تاثیر مستقیم و غیر مستقیم عوامل محیطی بر سازمان

صفحه 1:


صفحه 2:
5 

صفحه 3:


صفحه 4:


صفحه 5:
سیر تحول انديشه ها ی مدیریت 

صفحه 6:
3 ] نسبت یه کیفیت و عملکرد عالی را مورد توجه قرار رهیافت‌های سنتی: که بر ارائه‌ی اصول ان ۱۳ برا در وضعیت‌های كوناكون» 0 دارند؛ رهیافت‌های منابع انسانی: که بر تأمین نیازهای انسانی. ایجاد: گروه کاری و توجه به نقش عوامل اجتماعی در محیط کار تاکید دارند؛ رهیافت‌های کمی ( علم مدیریت ): که بر اهمیت استفاده از — رباضی برای حل مسائل مدیریتی تاکید دارند؛ ا کلف ‎ge‏ و افتفنایی ۰ ۳۳ اتخاذ دیگاه. ‎SB‏ اقتضایی در تحلیل مسائل مدیریتی تأکید دارند و 

صفحه 7:
۱۳۱ به طور کلی. رهیافت‌های سنتی بر این فرض استوارند که افراد با انگیزه‌های مادی به کار می‌پردازند فرصت‌های فراهم شده برای خود را به طور منطقی بررسی می‌کنند. برای به حداکثر رساندن منافع شخصی, به هر اقدامی دست می‌زنند.. در مجموعدى رهيافتهاى سنتى به مديريتء سه شاخدى اصلى مطرح 8 ‎eee oor‏ 

صفحه 8:
: نظر یه پردازان: هنری فایول مری پارکر فالت نمودار ۲۰ شاخه‌های عمده رهیافتهای سنتی به مدیریت 

صفحه 9:
۱ | ci ۲۱3۳ eat ‏امیابی>‎ «۰ تیور حور ای برد ۳ “قوانين حركت براى انجام ان تاکید داب 

صفحه 10:
ل امسر ابلك سما لنتخاب بهترین روش برای انجام هر کار 

صفحه 11:
MN ‏انا‎ از ۳ ۱ ‎Hi‏ ۱ ۱1۱۱۱۱ علمی کردن فعالیت‌های هر شغل. شامل تدوین قوا انجام کارها و ایجاد شرایط کاری مناسب. انتخاب دقیق کارکنان دارای توانایی‌های مناسب برای هر شغل. آموزش دقیق کار کنان انتخابی و فراهم کردن انگیزه‌های مناسب ب همکاری آنان به انجام علمی کار. حمایت از کارکنان. از طریق برنامه‌ریزی کردن کار آنها وهموار کردن راه 

صفحه 12:
مد اد مد اذ زحمات کارکنان را بر مبنای نتایج کارشان, به گونه ای که محرک عملکرد آنها باشد. جبران کتید. روشهای انجام کار را به صورت کار | و بدقت. برای هر شغل, طراحی کنید. کار کنان توانمند برای انجام کار را بدقت انتخاب کنید. کارکنان را آموزش دهید تا کار خود را به بهترین نحو و به طور هوشمندانه انجام دهند. سرپرستان را آموزش دهید تا بتوانند کارکنان را برای انجام کار با بالاترین حد توان برانگیزانند. ‘= 

صفحه 13:
هئرى فايول مدير حرفه‌ای. دانشمند و نویسنده‌ی فرانسوی «اصول علم اداره » (مکتب اصول گرایی در را مطرح كرد. فايول کل سازمان را در قالب پیکره‌ای واحد تصور : آن را به شش دسته‌ی قابل تقسیم می‌دانست: ) فنی و تولیدی ۲ بازرگانی و مبادله ۳ مالی و بهینه سازی ۴ ایمنی و حفاظت از اموال و افراد ‎posi y Glas ۶ Bip yo‏ ریت ۳۳۲۲ 

صفحه 14:
‎re 5‏ کار ‎Vv‏ اختیار ‏۳ انضباط ام ی ۷ تمرکز 0 ‎ ‏ا ‎ ‎ool el ‏۶ تبعیت اهداف و منافع فردی ازاهداف و ۸ جبران خدمات کارکنان ‏۰) نظم ‎ols ۲ ‎ae oes 

صفحه 15:
WAM بوروکراسی یعنی شکل سازمانی مطلو طور منطقی طراحی گردد. بسیار کا ‎ote Jol‏ ..-20 .اختیار مشروع بنا نهاده شود 

صفحه 16:
> 5 تقسیم کار روشن "تن ترانب احتیارا ۳ قواعد و رویه‌های رسمی 2 برخورد غیر شخصی 

