تاثیر پیش فرض ها و قضاوت های انسانی بر رفتارهای سازمانی مدیران و کارکنان

صفحه 1:
بنام خدا تاثیر پیش فرضها و قضاوتهای انسانی بر رفتارهای سازمانی صدیران و کارکنان سيد بابك علوي استاديار دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شریف 

صفحه 2:
Social cognitive theory = Triadic reciprocal causation B P: personal factors B: behavioral factors E: environmental factors (Bandura, 1997, p. 6) 

صفحه 3:
اهمیت پیش فرضها در رفتار سازماني [" رفتار افراد عمدتاً بر اساس ادراکشان از واقعیت شکل مي گیرد؛ نه الزاماً بر اساس خود واقعیت؛ [" ادراك انسان از واقعیت ها داراي محدودیت هاي فراواني مي باشد؛ ‎Tt‏ ممکن است برخي از پیش فرضها و قضاوت هاي مدیران و ‏ي أز بيذ ن بر اساس ادراكاتى باشند كه الزاماً صحيح نباشند. ‏لأ نكته مهم اينست كه برخي از قضاوتهاي سريع ما ممکن است صحیح باشند. اما لازم است هميشه احتمال دهيم كه برخي از اين قضاوتها بر اساس خطاهاي ادراكي به صورت اشتباه شكل كرفته و در تعاملات ما نتايج منفي داشته باشند. " ۱ ‎ 

صفحه 4:
انواع پیش فرض ها لادرباره خود؛ [-درباره دیگران؛ 04,0 وقایع و پدیده هاي محيطي. 

صفحه 5:
نمونه هايي از تاثیر گذاري پیش فرضهاي ذهني بر رفتار سازماني Gelf-fulfilling prophecy) 25 asf 2 (Stereotyping) jx! Jeo (Halo effect) «| alla 1 (Contrast effect) jis 314 باور درباره ثبات و یا امکان تغییر توانايي هاي دیگران ‎Entity and incremental theorists)‏ [- خطاي بنیادین اسناد (Fundamental attribution error) 

صفحه 6:
#تحقق پیش فرضهاي ذهني دربارهافراد در واقعیت. مثال: 2 اقدام و تصمیم گيري بر اساس پیش فرض 1 پیش ف 3 ایجاد واکنش دب ‎Aorist 2 ۳‏ در فرد مقابل کارشتاس 4. بروز رفتارهايي همراستا با پیش فرض اولیه 

صفحه 7:
مثال هايي از پیش گويي کامبخش 2 اقدام و تصميم كبري .بيش فرض: تفويض اختيار به وي اقدمي معقول نیست. بس اختیا ازيادي نبايد در تصميم گيري لضت باد یجادواکنش در فرد 1 پیش فرض مدیر مقابل: ايجاد بي انكيزكي و درباره کارشناس: وی بي تفاوتي در زمان اجراي 3 ع مات سار فردي ناتوان است © #2 4. بروز رفتارهايي همراستا با پیش فرض اولیه: رفتارهاي غیر كاركردي و افت عملکره 

صفحه 8:
2 اقدام و تصمیم گيري بر اساس پیش فرض: در زمان انتخاب مدیر یک واحد. آن فرد در نظر كرفته نمي شود. 3 ایجاد واکنش در فرد 1 پیش فیض مدير فقابل ا بيد درباره کارشناس: وي انگيزگي و بي تفاوني به : دلیل احساس ناعدا فردي درون گرا است. x 4 4. بروز رفتارهابي همراستا با پیش فرض اوليه: عدم حضور مؤثر و مشاركت فعال در جلسات 

صفحه 9:
قالبي اندیشیدن ["هنگامي که ما کسي را بر اساس ادراک مان در باره ويژگي هاي گروهي که آن فرد به آن تعلق دارد. قضاوت کنیم قالبي اندیشیدن را در رابطه با او به كار مي بريم. ۱ [قالبي اندیشیدن مي تواند هم نتایج مثبت و هم نتایج منفي داشته باشد. ‎ls‏ اندیشیدن نتیجه تمایل ذاتي ذهن به دسته بندي اطبقه بندي اطلاعات پيراموني براي تسهیل پردازش آنها در حافظه كوتاه مدت و نهايتا ذخيره سازي در حافظه بلندمدت مي باشد. ‎ 

