صفحه 1:
Resource allocation
0
۱۸۵۱6 5
صفحه 2:
صفحه 3:
تخصیص منابع یکی از فعالیت‌های اصلی مدیریت است, که اجرای استراتژی را امکان پذیر
می‌سازد. در سازمان هایی که در آن مدیریت استراتژیک به اجرا گذاشته تشده است, تخصیص
منایع بز اساس عوامل شخصی با شیاسی خواهد بود. در سازمان‌های استراتژی مجور, منابع بر
اساس آولویت هایی که به وسیله هدف‌های سالانه نعبین گردیده‌اند, تخصیص می‌یابند. یکی از
موانع بزرگ در سر راه اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی سازمان, عدم موفقيت در بيوند بين برنامة
های اجرایی و تعبین اولویت در تخصیص منابع به برنامه‌های راهبردی پلند مدت است.
رهبران کسب‌وکار به آسانی می‌پذیرند که عملکرد قوی و موثر شرکت با گذشت زمان, نیازمند
تغییزات جسورانه‌تزی در منایع است و حتی بیشتر آنها قبول دارند که این یکی از مهم‌ترین وظایف
یک مدیرعامل و تیم مدیریتی ارشد است. توجه دوباره به اين فرآیندها می‌تواند نتایچ متفاوتی در
پی داشته باشد. در اینجا 10 تکنیک ثابت شده برای ارائه اطلاعات مفیدتر, تشویق به جسارت
راهیابی در میان سیاست شرکت و پیشرفت پاسخگویی در اين حبطه حساس ارائه شده است :
1 ایجاد نقشه منابع شرکت
آمروزه برخی شرکت‌ها ترجیج می‌دهند منایع خود را تا جایی که می‌شود در سطح محصول و
بخش‌های بازار. مانند اقلام تولیدی یا جغرافیایی اختصاص دهند. در حالی که این کار ممکن است
برای دیگر شرکت‌ها بیش از حد جزئی شده و مفصل به نظر برسد, اما نکته کلیدی این است که
فراتر از این تقسیم‌بندی‌های بزرگ حرکت کرده و نقشه‌ای ایجاد کنیم که به اندازه کافی با جزئیات
باشد تا نشان دهد در چه زمینه‌هایی متایع گسترش یافته‌ان.. مطمئن شوید این نقشه جامع‌تر از آن
است که فقط هزینه سرمایه‌ای را دربربگیرد و هزینه‌های بازاریایی, صندوق‌های تحقیق و توسعه و
استعدادهای برتر هم شامل آن هستند. چنین نقشه‌هایی به تصمیم گیرنده‌های شرکت دیدگاهی
می‌دهد که برای معامله به آن نیاز دارند. این شفافیت دقیق, معمولا برای تغبیر تخصیص منایع در
سازمان‌هایی که مدیران قدرتمندی در هر بخش دارد. لازم است.
2( «سکون منایع» خود را بسنجید
تعدادی از شرکت‌ها اقدام به اندازه‌گیری رابطه متقابل بین درصد منابعی که هر بخش بازار در
پرتفوی خود در سال گذشته و سال‌های ol jt Jud دریافت کرده‌اند. می‌پردازند. این موضوعی
است که ما شما را به آن تشویق می‌کنيم و در نهایت شما هم تعجب خواهید کرد از اينکه ببینید
ای رب ای i ی 1
شرکت واقعا توانسته منایع اصلی خود را به طرز مناسبی دوباره تخصیص دهد به شما می‌دهد.
صفحه 4:
3( جلسات بودجه‌بندی را به جلسات بازتخصیص تغییر شکل دهید و از اين پس بر آن اساس این
جلسات را اداره کنید.
شاید این کار به ظاهر روش نامعقولی باشد و اینگونه به نظر بیاید که از اعضای تیم سرمایه‌گذاری
بخواهیم پروژه‌هایی را که فکر می‌کنند ارزش سرمایه‌گذاری دارد. چشم بسته انتخاب کنند. چنین
رویکردهایی ذهن‌ها را به جای عملکرد انقرادی بر تصویر کلی کار متمرکز می‌کند و به تمام افراد
Job اتاق می‌فهماند که یک شرکت در کنار پروژه‌های خود اولویت‌های دیگری هم دارد. همچنین
اكاك ی (iste رست a eee ele aU Sle
فقط زمانی متایع بیشتری فراهم می‌کند که اهداف میانی به تتیجه می‌رسند. این روش هنگامی که
قرار است بخش‌های جدیدی از منابع آزاد شوند. مباحنات دوره‌ای را به وجود می‌آورد.
