تعارض در گروه

صفحه 1:
تعارض در گروه 20 0 6 

صفحه 2:
يسم الله الرحمن الرحيم 

صفحه 3:
Conflict Ua p sin « در ربا ذم ‎pe ey Ue oa‏ را الك تكاملى 325 زان كلساك: احساسات: و ات سا بایدر اصطکاک پیدا می کنند و اثرهای مخرب را به دنبال می آورند. وقتی ‎oe) Alt ys po‏ دسد الم سا با باورسای بات با ند عضو تررون برای یت یا متند عضو دیتر غیر تابل بذیرش سی شود و لذا ا ( ۱ 

صفحه 4:
‎bs‏ & راق ‏* تعارض زمانی رخ می‌دهد که دو پا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار ‎le Gt‏ خراس ا اذاف و ارزشهاى آنها متنارك لنت ‏© تجار الى انك ده كوراسك طرف( ترد يا تون در 0 ياي كه تاقد ‎١‏ مجالف يا با ‎ie‏ طرف مقابل ‎Ere‏ ‎Ses all)‏ .387 ‎ ‎|۱7 Pewee y Te een CELE) poo ‏آن؛ شخص الف به طور عمدى مىكوشد تا به كونهاى بازدارنده سبب ناكامى‎ 0 ‏ا‎ 

صفحه 5:
اگر همه مردم هثل هم فکر کنند دیگر ا ل اكر دو نفر در همه موارد با هم توافق داشته باشند. یکی از آنها زیادی است. 

صفحه 6:


صفحه 7:
دید گاه سنتی ‎Traditional view of conflict‏ “اساس اين ديدكاه براين فرض كذاشته شده كه تعارض بد است. در ‎Jick cl‏ خاوص بارا 1 الاشته:و مترادف كلمانى ‎١...‏ 65و تمرت ‎Te De Ste es Mei eee‏ رك ا ‎Ce Oy pn] op Se RIC SEN‏ ‎CLONES‏ ۱ ا ‎reeset OR po) cs) ieee‏ رد تعارض ميان آنها مى شود. 

صفحه 8:
دیدرگاه روابط انسانی ؛ ‎Human relations view of conflict‏ از نقطه نظر این دیدگاه وجود تعارض در گروه ها و سازمان ها یک امر طبیعی است و باید موجودیت آن را پذیرفت. صاحبنظران این ‎ae Tee ere ee aes‏ 1 ‎lee y el‏ بسیار زیادی روجود دارد تد ‎yf BY BIS‏ است و عملکرد را بهبود می بخشد. این دیدگاه از آخرین سالهای دهه ‎rents)‏ ات 

صفحه 9:
دیدگاه تعامل ‎Interaction view of conflict‏ در حال حاضر تئورى تعارض حول ابن محور ديدكاهى مى جرخد. با ان دار این است کد بد نطرت طبیمو خزیش له ان رخوت و بو مرت ات بر برد رت رس ت زیر برایر تسیر ر تس ‎ear‏ لا ا ۰( زادار سى تقد مه در حفظ سطصى از تمارض بترشند ن سقدار ا رح ور رازن ‎PD IU‏ ‎ay pe‏ بد ‎stop‏ 

صفحه 10:
نظرید تمامل ترا ضند تسارض نط را خزبب تسس داند. پمشی از تمارض نا ح لا هر ی تا ارت ی درد بر یل شرس ح سر ار 2 مائع کار گروه می شوند که به آنها غیر کاربردی با مخرب می گونیم. ‎DOSS as ees Tee By OS ecard‏ ال ‎Sur‏ ‎ee ph cat ee‏ بطدحى ‎pd‏ توان بد عنوان تارش ستبول يا نا مقبول براری شید شرایط بذیرشت, نوج و سعك تارضى كد مرجب د رتيرى ستبت را سلی ‎Sl‏ 4 ترود ی ترددء مد بت براق ريت ترود ديتر ن بات ردیر رل بر رح لد بت لت تبرت عملكرد كروه است. از آنجا كه فلسفه وجودى كروه رسيدن به هدفك استء يس أن جه كةاممهم است تاثير تعارض بر كروه است و نه تك تك افراد آن. 

صفحه 11:
در ددص ۱ ۴ تعارض شرط لازم و ضروری هر تغییس است. " ميرزانى از تعارض هميشه مطلوب است. 