صفحه 10:
[به عنوان مثال قالبي اندیشیدن از پیش فرضهاي عمومي زیر (که درستي خود اینها هم مي تواند زیر سوّال باشد): “كارشناسان توليد نرم افزار علاقه بيشتري به كارهاي فردي در مقايسه با كارهاي تيمي دارند. “كارشناسان توليد نرم افزار علاقه اي براي ارتباط مستقيم با مشتريان ندارند. ” 00 کازشنانسان ان پشتيباني در مقایسه با سایر کارشناسان گروه با کسب و کار شرکت آشنايي بيشتري دارند." "خانمها توان مديريتي كمتري از آقایان دارن 

صفحه 11:
اثر هاله اي استنباط كلي درباره یک فرد بر اساس تنها یک ويژگي مشخص ويء مانند هوش بالاء اجتماعي بودن. و يا ظاهر پسندیده را اثرهاله اي گویند. لل ذهن انسان تمایل به ایجاد سازگاري بین ادراکات گوناگون از یک پدیده دارد: ‎I‏ هنگامیکه یک جنبه فردي براي ما داراي اهميت كليدي باشد. ارزيلبي ما از آن موضوع تاثير زيادي بر آرزيابي ما درباره سایر جنبه هاي فرد مي كذارد. ل خود آكاهي درباره تاثير ييش فرضها و اتكا بر اطلاعات واقعي براي بررسي ‏بيش فرضها از راه حلهاي اساسي هستند. ‎ 

صفحه 12:
مثال از خطاي هاله اي کسی که داوطلب شغلي در قسمت خاصی از شرکت باشد. و از نظر لباسي که بر تن دارد بسیار مرتب باشد. ممکّن است مصاحبه کننده تصویر نادرستي از وي در ذهن خو ایجاد کرده و بر همان ن اساس در باره توانائیها و مسئولیت پذی مثبت کند. در حالیکه امکان دارد چنین فردي از نظر مسئولیت يري و شايستگي هاي فردي در حد بالايي نباشد. *چون فرد در جلسات حضوري فعال داشته و نظرات خوبي ابراز مي کند. برداشت شود که وي مسئولیت پذیر و از نظر مهارتهاي اجتماعي نیز قوي بوده و مي تواند در آینده كانديداي خوبي براي مدیریت واحد خود باشد. * فردي که در ارتباطات اجتماعي خود با ما با گرمي برخورد نمي کند. این قضاوت را درباره وي داشته باشیم که در روابط انساني خود قوي نیست و نمي تواند از جنبه هاي مختلف در مدیریت دیگران موفق باشد. 

صفحه 13:
اثر تقابل ‎Quah pile‏ ارزيابي ما از ويژگي هاي یک فرد. از طریق مقایسه با افراد ديكري كه اخيراً توسط ما ارزيلبي شده و آنها بسيار بالاتر يا ‎onl‏ تر از نظر همین ویژگیها ارزيايي شده اند. ‏[-آذهن انسان به گونه اي است که در زمان وجود تقابل بین ادراکات» يكي را بالاتر و يكي را کمتر از حد واقعي آنها ارزيابي مي کند. ‎ 

صفحه 14:


صفحه 15:
مثال الأتصويري ازچگونگي عملکرد اثرتقابل در یک موقعيت مصاحبه ‏ ل هنكاميكه مصاحبه كننده تعداد زيادي از فرمهاي استخدامي ‎sl,‏ لا اختیاردارد. فرد مصاحبه شونده در سطحی متوسط می تولند به عنوان بیشترین مطلوبیت در ارزيابي در نظر گرفته شود اگر با فردی که بسیار ضعیف است مقایسه شود و همین فرد می تواند به عنوان کمترین مطلوبیت در ارزيلبي پذیرفته شود اگر با فردي که بسیار قوي است مقایسه شود. [زماني که مسئولیت پذيري فردي را در یک جلسه بر اساس حضور نسبتا فعللش رابا مسئولیت پذيري فرد مشلبه ديگري که درست در جلسه قبل کاملا فاقد مشارکت بوده است مقایسه 

صفحه 16:
باور درباره ثبات ویا امکان تغییر توانابيهاي دیگران مدیران ممکن است به صورت عمومي دو نوع پیش فرض مهم را درباره تونايي هاي دیگران در ذهن خود داشته باشند: ويژگيهاي انسان ثلبت است. و چندان با کسب تجربه بیشتر تغییر نمي کند (بيش فرض افراد با نظريه ماهيت طبيعي). 7 * ويزكيهاي انسان ممكن است با تجربه تغيير كنند و توانا يافته و كاملتر شوند (بيش فرض افراد با نظريه افزايشي الا نكته مهم اينست که ممکن است در مورد افراد مختلف در عللم واقع. هر کدام از اين پیش فرضها در حوزه هاي خاصي تا حدي صحیح باشند... 1 اما ممکن است پیش فرضهاي ذهني تعمیم یافته و شکل یافته ما درباره ماهیت انسان با واقعیات بسياري از افراد متفاوت باشند. 

صفحه 17:
نتايج 3 تحقیقات مديران با نظريه ماهيت طبيعي بيشتر از مديران با نظريه افزايشي اقدام به قالبی انديشيدن مى آن با نظریه ماهیت طبيعي در قضاوت هاي قطعي خود يوسي اسع د ن کمتر توجه دارند. يران با نظریه ماهیت طبيعي بر اساس استراتژي هاي منحصر به فرد و متكي به افراد مجري عمل مي كنند در حاليكة مدير با نظريه افزايشي با انعطاف بيشتر سعي در حل مسثله با تغيير استراتزي و امتحان استراتزي هاي كوناكون دايند. 

صفحه 18:
خطای بنیادین اسناد ["تملیل به ضعیف دیدن تاثیر عوامل بيروني و قوي دیدن تاثیر عوامل دروني هنگامیکه درباره ي رفتار دیگران قضاوت مي کنیم. لبه عنوان مثال: تاخير يك نفر در حضور در جلسه راجه بي برنامه بودن وي ولي تاخير خود را به بي برنامه بودن سيستم ويا مشكلات محيطى نسبت دهيم. 

صفحه 19:
چگونه پیش فرها و قضاوت هاي خوه را مورهارزيايي قرار دهیم؟ لشناسایی نردبان استنتاج در ذهن خود ‎a‏ تقويت مهارت هاي گفتگو 

صفحه 20:
شناسايي نردبان استنتاج در ذهن خود ۳ ۳ بر اساس مطالعات آرجریس و شان (1996) افراد به صورت گرینشی ‏ اطلاعات لازم را از محیطشان اخذ می کنند. سپس ممکن است به سرعت زنجیره ای از استنباطها را در نهن شکل داده. وسپس روابطی-بین اطلاعات جدید و فرضها و باورها رابا تفاسیر خود از اطلاعات موجود لیجاد کنند. ونهایتا رفتارهایشان را بر اساس استنباطهایشان ‎jo‏ ‏دهند. چنین استنباطهایی معمولا آزمون نشده و متاسفانه گاهی غیس صحیح مي 

صفحه 21:
شناسايي نردبان استنتاج در ذهن خود VW The Ladder of Inference Draw conclusions Interpret data Select data Perea ‏قاد‎ Adapted tom Chis Arges 

صفحه 22:
شناسایی نردبان استنتاج در ذهن خود (ادامه) ae Bere Bete ‏و‎ وف 120 10 | ‏وطعن‎ ginayr comes ‏ا‎ es sie cate ‏مرس‎ ‎era Magy does ot RP BE, 

صفحه 23:
ل- تاملات ذهنی (۲6۵]۱610۲) و پرسشگری (لاالاعصا): 7 © تاملات ذهنى به كنترل سرعت ف آيند تفكى استتباطى به منظور ايجاد آكاهى بيشتى از ‎ESF SE SSS‏ الكوهاي ذهنى بر قضاوت و عمل ما اشاره دارد(سنكه 1994( " يرسشكرى به كنترل شرايط كفتكو و طرح سؤالات هوشمندانه ازدیگران اشاره دارد تا بتوان شناخت لازم را درباره پیش فررضهای یکدیگر بدست آورد (ستكه 41994 

