بهره‌وری نيروی انسانی

صفحه 1:
دوره آموزشی بهبود مدیریت 

صفحه 2:


صفحه 3:
قارب ‎Gus‏ وه لم ور ران نام ۰ کم الى ده لد عاه م we ‏عراس اأصارى‎ al? 

صفحه 4:
الى ‎Lie‏ ‏و ‎bei‏ AVI 

صفحه 5:
گفتگوااب!ااخاآریتا استریکلند - مهدي فتح المي خواب دیدم , در خواب با خدا گفتگويي داشتم, خدا گفت : پس مي خواهي با من گفتگو كني ؟ گفتم بلي : اگر وقت داشته باشید. خدا لبخند زد. فرمود: وقت من ابدي است. چه سوالاتي در ذهن داري که مي خواهي از من بپرسي ؟ گفتم : اینکه چه چیز بیش از همه شما را در مورد انسان متعجب مي کند؟ خدا پاسخ داد : اينکه آنها از بودن در دوران كودكي ملول مي شوند. عجله دارند که زودتر بزرگ شوند و بعد حسرت دوران كودكي را مي خورند . اینکه سلامتي خودرا صرف بدست آوردن پول مي کنند,وبعد,پول خود را خرج حفظ سلامتي خویش! 

صفحه 6:
اینکه با آینده» ,مان حال رافرا ده, آنچنا ‎Bd gad a eet ies‏ شم کرده, آنجنان ند رش نت بي هرا نخواهند مردا VU Si Sie ae? 3 به عنوان 3 اسان مي اجواهيد أنها جه درس هابي از زتدكي يباموز ند؟ خدا ایگران مقایسه کنند . ي دارد . بلکه كسي است که نیاز کمتري ‎Bit‏ رد ‎iol‏ تروتمندکسي نیست که داراي دارد. ‏باد بگیرند که ظرف چندثانیه مي توانند زخمي عمیق در دل کساني که آنها رادوست دارند أيجاد كنندء اما سال ها وقت لام خواهد بود نا أن زخم التيام بابد. با يحشيدن)” بخشش بیاموزند. ‏ندكساني هستند كه انها را عمیقا دوست دارنده اما نمي داننداحساسات خودرا نشان ‎ ‎ ‎ ‎ ‏برندکه همیشه كافي نیست دیگران آنهارا بٍ - بلکه خود انها هم بيد خود را ‎ ‏- یاد بگیرند که من اینجا هستم .هميشه ؛ همه جا. 

صفحه 7:
بادبادک در مسیر باد مخالف است که بالا می رود وجود رضایت نسبي از شرایط موجود باعث جلوگيري از تلاش فرد براي رسیدن به شرایط آیده آل تر و مانع شدن از ایجاد نگرش متفاوت مثلا اعتراضی نسبت به محيط پیرامون مي گردد.افراد ناراضي هستند كه مي توانند وراي ايجاد بهبود. باعث تحول در محيط ييرامون مي شوند. 

صفحه 8:
*اگر اشتباهی رخ دهد تقصیر من است *اگر کار خوب از کار دربیاید ما آنرا انجام داده ایم *اگر كاري بسیار عالي شود. شما آنرا انجام داده ايد 

صفحه 9:
چشم انداز ایران اسلامي در 20 سال اینده ۰ يران كتغوري است توسعه يافته با جإيكاك. اول اقتصادي, علمي و فثاوري در سطح منطقه 

صفحه 10:
جرا بهره‌وری ؟ افزایش جمعیت و محدودیت منایع جهانی شدن اقتصاد و گسترش میزان رقابت تغییر نبازهای مشتریان و ارتقای کیفی محصول کاهش هزینه‌ها و بقاء در بازار ارتقای ثروت سرانه 

صفحه 11:
توجه ‎Lo ae‏ انلس تان درآمد شهروندان خود را دو برابر کند. در ابتداي قر ن ببتعستم» ‎ool.‏ کار براي آمريكا 30 سال ملول كسيد در دهه اخيرء جين در مدت 10 سال به اين هدف رسيد 

صفحه 12:
رويكردهاي توسعه جدید (افزایش نهادها) ب- توسعه با ارتقاء بهره وري ظرفیتهای موجود ( افزایش ستانده ها) ج- توسعه با روش تركيبي 

صفحه 13:
بهبود کیفیت زندگی + ارتقای استاندارد زندگی 1 افزايش توليد ناخالص داخلى 

صفحه 14:
تاريخجه بيدايش منهوم بهس» و دی * از بدو خلقت تا کنون, بشر همواره درصدد این بوده است که ( با توجه به محدودیت هاي خاص زمان ومکان خود) از منایع در دسترس حداکثر استفاده را بنماید. از هزاران سال پیش که نخستین تمدنها دربین النهرين شكل كرفت تا قرن هیجدهم ميلادي كه رياضيات به كمك بشر شتافت و امروزه كه ربات هاي هوشمند جاي انسان را در كارهاي سخت وخشن كرفته اند , همواره تلاش براين بوده تا حداكثر بهره وري از منایع حاصل شود . بنابراین بهره وري عمري به قدمت طول تاريخ بشر دارد 

صفحه 15:
تعاريف بهره وري کانلان(متخصص مدیریت و بهره وری) انجام کاردرست به روش درست سازمان بين المللى كار هركس بايد بيشتر از انجه مصرف مي ‎GS‏ توليد كند. سازمان ملى بهره ورى ايران توانايي يك نظام در ایجاد ارزش آژانس بهره وری اروبا (1:۳۸) 1- درجه استفاده موّثر از هریک از عوامل تولید 2- يى ديدكاه فكري است مبتني بر اين اعتقاد که انسان مي تواند كارها و وظايف اش را هر روز بهتر از ديروز انجام دهد 

صفحه 16:
تعاریف بهره وري - مرکز بهره وری ژاپن(1۳) بهره وري عبارتست از حداکثر استفاده از منابع فيزيكي, نيروي انساني و سایر منابع به روش علمي به گونه اي که بهبود بهره وري منجر به کاهش هزینه هاي تولید, گسترش بازارها, افزایش اشتغال و بالارفتن سطح زندگي آحاد مردم شود. 

صفحه 17:
خروجی ها ‎ye‏ *مواداولیه ‏عام *انرژی ‏*داده ها و اطلاعات منابع *نیروی انسانی *سرمایه یک یا گروهی از خروجی ها یک یا گروهی از منابع ‏مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن عبداللبی نادری 

صفحه 18:
مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن خروجی ها ورودی ها عبدالنبی نادری 

صفحه 19:
تغییر خروجی مقدار خروجی تغيير منابع اورودی ها مقدار منابع آورودی ها مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن عبدالنبی نادری 

صفحه 20:
مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن عبدالنبی نادری 

صفحه 21:
‎eee‏ 33ل ‏خروجی ‏مقدار یک منبع آورودی ‏مانند: ‏*بهره وری نیروی انسانی *بهره وری سرمایه "بهره وری انرژی ‎ ‏مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن عبدالنبی نادری ۳۱ 

صفحه 22:
خروجی مجموع چند منبع آورودی مانند: "بهره وری کل عوامك . ره وری هزینه های مخت مفاهیم بهره وری و اندازه گیری آن عبدالنبی نادری 

صفحه 23:
اهمیت بهره وري نيروي انساني 1-Production t 

صفحه 24:
شاخص بهره وري کل مدت[ بردي اسات (مواد اوليه*ماشين آلات*بول*"سيستم ها و روش ها) ] -توسعهة © اقتصادي 

صفحه 25:
ele IN ocd gad nl ‏مشاه نارکا ضوماالره‎ 1376 glL1365 يران غلوان لنهنزي ‎gil yw‏ سكلبيو ۵ ‏کثور کر‎ 5 ‏یوب ال 1997 كر لزي‎ haan ila ll a a cay 10 8 ی جح ‎ot‏ 

صفحه 26:
جريسي تطيقي تویناخلس داخليواعيومطلوب كشووطي سلهاي 1375 للي 377 لبهقيت‌هاي ثبتسال 1361 000 tot sooo | 30000 ۳ : 20000 | eee تمليناخلص داخلٍ, (مطلوب) 19 10000 4 0 5 : : 3 سال محامهه شنه برمبناي برأورد ممتي حسابهاي ملي در سالهاي مختلف - بنك مركي جمهوري اسلامي فيران 

صفحه 27:
متشه شاخ هي کید تا هي مهو مه قاتا 3 طي دك 1170 5 سلباي 8 pl ti! 6 ۳9 4 oe 0 ‏كل‎ , i ‏جميويي توان ستكايور ۳ الا‎ نیبلبف‎ gy of كور ان ‎nye A pif‏ ری هي ‎a MOB » dal‏ زير شرا عبر هي کر 