صفحه 12:
انواع تعارض 1- بنیادین 2- احساسى | عاطفى 

صفحه 13:
الف ‏ تعارض در هدف؛: ناسا زگاری میان ارزش ها و هنجارهای فرردی و كروهى (بايدها ونبايد هاى رفتارى ) ب تعارض رويه اى: اين نوع تعارض به اختلاف نظ اضراد نسبت به چگونگی إخل مسأله اظارزه دارد- طَدَرْكِين ممكن است در باررة/أقراد شركت كننده. بحل ا م ا ا 0 CLP TESTO ECS SOB EE a Tes) ee . ‏فردی ایجاد می شود‎ بو/ 153 

صفحه 14:
۲-احساسی / عاطفى ‎ee ier Sl‏ ا ا ‎bree‏ ۱۱ خشم؛ نبود اعتماد؛ نفرت» ترس انزجار و مانند آن را ‎Br SOP‏ حا ا م ۱ "" درون فإدى ‎Sole ۳‏ ‎eer‏ ‏"ميان كر وهى " ميان سازتاني 

صفحه 15:
تعارض درون دی اغلب همراه با فشارهاى واقعى يا ادراك شده از ناسا زكارى ميان هدف هايا انتظارات به صورت های تعقیب - تعقیب» اجتناب - اجتناب» تعقیب - اجتناب نمود می‌یاید . تعیب - تعقیب: چنین تعارضی هنگامی رخ می دهد که فرد بخواهد میان ‎DPR ere eee eN‏ 1 ‎SEE PL CRt SIE BIC Dee ree raters a eer]‏ ‎VSD ee neers Sere‏ ‎Are LCE BYE Crier Scie ite ee oer)‏ ۱ تصمیم بگیترد که هم نتایج مثبت و هم نتایج منفی در برردارد ‎Bee‏ ‏۳ 

صفحه 16:
تعارض میان فردی * هنگامی که دو یا چند نفر مخالف یکدیگر باشند گفته می شود تعارض مد ا 

صفحه 17:
تعارض درون گروهی * بر‌خورد های میان خی از اعضای گروه یا همگی آنان بایکدیگر 1.3 مر ذارد. 

صفحه 18:
۱ he row eee Toon pS CNT pms ae SO 

صفحه 19:
موقعیت ۱: موقعیت بازنده - بازنده است این موقعیت هنگامی رخ می دهد که دو طرف دررگیر از تعارض دوری. کنند. 9 oP yy) ‏الف از ب شكست مى خورد.‎ ال ا ا ل ا ۱ ‎eee‏ ا ات 0 موقعيت 6: موقعيت برنده - برنده است. موقعيتى- كه هر دو طرف ‎CP SES) ST ae rnd Tre Selena‏ برنده هستند. 

صفحه 20:
تعارض ميان كروهى ۱ 9 EPCs Ss ee SADIE ene 

صفحه 21:
تعارض میان سازمانی << cla Se ‘ ‏و‎ بند . 

صفحه 22:
جادر ترس بر برزنم 

صفحه 23:
"رقابت #راهبردهای نفوذ مناقشه انگیز (تهدید. تنبیه و زورگویی) ا 0 es Os ents Mee nee eae) ‏شوند اغلب به تعارض منجر می شود.‎ * استرس های محیطی: محیط استرس آور و بر تنش حتماً باعث ایجاد ‎nae ed‏ "تعارض نقش ‎on oe)‏ لك 

صفحه 24:
پژوهشگران سبک بین فردی را به شیوه های گوناگون به صورت مفهومی و عملیاتی تعریف کرده اند» اما بیشتر آنان وجه تمایز گسترده ای بین رال را رت نسبت به روابط بين فردى حساسء و به منافع فردى همه اعضاى كروه علاقه مندند. برعکس رقابت کننده برای حل تعارض با آن برخورد می کند و می کوشد به هر قیمتی آن را از پای درآورد. چنین شخصیتی عدم ‎ie AO cre oe a Cad‏ | ‎ilved Sear eee Neues‏ را 0 ‎PR igs cs eae Oo Ss SoS aU, ase ES,‏ اس شديد اك 

صفحه 25:
INTRAROLE CONFLICT EXPECTATIONS EXPECTATIONS FROM PERSON FROM PERSON ce 5 MANY DIRECTIVES SENT TO ONE GROUP MEMBER 

