صفحه 1:
ne aes
واه ام ور
اصول ومباني
:مرو هید بریت
نام مؤلف: دکتر علی رضائیان
تعداد واحد: ۳
رشته تحصیلی: مهندسی فن آوری اطلاعات
طراح اسلایدها : محمد تقی فقیهی نژاد
صفحه 2:
صفحه 3:
ظهور سازمانها و گسترش 7
مديريت متناسب با ساختار
ملاک درستى هر عمل نتيجه
صفحه 4:
مدیریت. فراگرد به
کارگیری موثر و کارآمد
منابع مادی و انسانی بر
مبنای یک نظام ارزشی
.پذپرفته شده است
| (اهدافت "تین شده
انمودار 1١ رابطة اصول مديريت و مبانى ارزشى حاكم بر سازمان
صفحه 5:
صفحه 6:
2 مدیریت یک فراگرد است:
مذیریت بر هدایت تشکیلات انسانی دلالت دارد؛
<< مدیریت موثر مبتنی بر تصمیم‌گیری مناسب و دستیابی به نتایج مطلو
من قضیص وعد رفاك راك 020101
Mes pce pu تور ا
صفحه 7:
1111
میزان موفقیت در به کارگیری شیوه‌های رهبری
تحت تأثیر ارزشهای حاکم بر بافت فرهنگی <
دارد. در واقع هر جامعه‌ی معین فراخور ماهیت عناصر .
تشکیل دهنده خود. از« نظام ارزشی» خاصی برخوردار
سرمایه داری
ae I ۳ 2
لب اسلام
صفحه 8:
۳۱۸
سازمان عبارت است از مجموعه‌ای از افراد که برای
معین همکاری می‌کنند.
استفاده از انسانها در همه سازمانها
هدفمندی سازمانها
« تقسیم کار » در سازمانها
ارائه خدمات به خارج از سازمان
گرفتن منابع از خارج از سازمان
.وم / سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی
سازمانهای تولیدی و خدماتی
سازمانهای دولتی وخصوصی
صفحه 9:
MA
NAL
شروع فعالیت
بحران رهبری سازمانی
جكونه بايد سازمان سامان یابد؟
وظایفی است که تحت عنوان اصول مدیریت شناخته شده‌اند.
برنامه ربزی
سازماندهی
بسیچ منابع
هدایت وسرپرستی
کنترل
صفحه 10:
نمودار ۱.۲ ينج مرحلة رشد سازمانهای نوپا
صفحه 11:
۷۱
* واقعا مدیریت چیست؟
2 مییوگ تاج حد متس بربافتهها ۴
* مديريت علم است يا هنر؟
Smee giles sa. Ll
صفحه 12:
صفحه 13:
110
* مشتمل بر مجموعه‌ای از مهارتهای فنی و دانسته های نظری باشد؛ .
* مستلزم رعایت ضوابط اخلاق حرفه‌ای باشد؛
۱۵ تتکتلای با قدرت ننبیه با اخراج «افراد فاقد وا ی ۵ ۳
برخوردار باشد؛
برنامه‌های آموزشی هیا ضمن خدمت, برای افراه شاغل در آن حرفه. Ys
صفحه 14:
NAL
روشهای یادگیری دانش مدیربت :
۱ از-طریق آموزش : فقط دانش نظری فرد را افزایش می‌دهد.