صفحه 28:
ارزش(قیمت] یف ستاده و نهاده در یف فرایند تولید ارزش افزوده آن فرایند گویند. مثال: پخت:مرحله نهايي آرزش یک عدد نان 0 ريال - ارزش آرد 0 ريال ارزش افزوده در پخت 0 ريال آسياب: يى مرحله قبل از مرحله نهايي ارزش آرد 0 ريال ارزش كندم 5ریال ‏ اززش افزوده در آسیاب ‎UL, 25‏ کشاورزي:دو مرحله قبل از مرحله نهايي ارزش ‎JL, 35‏ ارزش سوخت. کود شيميايي و غیره 0 ریا ارزش افزوده در كشاورزي ‎٩‏ 

صفحه 29:
AIS gag el rina agi Sa EE cannes | 550 ۱ ایزش افزوده | 450 1 5 تجهره وي خيرمي كل ‎a‏ ‏ی ۳ تعالشافلین 000 د ‎i‏ ‎eo ott!‏ 1 را لالطو 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 55 سل ملظ كار آمار هر امن ره رم ت59 oe (hb oe, ان سم تسود سار a > ile 

صفحه 30:
_مقایسه رشد سالانه بهره وري نيروي کار ایران و متوسط کشورهاي عضو (01)01 در دوره 1353 تا 1379 *ایران 1۳/۰ *متوسط کشورهای عضو 3/26 0600 

صفحه 31:
31361 متوسطبهره وري سرمليه دياقتصادليران.به قيمت هاي ثلبت سال جند نويه تعریف شاه دیسه دهه گذشته لرزشلفزوده ‎mugen =‏ لیزش موجودی سرمایه 1345-55 1356-67 1368-72 1373-97 متوسطبهره ويي سرماید 

صفحه 32:
جريسي.تطبيقي جهره وري لمنرئِي لمييلن .با سليركشويهاي جهان ديسال 1995 لمبيلن عربستان باكستان مللزي تركيه تايلند بنكلالش ستكابور برزیل لین ‎ee‏ کنو مآخذ بمحلسبه شدد بر ‎aa Gag fal ain geld pte‏ ملل متحد 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 بهره وري‌لنرژي 

صفحه 33:
بريسي تطبيقي سهمبهره هيي کل عوامل تولید دييشاقتصادي 1982-93 کشور گزلیش هایأنهبهره هيي کشهيهاي عضو سلیمان بیره هيي آسيالي 15 1981-95 | ۱ ۱ 1 ۱ ۱ ۱ ۱ | 1 1 1 1 هند 1995 مللزي 80 70 60 50 40 30 20 10 wep بهیه يري کل عولمل تولید 

صفحه 34:
1376 105 100 + رس 2 مپردییولنریی 1 95 قاری ممرف ده ۰ 30 پوندتفیرات شاخص بهره هيي لرٌي درکل اقتصالبهقيمت‌هاي بت سال 1361 طي سللهاي 1365 للي 85 J 0 1 80 J 3 15 J 5 = 10 ‏,و‎ gp ‏بب‎ 5 1313 1371 1369 1367 1365 سال rl ‏محاسبه شده بر لسلس لرقلم منرج در كارش هلي تراز لنرزي كشور در سلها متلف- وزارت نیو‎ بیهره وري‌لنرژي 

صفحه 35:
مقایسه ری از متفیرهای کلان اقتعبادی کشور عضو ۸۸۳0 سه يفره ودى | سهم موجودى | سهفیروی كار | رشد يهرءودى | رشد ثيروى كار رشد تولید كل عوامل سرنایه ‎Hye ST‏ ناخالص داخلى نام کشور ‎we ove wr ۳۳/۸ ۳۱/۲۸ | owe vit‏ هن ‎rr wr we or/e or/tt‏ ۳/۳ ۳/۷ که جنوی ‎we wa ۳/۸ ۲ ۳/۷ wr | vee‏ ستكايور ‎aa tA wy we wr Wr why wrr‏ ‎wn wr ۸ wn av wie‏ ۳۸ 1 ‎asl avr we wr 3 ۰/۳۹ “wt vA‏ ‎ge (OT FPO Sg SOE eyo ocala II pla aE TIED‏ كل فتصادو ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 36:
مقلیسهتطبيقيرشد تلد ناخلاص داخليوبههوري کل عولمل دربرخي از کشورهلي عضو سلزمان‌بهرهوري آسيابي رشد توليطخالس داخلي 11 نوخ رشلا درصد) 1۳ ماخ لزان بهره وري ليرلن - بروزه مطالعه و طرلحي مدل لندازه كبري بهره و ۲ ادر سطع كل ‎ght sat‏ عولمل موثر بر آن 

صفحه 37:
نمودار بهره يري نيرويي کار در کل اقتصلد و. بخش. هلي متشکله آن 0 0 — د 0 : 0 ۳ 00 a = ‏خدمكت سم‎ yl 9 1 . ei ‏تک تا‎ .. تلطبتر‎ ‏حمل و نقل ِ در‎ ‏سیم م م0001‎ x eno | Oe + +06 06 068 0666 016566 01662 016566 1666 012566 سل 

صفحه 38:
لبه برق و گاز مت صنمت و معدن. و ‎gadis‏ ‏کل لقتصاد. نموداربهره وري نيروي کار در بخش. هلي لقتصلديه سم ای اوآ a eae oo. ‏در‎ wT: ‎SS‏ و ‎a. we‏ ‏۳ ‏سس ‎ ‏فى کی ی ی في تل قل تي ی خی ی ی ی ی ‎eno ‏هه‎ ‎cde ano +‏ ‎dao‏ داله بر ون نفر هه ‎ao ‎& ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 39:
نت گام نموداربهره وري؛ نيرويه كار در بخش. نفت و كاز کی کی کی کی خی ی کی ی ی خی تت قتي “كني 7 سال همه ‎TODO‏ ‎emo +‏ 0 میلیرن. ‎Pon‏ بر ‎emo +‏ نفر ‎‘DDO +‏ - 00100 (مه کِ 

صفحه 40:
لبه برق و گاز سم صنعت و معدن عا ‎ei‏ + کل لقتصلد سب نمودار بهره وري. سرمایه در کل لقتصاد و برخي از بخش. هاي لقتصلاي. aap, 5 ago ™ 4.ap + — sees aon EUS Ee a 9 2 ean + ‏سس‎ 0 ‏بت هه‎ Se ‏اب‎ ‎Mal ۰۰ ۰ قي أي تي تك جني ی ی هی هی خی ی کي يم سال ۰ 6 

صفحه 41:
أسلير خمات -م ‎ea‏ الرتبلطات - حمل ونقل - نموداربهره وري سرمليه در بخش. هلي اقتصلدي العم يوسي 7 2 7 کی ی ی ی کی کي سال ado 0 PEEEEEPEF 

صفحه 42:
نفت و گاز سوت نمودار بهره وري سرملیه در بخش. هلي اقتصلاي بيد 6 = 3 او 1 ‏سک‎ ‎85 5 = 27 ۳ Sa] q == 3 ar a os Se ‏ال‎ ‎oO PPE EEPPEEEEEEES ‏سال‎ 

صفحه 43:
لبه برق و گاز سم صنعت و معدن -ه نفت و گاز ...| ‎sais‏ ‎el US.‏ سب نمودار رشد بهره وري کل عوامل در بخش. هلي اقتصلاي 

صفحه 44:
نمودلر بهره وري رشد بهره وري کل عولمل در بخش. هلي لقتصلدي. 