صفحه 17:
توت تس تس شیوه های تعیین بهترین روش اجرای هر کار ‎(ints it Ok‏ مطالعات زمان و حرکت اصول مدیریت ©. سريرستى تخصصى 1 تفقسيم كا م 3 اس ۶ اصول مدیریت علمی 4. وحدت فرماندهی 5 وحدت جهت 6. أولويت منافع عمومى بر _گزینش علمى كاركنان و تربيت آنان ‎meat ae 2‏ ا ‎ce‏ خدمات کار ۲ ©. تقسيم مساوى كار و مسئوليت بين مدير و كاركنان 8 تمرکز ©6. علم واحد براى هر :2# كارا 9. سلسله مراتب 0.نظم نظرزيه مديريت بروكراتيك13.انصاف ‎٠‏ مشخصات 2.ثبات شغلی و استخدامی ۱ 1 قوانین و مقررات 13.ابتكار | ر ۱ 2 غير شخصى بودن 14.روحیه کار گروهی 3. تقسیم کار 4 ساختار سلسله مراتبی ۹ 5 تعهد برای کار مادام 4 العمر 5 ‎ii‏ 6 ساختار اختیار 

صفحه 18:
در سال ۱۹۲۰ میلادی مقارن با دوران رکود اقتصادی . نقش« توجه به عامل انسانی در محیط کا نظریه‌های مدیریت مطرح شد. رهیافت منابع انسانی بر این باور استو ۳۱ که انسان‌ها اجتماعی و خودشکوفایند . فرد در محیط کار در جستجوی ارضاء روابط اجتماعی است . به فشار گروهی پاسخ می‌دهد و مترصد خودشکوفایی است. 

صفحه 19:
3 ه روط انسانی (مطالعات هائورن) AN oy شاخه‌های عمده رهیافتهای منابع انسانی به مدیربت 

صفحه 20:
روش‌ها و ابزارهای انجام کار كا : . .بیشتری در کار به دست آید . تفا 

صفحه 21:
۱ 2نسانها از فشار اجتماعی گروه همکاران بیشتر از تشویق رنه 3)انسانها به همان اندازه که مدیریت سازمان به ارضای نیازهای اجتماعی می‌پردازند نسبت به آن پاسخگو و متعهدند. 

صفحه 22:
01110 نظريدى مزلو در مورد نيازهاى انسانى لل مسي ان ‎{eles aaa‏ اصل تنوع نیازهای آگاهانه‌ی انسان لس شدت نباز ارضا مده ‎ou‏ 

صفحه 23:


صفحه 24:
مر ۳۳ برخی از اقدامها و فعالیت‌هایی که بویژه تحت تأثیر ءسنتی مدیریت انجام مى يذيرند .با شخصیت افراد بالغ ناسازگارند 

صفحه 25:
ا ا 1)خرمت و شان انسان بايد در محيط كار احيا شود. 2)هدفهاى كاركنان بايد درجهت رفاه كاركنان باشد. 3)در مديريت و تصميم كيرى از مشاركت كروهى افراد استفاده شود. 4)با تغيير در ساختار سازمان امكان آزادى عمل و ابتكار داده شود. 5)اهميت و جايكاه كروهها در محيط كار بدرستى شناخته شود. 

صفحه 26:


صفحه 27:
ا ریاضی “مدل سازى موجودى انبار ‎se‏ خطى ‎bi”‏ دا ‎re 2 4‏ ‎ 

صفحه 28:
NAV ۳ ‏وجود ند‎ «ly fates ‏شرایط و وضعیت ها به كار برد‎ جنكلى از نظريات مديريت 

صفحه 29:
اما 

صفحه 30:
.سازمان را به منزله‌ی یک کل نظام یافته در نظر ۰ به شناخت « خرده سیستم‌ها سیستم‌لصلی» و » طبر سیستم پیچیده محیطبر سایمان» کمکمیگ ند » 

صفحه 31:


صفحه 32:
مجموعه ای از اجزاست که با | ۵ ۰ د را تشکیل 10 هنو نقشن معينى اينا 0 

صفحه 33:


صفحه 34:
هر سیستمی مرزی دارد که آن را از محیط اطرافش جدا می‌کند.. بازخورد: کلید نظارت سیستم است و برای حفظ تعادل پوبای سیستم ضروری است. هم‌افزابی: ‎ap‏ _یعنی اینکه هر مجموعه بزرگتر از اجزای تشکیل دهنده آن است. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 35:


صفحه 36:
نمودار ۲۸ طرح کلی سیستمهای باز 

صفحه 37:
NAL اللا چستربارنارد نویسنده‌ی کتاب « وظایف مدیر عالی اجرایی » همکاری در سازمان؛ به وجود سه عامل زیر بستگی دارد که اگر یک سازمان وجود نداشته باشند یا مستقل از هم باشنده دیگر Sai ae bla Eh ‎Qa‏ هدف مشترک ‏لس ارتباطات ‎ 