صفحه 26:
Peri eye aye Ey ‏مرحله دو‎ ۳ مخالفت بالقوه 000 قصد يا نيت رفتار ۳ ‎Sas‏ جنبه شخصی دادن ‏1 تعارض شیوه حل ‎Ae‏ افزايش ‏شرایط اولیه ۳ تعارض عملکرد گروه ‎- - ‎Be Ana ‎ren ‎Reser ‏* متغيرهاى ‏شخصى ‎ ‎ 

صفحه 27:
۱ ‏تعارض است)‎ ‏ل‎ TU pet pone Per Teaeee | lel ‏ا ل‎ eer ‏ای‎ ‎Fendi AS 

صفحه 28:
تحقيقات نشان مى دهد كه مشكلات بِيّانىء مبادله ناكافى اطلاعات و بكو ‎See Ree‏ ا ا ل ال الك ‎TCL eee‏ | تب بیش از حد کم و یا زیاد امکان ایجاد تعارض را بالا می برد. در نتیجه؛ 1 ea RM ete rea cent ‏بیش از خد صورت می گیرد که نتیجه اش افزایش امکان ایجاد مخالفت‎ = متغيرهاى شخصى: عوامل شخصى تضاد و تعارض عبارت اسك از سيستم ارزشی شخصی و ویژگیهای شخصیتی او در مقایسه با ارزشها و ویژگیهای شخصی دیگر. 

صفحه 29:
و ۱ متغیرهای زیر باشد: De ee a EMU Ne mea TU an ey a ‏وظایف سازگاری هدف عضو با گروه. شیوه یا سبک رهبری» سیستم‎ 9 ‏ا‎ line 9 Gill 9 Egle Cele» ‎RO freee Neer MCS a Ree ne IST‏ لت ‎= ‏توان‎ 52 Be LES) See eS ties ned ۱ fi ‏و‎ ems Benes ‏بیش از حد مورد تاکید قرار دهند» تعارض تشدید می شود و این ظاهرا بدين علت است كه مشاركت موجب تشديد اختلافها مى شود. 

صفحه 30:
مرحله دوم : بروز تعارض ا ا ل ل ‎ere Cer] ke Jor‏ كت بايد ينداشته يا ادراك شود. به معنى اين نيست كه يديده مزبور بروز كندء بلكه تنها به هنكام برانكيخته شدن احساسات است كه افراد به صورت ‎eC‏ ا ا ا ل 2002 eS el er Cy even ere ‏ا‎ ‎fee Ce Crewe ral Cr Sop On coral eI Ne PLETE Re Se Ce ‏كزدن اختعلاف نظرمى توان نتيجه كار را مشخص_كرد و در ضدد علاج آن‎ ‏برآمد.‎ Fees pear en ee nes geese VE ee] CSR I Pear CaCl . ‏ينداشت يا برداشتت:طرفهاى مخالف است‎ 

صفحه 31:
مرحله سوم: قصد يا نيت * نیت و قصد انجام کار یعنی فاصله ای که بین پنداشت و احساس فرد از یک سو و از رفتار آشکار او از سوی دیگر قرار دارد. مقدار. زیادی از تعارضات از آن هت به وجود می آیند که یک گروه. گروه ديكرى را متهم به داشتن قصد يا نيت نادرست مى كند جدا از اين مسئله میان قصد شخص و رفتار او فاصله وجود دارد در نتیجه ‎ener)‏ ۱ مدر كه 

صفحه 32:
شيوه هاى حل تعارض با توجه به قصد و نيت فرد: رقابت: اكر دو فرد و يا دو كروه مصمم باشند كه به خواستههاى خود دست پابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند. استراتژی طرفين در رقابت برد و باخت است و يكى برنده ميشود و ديكرى بازنده خواهد بود. همکاری: اگر گروههای متعارض بکوشند تا خواسته های طرف یا گروه هی شوش رن رت ری وت سای مد ‎ei pe‏ دا هم | مورد بررسی قرار می دهند. استراتژی طرفین «برد برد» است. 

صفحه 33:
۱ er Rol cea 6 Re SES Cer Red ‏می شود که یکی از طرفین خود را کنار بکشد.‎ ها ترجیح می دهد. 1 ‎Ree aC ees Seon len re‏ 9 یا مصالحه شده است. در این وضعیت هیچکدام از طرفین برنده و یا بازنده نیستند. بلکه هر دو طرف مسئولیت نتیجه یا عاقبت کار را مشترکا ‎ee‏ 

صفحه 34:
مرحله چهارم: رفتار * در این مرحله تعارض پدید می آید که شامل ابراز مخالفت. ل ‎epee Cy‏ ۱ ا * این مرحله یک ل است. 