در طول این مباحثات. برای فهمیدن اينکه چگونه می‌خواهید سود را برای کارمندان قابل درک و
ملموس کنید وقت بگذارید. زیرا این همان کاری است که حمایث را در سازمان‌ها شکل می‌دهد.
فردی که در زمینه نفت و گاز در آمییکای لاتين به صورت عمده فعالیت می‌کرد. 30 درصد از
سرمایه خود را دوباره تخصیص داد. وی معنقد است هنگامی که افراد نگران اين هستند که
پولشان در کجا هزینه می‌شود - مثلا پایگاه خدماتی جدید. اونیفرم‌های هوشمند و تنوع بیشتر در
توليد - رنجش اولیه آنها به خاطر کاهش بودچه است اما پس از مدتي اين نگراني تبدیل به
افتخاری می‌شود که ناشی از فلسفه تاژه و خدمات محور شرکت است.
4) ایجاد «تکیه‌گاه»
یک جهت‌گیری شناختی متداول که از آن به عنوان «ایجاد تکیه‌گاه» یاد می‌شود این است که منابع
سال قبل را مبنای تخصیص منابع سال آینده قرار دهیم. به عنوان مثال, رهبران کسب‌وکار
می‌توانتد از طریق انتشار مستفل گزارش‌های تخلیلگران در موره چشم‌ائداز رشد" در بازارهای
متفاوت. ایجاد مناقشه کنند. یک شرکت تولید کالاهای مصرفی از داده‌های رشد خارجی و نیروی
سودآور برای ایجاد تخصیص فرضی هزینه‌های تبلیغات استفاده می‌کند. غالبا اين کار آنقدر با
تخصیص منابع جاری شرکت متفاوت است که هميشه مباحثات را در خصوص اینکه هزینه‌ها باید
0 يا 90 درصد رقم سال قبل باشند. به اين سمت مییرد که آیا آين هزینه‌ها باید 200 یا 50
درصد سال قبل باشند یا نه.
صفحه 5:
5) ریتم تعیین استراتژی خود را تغییر دهید ۲
در حالی که اغلب شرکت‌ها خواهان اين هستند که استراتژی‌های آنها بن تغییرات منابع تاثبر بگذارد.
شرکت‌های اندکی هم هستند که زمان کافی را به تصمیم‌گیری درباره فضای رهبری استراتژی و
اتخاز تصمیمات مرتبط با تخصیص منایع اختصاص می‌دهند. معمولا این رویکرد منجر به تخضیص
منایعی می‌شود که خیلی مشاه موارد قبلی هستند. بهتر است استراتژی‌های خام را هر چه زودتر
در جهت سازمان به اشتراک بگذاریم تا اينکه منتظر بمانیم استراتژی کامل‌تری را رواج دهیم که
برای ایجاد تغییر خیلی دیر به دستمان می‌رسد. یک شرکت صنعتی در ماه مه اقدام به توسعه
استراتزی خود می‌کند, اما پروسه بودجه‌بندی را تا اواخر سال آغاز نمی‌کند و با اين کار خود به
کسب‌وکارهای متفاوت زمان کافی می‌دهد تا هر تغییری را با اولویت قرار دادن استراتژی به
شیوه‌ای که هزینه‌های سرمایه‌ای خود را اختصاص می‌دهند, اعمال کنند.
6) ایجاد انعطاف در فرآیند
فرصت‌ها - چه برای پروراندن کسب‌وکارهای موجود با سرمایه اضافه باشد چه برای کسب
دارایی‌های جدید با قيمت‌های کاهش‌یافته - اغلب به محض اینکه تخصیص منایع سالانه تحت کنترل
قرار می‌گیرد. ظهور می‌کنند. یک شرکت بزرگ فعال در زمینه منابع طبیعی, به مدیران ارشد خود
اجازه می‌دهد طبق خواسته خود 5 درصد (در عمل معمولا بیش از 1 میلیارد دلار) را به هزینه‌های
عمده اختصاص دهند. یک شرکت بیوتکنولوژی دو نوع بودجه‌بندی دارد که آنها را با عنوان قرمز و
آبی نام‌گذاری کرده است: یکی مثل همیشه مبتتی بر کسب‌وکار است و دیگری مدلی است که اگر
یک آزمایش بالینی مهم نتيجه مثبتی داشته باشد. قابلیت اجرآیی سریعی دارد. همچتین در نظرٌ
گرفتن یک بودجه‌بندی «غلتان» (بودجه‌ای که پس از تکمیل دوره بودجه قبلی, به‌روزرسانی شده و
دوره بودجه‌ای جدیدی به آن اضافه می‌شود) جدا مفید است. این اتعطاف به‌ویژه برای بازارهای
توظهور و صنایع دوره‌ای که فواید تغییر سریع منابع در آنها معمولا بلا است. مهم می‌باشد.