۲) ضمن انجام کار: به کندی صورت می‌پذیرد و کافی نیست ۱
ترکیب ۱ و ۲: تمرین تا دانسته‌هایمان در قالب رفتارهای پایدار جلوه‌گر شوند
صفحه 15:
<چهار سطح در نظر گرفته شده برای تغيير در رف
<تغییر در دانش وی؛
تغییر در نگرش وی؛
تغییر در رفتار وی؛
تغییر در رفتار گروهی ( گروهی که فرد در آن عضویت Bis,
مب
صفحه 16:
زياد مب زمازموره تيازي
نمودار ۱۴ مقایسه سطوح مختلف تغییر از حيث ميزان دشوارى و زمان موره نياز
صفحه 17:
الف) تلفیق منظم نظریه و عمل أ الف) تجربه شبیه‌شازی شده:
| ."رای يل به رهاق مفید و || -مشارکت در تمریتهای عملی
۱ معتی‌دار پرای حودش (در | تحت هدایت مربی
عدیریت و اداره واحدها) | -مطالعه وکندوکاوهای موردی
-ایفای نقشس
| ب) تقلید از اسوه‌های مدیریت | ب) تجریه واقعی:
-مدیریت عملی و برعهد هگرقتن)
\ | تلاشهای ساختاریافته
منبع:عملکردمدیراناجراییموفق اه فعاليت مستمر يا نيمهوقت
| به منزله مدیر
نمودار ۱ کسب توان مدیریت از طریق تلفیق نظریه و عمل <
صفحه 18:
۱۱۳۱
»مديريت در بحران با جذب مدیرا
موفقيت و شكست نهادها را ناشى از تفاوت در نحوه‌ی
.می‌دانند
عضو اصلی و حیاتبخش سازمان
مهمترین زمینه فعالیتی انسان برای رسیدن به اه۲۹۵
42
/
صفحه 19:
000000
مدیریت: شیوه‌های مطلوب انجام دادن کار به "
.سازمانها و به طور کلی جامعه را کامیاب و
مدیر: مدیر کسی است که مسوولیت عملکرد یک با -
.سازمان را به عهده دارد
می‌توان دو دو شاخص «اثر بخشی » و « کارآیی » را برای ار
.عملکرد مدیران به کار برد
موفقیت واقعی مدیر در گرو اثر بخشی فعالیت وی برای کسب هدف
4 کارایی عملکرد است
صفحه 20:
اثربخش و کارآمد
هدفها تحقق می‌بابند و منابع|
به طور مطلوب به کار گرفته
عن شولك
نامؤثر وكارامد
سه
منابع تلف نمی‌شوند» ولی
اه ذاف نیز تحقق نمی‌یابند.
صفحه 21:
WOM
ارائه‌ی پرداخت منصفانه و کافی در برابر کاری که بخ
* تأمین شرایط کاری ایمن و سالم؛
* تمهید فرصتهایی برای یادگیری و کسب مهارتهای جدید؛
* ایجاد زمینه‌ی رشد و پیشرفت در مسیر ترقی؛
* حمایت از حقوق فردی کارکنان؛
cae, 3 کارکتان و ایجاد حس افتخار به کار و سازمان در آنان)
و روانی.
صفحه 22:
۳۳۱
و شرایط و مقتضیات موجود
به درجاتی از مهارتهای مدیریتی نیاز دارد.
یک شرکت بزرگ چند صد هزار نفری
i JX ده نفر ار obs Is یک دفتر بیمه
صفحه 23:
* سطح عملیاتی ( سرپرستی )؛
5 سطح میانی؛
NS a
صفحه 24:
1 0 ۳ ۱
نمودار ۱۶ سطوح مدیریت در سازمان (بدین؛ ۱۹۸۹ ص ۲ (
صفحه 25:
۳
۱
افرادی پرمشفله
مراجعه مکرر افراد
برای نظارت در رفت و Bal
.کارکنان خود را برای انجام کارهای خاص, مأمور می
Let lle cna و كوتاه مدت واحد 02 ]0000
.وقت کمی را صرف برنامه‌ریزی» كزارش نويسى؛ و مطالعه مى
»بيشتر وقت خود را با كاركنان
مقدارى از آن را با همكاران
2 مان اندکی را با افراد مافوق یا خارج از سازمان مىكذرانند
صفحه 26:
66 ۵
0۰
500
٩09
صفحه 27:
IAA
مدیریت و نظارت بر سرپرستان
بیشتر وقت به تحلیل دا ۳۰
,آماده‌سازی (طلاعات برای نت ۱۳۳۰
تنظیم برنامه و طرح‌های عملی بر مبنای تصمیم‌های مدیریت عالی
.برنامه‌ریزی فعالیت‌های سرپرستان و هدایت آنها برای نیلی به اهداف سازمانی ۱
.مدیران میانی بیشتر اوقات به تنهایی کار می‌کنند
رای ی یا
ارزیابی مدیران عملیاتی
صفحه 28:
۱۲۷
درگیر برنامه‌ریزی‌های جامع و بلند مدت می‌شوند.
ارزیابی عملکرد کلی واحدهای عمده‌ی سازمان.
