صفحه 1:
صفحه 2:
9
بررسی میزان موفقیت شر کتهای هولدینگ
در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک و راهکارهای بهبود
( مورد کاوی: یکی از بز رگترین سازمانهای هولدینک توسعه ای کشور )
صفحه 3:
اهمیت اجرای تحقیق
موفقیت در دنیای کسب و کار امروز. از طریق مدیریت و برنامه ریزی
استراتژیک و اجرای اثربخش این برنامه ها امکان پذیر است. اما در اين
ميان شرکتهلیی وجود دایند که على رغم تدوين و اجراى استراتزى
های معین شده. نتوانسته‌اندبه نتلیج مورد نظر دسترسی پیدا کنند و
به عبارت دیگر, در کسب نتلیج استراتژیک مورد نظر خودبا شکست
مواجه شده‌اند. آمارها نشان ی دهد ٩۰ درصد شرکت های بزرگ Lio
در دستیابیبه اهداف استراتژیک خود ناکام مانده لند. که از این میان
۰ درصد در مرحله تدهین و ۷۰ درصد در مرحله اجرا ناموفق بوده‌اند.
بنابرلین مطالعه عوامل عدم موفقیت و راهکارهای پیشگیری و رفع
آنها. امری مهم در جهت دستیابی به اهداف تدوین شده و پیاده
سازی استراتژی های برنامه‌ربزی شده می باشد.
6 ۳۵۵۵۱ ۵ ۵ E11
صفحه 4:
~
موفقیت شرکتبهائی که خود زیر مجموعه یک شرکت هولدینگ هستند از یک
سو تا حد زیادی بستگی به نظام های مدیربتی شرکت تخصصی مادر در
هدایت. حمایت و نظارت بر شرکتهای زبر مجموعه دارد. از سوی دیگر
موفقیت شرکتها به توان مد؛
همه کارکنان در جهت اهداف استراتژیک و برنامه های آنها وابسته است.
علاوه بر آن فضای کسب و کار حاکم بر کشور نیز تاثیر بسزائی بر عملکرد
شرکتها دارد. در ابن نوشتار خلاصه ای از بافته های این تحقیق در خصوص
برای ایجاد مشارکت و همسو سازی تلاش
دلایل عدم موفقیت در دستیابی به اهداف استراتژیک شرکتهای مورد مطالعه
ارائه می شود. این دلابل در دو دسته کلی شامل: ۱- علل وابسته به عملکرد
هولدینگ و شرکتهای تابعه. ۲- علل وابسته به محدودیتهای فضای کسب و
کار در کشور می باشد. ۱ ©
۱, ۲۱۵۵۵۱ ۸ B. BIC /
صفحه 5:
برخی از تحقبقات انجام شده
مرتبط با موضوع این تحقیق
۵ ۵۵06 ۵ CEU
صفحه 6:
تحقیق توسط شر کت 6۲۵۷۳ Metrus
(چرا /٩۰ سازمانها , موفق به اجرای استراتژی های خود نمی شوند؟)
8 فقط ۸۵ کارکنان از استراتژی های سازمان مطلع می شوند.
9 فقط ۸۲۰ مدیران.منافع شرکت خود را در پیوند با استراتژی می بینند.
© ۵ مدیران ارشد. کمتر ازییک ساعت در ماه از هقت خود رابه برنامه
ریزی استراتژبک اختصاص می دهند.
9 ۶۰۸ سازمانها. بودجه و برنامه عملیلتی رابا استراتژی ها مرتبط نمی
سازند.
صفحه 7:
موانع اصلی در اجرای استراتژی ها
(توسط آقایان کاپلان و نورتون)
دیوید نورتن و رابرت کاپلان در کتاب سازمان استراتژی محور, دلایل ناکامی
سازمانها در اجرای استراتژی ها را به چهار نوع محدودیت نسبت
می‌دهند. اين موانع عبار تند از :
9 مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی؛
9 مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان با استراتژی؛
9 مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد؛
9مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم .
وات .0 بق اقطان 1 ©
صفحه 8:
۰ 3 مب اش أيه 3 joe
نتایج بررسی علل شکست فر آیند برنامه دیزی
وف ۳ 9 ۳ mt =
استراتَژ یک در کشور (توسط آقای مجتبی لشکر بلو کی)
عدم حمایت و دخالت مستقیم مدیریت ارشد در تدوین و اجرای برنامه های 7
استراتژیک.
چشم انداز بسیار بلندپروازانه مانند "تبدیل شدن به یک سازمان جهان 7
. تراز"
کم توجهی به تفکر استراتژیک که جوهره و فلسفه اصلی مدیریت 7
. استراتژیک است
. عدم شناخت عوامل کلیدی موفقیت در حوزه های ماموربت کسب و کار 7
. توجه سازمان در هنگام تدوین استراتژی ها به رفع مشکلات داخلی 7
. فقدان برنامه ربزی عملیاتی و نامحدود فرض کردن منابع 7
عدم بکپارچه کردن سیستم بودجه بندی با برنامه ریزی عملیاتسی. 7
صفحه 9:
روش انجام تحقیق حاضر
روش انجام تحقیق مورد نظر. مطالعه میدانی و جامعه آماری ۲۷ شرکت از
شرکتهای زبرمجموعه یکی از بزرگترین سازمانهای هولدینگ در
کشور بوده است. برای جمع آوری داده های قابل تحلیل در این طرح از
پرسشنامه طراحی شده. مطالعه برنامه های استراتژیک شرکت ها و
مصاحبه با مدیران عامل و يا مدیران مرتبط در حوزه برنامه بزی
استراتژیک شرکتها استفاده شده است. این تحقیق در طی دو مرحله
انجام گردیده است: مرحله اول که ابزار اصلی گرد آوری اطلاعات در
آن. نتایج حاصل از پرسشنامه ها و مستندات برنامه استراتژیک
شرکتها بوده و در مرحله دوم با برگزاری جلسات و مصاحبه با مدیران
و متخصصان مرتبط با این حوزه. اطلاعات به صورت مستقیم استخراج
شده است.
۵ ۵ 00000۹ رن ©
صفحه 10:
گام های اصلی فرآیند مدیریت استراتژیکت
فاز سوم فاز دوم فاز اول
a
بهبود و تغییر در صورت نیاز
0 0۵۵۹ ۵ 0 ۵
صفحه 11:
مهمترین عوامل ملاحظه شده در پرسشنامه تحقیق
۱- وجود نظام مدیریت استراتژیک در ش رکتها .
۲- متدولوژی مورد استفاده در برنامه ریزی استراتژیک .
۳- تدوین استراتژی بر مبنای تحلیلهای دقیق محیطی.
۴- سطح مشارکت کارکنان در تدوین استراتژی.
۵- درک مشترک کارکنان از اهداف و استراتژی های تدوین شده.
۶- تعیین برنامه ها و پروژه های عملیاتی در راستای اجرای استراتژی
ها .
6 ۵۵۵۱ ۸ ۵ ۷
صفحه 12:
مهمترین عوامل ملاحظه شده در پرسشنامه تحقبق
۷- اتصال استراتژی ها و برنامه ها به بودجه تخصیص BL
۸- وجود مکانیزم اندازه گیری اجرای استراتژی ها و تحقق اهداف.
۹- اختصاص وقت کافی مدیر ارشد شرکت به فر آبند مدیربت
استراتژیک .
۰- تشکیل جلسات پیگیری و بازخوردها از اجرای استراتژی هاء
برنامه ها و اقدامات.
۱- ريشه یابی علل عدم تحقق اهداف شرکت و ایجاد رابطه علت و
معلولی بین عوامل مربوطه .