7) یادگیری برای آزاد کردن
یکی از سخت‌ترین بخش‌های تخصیص منابع. دست کشیدن از کسب‌وکارهایی است که در گذشته
خیلی برای شرکت سودآور بودند؛ اما اکتون راکد هستند یا حتی شرایط خیلی بدی دارند. یک
رویکرد مفید برای تیم رما ارق اين است که یک بار در سال تمرینی داشته باشند؛ به اين
صورت که تصور کنتد شرکت در هیچ یک از کسب‌وکارهایش موفق نبوده و سپس ببینند بنیادهای
بازار در شرایط بحرانی چگونه می‌توانند سرمایه ایجاد
oe
صفحه 6:
8) تبدیل 100 نفر برتر به 300 نفر برتر را آسان‌تر کنید
بيشتر استعداد مدیریتی در بخش‌های مختلف کسب‌وکار کاربرد دارد و بنابراین اين همان نقطه‌ای
است که شرکت‌ها ارزش‌آفرینی می‌کنند. اما بیشتر مدیرآن بخش‌های کسب‌وکار به مدیران
اجرلیی موفق خود وایسته‌اند که لين موضوع بخش نیروی انسانی تخصیص دوباره منایع را پیچیده
می‌کند. مبارزه با لين تمایلات طبیعی نیازمند اقدام مقامات بالاتر شرکت است. تعدادی از مدیران
ارشد اجرایی جهانی افراد رده بالا در شرکت‌هایشان را دارایی شرکت می‌دانند و از آنها برای
فرصت‌هایی که بالاترین سودها را دارد استفاده می‌کنند. تاکتیک‌هایی که این رویکرد را آسان
می‌کند. شامل بررسی تمام استعدادهای برتر شرکت. و در کنار آن استاندارد کردن عناوین شغل‌ها
و تعریف نقش‌ها در مورد 200 مدیر اجرابی برتر و پاذاش دادن به آنها بدون هیچ تعصبى و بدون
در نظر گرفتن موقعیت جغرافیایی می‌باشد. اين قواعد بايهاى كار تيم ارشد را برای ادغام. مرتبط
کردن و انگیزه دادن به استعدادهای برتر آسان می‌کند.
9) زمان را فراموش نکنید
شرکت‌ها با اتخاذ رویکرد «شروع دوباره» در مورد روشی که تیم ارشد زمان خود را صرف
می‌کند. حتی بدون تغییر سرمایه یا متایع انسانی می‌توانتد تاکید مدیریت را به میزان قابل توجهی
تغییر دهند. برخی شرکت‌ها برای نیم آرشد خود بودجه‌بندی «زمانی» را طرح‌ریزی می‌کنند تا
يفهمند جقدر قابليت رهبرى بودجه‌بندی مبتکرانه وجود دارد و اينکه آیا واقعا مدیریت بر بالاترین
آولویت‌های استراتژیک متمرکز است یا نه. همچنین «زمان» قابلیت آن را دارد که در نقشه منایع
نده شود.
0) به گذشته نكاه كنيد و از آن ياد بكيريد
بازبینی تصمیمات فیلی در خصوص سرمایه‌گذاری, به شرکت‌ها کمک می‌کند فرآیند تخصیص منابع
را بهیود بخشند. یک شرکت تاکید می‌کند با انجام چنین کاری هیچ برنامه سرمایه‌گذاری به ميق
مداکره نمی‌رسد. مگر اینکه تیم‌های ارزیابی فنی و تجاری قبلا به صورت رسمی آن راتایید کرده
باشند. همچتین اين شرکت از همه مدیران تیم سرمایه‌گذاری می‌خواهد که به هر سرمایه‌گذاری
جدید رای موافق یا مخالف بدهند و اين رای‌ها را نگهداری می‌کند.
صفحه 7:
ابزارهای مرتبط
تسه
[ هنل
صفحه 8:
مان
نیروی کا
Hil
و تاه
کرک که
1
صفحه 9:
برای كسب اطلاعات بيشتر به
وب سايث Mgtools.ir مراجعه
و ۱۸۵۲