صفحه 35:
ضظج1]ث]كهً_ء_,ث,ثئزئزّؤئ“ء“ئغكخ+“إ٠آْ_غظ+_"ك87]أ_©#١آ“#9جل'©إز(جعزجكى_ؤغ|خ|ؤ+ثجثجئثئىئزشقز_صعغظس_آ>"“قكقل“*ُك_+لللكككل“ب+بسكسكل“"“"76“٠““خ+قظخ‏ 0000 مر عله رتتعير: نتابتع " كنش و واكنش ميان طرفهاى مخالف به نتيجه هايى مى انجامد. اين نتايج مى تواند سازنده باشد و موجب بهبود عملكرد شود و یا ویرانگر باشد که در نتیجه عملکرد گروه خراب خواهد ‎py eee)‏ رای 

صفحه 36:
"نتيجه هاى سازنده ا ع ی ا کرد مه لاحر ليت یر بر بت وبا ‎sites‏ ‏نوآوری شود و یا بتواند موجب حل مسائل و كاهش فشارهاى روانى و تنشهاى درون كروهى شود و مهمتر از همه وقتى كه بتواند جو و محيط داوری و پدیده تحول را تقویت نماید. سازنده است. *نبودن تعارض موجب می گردد تا محیطی بی حال و غیر فعال به وجود ۱ ‎aly,‏ ار تا که را كرده و وسيله اى فراهم سازد كه به كمك أن بتوان مسائل را بازكو.و تنش را از بین برد. تعارض بررسی مجدد فعالیت و اهداف گروه را بهبود بخشیده و ار ل د 

صفحه 37:
"نتيجه هاى ويرانكر در اثر اينكونه تعارضات از دست مى دهد و در حالت بسيار شديد موجب متوقف شدن عمليات و ا ‎RYO TT para eer‏ heed he ‏ار‎ ۱ i wee Clee) ‏ا‎ | ee WSC Sy ey ‏اعضای گروه اندک. معتدل و کنترل شده باشد.‎ 

صفحه 38:
BEM cc ps Joa ‎hs ene poreree‏ م ‎Peat Sen ae eon even Cys‏ ‎eae nee‏ 1 هوادارى ازءاين يا آن جناح وا مى دارند. همين طور حتى ‎ey‏ مر ل الس كنندء با كذشت زمان اين تعارض هاى جند جتاحى از طريق تشكيل ائتلاف ها به دو جناح كاهش مى يابد. 

صفحه 39:
0200 Rp RYN oy Some oe or eee Se’) cc] ‏كيرد اعضاى كروه اغلب از آنها براى تغيير توازن نيرو در جهت‎ ‏منافع خود استفاده مى كنند. در بيشتر موارد تشكيل ائتلاف يك‎ ‏راهبرد نفوذ بحث انگیز به شمار می رود که به جای همیاری رقابت‎ ‏را در ميان اعضا افزايش می دهد. کسانی که از ائتلاف خارج هستند‎ ‏نسبت به,اعضاى ائتلاف واكنش خصمانه نشان مى دهند و مى‎ ‏كوشنل؛نا_تشكيك"ائتلاف خود قدرت از دست رفته را بازيابئد.‎ ‏و لش ار‎ Pra Se cee ene :)1380 ‏جانه زدن هاى استراتزيكىء خود را حفظ كنند (فورسايت.‎ 

صفحه 40:


صفحه 41:
تقارض فرآی اندازه ای — > 

صفحه 42:


صفحه 43:
تکنیکهای حل تعارش ‎Jo‏ مسئله: تشکیل جلسات توسط گروههای مخالف برای شناسایی مسئله تعیین هدفهای عالی- به صورتی که بدون مشارکت گروههای مخالف دسترسی به آن ممکن نباشد افزایش منابع: با افزایش منابع می توان طرفین را راضی کرد اجتناب: کنار کشیدن از برخورد زیانبار تسکین: کاهش دادن اختلافها و تاکید بر منافع طرفین. 

صفحه 44:
NEGOTIATION ‏مذاکره‎ 

صفحه 45:
مذاکره 5 ره یک فرایند ار تنم و ل متقابل اس که ادا ‎ee Ie Re Ae SC ee‏ رود. دو جناح از طریق بحث کردن مسایل خاص را بررسی می کنند. دیدگاه هایشان را توضیح می دهند و پیشنهاد پا نقطه نظر های خود را مبادله می کنند. مذاکره اغلب مستلزم گام های تکرار سر« ۱ جناح 4 ييشنهاد مى-دهد و جناح 8 در پاسخ راه دیگزی را مطرح می کند. اين توالی پیشنهاد/ 9 متقابل بارها تكرار مى شود تا راه حلى كه براى هر دو طرف رضایتبخش است بيدا شود (فورسایت. 1380). 