صفحه 24:
مثال 1 ؟ مديري در پایان روز كاري درباره يكي از مکالمات خود با يكي از کارشناسان مي اندیشد: 7 ۱ 1 ۱ "وقتي که وي به من گفت که او نمي تولند کار پيشنهادي مرا انجام دهد. من به خود گفتم که او فرد مسئولیت پذيري نیست و از اینرو دیگر به وي اصرار نکردم چون نگران بودم که با سپردن کار به وي موجبات شکست لن را فراهم آورم. راستي.چرا وي لن کار را نپذیرفت؟ آیا ممکن است دلایل ديگري هم وجود داشته باشد که براي هر فرد ديگري که لین کار را به او ارجاع دهم ممکن است تاثیر گذار باشد؟ چرا بلافاصله عدم تقبل کار را به معناي فقدان روحیه مسئولیت پذيري گرفتم؟ 7 #تكنه مهم :در انبجا انبست كه من ابسث قفاوت ما درست باقله اما اكز تيوه چه؟ * توصيه به تلاش تا حد امکان و مقدورات اجرايي و زمان در اختیار براي معلق نگاه داشتن پیش فرضها و تلاش براي كسب اطلاعات بر اساس واقیت ها است. 

صفحه 25:
مثال 2 © مه ‎a 8 ww‏ به كفتكوي بين يك مدير و كارشناس تحت سريرستي اش دقت نماييد: م. راستي من متوجه شده ام كه شما با فروش محصولات الف به مشتریان ب مخالف هستید؟ اینطور ‏ ك. بله. به نظر من شركت با وارد شدن به اين حوزه خود را وارد خطر بزرگي مي کند. م اما به نظر من اصلا اينطور نيست. شركتهاي رقيب وارد اين حوزه شده اند و در حال افزايش درآمد خود هننتند: و ما اینجا: حست :روي دننت گذاشته ایند ک. اما شركتهاي رقیب هم داراي مشکلات زيادي در ورود و تثبیت حضورشان در اين بازار هستند. م. بر اساس اطلاعاتي که من دارم آنها در حال افزایش درآمد خود هستند. به گمانم بهتر است شما اطلاعات بيشتري درباره بازار داشته باشید. من به اقتضاي شفلم اطلاعات بيشتري دستم مي رسد. ک. اما من هم دوستاني دارم که اطلاعات خوبي درباره بازار این محصولات دارند و شرایط را براي ورود ما به اين بازار خيلي ريسكي مي دانند. م. به هر حال اين تصميمي است كه بيشتر مديران شركت يا آن موافقتد. ك. من كه براي اجراي اين تصميم خيلي نكرانم. م. (با خود مي كويد: این فرد براي کار در این واحد مناسب نیست..باید فکر یک جانشین براي وي باشم." 

صفحه 26:
مثال 2 (ادامه) #در گفتگوي فوق هيج كدام از دو طرف به مدل هاي ذهني یکدیگر که موجب نتیجه گيري هایشان شده است اشاره نکردند. بیش از فهم یکدیگره با هم بحث کرده (مسابقه پینگ پنگ) و به هم فشار وارد مي کنند (بحث به جاي دیالوگ) #به دليل عدم فهم و بهبود احتمالي پیش فرضهاي طرفین: يادگيري تيمي بوجود نمي آید. #اگر در شرايطي عمومي شما جاي مدير بودید چه کار مي کردید؟ 

صفحه 27:
* ادراكات و پیش فرضهاي انسان شکل دهنده قضاوتهاي ما هستند و از اینرو در خيلي مواقع ممکن است ما را به قضاوت هاي نادرست هدایت کنند. * براي بهبود يادگيري در تعاملات خود باید تا حدي که محدودیت هاي مكاني و زماني اجازه مي دهد سعي در معلق کردن پیش فرضها و تلاش براي یافتن اطلاعات بر اساس حقایق عيني نماييم. * مهارتهاي گفتگو و تاملات ذهني. بستري براي ارتقاي توانمندي يادگيري ما فراهم مي آورد. * دستيابي به عيني گرايي بالانیازمند تمرین و توجه در طي زمان است. 

صفحه 28:
مطالعه *صفحات 170 تا 180 کتاب رابینز 

صفحه 29:
پایان با تشکر E-mail: sbalavi@sharif.edu