6 ۵۵۵۱ ۸ ۵ ۷
صفحه 13:
یادآوری
در نتایج این تحقیق, به موارد موفقیت شرکتها کمتر اشاره
شده است که این به معنی عدم وجود موارد موفقیت نیست
بلکه این تحقیق با هدف آسیب شناسی, بیشتر به دنبال
بتواند راهگشای آینده باشد.
صفحه 14:
~ ۳
نتایج بررسی علل عدم توفيق شر کتها
در فاز طرح ریزی و سازماندهی
در این ارتباط بیشتر پاسخ دهندگان معتقدند مدیران ارشد شرکتها
کمتر از ۱۰ درصد از وقت خود را صرف فعالیتهای مرتبط با نظام
برنامه ریزی و کنترل اهداف استراتژیک در شر کت می کنند. این
در حالی است که شرط اصلی و اساسی در موفقیت نظام های
مدیریتی, تعهد مدير ارشد شرکت به اجرای اين نظامها است. بدین
معنی که مدیریت ارشد باید شخصاً نتایج و دستاوردهای
استراتژیک را درک و نیاز به استقرار آن را احساس نماید.
ات ©
صفحه 15:
نتایج بررسی علل عدم توفيق شركتها
در فاز تدوین استراتژی
بیشتر پاسخ دهندگان معتقدند که ارتباط ارگانیک بین برنامه ها و پروژه های
شرکت با اهداف و استراتژی های طرح ریزی شده برقرار نمی باشد. هر
چند می توان ار تباطاتی را بین اهداف و برنامه های عملیاتی برقرار نمود.
ولی از یک نظام شکست اهداف بلندمدت به میان مدت و کوتاه مدت و
تعریف برنامه های عملیاتی و اقدامات اجرایی با برنامه زمانبندی, بودجه
ريزى و تخصیص منابع و امکانات تبعیت نمی کند. همچنین معتقدند در
برخی از موارد. استراتژی ها بر مبنای اطلاعات دقیق و تحلیل شده عوامل
محیطی استخراج و طرح ریزی نشده اند.
صفحه 16:
نتایج بررسی علل عدم توفیق شر کتها
در فاز اجرا و ارزیایی عملکرد
در این تحقیق مشخص شد که هنوز برخی از شرکتهای مورد بررسی وارد
فاز اجرا نشده اند و با فاز اجرا به تعویق افتاده است. بسیاری از پاسخ
دهندگان معتقدند نتایج به دست آمده از اجرای استراتژیها در جلسات.
مورد بررسی قرار می گیرد ولی علل عدم تحقق اهداف. مورد تجزیه و
تحلیل کافی قرار نمی گیرد و در واقع نظام سلسله مراتبی و علت و
معلولى بين اهداف سازمانی کاملاً برقرار نشده است. این مسئله می
تواند بر دقت تحلیل های انجام شده در علل عدم دستیابی به اهداف و
برنامه های طرح ریزی شده بسیار تاثیر گذار باشد.
۱00 6 ۵
صفحه 17:
راين ميان شرکت هایی نیز وجود داشتند که از
عملکرد خوبی برخوردار بودند و عوامل
موفقیت این گروه از شركتها نيز در طى اين
تحقيق استخراج كرديد.
لات 7 ب 00100001 0 ©
1
صفحه 18:
Pr اس لخ سوس
عوامل موّثر بر موفقیت شركتها
در اجرای فر آیند مدیریت استراتقؤيكك
اعتقاد و حمایت مدیر ارشد در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک.
مشارکت کار کنان و استفاده از خرد جمعی.
بررسی دقیق عوامل محیطی و تحلیل های لازم.
تبیین اهداف هولدینگ و نقش هر یک از شرکتها در تحقق آنها.
شناسایی و تعیین عوامل بحرانی موفقیت در تحقق اهداف.
اتصال استراتژی ها و برنامه ها و پروژه ها به بودجه عملیاتی.
مکانیزم اندازه گیری عملکرد و میزان تحقق اهداف.
صفحه 19:
عوامل مؤثر بر موفقيت شركتها
در اجرای فر آیند مدیریت استراتژ یک
۸- تعیین مسئولیت اجرای برنامه ها و فعالیتها به واحدهای سازمانی .
-٩ ثبات مدیریتی در اجرای این ف رآیند.
۰- پیگیری و بازنگری حین اجرای فرآیند.
۱- ريشه یابی علل عدم تحقق اهداف و انجام اقدامات اصلاحی.
۲- وجود زیرساختهای مناسب و توانمندسازها (منابع انسانی. فر آیندها و
تجهیزات).
۳- وجود حمایتهای مالی و تخصصی شرکت مادر نسبت به شرکتهای
زیرمجموعه.
۴- برقراری همکاریهای بین سازمانی (مشارکت) برای اجرای استراتژی ها.
© 0. ۱۵۵۵0۲ 6 ©. GOH
صفحه 20:
نتيجه مصاحبه ها در بررسی علل عدم موفقیت شر کتها
در اجرای فرآیند مدیریت استراتژیک
در این بخش از تحقیق برای سهولت شناسایی و رفع موانع.
اين عوامل در سه گروه متمایز ذیل طبقه بندی شده اند:
الف - عوامل وابسته به فضای کسب و کار در کشور.
ب- عوامل مرتبط با سازمان هولدینگ مربوطه .
ج- عوامل داخلی مرتبط با هر شرکت .
© 0 016000015 ١
NX
صفحه 21:
)> 3
الف- عوامل مربوط به فضای کسب و کار در کشور
(محیط بیرونی سازمان)
فه اى سال به سال تغيير مى كند و سياست بلندمدتی به سمت
١ موانع
وضعيت رقابتى وجود ندارد.
۲ از صادرات محصولات برای مطرح شدن در سطح فرا ملى حمايت هاى لازم
صورت نمی گیرد و اولوبت دهی بین بازارهای هدف صادراتی وجود ندارد.
۲ امکانات صحه گذاری کیفی با تست های مورد نیاز برای بعضی از محصولات
جدید در ایران وجود ندارد.
۴ _ وجود محدودیتهای دولتی برای سرمایه گذاری. (در حالیکه در بسیاری از موارد
تصمیمات و سیاستهای داخلی متاثر از سیاستهای خارجی دولت می باشد.)
0 به خاطر عدم ثبات شرايط ملى و بين المللى؛ بيش بینی در بسیاری از شرایط
دشوار و بعضاً غیرممکن شده است و نتیجه آن متفاوت خواهد بود.
ات ©
صفحه 22:
الف - عوامل مربوط به فضای کسب و کار د رکشور
(محیط بیرونی سازمان)
۶- تحریم هاء سرمایه گذاری در حوزه های کسب و کار شرکتها را دچار چالش کرده است.
(اين در حالی است که شرکتها از انعطاف و چابکی لازم برای روبارویی با چنین شرایطی
برخوردار نیستند.)
۷- با توجه به شرایط سیاسی کشور . استفاده از ۴11031066 خارجی بسیار مشکل شده که
این موضوع زمان اجرای برنامه ها را طولانی می کند و در برخی از موارد حتی ممکن است
به نتيجه نرسد.
۸- مشکلات تأمین منابع مالی و اعتباری هولدینگ ها و همچنین عدم كارائى سيستم بانكى
داخل کشور در امور سرمایه گذاری. موجب تعویق اجرای برنامه ها می شود.
-٩ فقدان سیاست های مناسب برای خصوصی سازی. منجر به فشار مدیران این شرکت ها
برای حفظ وضعیت دولتی بودن می شود.
۰- وجود تغییرات در اسناد بالادستی نظیر سیاستها و برنامه های کلان, لاجرم بر عملکرد
شرکتهای هولدینگ اثرگذار می باشد.
لاطت ۵ ۵00 .© ©
صفحه 23:
ب - عوامل عدم موفقیت
مرتبط با محیط داخلی شر کت مادر
در بسیاری از موارد سیاست های شرکت مادر در قبال شرکتهای زیرمجموعه
خود. نامشخص و متغیر بوده و با تغییر مدیربت عوض می شوند.
مشخص نبودن جهت گیریهای هولدینگ در راستای سودآور بودن یا توسعه ای
عمل کردن باعث بعضی انتظارات متناقض از شرکتها در حیطه‌های مختلف
توسعه. سودآوری و حفظ بازار شده است. از آنجائیکه ستاد سازمان هولدینگ
بیشتر به صورت مدیریت کلان و ستادی به موضوعات نگاه می کند تا مدبریت
عملیاتی. برخی از تصمیمات ستاد برای شرکتها اثربخشی ندارد.
ایجاد موازی کاری بین شرکتهای زیر مجموعه سازمان هولدینگ و ایجاد تقابل
ناهمسو با اهداف هولدینگ بین آنها.
در مواردی مدیرعامل یک شرکت. عضو هیثت مدیره شرکت دیگری با همان
حیطه کاری است که این منجر به مخفی کاری و عدم برنامه ریزی صحیح می
شود.
صفحه 24:
ب- عوامل عدم موفقیت ۱
مرتبط با محیط داخلی شر کت مادر
۵- عمدناً تم رکز هولدینگ بر روی مباحث مالی اقتصادی است و به بخش های
فنی توجه کمتری می شود. دیدگاه هولدینگ. ۱ یک و بلند مدت نبوده و
به توسعه به اندازه سوددهی اهمیت داده نشده است.
۶- توجه هولدینگ در مقوله توسعه منابع انسانی به شرکتهای زبرمجموعه ضعیف
است و در این راستا شرکتهای زبرمجموعه به خوبی هدایت نمی شوند.
۷- علی رغم اينکه یکی از ویژگیهای مهم در ساختار هولدینگ ایجاد هم افزایی
است. ولی به این موضوع بین شرکت های زبرمجموعه کمتر توجه شده است.
۸- مدل کسب و کار سازمان مشخص و شفاف نیست. از این رو تکلیف شركتها
نیز در راستای جهت گیریهای خود مشخص نیست.
-٩ به خاطر فشارهای شرکت مادر بر شرکتهای زبرمجموعه برای تدوین برنامه
استراتژیک بدون ارائه راهنمایی و حمایت های لازم. اغلب برنامه های شرکتها
جنبه نمایشی و رفع تکلیف پیدا کرده است.
© 0
صفحه 25:
ج - علل عدم موفقیت
* 2 ی
مرتبط با عوامل داخلی شر کتهای ز برمجموعه
عدم وجود اهداف و آرمان های مشترک میان مدیران و سطوح عملیاتی در
شرکتها,
مشکلات تامین منابع مالی شر کتها .
نبودن جلسات موثر دوره ای اعضای هیأت مدیره در بعضی شرکتها.
تعدد استراتزى ها به طوريكه معمولاً تمركز از بين مى رود.
در بعضی از شرکتهاء ارزش آفرينى صورت نمى كيرد و جايكاه آنها در زنجيره
آرزش هولدینگ مشحص نيست.
مفاهيم استراتزيك در همه لايه هاى سازمانى. تسرى بيدا نكرده است و
همچنین مشارکت پرسنل در تصمیم گیریها کم است.
در مواردی. اهداف تعیین شده در شرکتها 5۷1۹۲ نبوده و بلند پروازانه
تعریف شده اند.
در بعضی موارد وجود نیروهای غیر متخصص به خصوص در سطوح بالای
مدیریتی مشاهده می شود. 0 ۵ ا 0 ©
صفحه 26:
ج - علل عدم موفقیت
5 ما ا سرام و
مرتبط با عوامل داخلى شر كتهاى زير مجموعه
-٩ عدم تعریف نظام های جبران خدمت مناسب. منجر به عدم تمايل به نوآورى براى ايجاد
کسب و کار جدید می شود.
۰- دیدگاه بسیاری از مدیران, کوناه مدت است و علاقه مند به طرح های زود بازده هستند.
۱- عدم فرآیندگرایی و بازنگری آن ها و عدم توجه کافی به حوزه هایی که ایجاد ارزش
افزوده می کند.
۴- عدم وجود یک پایگاه دانش مناسب در بسیاری از شرکتها.
۳- معمولاً از حضور مشاور تخصصی مناسب در شرکتها کمتر استفاده می شود.
۴- در بیشتر شرکتها. ساختار بازاریابی مناسبی وجود ندارد.
۵- بسیاری از برنامه ها بر اساس تحلیل مناسب عوامل محیطی و شرایط واقعی طرح ریزی
نشده اند.
۶- بیشتر توجه مدیران به حفظ وضع موجود است.
۷- عدم تعهد مدیریت ارشد به برنامه ریزی استراتژیک مخصوصاً در فاز اجرا دیده می شود.
صفحه 27:
خلاصه نتیجه آماری حاصل از ابن تحقیق
نتایج حاصل از این تحقیق حاکی از عدم موفقیت ۶٩ درصد از شرکتها بر اساس
اظهارات آنها است.
همچنین این تحقیق نشان می دهد حدود ۶۴ درصد از شرکتها در برنامه
استراتژیک خود نگاهی به برنامه های هولدینگ داشته اند و در مقابل ۳۶ درصد
از شرکتها بدون توجه به استراتژی ها و اهداف شرکت تخصصی مادر راساً اقدام
به برنامه ریزی بر اساس دیدگاه های خود نموده اند. این مسئله می تواند
تهدیدی جدی در تحقق اهداف کلان شرکت تخصصی مادر به حساب آید و
توجه در این زمینه را طلب می کند.
صفحه 28:
راهکارهای پیشنهادی در اجرای مطلوب
فر آبند مدیریت استراتژیک سازمانهای هولد ینک
در تدوین استراتژی های سازمان همواره باید این مقوله کانون توجه باشد که
قابلیتها و شایستگی های کلیدی سازمان در چه کسب و کارها و فعالیتهای
تخصصی است.
شناخت دقیق عوامل کلیدی موفقیت برای هر یک از حوزه های کسب و کار
هولدینگ.
توجه به ارتباط برنامه ریزی عملیاتی در راستای برنامه های استراتژیک شرکتها و
همسوئی با استراتژیهای هولدینگ. ۱
تشکیل کمیته های تخصصی برنامه ریزی استراتژیک. که ارکان اصلی آن:
مدیران برنامه ریزی استراتژیک شرکتهای زیرمجموعه. مدیر مرجع اداره کننده
در ستاد. مدبر برنامه ریزی استراتژیک هولدینگ و همچنین مشاوران تخصصی
ذیربط باشند.
یکپارچه کردن سیستم بودجه ریزی با برنامه ریزی عملیاتسی. همچنین لازم
است در مجامع عملکرد و برنامه و بودجه شرکتها به استراتژی های تدوین و
مصوب شده به طور جدی پرداخته شود. teas رز ©
صفحه 29:
راهکارهای پیشنهادی در اجرای مطلوب
ف رآیند مدیریت استراتژیک سازمانهای هولدینک
۶- دخالت دادن سطوح میانی و عملیاتی آگاه و مطلع شرکت در تعریف و تصویب
برنامه ها و اهداف سازمانی.
۷- توجه بیشتر به تفکر استراتژیک که جوهره و فلسفه اصلی مدیریت
استراتژیک است .
۸- حمایت و دخالت مستقیم مدیربت ارشد در تدوین و اجرای برنامه های
استراتژبک.
-٩ واقع گرایی در هدفگذاری و عدم ابده آل گرایی در تعربف و تدوین اهداف
استراتژیک.
صفحه 30:
با تشکر از توجه شما عزیزان