صفحه 29:
صفحه 30:
صفحه 31:
صفحه 32:
IMA
بتواند ۸۰ الی ٩۰ درصد تواناییهای افراد را ۰ 5 ۳۶
مدير مؤثر
صفحه 33:
۱
بهره مندی از توانایی های ذاتی و اکتسابی
داشتن تواناییهای فنی . انسانی. ادراکی,طراحی و توان J
میزان تطابق تواناییهای افراد با شغل انتخابی آنها
میزان همکاری کارکنان و مافوقها
نقشی اساسی
موفقیت در گرو همکاری با افراد متعددی است
مدیریت و رهبری مترادف با « نفوذ »
از مسیرهای اعمال نفوذ استفاده از« قدرت » است.
ب همکاری دیگران با استفاده از انواع منابع قدرت
صفحه 34:
سس سس سا سا ۱ ۱۱
نكاره 16 منابع قدرت ناشی از «مقام» و «توان شخصی» اقراد
منابع قدرت ناشی از توان شخصی فرد:
(مبتی بر طرف ی که‌دیگران‌مدیر را ازیایی
می‌کنند)
منابع قدرت ناشى از منصب و مقام:
(ميتتى بر جبزهانى كه مدير مى توائد به
ديكران بيشتهاد بدهد)
tle Sy پاداش؛اگرآنچه راکه ۱
نش و اطلاعات
تلقی می‌شود از او اطاعت
به تو پاداش مي‌دهم!
۲. سرکوب یا گرآنچه راک می‌گريم می‌شود!
انجام ندهی تو را تنبيه موكنم! ۲ صلاحیت: چوندیگران‌دوست دارندکه
۰ خود را با فردموردنظرتعینهوی تکنند
شما
Lap!
(بهاوافتخارمی‌کنند)؛زاواطاعت می‌کنند.
۴ مشروعیت: به دلیل آنکه من رئیسم؛
باید همان طوری که می‌گویم کار کنی.
صفحه 35:
فقیت. آثار امدادهای غیبی و رویدادهای بش ۰ ۲۳
صتها و محدودیت‌های جدید ظاهر می‌شوند
صفحه 36:
WAIVING bi nate
جزء لابنفک اقتصاد
منشأ نوآوريهاى عمدهاى در عرصدى صنعت سر
نيروى محركدى نوآورى در اقتصاد
تعداد كاركنان- ميزان فروش ساليانه-جمع داراييها
رخن عو وا ااا « مدير / مالك »
صفحه 37:
۱۱
بررسی دو نکته :
۱ افسانه‌ی ورشکستگو
۲) افسانه‌ی مشاغل کم درآمد
شکست ۲۸۰ سازمانها و واحدهای اقتصادی کوچک
حباكثر نا بنج ال اول يس از تس
صفحه 38:
هيج یا کم مشاورین با پیماتکاران مستقل
کم نا متوسط کم تا متوسط متوسط تا زیاد هیچ اشتغال در کسب و کارهای کوچک
متوسط ناز كم نا زياد کم تا خرید يا مشار
Sass
ou; AMER oaks) | هیچ تامتوسط | متوسط تا
باق قبت بسیا
sky
5
صفحه 39:
صفحه 40:
۱
صفحه 41:
صفحه 42:
ا
سما
tl
ae مطالعه‌ی estos), bes De کارآفرینان
رهیافت. مهمترین ویژگی‌های شخصیتی که برای کارآفرینی د
7 نیاز به توفیق طلبی
7 تمایل به قبول مخاطره
برخورداری از مقر کت در
داشتن روحیه‌ی خلاق
صفحه 43:
هدف از به کارگیری رهیافت فراگردی. متمرکز شدر
کارکردها و فعالیت‌های کارآفرینان. و تبیین ماهیت کارا
است. در قلمرو مطالعه‌ی این رهیافت. بررسی همه‌ی عوا
گذار در تأاسیس "یک شرکت جدید. مانند محیط فرد. فراگرد
ك7
صفحه 44:
تظالعهی کر کذشت‌ها و سا |
(Lg Soa rei
02 زيمن اندها
2 مطالعه‌ی آزمایشکاهی
Me >
heme ٠
صفحه 45:
۹/۳
روشهای سطوح بالاتر از دقت بیشتری