تغییر و بهسازی سازمان

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
فقشارهايى كه تغيير را باعث مى شونة چهار زمینه اصلی که برای ایجاد تغییر , فشار بيشترى وارد میکنند عبارتند از: ا 0 525200 

صفحه 4:


صفحه 5:
pore) ‏د‎ ee ‏ا‎ 

صفحه 6:
تکنولوژيا eon ake a ee ۱ ‏خرس‎ ‎ee eee es‏ حسابها ى الكترونيكى | ا ‎ee eee ae‏ ۳ 6000 هیچ دنشجوبی بدون داشتن کامپیتر شخصی نمی توانست دانشگاه را به ‏ی اطلاعات ‏ بدان معنی است که اطلاعات بیشتری در سازمانها لیجاد شده و ال 2 ا ا بگیرند ,مين شناسى ‎ ‎ ‎ 

صفحه 7:
: ‏پرورش اطلاعات و ارتباطات‎ | cc ECD EC es) ee ۳9 ee rae fans ae موجپ,صرفه جویی در ‎ce‏ انيز باشد 

صفحه 8:
ارقابت: ۱ ee IOTEe En ire EN Tae eo g ars) ie ۳ ل و لت ملم ده . 0 

صفحه 9:
روند اجتماعى: ده روند اجتماعى : ا نيس بيت ارائه شده است كه نيس ب ۳ ده روند را باعث ايجاد تحول در کشورهای صنعتی میداند . 

صفحه 10:
‎ere.‏ به مردم عرضه شود » نیاز به تماس در انسانها. ‎ ‎ ‎ee ‏باعث‎ eee ‏ا ا‎ BIOS ed Beene B ULC rere ‏های جمعیت علاوه بر آن ع)ل محیطی نیز بر بت ا 

صفحه 11:


صفحه 12:
فرآيندهاى برنامه ريزى سازمان لازمه تغییر برنامه ریزی شده » وجود يك فرايند منظم حرکت از یک موقعیت به موقعیت دیگر می باشد ‎Ean eae‏ برایر ‎eee‏ ‏نشان خواهد داد » بلکه آنرا ‎١‏ ‎ene‏ در ‎re‏ ۵« 

صفحه 13:


صفحه 14:
مدل رایج برای بررسی تغییر 1 "بر طبق نظر لوبن , فرایند تغییر موفقیت امیز 00۳ به ذوب شدن وضع موجود , ايجاد دائمی شدن دارد. 

صفحه 15:
0 5 5200 حركت از حالت قديمى به حالت جديد ۱ حصول اطمینان از تغییر دائمی 

صفحه 16:
ذوب کردن فرایندی است که در طی آن اشخاص از ضرورت ایجاد تغییر آگاه می شوند . عامل اصلی در مرحله ذوب کردن آگاهی دادن ‎Po TEST eee ieee BIS SEN‏ آن بر مشاغلشان می باشد . کارگتی که بیش از دیگرن در سیر یر قار می گپرند » باید ضرورت آن را احساس کنند 

صفحه 17:


صفحه 18:
‎a ۳‏ * محل کار باز مي گردند. ترجیح مي دهند. بجاي به کار بستن آنچه که فر كرفته اند 0 

صفحه 19:


صفحه 20:
۱ ‏ها‎ rs 0 ر برنامه ريزي شده ۳ ‎wile‏ مورد ‎sacs oe‏ اه گنجانده شده اهداف. 1 و سم باید. تا ‎oe er‏ = 0 

صفحه 21:
مایکل بیر 6 منبع ایجاد قدرت برای عامل تغییر را به صورت زیر اتشريج کرده است: 9 « PEA A وا گر سم ‎ewes‏ ©-عدم رضايا 0 موجود که به عامل تغيير به عنوان بهترين فرصت براى تغيير سازمان در جهت تحقق ۱9 

صفحه 22:
Bsn ety ee et eee Ce ete) / ‏از طريق‎ ‏لوین»اعمال میگردد‎ 0 ‏عامل تغيير ومديريت عالى سازمان در‎ ae 

صفحه 23:
فحقیق بر عمل ‎ee‏ م عمل است . در این روش ‎on oer ee seen rors‏ ‎Nas ۱‏ باعل تفر شخمیخارج از سزمان ات که در ‎on 1 ae‏ ‎ ‏عنوان مبناى مة 1 طی و بعد از ‎a F ie‏ 

صفحه 24:
مديريت انتقال ‎ae ee a.‏ 2 0 0 حم 

صفحه 25:
بهسازيق سارمان. با 2 را 3 تكته ۰ اب ۲ شوه 0 ار 

صفحه 26:
ree eRe mete eer a yo) 