صفحه 45:
نمودار شلخص بهره وري نيروي کار در کل اقتصلد ء بخش. حمل و نقل پنزده کشور. اروپا سوت حمل و تقل ع كل اقتصلد -- و بلنزده كشور ارويط eno 1520 0 ‏صمي‎ ‎adeno eae 150 wat © fa Fer oo ‏هك بيار‎ eno oe - = 00۵1 eno | PEPE EEEEEESEF ‏سال‎ 

صفحه 46:
جلوه هايي از شکاف ناکارآمدي نظام اداري YL gS lagna oF ‏سهم از تجارت جهانی‎ 6 ‏اجصاهی‎ قت تعددقاضی به اه هر :۱ 7تسا انیب /- درصد جرايع مواد مخدر از كل سيد ماتييويه اود ماهوا تر ‎-٩‏ نایم تخمیمی ردصتيو و توسعه یت ب تلد تفن ‎-٠١‏ تعداديوهشكيان به يك ميليون نر ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏ييأجاء و هنم قرار داشته اسست. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 47:
ل ‎Fe oe‏ لفسا ‎<i‏ ‏توسعه کشور به منطور تحقق اهداف و شاخصهاي كمي مربوط به ارتفاء بهره وي کل عوامل تولید مندرح ف ی ستكاهها ‎ie ee mee‏ استاد ملي, بخشي, استا 36 ي اجرايي و استاني در تدوين اسناد ملي بخشيء استاني و ويز. ارتقاء بهره وري كل عوامل توليد دن رشد تولید مربوظه را تفیین کرده وال آمات رم ترا نی اما را رای حول تور زب افیا ماه شور ‎et‏ ا ممحوریا نفجه به بکه سهم هرد وري كل 7 تولید تاالص داخلي به 9/91 درصد بوسد؟ ‎ae‏ ‏1- هدف كذاريهاي هر بخش و زیربخش با شاخصهاي ستانده به نهاده متوسط رشد سالاته بهره وري نيزوي كاره سرمايه و كل عوامل ‎eae pt‏ کم ورد ود بو 2 امل و اهداف كاب ارقا برتصاس هتگاری تلستگاههي رای قشور و [کشهای علسی و عفن عربوطته ولاف ازمان مديريت و برنامه ريزي كشور تعيين عي ب سازمان مدیریت و بنامه ‎sls‏ ملف أرجت يسيت به بررسي عملكرد دستكاههاق اخرابي در زمينه شاخصهاي بهره وري رتنه بندى دستكاههاي أجرابي اقذام تموده و تخصيمن ‎sal yl i‏ جهارم توسعة و ‎LL als Slain‏ توجه به برأورد هاي ‎wine:‏ ‏ره وري كل عوا و همچنین میزا آورده و نظام 32 ل زا زرا ‎“else‏ بهره ‎pata Gus‏ ج ‏ به منطور تشويق واحدهاي صنعتي كشاورزي, خدمائى دولتي و غبردولتي ساي ارتقاي 7 آرقای ‎Saas‏ توليدات و خدمات و تحقق رأهتردفات ره وري در رام ‎rene‏ ازه دادم مي‌شنود جایزه ملي يهره وي رأ باستفادة إز الكوها اق تعالي سازماني 0 لهاي پرناشة چهارم به واحدهای بر وزي در مختلف اهدا تمايد. 

صفحه 48:


صفحه 49:
_سهم بهره وري کل عوامل در رشد اقتصادي طی دو دهه گذشته_ زاین %53 ‎hind‏ %7/24 کر جنوبي %5/44 سسکا ور %8/34 * تایوان %7/32 * مالزي %24 * تایلند %21 »ایران (از 1354 تا 1379) 3/1- % 

صفحه 50:
منابع رشد اقتصادي در جهان سهم از رشد طبقه اقتصادي رشد اقتصادي نيروي کار و ‎TFP‏ )%( سرمایه (9۵) كشورهاي توسعه يافته (ميانكين 12 45 51 49 کشور) كشورهاي در حال توسعه (ميانكين 20 3/6 69 31 5 

صفحه 51:


صفحه 52:


صفحه 53:


صفحه 54:


صفحه 55:


صفحه 56:
ام ره پر ‎iri‏ شاخص رشد متوسط سالانه ‎ )1370-80(‏ رشد متوسط سالانه (1384-88) 1) رشد توليد نا خالص داخلي درو لله 8 2) رشد توليد ناخالص داخلي سرانه 42 > 66 3) رشد سرمايه كذاري 34 > 62 4) رشد بهره وري نيروي كار 3/1 > 5/30 5) رشد صادرات غير تفتي 65 > 7110 6) نرخ تورم 23 > وزو 7) رشد بخش صنایع و معادن 7/5 »> 4/13 8) درصد باسوادان 8/85 > 0و9 9) رشد جمعیت بیکار 7 > 2/4 

صفحه 57:
فالیتهای بهبود بهره وری فعالیتهایی هستند که به اهداف بهر» وری انجام مى شوند . به طور کلی رویکرد هر سیستم نسبت به بهبود بهره وری ترکیبی از دو حالت حدی بهبود مداوم و تدریجی و بهبود یکباره و دفعی خواهد بود. رويكرد مداوم و تدريجى رويكردى است که در چارچوب آنن حركت براى بهبود بهره وری به کندی ولى به طور مداوم صورت مى يذيرد. در اين رويكرد تاكيد اصلى بس نهادينه كردن تلاش براى بهبود بهره ورى از طريق بست رسازى طرهنكى و ايجاد اراده وتمايل عمومى براى بهبود است و معمولا از ابزارهايى جون نظام مشاركت, ساماندهی محیط کار, نگهداری خوب در محل کار و ... بهرره می گیررد. رويكرد يكباره و دفعی رویکردی است که در چارچوب آمن حرکت بای بهبود بهره وری به سرعت و به طور مستقل صورت می پذیرد. در این رویکرد تاکید اصلی بس تحریف مشکللات و حل آنهابماساس روشهای عمومی حل مسئله و محمول با بهره گیری از ابرارهایی مانند تحقیق وتوسعه و پروژه های بهبود است . 

صفحه 58:
5 جر كت جهسه ورى 3 عبارت است از ايجاد تغييرات فنى و مهارتى؛ سياسى و ساختارى» فرهنگی و نگر‌شی در جهت تولید ستانده هایی که در مقایسه با افنرایش ارزش کل نهاده های مصرف شده از ارزش اقتصادی پیشتری بم‌خوردار باشد. 

صفحه 59:
ذي نفعان حرکت بهره وري کشور 5 (3 

صفحه 60:
نقش آفرینان حرکت بهره وري * نقش دولت ** _ ایجاد فضاي رقابني در کشور # سوق دادن دستگاههاي اجرايي کشور به سمت ستاده بي + تشویق و ترویج زمینه هاي ارتقاي دانش بهره وري در ر هدفمند كردن يارانه ها در كشور ** توجه و التزام به نكرش تركيبي توسعه ۳ & اصلاح قوانین و مقررات در راستاي اهداف حرکت بهره‌وري 

صفحه 61:
* نقش سازمان ملی بهمه‌وری ایرران # ترویج فرهنگ بهره وري در کشور *» تسهیل حرکت بهبود بهره‌وري در دستگاههاي اجرايي ر #۶ کمك به استقرار نظام بهبود بهره‌وري در دستگاههاي اجرايي + ایجاد و بهنگام نمودن پایگاه دانش بهره‌وري در کشور #۶ مشارکت در توسعه نهادهاي فعال در رمه ارتقاي بهره‌وري 4 

صفحه 62:
* نقش دستگاههای اجرایی کشور *# فراهم نمودن زمینه درك ضرورت بهبود بهره‌وري در سطوح *# تهیه. تدوین و ابلاغ سياستهاي مناسب ارتقاي بهره‌وري به واحدهاي تابعه پشتيباني از ایجاد ابزارها و زیر ساختهاي لازم ترویج, نظارت و نشویق حرکت هاي بهره‌وري در واحدهاي ‎axl‏ طراحي سیاستها و راهبردهاي توسعه با توجه به ارتقاي بهره وري بخشي % ee % 

صفحه 63:
همان میزان نهاده (شاسليوظرفيتهايخل ) 

صفحه 64:
همراه با ‎et‏ ‏(جلوگیریازلتاهو ضلیعاب 

صفحه 65:
نسبت به ‎orn‏ نهاده‌ها (شسناسلییک او گاهها و یفع‌آنها) 

صفحه 66:
نسبت به کاهش ستانده‌ها حذ ففعل لیتهای‌غیر ضرور و هزینه) )> 

صفحه 67:


صفحه 68:
عوامل بهره‌وری سازمان اقتصادی عوامل درون سازماني عوامل برون سازمانی ee عوامل خروچی عواملفرآیند عوامل ورودی سياستكتارى بولت قتيروى انسائى: | نوماه کارا ول |ه سیاستهای تمدیل | #ثيروى انسائي:عرقهو الكيزش اموزش | تجهيزات ساختاری اتسقاضاء أمسوزش ‎hig ges ta‏ | « موادولرزی © ‎alr ented! | cele‏ ‎oo cas‏ تكتولوزى وهانش | |« سياستهاى جره | وتحرى ف توأورى در طراحی | © طراحی محمو 5 كسب و کار «زمسين قلليت سل تکتلزی طراحی محصول ‎akan gable‏ | دسترسىء ارش © بسته‌بندی بهرهبردری از کارخانه | * نوروی انسانی؛گزیخش | ‎wt‏ * مواد و اوزیر أهخدات يس ازئروش | وتجهيزات. مقييرو | واستخدام * سیاستهای پولی و | * دسترسی به نایم أه تحويل به موئع ‎se‏ میتی على » قابليت دسترسى به | »مود وانرزی السعليم وقسربيت و 8 معمول مر هر زمان | #روشياى كار أموزش ليروى الساثي أه سيستمهاى ضمت | © باز خورد اخزگیری: ‎eae‏ ا أه تفرذ وسهم ازيازار | * سیستمهای سارمانی أه تسوير ذعنى شركت | وشيوةمديريث ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 69:


صفحه 70:
آغاز بحث مطالعات و بررسي شواهد نشان مي دهد كه عامل انگیزه در بیش از 9۵55 موارد دروني است پس باورها و انگیزه هاي دروني افراد را در یابید 

صفحه 71:
بر انكيختن نيروهاي سركش و بدقلق فقط از عهده خودشان بر مي ايد وظیفه ما ایجاد شرایط مناسب م رقع موانع سازماني در فراروي انگیزش مي باشد که احتمالا سبك مدیریت و رهبري يكي از آنها باشد 

صفحه 72:
هیچ کارمندي بدون انگیزه نیست !!۱ مدیران معمولا با پرهیز از رودرروئي با کارکنان کم انگیزه خود را تسلي میدهند !۱۱۱ اخراج کارمند بي انگیزه نشان درماندگي و شکست مدیریت و سبك رهبري در سازمان است ‎WH‏ هنر مدیران در هدایت کارکنان با انگیزه به نمایش داده ميشود !!! هل دادن کارکنان بدون انگیزه !!!! و ترغیب آنان , کارکنان با وقت گذاري مدیران براي کارکنان بدون انگیزه و جلب همکاري آنان نوعي وقت تلف کردن و یا آب در هاون کوبیدن است 

صفحه 73:
قانون با اصل پار توا! ‎@urew priviple‏ قانون 80 به 20 ‎٠‏ 8096 وقت مدیران را 9۵20 کارکنان تلف و یا بخشي ‏عمده اي از وقت و انرژي مدیران را بخود اختصاص مي دهند ‏افراد بي انگیزه تا 9۵20 و با انگیزه از 9۵80 توان خود استفاده مي کنند ‏80% افراد بي انگیزه اظهار میدارند که مي توانند موثرتر عمل کنند و يكي از دلایل اصلي عدم انجام وظیفه را عدم آگاهي مدیران از چگونه بكارگيري افراد نام میبرند 

صفحه 74:
2 Rents Cec ee انکیزه 

صفحه 75:
ولي مطالعات نشان داده است كه : 0 ‏ا‎ Re was’ OTE Woe S CUES * نمي دانند که چکار باید بکنند ۰ چگونگي انجام کار را نمیدانند دلیل و ضرورت کار را نمي دانند * فكر ميكنند روش كاري شما موثر ‎٠‏ فكر مي كنند روش كار خودشان بهتر ‏است ‎ ‏* کارکنان پيامدهاي منفي پیش بيني ‏۶ مشکلات و محدوديتهاي شخصي دارند کار نشدني است ‏۶ شما را قبول ندارند 

صفحه 76:
مطالعات نشان داده است * فکر میکنند کار مورد نظر را انجام میدهند براي انجام کار مثبت پیامد مثبت نمي بینند ۶ موانعي خارج از حیطه نظارت وجود دارد ۰ فکر میکنند انجام کار ديگري مهمتر است * به سبب انجام كاري که انجام داده اند با وجود عدم انجام کار تشویق میشوند * هیچ پیامد منفي در مقابل کار منفي نمي 

صفحه 77:
0 ات ۳ 

صفحه 78:
هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد NOURWNE آب در هاون کوفتن خطر دستفروشي عارضه لت غفلت دام خود محوري گرایش به قضاوت و صدور حکم اعدام ديدكاه سياه و سفید خطر انکار 

صفحه 79:
NOURWNE هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق دام خود محوري كرايش به قضاوت و صدور حکم اعدام دیدگاه سياه و سفيد خطر انکار 

صفحه 80:
NOURWNE هفت خطر در مواجهه با کارکنان بد قلق خطر دستفروشي سعي بر گفتن و قبولاندن دام خود محوري كرايش به قضاوت و صدور حکم اعدام دیدگاه سياه و سفيد خطر انکار 

صفحه 81:
جز انم بن ص صن ص ال هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق عارضه لذت غفلت دام خود محوري كرايش به قضاوت و صدور حکم اعدام دیدگاه سياه و سفيد خطر انکار 

صفحه 82:
جز انم بن ص صن ص ال هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون كوفتن ‎2220-2١‏ / خطر دستفروشكير كنيد كه آنچه شما مي كوئيد مطلق عارضه لدت عفلت لب ‎as crest‏ ديدكاهها و كرتي نال دام خود محوري گرایش به قضاوت و صدور حکم اعدام دیدگاه سیاه و سفید خطر انکار 

صفحه 83:
جز انم بن ص صن ص ال هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون کوفتن ۱ ( 7 ونا ‎eee‏ ‎oe an‏ ايفاي نقش قاضي و حكمراني ‎wo)‏ بت ‎ ‏9 >29 را پاسخگو ندیدن دام خود محوري ‏كرايش به قضاوت و صدور حکم اعدام دیدگاه سياه و سفيد ‏خطر انکار 

صفحه 84:
جز انم بن ص صن ص ال هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون عو فت 3 وااو توجه به ويزگيهای مثبت در آن عارضه لذت غفلت (!!! مد 1 دام خود محوري كرايش به قضاوت و صدور حکم اعدام ديدكاه سياه و سفيد خطر انكار يريت بر كاركنان نه بر رفتار, 

صفحه 85:
جز انم بن ص صن ص ال هفت خطر در مواجهه با كاركنان بد قلق آب در هاون کوفتن ‎bs‏ ون كونت0 ‎١‏ تصور ديكران را انكار كردن ‎OA‏ اگر چيزي واقعي شمرده شود ‏عارضه لذت خیم نیز بر اساس همین واقعیت شکل ‏دام خود محوري ‏گرایش به قضاوت و صدور حکم اعدام ‏دیدگاه سیاه و سفید ‏خطر انکار ‎ ‎ 

صفحه 86:
مد پر یت پیشتر شبیه ساختن پل است ‎G‏ ‏رقص باران ؟؟؟ 

صفحه 87:
۱ بعضي از افراد در سازمان و شرکت خيلي کار میکنند به دیگران کمك میکنند , به سوالات آنها پاسخ مي دهند و کاملا فعال و پویا هستند ! ولي ۱ کار اصلي خود را انجام نمیدهند !۱۱ 

صفحه 88:
امروزه مديريت منابع انساني بيجيده تراز ساير فن أوري ها مي باشد و از ان به فنآوري عملکرد منابع انساني يا (“كتارلاك) امه مج ظ) ما ياد میشود 

صفحه 89:
سه گام اصلي 1 خلق تصويري جدید و دقیق 2 تجدید نظر در اهداف 3. آراستن صحنه روياروئي 

صفحه 90:
جدید و دقية ‎A‏ نافرماني کارمند از کجا ناشي میشود ؟ + آيا کارمند مشكلاتي اعم از شخصي ‎ ,‏ تجدید نظر در خانوادگي و یا در جامعه دارد که شما از آن اهداف بي خبريد ؟ ‎ce tT‏ ۲ ۰._ از طریق پرس و جوهاي غیر رسمي سعي ‏آراستن صحنه كنيد آنها را بيدا كنيد ‏روياروئي 2 چهاچیزی موجب انكيرين كارمتد تور ع 3 ‏چه:موانعن: بر سرراه انجاد انگیرزش وجود:دارد ؟ 4. اگر موانع برداشته شود چه خواهد شد ؟ 

صفحه 91:
سه گام اصلي این وظیفه مهم از طریق ارتباطات غير رسمي در محيط سازمان ويا ت غير رسمي بيروني بهتر 

صفحه 92:
سه گام اصلي 1 خلق تصويري نقش خود را کاملا در اين قضیه شفاف جدید و دقیق کنید بخاطر داشته باشید که : 2 تجدید نظر در - مدیران مستقیم , عمده ترین اهداف نقش را در نارضايتي و ترك خدمتي کارمند دارند 