صفحه 38:


صفحه 39:
۱۱ موضوع یادگیری سازمانی» در حدود دهه‌ی ‎٩۷۰‏ ‎eee‏ ند توسط كتابي معرو و یادگیری سازمانی شد. نظریه‌ی یاد گیری سازمانی» سازمان. ‎sis‏ ید صاحب انديشه و زنده » در 

صفحه 40:
طرفتاراننظریه‌ی آشوب بر این باورند که در میان الکوهای ۰« رفتار : تصادفی » پدیده‌های مختلف - از سیستم‌های هواشناسی گرفته تا .سازمان‌ها و بازارهای بورس 7 نوعی نظم وجود دارد 

صفحه 41:
اما بهتريزيلم » را لیف عا لیتمدیرلن‌در وضعین‌هایگوناگون ۵ ال ‎ee eS‏ .بر اجتناب از وضع اصول گرای مطلق تأکید دارد عملکرد مدیر در هر زمان؛ باید با توجه به « موقعیت و مجموعه شرایط فعا ارزیابی شود 

صفحه 42:
اساس نگرش اقتضایی بر این استوار است که یک الگوی مدبربت برای همه موقعیتها به عنوان بهترین راه وجود ندارد. 

صفحه 43:


صفحه 44:


صفحه 45:
wow برش ل متتيرهاق مشهور افتضالى در تصن موقميت مدير يت ‎.١‏ اداه ساؤما - ير تدا ل م سازمات لالت مار و رای بر حور مرس زرا هرچه اندازه ‎Hat eh‏ باب مه ایجام هماهنگی درآ ریش رم هت 2 هماهنگی در یک سازمان ۵۰ نفره ب از ساختار ویژه‌ی استفاده شود که با سار مناسب بر لؤمات ۵ نفره بسیار متفاوت است. تگراری ‎Gd‏ قاليد - هر سلؤمائى براى دستيابى به لغداق ود از تومی و ‎TET‏ ‏می‌کند که به منظور تبدیل ورودی به خروجی مورد استفده قرار می‌گیرد.اگر فنآوری تکراری امد ساختارهای سازمانی؛ سبکهای رهیری» و سیستمهای کتترلی صورد نیاز سازمان با آنچه که در سازمانهای دارای فن آوریهای غیرتکراری مورد نياز است؛ تفاوت دارند. ‎١‏ عدم ‎je dae Oa‏ عدم اطمينلا اشى از تفیرات مستمردر محیفهای اتصادی» ام ؟: عدم اطمينان معيطى - ميزان عدم الب ار 7 ۲ ‏فرهنگی» فن آوری و سياسى بر قرا كرد مدير ار ا قبل بيش يينى خو بكار مىكندء ممكن است براى يك محيط غيرقابل بيش بينى و در حال تحوا سريع و مستمره كاملا نامناسب باشد. سس ‎١‏ فاوتهای فردی .از ث میزان ت شدء ميزان بلوغ» استقلال» تحمل ابهام و اتظارا ال ‎EEE ERP ROSS‏ نظایر آن با هم تفاوت دارند. اين گونه تفاوتها بویژه هت مق 1 ‏به وضعیت نیروی انسانی؛ از میان روشهای انگیزش؛ سبکهای رهبری و طراجیهای شفلی» ‎sued‏ ‏هتاسپی را به كار كير ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 46:
دارای‌ویژگهای مشتر ساخته شده‌اند. خحاص وت ‎She‏ بسیار حاص و جزش نمودار 120 دیدگاه مصالحه‌جویانه اقتضایی 

صفحه 47:
استفاده از دیدگاه سیستم باز در رهیافت اقتضایی است. نظریه پردازان اقتضایی تمرکز صرف بر سیستم‌های سازمانی برای تعامل با سیستم‌های اقتصادی. سیا .اجتماعی محیط بیرونی را ضروری می‌دانند 

صفحه 48:
پژوهش عملی به مدیریت اثر بخش‌تر عملیات کاری بدین ترتیب که پژوهشگران اقتضایی می‌کوشند تا با به ابزارها و پالاینده‌هایی تبدیل کنند تا مدیران بتوانند با | ابزارها و پالاینده‌های مذکور هر وضعیت را شناسایی کنند و با , .طور اثربخش‌تری برخورد نمایند 

صفحه 49:
زا الا | ‎i‏ 0 ار ۳۲( را یل جند متغيره به منزلدى يك فن تحفيق و ‎a =. | |‏ .= یک نت ۳۳ خاص. ‎af =<‏ ل 4 ‎a 5‏ به کار می‌رود «می : 