صفحه 46:
* این فن طرفین را ملرم می‌کند که ببرای بحث درباره موضوعات مورد اختالاف رو در روی هم قرار گيررند و مسئولیت حل تعارض را خود به ‎Le nee elo Searle DT‏ ات ‎a ee Se ie Beh at BLOT crise rod‏ ‎eee ee Bias eee econ Epa AI esr)‏ ۱ Pe DES Pree eet SAY eer perl RNY oo no toot Sone) eter rE C OES 

صفحه 47:
تنظیم = و اجرا 

صفحه 48:
ضظج1]ث]كهً_ء_,ث,ثئزئزّؤئ“ء“ئغكخ+“إ٠آْ_غظ+_"ك87]أ_©#١آ“#9جل'©إز(جعزجكى_ؤغ|خ|ؤ+ثجثجئثئىئزشقز_صعغظس_آ>"“قكقل“*ُك_+لللكككل“ب+بسكسكل“"“"76“٠““خ+قظخ‏ 0000 عناصر مذاكره 1- اطلاعات: طرفى كه بهترين درك و شناخت را ازآنجه كه بايد انجام ‎re we ap IR on‏ 00 0 0 ‎ce ee Ras Dae Sane a‏ 3- قدرت: * قدرت مقام " قدرت دانش و تخصص ل 0 * قدرت شخصیت ۳ 

صفحه 49:
مهارتهای اصلی برای بیک مذاکره موفقیت آمیز ‎Na BN” =‏ 2 به برخی از آنها . ‏= توانابى كشف راههاي متعدد.. ‏" توانايى كسب آمادكى لازم . ‏" توانايئ كوش دادن به ديكران و سؤال كردن از آنان ‏" توانابى تشخيص اولويت ها . ‎۷. ‏سد استسلر سررح ت‎ IT I aT ‏تضور ضررها (فقيهى. 1390). 

صفحه 50:
مذاکره اژ طریق شخص ثالث ee Te eet Cee eee ‏توانند مسائل خود را حل کنند. در چنین حالتی آنها از طرف سوم یا‎ ‏شخص ثالث در خواست كمك مى كنند.‎ وجود طرف نوم در مذاکره به چهار صورت انجام می گیرد: Te * داور یا حاکم = 1 > ‎‘a‏ ‎yee‏ 1 

صفحه 51:
0000 خظق+خ““٠“76"“"“لكسكسب+ب“لكككللل+_كُ*“لقكق“">آ_سظغعص_زقشزئىئثئجثجث+ؤ|خ|غؤ_ىكجزعج(زإ©'لج#9“آ١#©_أ]87ك"_+ظغ_ْآ٠إ“+خكغئ“ء“ئؤّزئزئث,ث,_ء_ًهك]ث]1جظض‎ Mediator ‏واسطه‎ * واسطه شخصی بی طرف است که از طریق استدلال- تشویق و ترغیب طرفهای درگیر و ارائه راه حلها کار مذاکره را تسهیل می ‎lb‏ را ار و تا نباشد. شخصی که به عنوان واسطه بین طرفین قرار می گیرد. در صورتی موفق می شود که آن دو طرف او را خنثی و بی طرف بدانند ا 0 

صفحه 52:
Arbitrator ‏درز‎ 9 شخص ثالثی است که می تواند دستور به توافق دهد. گاهی داور به صورت در خواست طرفهاى در كير يا در ميانى مى كند و كاهى ‎fea CE‏ 1 دهد. 9 مزیت داور بر واسطه این است که اصولا مواردی که به داور مراجعه ا ل ل 2 يا خیر به قدرت و اعمال نفوذ وی بر طرفهای مذاکره و دعوا بستگی ‎Dy Ey ia acd Os eS)‏ 9 كير به 81 پایبندند. 

صفحه 53:
0000 خظق+خ““٠“76"“"“لكسكسب+ب“لكككللل+_كُ*“لقكق“">آ_سظغعص_زقشزئىئثئجثجث+ؤ|خ|غؤ_ىكجزعج(زإ©'لج#9“آ١#©_أ]87ك"_+ظغ_ْآ٠إ“+خكغئ“ء“ئؤّزئزئث,ث,_ء_ًهك]ث]1جظض‎ Conciliator ‏رابط‎ ‎Re oo‏ ل ل ل ل للا یا یر لل ا ا ا لد استفاده مى شود. ‏شخص رائط به عنوان يك وسيله ارتباطى مورد استفاده قرار مى ‎ere Sod‏ ا ا ‎Re‏ | از طرفهاى در گیر می خواهد که بيشنهادهاق خود را ۳ 

صفحه 54:
امشاور تب از ۱زا شخص ثالث بى نظر و غرضى است كه مى كوشد از طريق مذاكره و تجزيه و تحليلء مسئله يا مشكل طرفهاى دعوا را حل كند. در واقع ‎eee‏ ا ا ا ا ل | ‎ern nero)‏ ا لك ی سي ار سا أن در گیر از یکدیگر دارند را بهبود ببخشد. ٠ش‏ 

صفحه 55:
ارزش تعارض ‎tS‏ ا ا ا ا لت ‎CI‏ ل ا ۱ در موارد نادر اعضای گروه ممکن است از همه تعارض ها اجتناب ی تا تهج ‎penile NSU eee‏ بنابراين تعارضء يك فرايند كروهى با ارزش به شمار مى رود. تا ‎pen ec Cae‏ 0 2 سسب ‎١7‏ ‏و به صورت عنصر منسجم کننده روابط می شود (فورسایت: 1380). 

صفحه 56:
وابستگی متقابل میان اعضا ولبات گروه نمی تواند عمیق شودء مکر اينكه خصومت درون كروهى بروز كند. با آن روبرو شوند و آن را ‎Ee) ee Te ice‏ ا ل ‎(Oe ee‏ ی ‎Ay Sec Alay wists‏ گروه بی اعتنا هستند که توجهی به آن ندارند. تعارض همچنین باعث حفظ گروه می شودف زیرا وسیله ای به شمار می رود که خصومت های بین فردی را از بین می برد (فورسایت, 1380). 

صفحه 57:
"" كروه به جاى حذف همه منابع نفاق بايد تعارض را اداره كند. وقتى که اعضای گروه خود را در حال بحث با دیگران می یابند. آنها باید ا ا ا اكر تعارض به مرحله اوج خود برسد اعضاء بايد خصومتشان را كنترل كنندء مارييج تعارض را در هم شكنند و بار ديكر جشم انداز 3 او ا ا سيار منسجم'راه حل:هاى تازه و خلاق در مورد مسايل خود ابداع كنند. | آنکه مسأله ای ا ل ل ‎SUING‏ ‏(فورسایت. 1380). 

صفحه 58:
" يرستار بهداشت جامعه به عنوان زهبر كروه در حل تعارضات نقش ا ا 0 ا ل ا ال 0[ نمايد. وى"ابتدا بايد تضادى كه باعث بوجود آمدن ] شناسايى كند.و شرايط را طورى فراهم نمايد كه كروهء تعارض را عنوان ابزار ارزيابى و توليد را ا 7 

صفحه 59:


صفحه 60:
ضظج1]ث]كهً_ء_,ث,ثئزئزّؤئ“ء“ئغكخ+“إ٠آْ_غظ+_"ك87]أ_©#١آ“#9جل'©إز(جعزجكى_ؤغ|خ|ؤ+ثجثجئثئىئزشقز_صعغظس_آ>"“قكقل“*ُك_+لللكككل“ب+بسكسكل“"“"76“٠““خ+قظخ‏ 0000 منابع: ‎all‏ پزر. 111, تسارش در شرده گرود با تمازسان. ‎Blogfa.com .www.ammodiran‏ ‎ets aan)‏ رد بر سر مس رد رس مد سر مر دفتر پژوهشهای فرهنگی. 458 صفحه. فورسابت د. 1380. ۲ ور ۱ تهران» نشر دوزان. 712 صفحه. فقیهی م. 1390. مدیریت تعارض. 1 86. ۲۷۲۷۲۷۰1011115 شاكرى. 1388. مديريت ۱ ‎ae ye eae‏ ل م بل للك ينا ‎Center for Human Systems. 2011.Managing team‏ ‎from: http://www.chumans,com/human -‏ واطملتههم جح» "سح ححصحةح"ححح"ححاح حححآحآحآححآحح سح" سس ‎٩‏