صفحه 93:
1. خلق تصويري تصوز انکه شما منطقي ‎pt‏ 2 I .3 جدید و دقیق تجدید نظر در اهداف روياروئي 2 سه گام اصلي فرد ناراضي یار بد قلق غب تصويري که قرد تااتی ریما دارد بشما کید خاطرتان يارد كه : - اكر جيزي واقعي بنظر آيد يامدهايي که به بدنبال دارد بر أساس همان واقعيث شكل . زمینه ایجاد مشکل را تجزیه و تحلیل . برنامه مشخصي براي حل عوامل ريشه اي مشكل بيدا و اجراء كنيد 2 

صفحه 94:
سه گام اصلي هه 1 جمع آوری ‎ge poet‏ از توامتدي‌ها ی خلق تصويري ‎(eign fle‏ فقيتهاي گذشته فرد و یا ‎lined‏ ‏جدید و دقیق رفع موانع موجود تجدید نظر در استب از نانچ ممکن و برنامه ريزي اهداف براي مواجهه با هركدام از موا ‎estas A 0‏ رمي با كار ةد تار اط آراستن صحنه ۰ اد محل بيطرف مثل سالن کنفرانس با wn راو قبلي و زمان كافي روياروتي © بیان راد مكو خود و ابراز دیدگاه منفي 5 سش ها ثل اينكه برا شرفت ‎spel as‏ درم توأنمندي ‎om‏ ‏برتريتان من چه باید یکنم , چه اقدامي انجام دهم راحت تر میتوانید به کار خود ادامه دهید 

صفحه 95:
جه بايد كرد ؟ ‎Jk‏ جلب مشاركت و هم فكري در فرآيند تصميم سازي و تصمیم گيري و هم چنین مسئولیت پذيري در اجرآء ‏2 افراد را نسبت به د خود پاسخگو کردن 5 نقشه وظیفه اي سازمان را بازنگري کنید ۶ تقاطع و هم پوشاني وظایف و هم چنین نقص ‏در انها خود داري را اصلاح نمائید ‏3 خودداري از تحمیل عقاید و بویژه مطلق گراتي در ‏صحت فکر و اندیشه خود 

صفحه 96:


صفحه 97:
*#تعاریف توا ۳ سازي * تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثربخشي فعاليتهاي سازمان * اختیار یا قدرت به زیردستان تفویض مي شود. ۰ فراهم نمودن آزادي بیشتر, استقلال كاري, مسئولیت پذيري براي تصمیم گيري و خود كنترلي در انجام کارها 

صفحه 98:
:تعاریف توانمندسازي “فرايندي ‎aS cul‏ باعث ارتقاي احساسات خود كاميابي در ميان كاركنان سازمان مي شود. ” Cropowerwedt: Iooreusiog the devisiog wohtey discretion oP workers 

صفحه 99:
:دلایل توانمندسازي کارکنان دلایل درون سازماني: عواملي که باعث افزایش انگیزه و بهبود بهره وري کارکنان مي گردد. دلايل برون سازماني: عواملي که موجبات بهبود كيفيت خدمات به مشتريان را فراهم مي سازد. 

صفحه 100:
ابعاد توانمندي: * توانمندي در تخصص: فرد باید دانش کار را داشته باشد. ۴ توانمندي در جسارت و عمل: استفاده از آموخته ها در بهبود عمل * توانمندي در تجربه آموزي: کسب تجارب از دیگران و درک تجارب خود * توانمندي در مهارتهاي ارتباطي * توانمندي در تفکر: هنر درك روابط بين يديده ها * توانمندي در وجدان كاري 

صفحه 101:
:روشهاي توانمند سازي * از طریق مشارکت: تفویض تصمیم گيري به کارکنان * از طریق درگیر ساختن افراد: ارائه تجربیات, ایده ها و پیشنهادات توسط کارکنان * از طریق ایجاد تعهد: با ایجاد تعهد بیشتر در کارکنان نسبت به اهداف سازمان و بهبود رضایت شغلي آنها * از طریق مسطح سازي ساختاري: عرضي کردن ساختار و کاهش تعداد لایه ها و سطوح مدیریت در ساختار سازماني 

صفحه 102:
ارائه بادداشت. به صورت. پراکنده مهارتهاي مورد نیاز کارکنان درجه توانمندسازي 

صفحه 103:
توانمندسازي سه تغییر اساسي را در نگرش افراد یک سازمان ایجاد مي کند: تغییر رویه: یک فرد علاوه بر رسیدن به هدف خود باید چگونگي دست يابي به آن را نیز در نظر داشته باشد. اين فرد باید بتواند براي بار دوم نيز به اين هدف نايل آيد و كارها را بهتر انجام دهد. تغيير در مسؤوليت: بايد مسؤوليت خود را بشناسد و تلاش كند كه خود را نماینده گروه, سازمان و مديريت بداند و نسبت به آنجه كه بر عهده او گذاشته شده احساس تعهد نماید. تغییر در يادگيري: باید همواره جستجوگر باشد و به استقبال خطر برود. از ابراز مشکلات خود و نظرات دیگران نسبت خود بيمي نداشته باشد. 

صفحه 104:
‎WLS +‏ مدیران براي از دست دادن قدرت. کنترل و اختیاراتشان ‏* قادر نبودن کارکنان جهت اخذ تصمیمات مسوولانه ‏. شکست احتمالي كارهايي که قبلاً جهت توانمندسازي کارکنان انجام شده ‏* افزايش رقایت از طریق سهیم کردن دیگران در مالکیت اطلاعات ‏۶ افرادي که در توانمندسازي شرکت نمي کنند منزوي شده و از تیم حذف مي شوند ‏۶ عدم کفایت مدیر 

صفحه 105:
:اقدامات لازم براي ایجاد فضاي توانمند سازي به افراد در انجام کارها کمک کند. در خصوص راههاي ایجاد نفکر مشترک سوال طرح کند. با پیش فرضها مقابله کند. خطرپذيري و تجربه گرايي را تشویق کند. تفویض اختیار و مسوولیت کند. با تبیین ارزشها, امیدها و آرزوها, یک دیدگاه مشترک را تداعي مي كند. 

صفحه 106:
:ويژگي افراد توانمند قادر است از تمام مهارتها و توانمندي هاي خود استفاده کند. " پذیرش رهبري دارد. خطر پذیر است و به استقبال خطر مي رود. سعي مي کنند تهدیدات را به فرصت تبدیل کند. اين افراد اعقاد دارند که کار ناشدني و غیر ممکن وجود ندارد. در برابر تفییرات محيطي انعطاف پذیر است. هميشه در حال يادگيري و کسب اطلاعات جدید است. 

صفحه 107:
:ويژگي افراد توانمند نوآور, خلاق و مبتکر هستند. احساس ‎ro‏ کند مي تواند تنوع ایجاد کند. در قبال نتایج کار احساس پیشرفت مي کند. خود کنترل است. خود را فردي از گروه مي داند. نسبت به سازمان و اهداف آن وفادار است. 

صفحه 108:
كساني که توانمند هستند جه احساسي دارند؟ ۰ خود كارآمدي و شايستگي شخصي: اطمینان دارند که مي تواتند کار را با کفایت لازم انجام دهند. . خود ساماني: ورود داوطلبانه در انجام وظایف یا ترک اختياري آنها, نتیجه احساس خود ساماني : احساس مالکیت و مسوولیت * نتیجه شخصی: توان اثر گذاري بر نتایج. حتي مي توان اثر عوامل خارجي را خنثي کرد. احساس ارزشمندي: نتیجه اين احساس آن است که انسان در کار خود احساس ماأموریت و تکلیف مي کند. * اعتماد: هم باعث جلب اعتماد دیگران مي شود و هم باعث مي شود تا فرد به دیگران اعتماد داشته باشد. هر ارتباط توأم با اعتماد به خطر پذيري تمایل دارد 

صفحه 109:
:برخي علايم كاركنان غير توانمند * نسبت به كار خود زياد شور و شوق ندارد. * همواره منفي فكر مي كند. * تنها به آنجه كه از او خواسته مي شود اكتفا مي كند. * هيجكاه در مورد افكار خود با ديكران سخن نمي كويد. * همواره نسبت به دیگران و محیط بدگمان است. 

صفحه 110:
:برخي علايم كاركنان غير توانمند © جهت کمک به دیگران از خود تمايلي نشان نمي دهد. * نوآوري و خلاقیت از خود نشان نمي دهد. * کارآفرین نیست. * با دیگران جوش نمي خورد و افراد را جذب نمي کند. 