صفحه 50:
SBI اساس نظریه‌ی نقش‌های مدیریتی آن است که با ملاحظه‌ی آنچه مدیر انجام می‌دهد ‎MPEGS‏ نقش‌های وی را معین کرد. مدیر برای انجام وظایف . برنامه‌ریزی» سازماندهی» هماهنگی و کنترل به م .فعالیت‌های گوناگونی می‌پردازد عضي 

صفحه 51:
م ور " نقش‌های اطلاعاتی *نقشجاى تصميم كيرى 

صفحه 52:
انواع فعالیتها وظایف تشریفاتی و نمادین آموزش, ایجاد انگیزه و هماهنگی دیگران توسعه روابط با افراد خارح از محیط کار جمعآوری اطلاعات از منابع مختلف انتقال اطلاعات به سایر مدیران انتقال اطلاعات به افراد خارج سازمان تغییر اساسی برای اصلاح واحدها و استفاده ازفرصتها ایجاد تغییرات برای حل مسایل غیرقابل پیشبینی تصمیمگیزی در اینبارم که کذام مدیر یا پروژه چه مقدار از کدام منابع #ریافت کند: کفتکز با افرآد خارج از آسیاژهان برای جلب حمایت آن از اهداف ‎oka‏ ارزیاب توزیعکننده نوآور أشوبزدابى تخصیصدهنده مذاکرهکننده نقشهای ارتباطی نقشهای اطلاعاتی 

صفحه 53:
۲ رهبر ۴ رابط (بویژه در ارتباط با افراد خارج ازسازمان) نمودار ۲.۸ نقشهای دهگانه مدیریت 

صفحه 54:


صفحه 55:
شاخصهای اصلی اجرا در مقیاس کوچک؛ اقدام به آزمایشهای ساده و عملی برای ایجاد دانش؛ علاقه و تعهد مدیران به استفاده از ارتباطات غیر رسمی و فعال؛ علاقه مدیران به بازدید ناگهانی از واحد ها و اعلام حضور خود و تمایل آنها به درگیری در همه زمینه های کاری. اولی دانستن جلب رضایت مشتری بر همه کارهای دیگر؛ و اخ پیشنهادهای مشتریان در مورد کل مراحل چرخه ((طراحی - تشویق کار کنان به قبول مخاطره؛ در نظر گرفتن شکست و عدم موفقیت به فغزله کسب تجریه؛ ترغیب مبتکران و نوآوران به اجرا و نظارت بر پروژه های هت ؛ اژبساختار های منعطف و تشکیل گروههای کوچک رقب نپذیر ساختن از نو آوران در اجرای پروژه های خاص. انه با افراد و حفظ حرمت آنها؛ القای اشتیاق| اعتماد و به آنان؛ تشویق کار کنان به انجام کارهای معنی دار؛ فاده از واحد های کاری کوچک و ایجاد جو انسانی در آنها. ار ۱ ۰۱ ۱۱۱۳۱۰۰ 15 ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری افزایش بهره وری با استفاده از افراد 

صفحه 56:
شاخصهای اصلی انتشار و تعقیب رسالت شرکت با ذکر علل روشن و وا شکار ساختن ارزشهای شخصی به جای مخفی ذ آنها؛ تقویت مجموعه باورها و فرهنگ سازمانی؛ از طریق نقل مکرر داستانها و افسانه ها و تاکید بر باورهای مشترک در سازمان؛ د رنظر گرفتن رهبران به منزله الگوی نقشهای مثبت و اسوه انسانهای اهل عمل (نه افراد حراف و بی عمل). پرداختن مدیریت به كسب و كار و تجارتی که خوب آن را می شناسد؛ تاکید بر اهتمام به رشد درونی به جای ادغام با دیگر شرکتها. ‎eee‏ اختن اختیارات تا حد امکان؛ کوچک نگاه داشتن فتر مرکزی؛ هدایت استعداد ها به صحنه عمل. کنتوآیهای راهبردی و نظارت مالی شدید. در ضمن غیر تأختن اختیارات و ایجاد استقلال و تمهید فرصتهای خلاقیت و نه‌آوی (به للد تناه[ اا ۱ 15۲۰ ارزشی تكيه كردن بر 7 مزيت رقابتى خود استفاده از شکل 

صفحه 57:
er ot معتقدان بر این باورند که مطرح کردن ویژگی‌های سا باه بش از آنکه به را‌ی پاسخ و عل ۰ ۲۳۳۳ باشد. به ایجاد سوال‌های جدید برای مدیران منجر شده بیش از حد بر تصمیم‌های فاقد پشتوانه علمی» متکی است و در مجموع نگرش بسیار محدودی را در مورد شاخصهای موفقب .سازمان‌ها مد نظر دارد 

صفحه 58: