۰ _کانال ارتباطی بین امور مدیریت و کنترل, با داده‌های سازمان؛ در شکل ۱-۱ به صورت خط چین نشان داده شده است. 38 

صفحه 39:
اصول مدیربت ساخت دورهٌ زمانی یک پروژه از آغاز تا پایان دوره زمانی یک پروژه را از لحظه‌ای که موضوع اجرای آن. به صورت یک نظربه. در فکر پابه گذاری می‌شود. تا آن لحظه که پروژه تکمیل شده و هدف نهابی آن حاصل می‌گردد, می‌توان به چند مرحله متمایز تقسیم نمود. تقسیم‌بندی دوره زمانی یک پروژه به مراحل مختلف. عموماً بستگی به نوع و طبیعت پروژه‌هایی که برنامه‌ریزی ‎ee‏ نداشته و اين وت معمولاً ‎Last‏ صبات فعالیت‌های لاز یک از مرا 1 كه انجا 2 به طور عام در هر پروژه. چهار مرحله (فاز) متفاوت و متمایز قابل تعر یف می‌باشد. این چهار مرحله عبار تند از: مرحله ۱- مرحله نظری موبحلة ؟ +مورحلة:ظرج وبرتامفریژی مرجله #-مرحله اجزا مرحله ۴- مرحله پایانی (اختتام) 

صفحه 40:
اصول مدیربت ساخت در نمودار شکل ۰۲-۱ چهار مرحله مختلف یک پروژه نشان داده شده است. طول مستطیل‌ها نشان‌دهنده زمانهای نسبی برای اجرای فازهای پروژه می‌باشد. ‎Job‏ مستطیل‌ها در مواردی می‌تواند نشانگر سایر عوامل. نظیر بودجه یا نیروی انسانی برای اجرای مراحل مختلف باشد. ‏بدیهی است که زمانهای لازم در فازهای مختلف یک پروژه. بستگی به طبیعت و خصوصیات پروژه داشته. و آنچه که در شکل ۲-۱ نشان داده شده آلتتبت::دا ری عمومیت: تیسح:: ‏همانگونه که در شکل نشان داده شده. هر یک از مراحل پروژه. اندکی زودتر از تکمیل فاز پیشین خود آغاز شده‌اند ‏در ادامه. هر یک از چهار مرحله (فاز) پروژه. توضیح داده می‌شوند: 

صفحه 41:
اصول مدیریت ساخت مراحل مختلف یک پروژه 

صفحه 42:
اصول مدیربت ساخت مرحله نظری * نقطه آغازین یک پروژه. با هر طبیعت و خصوصیتی که باشد. عبارت از یک نظریه با فکر و با خواسته است که توسط یک شخص با یک گروه از اشخاص, با یک موسسه و سازمان ایجاد می‌شود. در مواردی زیادی این فکر توسط صاحب پروژه. یعنی کسی که تصمیم دارد برای اجرای پروژه سرمایه گذاری نماید ابداع می‌شود. در مواردی نیز ممکن است سازمانها و موّسساتی که خود سرمایه و امکانات کافی برای اجرا ندارند. و یا سرمایه‌گذاری در زمینه موردنظر را شخصاً به صلاح نمی‌دانند. نظریه را به اشخاص واجد شرابط و امکانات بیشنهاد نمایند. ( مشاورين اقتصادی و مسسات صنعتی بین‌المللی,ٍ در موارد بسیاری چنین پیشنهاداتی را به سرمایه‌گذاران داخلی در کشورها ارائه نموده‌اند): این نظریات به هر صورت که بوجود آمده باشند. باید قبل از برنامه‌ریزی برای اجراء از نظر امکان یذ بر مطالعه 42 

صفحه 43:
اصول مدیریت ساخت در صورتی که نتیجه چنین مطالعاتی نشانگر این امر باشد که اجرای پروژه با در نظر گرفتن همگی شرایط محلی. نظیر اوضاع اقتصادی. فرهنگی؛ سیاسی و ... امکانپذیر بوده و از نظر اقتصادی نیز مقرون به صرفه می‌باشد. آنگاه انواع گزینه‌های ممکن برای اجرای پروژه, طراحی و تبیین شده, و هر یک از این گزینه‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گيرند. (بدبهیست فعالیتهای اولیه طراحی در این ‎J‏ برای نشان دادن چارچوب کلی گزینه‌ها بوده و شامل جزئیات نمى باشد). با انتخاب كزينه بهينه. كه معمولا در آن عواملى كلى نظير ظرفيت و محل مشخص شدهاند. طراحى بروزه با جزئياتى نسبتا بيشتر (ولى نه به أن ميزان جزئيات كه براى اجرا كافى باشد) آغاز شده و در ييرو آن ‎٠‏ عوامل هزينه. زمان و حجم منابع لازم. نظیر نیروی انسانی (در سطوح مختلف مهار نها و تخصص‌ها) و تجهیزات. بر آورد می‌شوند. نین برآوردهایی معمولا به تفکیک فازهای باقیمانده پروژه (فازهای برنامه‌ریزی, اجرا و پایانی) به عمل میآیند. 

صفحه 44:
اصول مدیریت ساخت برای تشریح بهتر. یک پروژه ساختمانی را مورد نظر قرار می‌دهیم. چنین پروژه‌ای. ممکن است مربوط به یک سازمان دولتی» یک موسسه خصوصی و با یک شخص حقیقی یاشد. در هر یک از این شرایط. در فاز نظری باید روش‌های تقریبا یکسانی برای اجراي این پروژه دنبال شوند: صاحب کار نظرات و خواسته‌های خود را برای مشاور طرح توضیح می‌دهد. وظیفه مشاور. آن است که نظرات و خواسته‌های صاحب کار را به دقیق. دریافت و امکانات ایجاد طراحی برای بر آورد خواسته‌های صاحب کار را مورد بررسی دقیق قرار دهد. در صورتی که شرایط لازم برای اجرای طرح وجود داشته. و اجرای طرح از نظر اقتصادی نیز مقرون به صرفه باشد. همانگونه که گفته شد. مشاور گزینه‌های مختلف برای اجرای پروژه را طراحی نموده و نکات مثبت و منفی هر یک از گزینه‌ها را جهت صاحب کار مشخص می‌نماید. طرحهای که دراین مقطع توسط مهندس مشاور تهیه می‌شوند. همانگونه که بیان شد. دارای جزئبات کامل به آن میزان که بتوان با استفاده از نقشه‌های تهبه شده؛ ساختمان را بنا نمود. اطلاعاتی که در این مرحله از نقشه‌ها قابل برداشت هستند. معمولاً در حدودی از جزئیات هستند که بتوانند پروژه را بخویی تعریف نموده و حجم کارها منابع لازم را نشان_دهند. 44 

صفحه 45:
در مورد پروژه ساختمانی مورد مثال. اين اطلاعات می‌توانند شامل مطالب زیر باشند: = 1 1 انساذ تجهیزات لاز * برنامه زمان‌بندی مقاطع مختلف اجرای ‎IS‏ * صاحب کار با در دست داشتن اطلاعات فوق و همچنین با سنجش امتیازات با اشکالات مربوط به گزینه‌های مختلفی که توسط مهندس مشاور ارائه شده, گزینه‌ای را که جمعاً دارای امتبازات بیشتری باشد انتخاب می‌نماید. با این انتخاب. فعالیتهای مربوط به فاز اول پروژه پابان بافته و پروژه برای شروع فعالیتهای فاز دوم آماده شده است. 45 

صفحه 46:
زمانی و برآورد حجم منابع لازم به صورتی 5 2-2 8 1 كه فاز اول تهيه شده است داده خواهد شد. جارجوب | به همان حالت كه در فاز اول تهيه شده و مورد موافقت نهابى قرار كرفته است: باقى خواهد ماند. به طور خلاصه. در فاز نظری به سوّالات زیر پاسخ داده می‌شود: الف) آبا نظر به ارزش ‎a abe‏ 

صفحه 47:
اصول مدیریت ساخت مهندس مشاوری که برای اجرای وظایف فاز اول انتخاب می‌شود. ممکن است خود وابسته و در استخدام دائمی سازمان صاحب کار باشد. چنین حالتی در مْسسات بزرگ که در داخل سازمان خود قسمتی با نام دفتر فنی يا دفتر طرح و مهندسی. و يا با نامهای مشابه دیگر دارند. به چشم می‌خورد. در بسیاری از موارد زیر ممکن است صاحب کار دارای چنین تشکیلاتی نباشد. و با اگر دارای چنین تشکیلاتی هست. حجم کار بیش از آن باشد که توسط افراد خود سازمان قابل انجام باشد. در چنین شرایطی. کار مشاوره به صورت قرارداد به موسسات مهندسی مشاور واگذار می‌شود. بايد توجه داشت که در بسیاری از کشورهاء قوانین و مقررات بخصوصی از سوی دولت برای اجرای صحیح و دقیق مراتب مرحله یکم پروژه‌ها تدوین شده است. 47 

صفحه 48:
اصول مدیریت ساخت * در اغلب موارد. پروژه‌های دولتی وقتی قابل بررسی برای تأمین اعتبار و بودجه هستند که فاز اول طرح. اجرا شده و گزارش دقیقی براساس مطالعات به عمل آمده. ارائه شده باشد. قابل ذکر است که با وجود اهمیت خاصی که فاز اول پروژه‌ها برای اجرای و صحیح آنها در فازهای بعدی دارد. در بسیاری از موارد. توجه کافی ن مرحله از پروژه نشده و دقت و بودجه کافی برای آن در نظر گرفته ‎orgs‏ * به همین سبب. تعداد بسیار زیادی از پروژه‌ها را می‌توان نام برد که به علت عدم اجرای و صحیح فاز اول. در مراحل بعدی با اشکالات مالی و تجهیزاتی مواجه شده‌اند . 48 

صفحه 49:
اصول مدیریت ساخت حله نامه در اين مرحله.امور مربوط به پروژه از نظر سازمان و تشکیلات با مرحله يكم به زیادی دارد. ولی همانگونه که گفته شد. امور طراحی و برنامه‌ریزی با دقت بیشتری اجرا شده و دارای جزئیات کاملتری می‌باشند. * در شکل ۳-۱. فعالیتهای لازم در مرحله دوم پروژه. نشان داده شده‌اند. در این مرحله. «اطلاعات» بین فعالیتهای مختلف. رفت و برگشت نموده و با بهره‌گیری از این مبادله اطلاعات. سعی می‌شود جزئیات لازم. مدنظر قرار گرفته و در نقشه‌ها و گزارشات منعکس شوند. * در حین اجرای فعالیتهای این مرحله. در مقاطعی دریافت موافقت صاحب کار ضروری می‌شود. قابل توجه است که در این مرحله. نقشه‌ها در سه سری تهيه می‌شوند. . نقشه‌های سری اول که در شکل ۱ -۲. نقشه‌های ساده نامیده شده‌اند. ‎Base‏ نشان‌دهنده مشخصه‌هایی از طرح که فاز یکم تأْیید شده‌اند می‌باشند. * نقشه‌های سری دوم که در شکل. نقشه‌های کامل نامیده شده‌اند. براساس نقشه‌های ساده سری اول. ولی با جزئیات کاملتری تهیه شده‌اند. 