صفحه 111:


صفحه 112:
مشارکت: درگيري ذهني و عاطفي اشخاص در موقعيتهاي گروهي بطوري که آنها براي شرکت در اهداف گروهي تشویق مي شوند و مسوولیت بین آنها تقسیم مي شود. فرايندي است که کارکنان در زمینه هاي مختلفي همچون هدف گذاري, تصمیم گيري, حل مسائل و ایجاد تغییرات در سازمان به ايفاي نقش مي پردازند. یک روش مديريتي است که افراد را به طور ذهني و عاطفي بر مي انگیزاند, تا داوطلبانه براي تحقق اهداف سازماني یا اعضاي گروه همكاري نمایند. و خود را در مسوولیتها و نتایج کار شریک قرار دهند. 

صفحه 113:
بنابراین. مدیریت مشاركتي چيزي بیش از سوال کردن ساده از کارکنان .براي ارائه ديدكاهها و ايده هاي آنهاست 

صفحه 114:
پذیرش ارزشهاي انساني براي همه مشارکت, ارزشهاي انساني را در سازمان نگهباني مي کند. 

صفحه 115:
افزایش ار اه آگزه ‎hem‏ 2 کارکنان 3 نیاز به استقلال پرمعني ساختن وظایف كاري (غني سازي شغلي) ارتباطات و تماسهاي متقابل زرد 

صفحه 116:
:خواص مشارکت * يديد ]ؤروق :اعساس هالكوت دن أنديسه * از بين بردن فرهنگ سکوت از ميان برداشتن حاشيه نشيني ‎٠‏ كوش دادن به سخن ديكران ‎٠‏ توانمند سازي كاركنان ‏*" تبديل دانش ضمني به دانش صريح 

صفحه 117:
ارتباط سطح آمادگي کارکنان و اثر بخشي مدیریت . ۳ شاركتي تعریف سطح آمادگي: آمادگي از صفات ممیزه هر شخص نیست: بلکه میزان بلوغ شخص براي انجام یک تکلیف خاص است. میزان توانايي و تمایل افراد در انجام موفق یک تکلیف خاص. ‎Max‏ اثر پخسی مسار کت ‎min ‎ ‎Max ‏آمادكتى وابسنه به دكليف فرد‎ min ‎ 

صفحه 118:
:عوامل موّثر در اثربخشي مدیریت مشاركتي طراحي کار سطح اعتماد بین مدیریت و کارکنان شايستگي کارکنان و آمادگي مشارکت کنندگان هم خواني بین اهداف فردي و سازماني عدم تمرکز سازماني 

صفحه 119:
:عوامل موّثر در اثربخشي مدیریت مشاركتي " سطح نیاز کارکنان " ریسک پذيري سازمان " تخصص و تجربه بالاي کارکنان © حرفه اي گرايي سازمان 

صفحه 120:


صفحه 121:
توسعة منابع انساني به آموزش هاي رسمي, تجربه هاي كاري, روابط کاري و ارزيابي ويژگي‌هاي شخصيتي و توانمنديهايي اطلاق مي‌شود که به کارکنان کمك مي کند که خود را براي آینده آماده کنند چرایی اهمیت توسعا نیرروی انسانی: توسعة نيروي انساني تبلور از تلاش سازمان براي دستيابي به موارد زیر است: Baas seigi® * حفظ کارکنان كليدي * رویا رويي با چالش هاي رقابت چاني و تغییرات اجتماعي * به كارگيري پیشرفت هاي تکنولوژي * تغییر در طراحي کار ی 0۳| 

صفحه 122:
اهداف توسعه منابع انسانی مدیریت بر خود مدیریت بر مردم مدیریت فعالیت‌ها مدیریت اطلاعات مدیریت منابع - Managing your-self - Managing people -Managing performance activities - Managing information - Managing resources 

صفحه 123:
مؤلفه ها كانون توجه استفاده از تجارب كاري هدف مشاركت آموزش ‎bo Je‏ ‎G‏ ‏آمادگي براي شغل جاري ‎by‏ به ضرورت توسعه آینده گرا زياد آمادكي براي مشاغل آتي داوطلبانه 

صفحه 124:
‎ee‏ ان 

صفحه 125:
مدبریت زمان مدیریت زمان. مدیریت بهینه برنامه‌ها ‏ فعاليتهايي است که در بستر زمان صورت مي يذيرد. 

صفحه 126:
اگر نتوانید وقت خود را برنامه ريزي کنید , هیچ چیز دیگر را هم نمي توانید اداره کنید.)پیترد راکر( یک روز 86400 ثانیه میباشد اما چگونه است که برخي اشخاص سازمانهاي بزرگ را در زمان یاد شده اداره میکنند در حالیکه برخي دیگر در همین زمان قادر به اجراي ساده ترین کارها نیز نیستند؟ ازوش باق صبم تانب عبزا ار دونجه‌اي بپزس گنهزدر ‎A gall wil Lana‏ مدال نقره گرفته است براي دانستن ارزش يك دقیقه: از كسي که از قطار جا مانده است بهره وري 4 مولفه دارد : کمیت , کیفیت , هزینه و زمان 

صفحه 127:
زمان دو جنبه دارد: 1- جنبه دروني (زمان رواني) : وقت يا به تعبیر مردم کوچه و بازار حوصله:آين همان نوع از زمان است که لحظه:هاي نامطلوب بیسیاز گنهن گذرد و دز لحظه‌های:مطلوت بیسار ند چگوبة اقراذتية ضفرت نا عود آگاة زمان را تراق خود طولاتي با كوتاة مي کنتد-ختضا" این تجزته براي شها پیش آمده اشت که در مواقعي ‎5OMS Gann weal ay aS‏ تال آز موفعیت ‎sabe‏ كتيده ای بوده ایددرمان بسیار کتدسپري ‎pls oi cee‏ موود فتارغات من ی حریف پیش است و بازي شرایط ویژه اي (همانند مسابقه ‎juts‏ ‏جام جهاني/را داشته باشد,زمان براي بازیکنان و طرقداران تیم برندو,به كندي و براي بازیکنان و طرفداران تیم بازنده به سرعت مي گذرد.این تصور ناشي از شرایط ویژه اي است که براي افراد در حالتهای گوناگون رخ مي دهد.ما مي ‎alles‏ از اين قضيه به نفع خود استفاده کنیم. 2 جنبه بيروني (زمان تقويمي) : حس حركتي است که آدمي گذشت آن را در چرخش عقربه هاي ساعت دنبال میکند. 

صفحه 128:
تفاوت های فرهنگی و نگرش به زمان . فرهنگ تک زمانه * فرهنگ چندزمانه 

صفحه 129:
تئوری های مدیریت زمان * قانون پاره تو ۴ قانون پارکینسون ۶ قانون دقیقه نود 

صفحه 130:
ده مورد از رایج ترین عوامل اتلاف زمان 1- گم كردن چيزهاي مورد نیاز 2 تماس هاي تلفني 3- وقفه ها (اثر تیغ اره ای) 4 تعلل ها قاقد ‎slash‏ بي حاصل 6- مشکلات كاري 7 واگذاري کار بصورت معکوس 8- كمال طلبي 9- جلسات 0- آشفتگي و عدم تمرکز 

صفحه 131:
تسلط بر مکاتبات اداری 01 کاهش مکاتبات 2 رسيدگي دقیق به مکاتبات اداري ل بايگاني موثر و صحیح 

صفحه 132:
کاهش مکاتبات < درخواست از همکاران که فقط موارد خاص را گزارش کنند درخواست از همکاران مبني بر مختصر و فشرده کردن گزارش کار * صحبت کردن را جانشین نوشتن کردن < کاهش میزان مکاتبات اداري 

صفحه 133:
رسیدگی دفیق به مکاتبات اداری مصمم و هدقمند رسيدگي را انجام دهید. < سعي کنید هر یک از مکتوبات را یک بار بررسي کنید. > بیش از حد از دفاتر یادداشت استفاده نکنید. < محیط کار را در یک زمان مشخص فقط به یک پروژه اختصاص دهید. ظ از کازیه به عنوان محلي براي انبار کردن کاغذ هاي كاري استفاده نکنید. ۶ روش 6۷04۲ ‎Act on it - File it - or Throw it Away Refer-)‏ ارجاع کردن - اقدام کردن - بايگاني - دور ریختن ) را مورد استفاده قرار دهید. جهت پيگيري كارهاي ناتمام یک پرونده در دست اقدام تشکیل دهید. ‎atl >‏ ها را در قفسه میز دسته بندي کنید. 