صفحه 27:
شسازمانهاي جنبي ‎eee‏ .و كنار سازمان رسمي به وجود مي ‎a ae A‏ 

صفحه 28:
| We ae tere Ty eed lg ig 

صفحه 29:
. تنظيم استراتزى يك فرايتد 4 قسمتى است. ‎th “Sel‏ , کسی : !1 es 0 oe ی ان هداف و اوضاع ‎or‏ شمان تیه 

صفحه 30:
آموزش ی تیم سازی بررسی باز خورد 

صفحه 31:
ces : ۱ oe ae ۲ . ‏سب باشد‎ ce 

صفحه 32:
5-0 ۱ ار ایب ی رده ده 

صفحه 33:
ری با اس 000 ۱ 

صفحه 34:
2 operon 200-38 oe ‏در ایجاد.‎ ae ee ‏'صه‎ ‏مشارکت داشته ۳9 کر ان ار ره‎ راید - بازخو ربيشتر توسط ای ‎ere.‏ اه ‎Aries i 5 Pee Roe ee‏ 8 مهار سر تمد کرت ۲ را 

صفحه 35:
فرانند 3 مرحله ای ele sy9l aor ‏مشاهده؛ مصاحبةء برسشنامة بررسي‎ | بررسي نتایج حاصل از جمع آوري اطلا عات , مشکلا ت ۳ تجزيه وتحليل فرايند 0۳[ (مانند ارتباطات , تصمیم گيري) تهیه طرحهاي پیشرفت 

صفحه 36:
‎tl.‏ ار تا 1 

صفحه 37:
2 8 ل ا 5 ae 50 0000 ‏دهم‎ 00 

صفحه 38:
70 Ee Seer nee rem apt ‎es‏ معیارهای موفقیتٌ ‎| SESS ae 

صفحه 39:
۱ gente reer et Cas) ۱ IOOE CE Ey ‏ميباشد و يكي از عوامل اصلي در تقويت اين مقاومت نيز »فرهنك سازماني است‎ | ‏م ا ل‎ ney ا ل ا ل 0 ‎Tae Teel‏ ا ‎Cie Eom renee Ee‏ شرايط كاركنان نسبت به جايكاه خود در نظام جديد حساس باشند و با استفاده از قدرت ‎Sede]‏ ا ا ا ل ا ل ‎PSD‏ ‎CCR B 9‏ ا 9 ‎Te Oe ES eer eee Se ese‏ ۱9| ‎ARR ray caren EDD Peery Penner ONO een Ia)‏ پاداش و سایر فرايندهاي سازماني را از اهمیت و تناسب و اثربخشي بیندازد.که نتیجه آن از دست دادن كنترل است ‏تجدید تظر. در وظائف: بديهي است که در فرایند ایجاد تغییرات سازماني,به علت وجود تعامل بينَاتمامي اجزاي سيستم »مشاغل نيز تحت تأثير قرار ميكيرند.بنابراين» ا اا لال ا اا ا 0 جكونكي ارتباط آنها با شغلهاي جديد تعيين شود. ‎ ‎ ‎ 

صفحه 40:
© رهز موفقيت مديريت بهسازي ) دیدگاه کل نگر داشته باشید: مدیران بايستي با ديدگاهي کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازي سازمان ‎ot‏ سب به ایجاد تغییر را به خطر مي اندازد. ا ا ا ‎POs Wee reON‏ ۱5 حمايت مديريت عالي از آن است. اين حمايت براي برخورد با مشكلات مرتبط با كنترل و قدرت ضروري است. ‎tet Sel aed.)‏ ا 0 ‎eS ele DICE eee eee Ie ae eee cee Ree ee‏ ا ‎ee DTS) aes Ble Ben ene Mn CR Ee Tene‏ بر سرنوشت خود برخوردارند ۳ Fo rrr See Yee Sev Oe rer APF Ve Leos Pe edge Cee ee UD Coe CrP I(t ‏را تشخیص داده.در جست جوي اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند.ممکن‎ 1۳ arpa tv cite Un Demy ree Ew rer Cecamer oT PTC Rep TC ‎Se Caley nt Sk eS ee od‏ ل ل ‏مجاري رسمي منتشر مي‌شوند. ۱ ‎eyo)‏ ۱ نمونه کاركناني که به سرعت به استقبال ماموريتهاي كاري جدید مي روند؛ در دوره انتقال سختتر کار ‎2*2 131010 1011001 10 tet hip Try) 00 ‏ویژه‌مانند اعطاي مقام و‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 41:
همانطور كه , اجتناب نايذير است وجود مقاومت در برابر آن نيز حتمى است و در اين زمينه سازمانها 

صفحه 42:


صفحه 43:
an ۳