صفحه 50:
اصول مدیریت ساخت 

صفحه 51:
اصول مدیریت ساخت با این حال. هنوز دارای آن مقدار از جزئیات نیستند که پیمانکار بتواند براحتی با مراجعه به این نقشه‌هاء کلیه عملیات ساخت را اجرا نما: به عنوان مثال در یک پروژه ساختمانی. نقشه‌های کامل شامل نقشه‌های معماری. ساختمانی. تأسیسات حرارتی و برودتی. آب. فاضلاب. برق‌رسانی. روشنایی. مخابرات؛ دفع آب باران در محوطه و ... می‌باشند. برای اینکه میزان جزئیات نقشه‌ها مشخص شود. بایدگفت که مثلاً در نقشه‌های معماری سری دوم. ابعاد و موقعیت اطاقها, کریدورها. راه‌پله‌ها, درب و پنجره‌هاء ... و شکل کامل نماهای مختلف ساختمان مشخص شده‌اند. همچنین در نقشه‌های تأسیسات حرارتی و برودتی. به عنوان مثال. ابعاد کانال‌های انتقال هوا و محل نصب کانال‌ها در داخل سقف‌های کاذب مشخص گردیده‌اند. حال برای ساخت درب و پنجره. علاوه بر ابعاد اصلی. لازم است نوع و اندازه پروفیلهای فلزی که در ساخت درب و پنجره به کار می‌روند نیز مشخص باشد. یا برای ساخت کانالهای انتقال هواء لازم است نوع اتصال (درز) که برای به هم پیوستن دو قطعه کانل در نظر گرفته شده است نیز مشخص شود. چنین جزئیاتی معمولا در نقشه‌های سری دوم وجود ندارد. این جزئیات در سری سوم نقشه‌های طرح که نقشه‌های اجرایی (یا کارگاهی) نامیده می‌شوند قابل ارائه می‌باشند. 

صفحه 52:
تخمین دقیق مقادبر کار و مصالح و در پیرو آن. تهیه سیاستها و روشهای مناسب برای قراردادهای اجرایی (سیاستهای پیمان) همراه با دریافت موافقت صاحب کار. از وظابف مهندس مشاور در اين مرحله از طرح می‌باشد. در همین مرحله. لازم است برنامه زمان‌بندی شده دقیقی برای فعالیت‌های اجرایی تهیه شود. در بسیاری از قوانین مربوط به پیمان پروژه‌های دولتی. وجود برناماه‌های زمانبندی برای اجرای پروژه‌ها. جزء لازم اسناد پیمان بوده و بدون آنها اسناد پیمان. کامل شده تلقی نمی‌شوند. با تهیه شدن اسناد پیمان (شامل نقشه‌های کامل. بر آوردهاء برنامه‌های زمان‌بندی برای اجرا ...) و تعیین پیمانکار (با پیمانکاران) براساس ضوابط و مقررات وضع شده در پروژه (و با در نظر گرفتن مقررات و محدودیتهای دولتی). بخش عمده فعالیتهای فاز دوم. عملی شده و مشاور خود را برای اجرای وظایف فاز سوم. که در آن بايد به أمو و کنترل بر نحوه اجرا بپردازد» آماده می‌سا .در همين مرحله. امور مربوط به تهيه نقشدهاى اجرابي (نقشدهاى كاركاهى) نيز توسط مشاور دنبال می‌شوند و در مواردی. کار تهبه این نقشه‌ها در فاز سوم پروژه نیز ادامه بافته و به ترتیبی که این نقشه‌ها در فاز سوم پروژه جهت آگاهی از جزئبات نحوه اجرا برای پیمانکار لازم می‌شوند. تهیه و در اختبارش قرار می‌گیرند. .. * 

صفحه 53:
از نکات مهم در این مرحله. آن است که طراح. باید همراه و هماهنگ با طرح هسته اصلی سیستم. امکانات بانى لازم برای سیستم را نیز طراحی نماید. به عنوان مثال. در صورتی که پروژه مربوط به طراحی و ساخت یک مرکز صنعتی و تولیدی می‌باشد. لازم است توأّم با طراحی کارخانه و ماشین آلات تولیدی. امکانات لازم براء نگهداری و تعمیرات کارخانه نیز طرح شده و مثلانقشه‌های کار گاههای قابل ذکر است که در اجرای فعالیتهای فاز دوم. معمولاً کارکنان قسمت طرح و برناه‌ریزی با انگیزه و علاقة بیشتری نسبت به فعالیتهایی که در فاز اول به عمل می‌آیند. به انجام وظیفه می‌پردازند. شاید دلیل عمده اين امرء آن باشد كه كاركنان در این فاز اطمینان دارند که نتیجه کارها و طرحهایشان نهایتًبه مرحله اجرا خواهد رسید. در حالی که در فاز یکم. برای کارکنان این گمان وجود دارد که ممکن است گزارش نهایی حاکی از آن باشد که اصولاً اجرای چنین طرحی مقرون به صرفه نیست. یا بودجه و امکانات کافی برای اجرای طرح در اختیار نمی‌باشد. به همین دلیل. د سباری از موارد گفته می‌شود که در فاز دوم پروژه‌هاء امور هنايو نت پرسنلی و انجاد انكيزه مثبت در كاركنان. سادهتر از امور مشابه در فاز نظرى مىباشد 5 

صفحه 54:
اصول مدبریت ساخت مرحله اجرا *_در انتهای فاز دوم پروژه, تقریباً همه فعالیتهایی که لازم است در اجرا عملی بشوند. مشخص شده و شیوه‌ها برنامه‌های زمان‌بندی برای اجرای فعالیتها تعریف شده‌اند. * در فاز سوم. هدف این می‌باشد که پیشرفت کارهای پروژه. مطابق با برنامه‌ها و ! کیفیتهای تعیین شده در فاز دوم به مرحله عمل آیند. مسلم است که در این فاز, سازمان اجرایی بمراتب بزرگترلز سازمانهایی که در فازهای قبلی پروژه فعالیت داشتند خواهد بود. هزینه‌های صرف شده برای اجرای فعالیت‌ها نیز بمراتب بیش از هزینه های مراحل قبلی پروژه می‌باشد. فاز. همانگونه که اشاره شد. عامل کنترل دارای نقش اساسی بوده و لازم است با برداشت اطلاعات و آمار مناسب از نحوه پیشرفت کارها. و مقایسه مشخصه‌های مختلف ۶ درا کارهای اجرا شده با آنچه که برنامه‌ریزی شده. روند پیشرفت کارها و صرف هزینه و سایر منابع را کنترل نمود. * تهيه مواد و مصالح. تأمين تجهیزات. استخدام نیروی کار متخصص در امور فنی. مالی» پرسنلی اولیه مورد درا حله می‌باش 54 8 

صفحه 55:
اصول مدیریت ساخت در بسیاری از موارد. ممکن است مجموعه کارهایی که پیمانکار اجرای آنها را بر عهده گرفته است. در حجمی بیشتر از. پا دارای طبیعتی متفاوت با کارهایی باشد که پیمانکار بتواند با کادری که دائّم در اختیار دارد از عهده اجرای آنها بر آید. در این صورت. پیمانکار اقدام به بستن پیمان های دست دوم با سایر پیمانکاران خواهد نمود تا آنها با کاربرد تخصص‌ها با تجهیزات و امکانات بهتری که در اختیار دارند اجرا. از فعا ۱ 5 براى بستن _بيمانهاى دست دوم. لازم است موافقت صاحب كار جلب شود. واضح است كه در حين اجراى كارء عليرغم دقت نظرى كه در تهيه طرحها و برنامه‌ها در فاز دوم. به عمل آمده است. ایجاد تغییراتی در طرح. غير قابل اجتناب می‌اشد. پیمانکار در مراحل اجرای کار. به طور مستمرء با مشاوری که در این فاز, امو نظارت و کنترل را بر عهده دارده تبادل‌نظر نموده و در مواردی که ایجاد تغییرات و تصحیحاتی در طرح ضروری باشد. با موافقت مشاور در این موارد اقدام خواهد نمود. در چنین شرابطی نقشه‌های نشان‌دهنده حالت عملی اجرای فعالیت‌ها توسط پیمانکار تهیه خواهند گردید. 55 

صفحه 56:
اصول مدیریت ساخت ‎SLL Ale yo‏ (اختتام) ‏مرحله پابانی پروژه‌ها را می‌توان به خودی خود یک «پروژه» نامید. در ابن مرحله. لازم است کارها به صورتی برنامه‌ریزی شوند که براحتی قابل قبول به وسیله دستگاه نظارت و قابل تحویل به صاحب کار باشند. ‏* بدیهی است چنین شرایطی بستگی کامل به نحوه اجرای فعالیتها در طول فاز اجرایی دارد. ولی در اغلب موارد مشاهده شده است که در محله پابانی و تحویل پروژه, پیچیدگی مسائل بین پیمانکاره دستگاه نظارت و صاحب کار به حد اعلای خود رسبده و کار تحویل موقت و آغاز بهره‌برداری از سبستم را به تعویق انداخته است. ‏* چنین شرایطی باعث خواهد شد که سرمایه به کار گرفته شده برای مدتی بدون استفاده مانده و از سوی دیگر, پیمانکار نیز به علت درگیری و وایستگی به پروژه نتواند از منابع و امکانات خود در سابر پروژه‌ها | نماید. ‏* در مراحل يايان فاز سوم (فاز اجرایی) معمولاکاربرد نیروی انسانی و تجهیزات روند کاهشی داشته و بنابراین برعهده پیمانکار است که در این مراحل, با برنامه‌ای دقیق و حساب شده. پرسنل و تجهیزات خود را که در پروژه کاربرد ندارند به کاری دیگر بگمارد. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 57:
اصول مدبریت ساخت بيمانكار بايد برای کار افرادی که به صورت موقت برای این پروژه استخدام شده‌اند و کار جدیدی برای آنها در نظر ندارد خاتمه داده با آنها تسوبه حساب نماید. رعایت صحیح مقررات دولتی. و حل و فصل مسائل با انحادیه‌های کارگری از وظایف مشکل, ولی غیر قابل اجتنابی است که پیمانکار با آن مواجه خواهد بود. در اواخر فاز سوم و شروع فاز پابانی» روحبه افراد شاغل در پروژه. به دلیل نگرانی در مورد از دست دادن شغل و بیکار ماندن. بمراتب ضعیف تر از دوره‌های آغاز فاز اجرا می‌باشد. پیمانکار باید این مسائل را در نظر داشته و با دقت و سنجش جنبه‌های مختلف امور پرسنلی به حل آن بیردازد. در مرحله پابانی پروژه. تهبه گزارشات و بادداشت‌های دقیق از نحوه اجرای کارهاٍ باعث خواهد شد که پیمانکار برای شرکت در مناقصات جدید. و برای اجرای پروژه‌های جدبد. منایع اطلاعاتی با ارزشی در اختبار داشته باشد. در پابان این بحث. می‌توان به طور خلاصه گفت که دقت در اجرای وظایف در مرحله چهارم. و برنامه‌ریزی صحیح برای تحویل هر چه سریعتر پروژه. علاوه بر آنکه از نظر اقتصادی به نفع صاحب‌کار و پیمانکار می‌باشد. از نظر کسب اعتبار برای شرکت پیمانکاری و فراهم آوردن زمینه‌های مناسب در دریافت پروژه‌های جدید نیز دارای نقش و اهميت قابل توجهى مى باشد. 57 

صفحه 58:
اصول مدبریت ساخت وظایف مدیریت پروژه وظایف اصلی مدیریت پروژه را می‌توان «ایجاد هماهنگی لازم در اجرای فعالیت‌ها ‎gly‏ ‏کاربرد مناسب منابع و امکانات, به منظور رسیدن به هدف نهایی پروژه» دانست. در ایجاد این هماهنگی, الزاماً محدودیت‌های زمانی, بودجه. نیروس انسانی, تجهیزات. مواد و ساير منابع و امکانات, همچنین محدودیت‌های مربوط به کیفیت کارهای قابل اجراء و روشهاى اجراى آنهاء قوانین و مقررات حاکم بر محیط. و بسیاری از معد وساي لكر به نوعى با فازهای مختلف پروژه ارتباط خواهند داشت موردنظر قرار می‌گيرند. براى انجام وظايف. مدير احتياج به برنامهريزى. سازماندهی, رهبری و کنترل خواهد داشت. دو موضوع اصلى كه بايد مدنظر بوده و پاسخی برای آنها تهیه شود عبار تند از: مقادیر (کمیتها) را جكونه بايد تعيين نمود؟ آبا از منایع و امکانات به صورتی کارا و موّثر استفاده می‌شود؟ برای پاسخ‌گوبی به سوّال اول می‌توان از تکنیک‌های مختلف برنامه‌ریزی و برنامه‌بندی زمانی» روشیهای تعیین سطح منایع و همچنین از روش‌های موازنه زمان و هزینه استفاده نمود. 58 

صفحه 59:
این تکنیکها و روشها در فصلهای آینده به تفصیل مورد بحث قرار خواهند گرفت. سوّال دوم با کاربرد اطلاعات بازتابی در حین اجرای پروژه و کنترل روند اجرای فعالیتها قابل پاسخگوبی خواهد بود. بدیهی است عملیات برنامه ریزی و برنامه‌یندی زمان ط به قبل از ث عملیات اجرایی بوده ولی فعالیتهای کنترل همراه با عملیات اجرایی ادامه می‌بابند.در برنامه ریزی و برنامه‌بندی_زمانی.پارامترهای زمان. هزینه و سایر منایع و امکانات لازم به نحوی تعیین می‌شوند که بتوان پروژه را به اقتصادی‌ترین صورت ن اجرا نمود. امور کنترل به این منظور اعمال می‌شوند که کارهای اجرایی مطابق آنچه که برنامه‌ریزی و برنامه‌بندی شده‌اند انجام شوند. بنابراین, همانگونه که در بخش‌های گذشته اشاره شد. به منظور فراهم شدن امکانات لازم جهت کنترل, لازم است در ساختار سیستمهای مدیریت پروژه‌ها, شرایط و وسایل لازم جهت کنترل, لازم است در ساختار سیستم‌های مدیریت پروژه‌هاء شرایط و وسایل برای دریافت اطلاعات بازتابی فراهم شده باشند. شکل ۴-۱ دو وظیفه اصلی مدیریت پروژه‌ها و وسایل لازم جهت آنهارا نشان ‏ مى دهد. 58 

صفحه 60:
اصول مدیریت ساخت * در شکل ۵-۱ ارتباط بین سیسم‌های اطلاعات بازتابی و فعالیتهای کنترل نشان داده شده است. * سیستم‌های اطلاعات بازتابی. آگاهی‌های لازم را از فعالیت‌ها اجرابی دربافت و با برنامه‌هایی که در مرحله قبل از اجرا تهیه شده‌اند مورد مقایسه قرار داده و 8 نتایچ این مقابسه. به طور مستمر قرار داده و تجزیه و تحلیل می‌کنند. نتایج این مقایسه. به طور مستمر. به سطوح مختلف مدیربت گزارش می‌شوند. بدیهی است کسی که در رس سازمان قرار دارد. به دلیل محدودیت وقت و اشتغال به ساير امور اجرایی نمی‌تواند مستقیماً دریافت کننده همگی اطلاعاتی باشد که از طریق سیستم اطلاعات که باید به مدیر (و یا به سایر سطوح مدیریت در سازمان) گزارش شوند قبلاً مشخص شده باشد. تا مسیر جریان اطلاعات حالت ثابت و تعیین شده‌ای داشته و از تداخل وظایف و مسولیتها جلوگیری شود. * قابل ذکر است که اطلاعات دریافت شده در سطوح مختلف. ممکن است بر حسب لزوم. به سایر سطوح گزارش شوند و یا در جلسات عمومی به صورت گروهی مورد بحث و تحلیل قرار گيرند. 0 

صفحه 61:
1 نامه ریز: عو تامه يقد اصول مدير بيت ساخت 

صفحه 62:
1 

صفحه 63:
روش های برنامه ریزی شبکه نمودار های گانت اولین ملاحظات علمی برای دستیابی به روش های برنامه ریزی در اوایل قرن بیستم. توسط هنری گانت و فردریک تایلور به عمل آمده است. اين دو دانشمند برای برنامه ریزی پروژه ها از یک نمودار که محور افقی آن نشان دهنده عامل زمان(تاریخ ها) و محور عمودی آن نشانگر فعالیتهای لازم در اجرای پروژه بود استفاده نمودند. این نمودار ها که بعدآ به نمودار های گانت و نمودار میله ای مشهور_شدند. از ساده ترین نمودارها برای نشاندادن زمان های آغاز و پایان فعالیتها بوده. و سسات و سازمانها به عنوان_تنها روش برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرد. ‎Henry L Gantt(1861-1919)‏ ۰ ‎Fredrick Winslow Taylor ( 1856-1915)‏ * ‎Gantt Charts, Bar Charts‏ *° 

صفحه 64:
روش های برنامه ریزی شبکه نمودار های گانت از اشکالات عمده نمودارهای گانت این است که ارتباط بین تاریخ های اجرای فعالیتهای پروژه,و ترتیب تقدم و تاخر بین آنها در این نمودارها بخوبی مشهود نیست. در صورتی که در یک با چند فعالیت تاخیری رخ بدهد. اثرات چنین دیرکردهایی بر سایر فعالیت ها و در نتیجه بر تاریخ تکمیل پروژه براحتی قابل درک نمی باشد. شاید وجود همین نارسایی باعث شد که در حدود اواسط قرن بیستم. روش های برنامه ریزی دیگری نیز ابداع شده و مورد استفاده قرار گیرند. 64 

صفحه 65:
روش های برنامه ریزی شبکه روش مسیر بحرانی(/۳۱> در سال های ۱۹۵۰ گروهی از دانشمندان علوم تحقیق در عملیات. به فکر ایجاد وش های کاملتری برای برنامه ریزی پروژه ها افتادند. اولین گروهی که نتایج قابل قبولی را از کارهای خود ارائه داد. وابسته به هيات مرکزی تولید انرژی الکتریکی در انگلیس بود. این گروه تکنیکی را به عنوان طولانی ترین مسیر غیر قابل کاهش رویدادها. برای اجرای پروژه تعمیرات اساسی یک نیروگاه برق ابداع نمود. این روش در حد قابل قبولی کارا و مفید بوده و دارای تشابه زیادی به روش ‎GE‏ ۷ و۴۶۲ بود. ولی این روش هرگز به صورت رسمی چاپ و منشر نشد. * Critical Path Method * Project Evaluation &Review Technique 65 

صفحه 66:
روش مسير بحرانى((101 © نقريبآ همزمان با اين رويداد. شركت توليدى دوبان يكه كروه تحقيقاتى را مامور بررسى كاربرهاى روش هاى جديد مديريت در امور مهندسى شركته نمود. در سال 11817 مركز بزوهشهاى علمى شركت ليونى واك)به سربرسى دكتر (جان ماج لى). براى ادامه اين تحقيقات به شركت (دويان) بيوست و همراه با آنها مهندس (كلى) از شركته (رمينكون) نيز به تيم پژوهشی ددوپان) و (یونی واک) ملحق گردید. ۱ ‏وه دویان با شخصی بنام ( واکر)بود. نتیجه کار این گروه. ابداع روش بحرانی‎ eth pe ‏بود.‎ اين روش برای اولین باردر پروژه ساخت یک کارخانه برای شرکت دوپان. با سرمایه حدود ده میلیون دلار بکار گرفته شد. دومین کاربرد این روش .در پروژها تعمیرات اسسی یکی دیگر از کارخانه جات دوپان بود. با کاربرد روش ‎Ol pond IF lo) (CPM)‏ از متوسط ۱۲۵ ساعت به ‎٩۳‏ ساعت کاهش بافت و در دوره های بعدی این زمان به ۷۴ ساعت رسید. ۷ ‘al Path Method + Project Evaluation &Review Technique 

صفحه 67:
اصول مدبریت ساخت روش های برنامه ریزی شبکه روش ارزیابی و بازنگری پروژه ((۶۲۲ در سال ۹۵۸ نیروی دریایی ابالات متحده امریکا مشغول بررسی کارهای ساخت موشک (پولاربس) بود. مسئولیت این پروژه بعهده یک افسر نبروی دریایی به نام ( رایرن) بود. در این پروژه حدود ۳۰۰۰ پیمانکار اشتغال داشته و تعداد قطعات مرکبی که قرار بود ساخته و مونتاژ شده و برای ساخت سیستم نهایی به یکدیگر مونتاژ شوند به ۱۲۰۰ قطعه می رسید. مدیریت پروژه (پولاروبس) با توجه به اين آمار, و با در نظر گرفتن حجم پروژه تصمیم گرفت برای برنامه ریزی پروژه یک گروه پژوهشی را ایجاد نماید تا اين گروه.روشی کارا و عملی برای اين منظور ابداع نماید. این تیم تحقیقاتی با همکاری یکی از اداره های مربوط به پروژه های نیروی دریایی و شرکت هواپیما سازی (لاکهید). و یک شرکت مشاورین امور مدیریت به نام ( بوزوهامیلتو ن ) تشکیل شده و روش (۳۲) را در نیمه اول سال 1۹۵۸راثه داد. + “Project Evaluation &Review Technique 

صفحه 68:
اصول مدبریت ساخت روش های برنامه ریزی شبکه روش ارزیابی و بازنگری پروژه ((۴۶۲۲ اساس روش ۴۶۴۲ بر این اصل متکی بود که می بایست رویدادهای کلیدی ( که لازم است در تاریخ های معینی بوقوع بپیوندند تا کل پروژه در تاریخ مشخصی تکمیل بشود)را تعیین نمود. این رویداد ها را سنگهای مسافت نما ( ۷111650165 ) نامیده و در تاریخ های معین. وضعیت آنها را مورد بررسی قرار می دادند تا بدینوسیله موقعیت پروژه از نظر میزان پیشرفت مشخص شود. با کار برد روش 2*۲ ۴ برای مدیریت و کنترل پروژه (پولاریس). این پروژه سریعتر از آنچه پیش بینی می گردید با موفقیت به پایان رسید. امروزه با کاربرد این روش هاء علاوه بر محاسبه زمانهاء مسائلی نظیر تخصیص و تسطیح منابع هزینه. نیروی انسانی و نجهیزات. و موازنه زمان و هزینه قابل حل می باشند. + Project Evaluation &Review Technique 

صفحه 69:
روش های برنامه ریزی شبکه روش گرافیکی ارزیابی و بازنگری پروژه ها((۲ 6 علاوه بر روش های 6۳۸ و ‎028٩۲‏ . برای پروژه هایی که در آنها فعالیت ‎le‏ ا ار آنها حنبه احتعالى داشته ودر شروع پروژو مشخص نيست. روش :618187 ابداع كرديد اين روش براى شركت رند در امريكا يايه كذارى شده و اولين كاربرد هاى آن در يروزه ساخت سفينه هاى فضايى بود. درامر بيدايش و توسعه ابن روشء دكتر بريتسكر فعاليت قابل توجهى داشته و هر جا که موضوع روش گرافیکی ارزبابی و بازنگری پروژه ها مطرح می شود. کارهای انجام شده توسط نامبرده و گروه همکارانش . در جهت توسعه این روش؛ مورد نظر قرار می گيرند. * Critical Path Method + Project Evaluation &Review Technique + Graphical Evaluation &Review Technique 

صفحه 70:
موازنه زمان و هزینه در یک حالت کلی و عمومی, هر مقدار که سعی شود زمان اجرای فعالیت از میزان طبیعی و معمولی آن کمتر بشود. به هزینه های مستقیم اجرای فعالیت افزوده خواهد شد. در مقابل , با کاهش یافتن زمان فعالیت هاء و در نتیجه کاهش یافتن زمان کل پروژه. هزینه های غیر مستقیم کاهش خواهند یافت. در صورتیکه برای انجام یک پروژه زمان حداقل و حداکثری در نظر گرفته شود. اجرای پروژه در حداقل زمان باعث خواهد شد که هزینه های مستقیم آن افزايش زبادی داشته. ولی هزینه های غیر مستقیم آن از حد معمول کمتر باشد. برعکس, در صورتی که پروژه با شرایطی انجام شود که حداکثر زمان ممکن را در بر كيرد . هزينه هاى غير آن زباد شده . ولی هزینه های مستقیم پروژه در حد معمول خواهند. بين دو نهايت حداكثر و حداقل. مى توان زمان بروزه را به صورتى تعيين كرده و برنامه ريزى نمود كه جمع هزينه هاى مستقيم و غير مستقيم بروزه در حداقل مقدار ممكن باشد. 

صفحه 71:
* در شکل ۲-٩.روند‏ تغییرات هزینه های مستقیم و غیر مستقیم. و جمع این دو هزینه نشان داده شده است. اقتصادی ترین طول زمانی برای اجرای پروژه. زمان ‎ (‏ ) می باشد که به ازای آن منحنی جمع هزینه ها در مقدار مینیمم خود می باشد. ۳ ‏ند‎ ‎4 eS 1 3 a 586 

صفحه 72:
اصول مدیریت ساخت *GERTL; , CPM: PERT ‏کدام روش‌ها برای چه نوع پروژه‌هایی مناسبت دارند؟‎ ‏قبل از شروع اين موضوع مناسب است در ابتدا انواع فعالیت‌های‎ ممکن در پروژه‌هاء به صورتی که در اين بحث مورد نظر است. تقسیم‌بندی شوند. با توجه به احتمال اجرای فعالیت‌ها در یک پروژه. آنها را به دو گروه تقسیم می‌کنند: فعالیت‌های معین فعالیت‌های احتمالي 

صفحه 73:
فعالیت‌های معین * در یک پروژه. تعدادی از فعالیت‌ها هستند که در زمان برنامه‌ریزء مشخص است که به طور قطعی و مسلم این فعالیت‌ها انجام خواهند شد. به عنوان مثال. در یک پروژه خانه‌سازی. اغلب عملباتی که در فاز برنامه‌ریزی در شبکه نشان داده می‌شوند با احتمال صددرصد اجرا خواهند گردید. برای ذکر چند مثال از بين هزاران مثال ممکن. عملیات نصب شيشه روی پنجره‌هاء پی‌کنی. دیوار چینی و ... از گروه فعالیت‌های معین 

صفحه 74:
فعالیت‌های احتمالی در مقابل فعالیت‌های معین. در یک شبکه ممکن است اموری وحود داشته باشند که با وحود اینکه احتمال انجام آنها وجود دارد ولی این احتمال. صدددرصد به عبارت دیگر, انجام چنین فعالیت‌هایی ممکن است در طول اجرای پروژه الزامی شده و نیز ممکن است احتیاجی به انجام آنها نباشد. برای مثال در یک پروژه تعمیرات اساسی یک کارخانه. قبل از توقف ماشین‌ها و بازرسی قطعات درونی آنها نمی‌توان گفت که آبا این قطعات احتیاج به تعویض شدن دارند يا اينكه بايد صرفا بر روی آنها عملیات ساده تعمیر و سرویس انجام شوو بنابراین در زمان برنامه‌ریزی پروژه. عملیات «تعویض قطعات درونی ماشین‌ها» و «تعمیر قطعات درونی ماشین‌ها» هر دو در شبکه نشان داده می‌شوند. ولی هر یک از این دو عملیات (برحسب نتیجه‌ای که از فعالبت بازرسی قطعات به عمل آمده است) امکان دارند اجرا شده و با نبازی به اجرایشان احساس نشود. چنین فعاليتهابي را احتمالی می‌نامند. 7 

صفحه 75:
اصول مدیریت ساخت از نظر طول زمان اجرا نیز فعالیت‌ها قابل تقسیم به دو گروه می‌باشند: فعاليت‌هاي داراي زمان معین فعالیت‌های داران زمان احتمالی فعالیت‌های دارای زمان معین فعالیت‌های دارای زمان معین آنها هستند که زمان اجرای آنها تقریبا ثابت و شخ ده و با دارای نوسانات و تغییرات باشد برای مثال زمان اجرای اغلب فعالیت‌هایی که در زیر پوشش سقف اجرا می‌شوند )9 بنابرای ت جوی اثرات قابل توجهی بر زمان اجرای آنها ندارند)؛ جزو این گروه می‌باشند. در شکل ۱۰-۲ نمودار فرکانس نسبی زمان اجرای این گروه فعالیت‌ها نشان داده شده است. در اغلب موارد. زمان صرف شده برای اجرای این کارهاء برابر با عدد بوده و در مواردی نادر. این زمان به مقدار کمی از ۴ بیشتر یا کمتر شده است. 

صفحه 76:
افركائس تسبي 

صفحه 77:
اصول مدبریت ساخت در یک پروژه ممکن است فعالبت‌هایی وجود داشته باشند که زمان اجرای آنها ثابت نبوده و حتی در موارد بسباری. زمان اجرای آنها نسبت به حد متوسط کاهش با افزایش زبادی را نشان دهد برای مثال. فعالیت‌های جاده‌سازی در فصول بارندگی و در محل‌های پرباران یا در مواردی. امور مربوط به پروژه‌های پژوهش و توسعه دارای زمان‌های احتمالی هستند. شکل ۱-۲ نمودار فرکانس نسبی زمان اجرای سه فعالیت 1 ۲ و ۳ را که هر سه دارای زمان احتمالی هستند. نشان می‌دهد. پس از تعاریفی که از انواع فعالیت‌ها از نظر احتمال اجرا و از نظر ثابت بودن یا متغیر بودن زمان به عمل آمد. ذکر این نکته لازم است که متاسفانه در موارد بسیاری, فعالیت‌ها قابل قرار گرفتن در یک گروه به خصوص نیستند. به اين معنی که مثلا از نظر زمان اجرا دارای منحنی فرکانس نسبی با آن مقدار گستردگی نیستند که بتوان آنها را جزو دسته فعالیت‌های دارای زمان احتمالی قرار داد. در عین حال میزان انحراف زمان آنها نسبت به حد متوسط. آنقدر کم و قابل اغماض نیست که بتوان این فعالیت‌ها را جزو گروه فعالیت‌های دارای زمان معین نامید. در چنین شرایطی تنهاء نظربه و قضاوت مسئولان پروژه می‌تواند در تشخيص نوع اين فعاليتها موثر باشد. 5 

صفحه 78:
تناسب ‎PERT.GERT‏ ويا ‎CPM‏ برای پروژه با مراجعه به تعاریفی که در بخش‌های قبل به عمل آمد: برای پروژه‌های فاقد فعالیت‌ها و زمان احتمالی (فعالیت زمان معین). کاربرد روش 6.۳۷ تناسب بیشتری دارد. برای پروژه‌های فاقد فعالیت‌های احتمالی» ولی دارای زمان‌های احتمالی روش ‎scowl clio PERT‏ برای پروژه‌های دارای فعالیت‌های احتمالی ‎GERT 9 ys,‏ مناسبت بیشتری دارد. این تناسب‌ها در شکل ۱۲-۲ نشان داده شده‌اند. 

صفحه 79:
حداقا ش هد AT ‏کل‎ 1 | i از نظر اچراء اصول ‎Co pro‏ ساخت 

صفحه 80:
اصول مدیریت ساخت مزایای کاربرد روش‌های برنامه‌ریزی شبکه * به طور کلی. کاربرد روش‌های برنامه‌ریزی شبکه مزایای زیر را برای افرادی که به نحوی در امر پروژه همکاری دارند در بر خواهد داشت: ۱ - خواهیم دید که یکی از اقدامات اولیه برای ساخت شبکه. تعیین و تبیین اهداف پروژه بوده و به دنبال اين امر. فعالیت‌های لازم برای رسیدن به اهداف به صورتی مشخص و متمایز از یکدیگر تعریف می‌شوند. *_انجام اين امور باعث خواهد شد که احتمال عدم توجه به مراحل و فعالیت‌های لازم در انجام پروژه به حداقل رسیده و در نتیجه در مراحل اجرای کار احتمال مواجهه با ملزومات و مشکلاتی که قبلا پیش‌بینی نشده‌اند. حداقل شود. * ۲ - شبکه‌هایی که برای پروژه‌ها می‌شوند. علاوه بر نشان دادن ارتباط بين فعالیت‌ها (روابط پیش‌نیازی). زودترین و دیرترین زمان‌های ممکن ‎Gly‏ شروع و خاتمه هر فعالیت. تاربخ تکمیل و مقادیر شناوری مجاز در فعالیت‌ها را نیز نشان می‌دهند لدر برنامه‌ریزی 86۲ . در کنار این تاریخ‌ها. احتمالات دسترسی به آنها نیز نشان داده می‌شود). 

صفحه 81:
اصول مدیریت ساخت * این شبکه‌هاء با اطلاعاتی که ارائه می‌نمایند. بهترین وسیله برای انتقال و مخابره پارامترهای زمان, بين کلیه افراد درگیر در پروژه. در سطوح مختلف مدیربتی و اجرایی هستند. ۳ - کاربرد روش‌های تخصیص منابع. میزان منابع لازم (بودجه. نیروی انسانی, ت. فضا و ...) در مقاطع زمانی در دوره اجرای پروژه را تعیین نموده و بنابراین برای مسئولان و دست‌اندرکاران تامین این منابع. برنامه مشخصى را قبل از شروع کار ارائه می‌نماید. ۴ - امور مالی و حسابداری و کنترل هزینه‌ها به صورت سنتی. معمولا متکی بر تعیین و کنترل هزینه‌های صرف شده در مراکز هزینه می‌باشد. * به عنوان مثال در یک سیستم سنتی برای کنترل هزینه‌های یک پروژه. هزینه‌های 3 جهت تامین مصالح و دستمزدها و هزینه‌های بالاسری برای کل عملیات پروژه. نگهداری و کنترل می‌شوند. * با کاربرد روش‌های برنامه‌ریزی شبکه امکان لازم برای کنترل هزینه‌های هر یک از فعالیت‌ها به طور مجزا فراهم بوده و بنابراین تجزیه و تحلیل نحوه صرف هزینه‌ها ساده‌تر و کار آتر می‌گردد. 

صفحه 82:
اصول مدٍ > امکانات پرداخت پاداش و مزد تشویقی به کارکنان پروژه با توجه به تخمین‌هاپی در میزان کارآیی‌ها و سرعت پیشرفت کار به عمل آمده فراهم می‌گردد. ۷ - در بررسی پیشنهادات مربوط به مناقصه‌ها. در صورتی که پیشنهادات دربافت شده همراه با یک نوع برنامه‌ریزی شبکه. نظیر 8۷ باشند. امکان بررسی و تجزبه و تحلیل و تصمیمگیری مناسب بیشتر می‌شود. ۸- در روش‌های برنامه‌ریزی شبکه. فعالیت‌های بحرانی که از نظر زمان و تاریخ‌های شروع و پایان دارای محدوده تری هستند. به روشنی مشخص و از سایر این امر باعث می‌شود که مدیریت پروژه بتواند توجه خود را بر اجرای به موقع این نوع فعالیت‌ها متمرکز نماید. در چنین شرایطی است که اصول مدیریت در موارد استثنایی که از ارکان مدیریت می‌باشند. می‌توانند به خوبی در امر مدیریت پروژه ‎cule,‏ شوند.