صفحه 134:
بایگانی مؤثر و صحيح پاک‌سازي سیستم بايگاني از كاغذهاي بیهوده < سازماندهي مجدد پرونده‌ها 

صفحه 135:
مديريت جلسات لا جرا جلسات آن طوركه بايد بيش نمي رود؟ 2 چه كارهايي را باید پیش از جلسه انجام داد؟ لا جه كارهايي بايد طي جلسات صورت گیرد؟ 2 بید ازیجلیسچه ‎Gu oil‏ 

صفحه 136:
عوامل مخرب در جلسات: * افرادي كه دير به جلسه مي آيند. * دستور كار ينهان ۶ بحث هاي بي هدف + اخذ نظرات افراد صاحب نظر ‎٠‏ وقفه ها ب ‏۶ عدم قا ‎ 

صفحه 137:
چرا جلسات درست پیش نمی رود؟ً > هزینه تشکیل این جلسه‌ها چقدر بوده است؟ ۶ آیا هزینه شرکت در اين جلسه ها بیش از مزاياي آن ها بوده است ؟ > آیا جلسات از پیش و به طور صحیح برنامه ريزي شده بود؟ << چه تعدادي از جلسه ها به دلیل تأخیر حضور شرکت کنندگان به تعویق افتاد؟ ۲ آیا جلسه ها مکررأً بیش از حد انتظار به درازا کشیده است؟ ۶ آیا مشكلاتي در ارتباط با دستگاه ها وتجهیزات وجود داشته است؟ < آيا مشارکت من در این جلسه ها ارزنده بوده است؟ ۶ آیا مشارکت سایرشرکت کنندگان نیزارزشمند بوده است؟ < آيا جلسه ها از دستور کار خود منحرف شده است؟ < آيا تصميماتي که طي جلسه ها اتخاذ شده ‎a‏ اجرا در آمده است؟ 

صفحه 138:
وظايف رئيس جلسه پیش از آغاز آن ‎Ul ۶‏ تشکیل جلسه واقعا ضروري است؟ ‏۶ چه روش هاي ديگري به جاي تشکیل جلسه وجود دارد؟ ‏۶ اهداف جلسه چیست؟ ‏> چه افرادي باید حضور داشته باشند تا از دستيابي به اهداف اطمینان حاصل شود؟ ‏> نتایج دستيايي به اهداف چیست؟ ‏> هزینه تشکیل جلسه چقدر است؟ ‏> چه وسایل وتسهيلاتي براي تشکیل جلسه ضروري است؟ ‏> اگر وجود یک دستور کار در جلسه الزامي است, آیا تهیه شده ودر اختیار همگان قرار گرفته است؟ ‏آیا تمام شرکت کنندگان از زمان شروع و محل تشکیل جلسه آگاهي دارند؟ ‏آیا همه شرکت کنندگان اطلاعات لازم را دریافت کرده‌اند؟ ‏خ آیا لازم است همه شرکت کنندگان در تمام طول چلسه حضور داشته باشند؟ 

صفحه 139:
به عنوان شرکت کننده وظایف ما پیش از تشکیل جلسات چیست؟ < آيا حقيقتاً شرکت من در جلسه ضروري است؟ ع نا را جای دنگزی بجر فتزکت ور جلسه وجوهدازو؟ آیا از زمان و مکان تشکیل جلسه به خوبي آگاهي دارم؟ ‎Ll >‏ برنامه ام را طوري تنظیم کرده‌ام که سر وقت در جلسه حاضر شوم؟ ‏۶ چه كمكي به جلسه خواهم کرد؟ ‎‘Tou wilulls jseS ai jl garde > ‏۶ چه مداركي را باید آماده سازم؟ ‎Ll >‏ شرکت من در تمام طول جلسه ضروري است یا آن که حضور در بخشي از آن كافي است؟ 

صفحه 140:
وظايف رئيس در طول جلسات Vv أفرادي كه دير'بةجلشة ف يزيد < بحث هاي بي‌هدف > وقفه‌ها بحث و جدل عدم قاطعیت گروه Vv 

صفحه 141:
وظایف رئیس جلسه همواره جلسات را سر وقت آغاز کنید. اهداف مشخصي براي جلسات تعبین کنید. در طول جلسات همواره نگرش مثبت داشته باشید. اقدامات جلسات قبلي را پي‌گيري کنید. فردي را كه بايد صورت جلسه را تهيّه کند. مشخص سازید. شركت كتندكان كم حرف را به شركت فقالانه تشويق كنيد: از مطرح شدن موارد جنبي جلوكيري كنيد. مباحث را به دستور کار جلسه محدود سازید. ا يا ا يع ۱ 7 vv در مورد جدول زماني دستور کار سخت گير و قاطع باشید. > تصمیمات و اقدامات اتخاذ شده را در خلال جلسه و هم چنین در پایان آن جم‌بندي کنید. < اطمیتان حاصل کنید که کلیه موضوعات دستور جلسه بررسي شده است. چلسه را به موقع خاتمه دهید. 

صفحه 142:
جه اقداماتى بايد توسط شرکت کنندگان در خلال جلسه انجام گیرد؟ v مشارکت فعال و سازنده Vv محدود کردن مباحث در قالب دستور کار تمرکز بر اهداف جلسه آگاهي از اقدامات پيگيري خود داري از بحث‌هاي خصوصي طي جلسه ۳ Vv 

صفحه 143:
وظايف رئيس جلسه پس از خاتمه آن ظ آیا جلسه موفق بوده است؟ ۶ آیا افراد مناسب در جلسه شرکت کرده اند؟ ۲ ‎UT‏ همه موارد موجود در دستور کار مورد بررسي قرار گرفته است؟ چگونه باید به كارهاي ناتمام رسيدگي کرد؟ ‎۲ ‎Vv ‏آيا ضورت جلسه بايذ توزيع شود؟ ‏< در آینده ‎az‏ تفييراتي را بايد در روش خود منظور دارم؟ ‎5 ‏آيا بدون تشکیل جلسه نیز مي توانستیم به نتایج مشابهي دست ‏يانيم؟ 

صفحه 144:
مهار کردن تماس های تلفنی الا دام تلفن لا تلفن هاى بيهوده زده مى شو ۲ 3 لا تلفن هایی که از بیرون زده می شود که به بیرون ز لس تلفن هایی که ب 

صفحه 145:
دام تلفن 

صفحه 146:
تلفن های بیهوده , sW ججهر ‎ -‏ تك 

صفحه 147:
تلفن هایی که از بیرون زده می شود ۶ چه تعداد از تلفن ها غیر منتظره بود؟ ‎a <‏ چند تلفن ناخواسته پاسخ دادم؟ ‏> چند تلفن بیش از حد لازم به طول انجامید؟ ‏جه تعدادي از این تماس ها قابل رسيدگي توسط دیگران بود؟ ‏> چه تعدادي از این تلفن ها مرا از انجام كارهاي مهم خود بازداشت؟ ‏ظ چه تعدادي از اين تلفن ها قابل پيگيري و تفکیک بود؟ 

صفحه 148:
فنون مدیریت تلفن هایی که از بیرون زده می شود < ساعت آرامي را در نظر بگیریم که طي آن به تلفن پاسخ ندهیم. در طول جلسات, پاسخ به تلفن ها را به بعد موکول کنیم. از افراد بخواهیم در مواقعي که کار کمتري داریم, تماس بگيرند. هنگام پاسخ گويي به تلفن از انجام کارهاي جنبي بپرهيزیم. از یادداشت كردن روي قطعات پراکنده کاغذ خودداري کنیم. ور اصورت امکان تماس هاي مهم را از تماسهاي غيرضروري تفکیک vvv vv > از منشي بخواهیم از دادن اسامي به تماس گیرندگان ناشناس خودداري کنند. فهرستي از بهانه ها را براي کوتاه کردن مکالمات تهیه کنیم. 

صفحه 149:
تلفن هایی که به بیرون زده می شود ۶ برنامه ريزي مکالمات ۶ برقراري تماس < بعد از تماس 

صفحه 150:
روش های دیگر مدیریت زمان لا گزارش نويسي ۳ قانون 1۵0 0 (رعایت فش : فشردگي و سادگي - ‎Keep tt Shot urd)‏ ‎Kee‏ ‏لا قاطعيت 0 ‎a‏ 3 انطباق با محیط و شرایط لا تفويض اختيار ‎Cl‏ ا اتخاذ نگرش مثبت به زندگي 

صفحه 151:
شکل کزارش ذ معمولا افراد.بزاي شروع گزازش با مشکل مواجه-هستند:اگز ‎lod‏ ‏نیز این مشکل را دارید روش خود را عوض نمایید.بهترین روش در این گونه موارد این است که به ساختار نهايي گزارش توجه ننموده و هر چه به ذهنتان میاید را بنویسید.در انتها میتوانید گزارش را ویرایش نعوده وجه بقطه مطاويب جزسید.پین تجاي اینکه به این فک باشید که یکباره گزارش کاملي تنظیم نمایید , از یک گزارش معمولي شروع و سپس اصلاحات را اعمال نمایید. 

صفحه 152:
قانون 132 (رعایت فشردگی و سادگی) این قانون باید در تمام کارهايي که انجام میدهیم رعایت شود.اگر براي حل موضوعي یک تلفن کوتاه كافي باشد , تشکیل یک جلسه اتلاف وقت:خواهد بود:توشتن .یک گزارش 10 ضفجه اي دز جالیکه فقط 2 صفحه كافي اشت : كان بتهودة اي محسوب: میشنود.اگز فردي را جندين بار در روز ببينيم ديكر نيازي به فرستادن يادداشت براي او نيست. 

صفحه 153:
قاطعت آگر کوهي از نامه هاي اداري اطراف ما را گرفته باشد , نشان دهنده عدم قاطعیت ما در کار است.هر یک از مداركي که در حال حاضر در کازیه ما قرار دارد . مبین تصميمي است که هنوز اتخاذ نشده است. این یک عادت است که تعداد اندكي از ما میتوانیم به اساني آن را ترک نماییم.هنگامي که بیش از حد در مورد تصمیم گيريهاي دشوار مي آندنسیمم.صهلت‌ها وفرضت هاي ستازي زا ازنجتنت جواهم داد. باید تصمیم گيريهاي سریع را تجربه کنیم و ببینیم چه پيامدهايي خواهد داشت.باید متوجه باشیم که این نوع تصمیم گیریها نیز به حد كاقي موثر است.غالبا نیاز به اطلاعات بیشتر بهانه اي میشود براي به:تعویق ائداختن:تصمیم گیربها:در حالیکه: اکترا تصمیم گيري را بدلیل آنکه احتمالا نتایج نامطلوبي به دنبال خواهند داشت , به بعد موکول مینماییم.اما یک تصمیم گيري دشوار به مراتب بهتر از آن است که هیچ تصمیم گرفته نشود. 

صفحه 154:
۰ انطباق با شرایط و محبط هر اندازه هم که برنامه ريزي ما موثر باشد , باید همواره آمادگي انطباق با شرایط متغیر را داشته باشیم.غالبا میتوانیم تغییرات احتمالي را پیش بيني کنیم.مثلا چنانچه صبح ها تلفن هاي زيادي داشته باشیم , نباید انجام کارهاي فوري را در ن زمان برنامه ريزي pus ‏محول ساختن وظایف‎ ۰ ‏واگذاري یا محول ساختن وظایف , هنر انجام دادن کار از طریق‎ دیگران است . هر چه بیشتر در مسیر شغلي خود پیش مي رویم , نیاز به همکاران براي انجام دادن کارهاً محسوس تر ميشود.بسياري از مديران از محول كردن كار به ديكران و عدم كنترلي كه اين كار به دنبال خواهد داشت , واهمه دارند اما آزاد ساختن وقت خود براي انجام کارهاي مهمتر و مفیدتر ضروریست. 

صفحه 155:
اتخاذ نك ث ‎dy Carte‏ 55 داشتن نگرش مثبت به زندگي , امکان موفقیت ما را افزایش ميدهد.ما هميشه ميتوانيم براي مشكلاتي که با ‎paid aries tel‏ بهانه اي بیابیم.اگر نگرش ما منفي باشد , بجاي آنکه به دنبال راه حل باشیم , دائما دیگران را مسبب مشکلات خود مي بینیم و آنها را سرزنش مي کنیم.نگرش مثبت در دیگران نیز انگیزه بوجود مي آورد تا کارها را به انجام برسانند. 

صفحه 156:
‎el‏ ۳ و لیر ‎UL‏ 

صفحه 157:
:علي (ع) قِيمَهُ كل امراءٌ مایحسنه ارزش هر انساني به آن چيزي است که ‎hot‏ نيكو مي‌دارد ۰ به کار مي‌برد 

صفحه 158:
«کوهلن: هاپاك: اگر انگيزه‌هاي اصلي و مهم فرد در زمینه شغل او با كارهايي که انجام مي‌دهد ارضاء شوند رضایت شغلي نیز زیاد خواهد بود. هرچه فاصله بين نيازهاي شخصي قرد با ادراك یا نگرش او نسبت به توانايي بالقوه شغل براي ارضاء اين نیازها کمتر باشد رضایت شغلي نیز زیاد خواهد بود. رضایت شغلي را مفهومي پیچیده و چندبعدي تعریف مي‌کند که با عوامل رواني. جسماني و اجتماعي ارتباط درد تنها يك عامل موجب رضايت شغلي نمي شود بلكه تركيب معيني از مجموعه عوامل و از شغلش احساس رضايت نماید. فرد با تأكيدي که بر عوامل مختلف از جمله درآمد. ارزش اجتماعي شغل, شرایط کار و فرآورده‌هاي اشتغال در زمان‌هاي متفاوت دارد. به‌طرق گوناگون احساس رضایت از شغلش مي‌نماید. 

صفحه 159:
شغل رضایت‌بخش چیست؟ شما ايناس مكمه آجه "كه الكافرسمو سي اررتسه ورمقاوت اهاي کارهاست: به نظرات و پيشنهادات شما توجه مي‌شود. شما با افرادي كه دوستشان داريد كار ميكنيد 7 از اينكه به سر كار ميرويد خوشحال و را ‎١‏ تعادلي بین کار و زندگي در منزل‌تان برقرار ‎o‏ ‏کارهاي روزانه شما و وظیفه‌تان متنوع است. ارزش کار کارفرماي شما به ارزش کار شما نزديك است شما احساس زيركي و باهوشي هنگام کار مي‌کنيد. آنا زوابظ تان با متوسصيهاق كه ور آن كار ميكنية حوب أشتة آيا وضعيت كاري خوبي داريد و حقوق خوبي نيز دريافت ميكنيد؟ با فرصتهاي آموزشي راهي براي رشد و بيشرفت كردن داريد. شغل شما در درازمدت باعث"رسيدت به اهدافتان مي شود 

صفحه 160:
عوامل مؤثر بر رضايت شغلي * عوامل سازماني ۶ عوامل محيطي * ماهیت کار ۶ عوامل فردي 

صفحه 161:
عوامل سازماني * حقوق و دستمزد ترفیعات - تغییر مثبت در حقوق (حقوق بالاثرا, - جالش كاري بيشتر, - مسئوليت بيشتر و - آزادي در تصميمگيري است. بعلت اینکه ارتقاء میزان ارزش قرد را براي سازمان نشان میدهد (بویژه در سطوح عالیتر), ترفیع فرد منجر به افزایش روحیه وي میگردد ۰ خط مشيهاي سازماني - ساختار سازماني - خط مشيهاي سازماني 

صفحه 162:
عوامل محيطي سبك سرپرستي *_ رفتار حمايتي و دوستانه كروه كاري * اندازه گروه و کیفیت ارتباطات متقابل شخصي در گروه. نقش مهمي در خشنودي کارکنان دارد. هر چه گروه كاري بزرگتر باشد رضایت ‎gual jo glad‏ مییابد. زیرا ارتباطات متقابل شخصي ضعیفتر شده و احساس هميستگي کم رنگتر و در نهایت شناخت تمامي افراد مشکل ميشود. شرايط كاري ‎٠‏ هرجه شرايط كاري مطلوبتر باشد باعث رضايت شغلي میشود, چرا که در شرایط كاري مطلوب, آرامش فيزيکي و رواني بهتري براي فرد فراهم میشود. 

صفحه 163:
ماهیت کار کار به خودي خود نقش مهمي در تعیین سطح رضایت شغلي دارد. \y 

صفحه 164:
عوامل فردي , ‏نوع نكرش‎ ٠ , ‏سطح نيازهاي غالب‎ ۰ * وغیره 

صفحه 165:
پيامدهاي رضایت شغلي افزايش بهره وري فرد , تعهد سازماني فرد, تضمین سلامت فيزيكي و ذهني فرد, افزایش روحیه فرد. افزايش رضایت از زندگي و افزايش سرعت آموزش مهارتهاي جدید شغلي. 

صفحه 166:
پيامدهاي عدم رضایت شغلي ۴ کاهش روحیه کارکنان غرك خدمت بازنشستعي | افعالیت اتحادیه زودرس 3 tag 

صفحه 167:
‎We‏ دای 7 الام وم که ام دم ‏و ‏ی دام ید انم وم ‎