صفحه 1:
Leadership development
0
5ا ۱۸۵6۲
صفحه 2:
عنوان
مراحل استفاده
موضوع
پیچیدگی
صفحه 3:
توسعه رهبری ظرفیت افراد را برای اجراکردن نقش‌های رهبری در سازمان‌ها گسترش می‌دهد.
نقش‌های رهبری آنهایی هستند که اجرای راهبید شرکت را نسهیل می‌کنند. از طریق: ایجاد
هم‌ترازی, نزدیک کردن اشتراکات ذهنی و رشد قابلیت‌های دیگران. نقش‌های رهبری ممکن است
رسمی باشد, با اختیارات تفویض‌شده‌ای که متجر به تصمیم‌گیری یا گرفتن مسئولیت می‌شود. و
آنهایی که ممکن است نقش‌های غیررسمی با اختیارات سازمانی اندکی باشد (مانند عضوی از تيم
که بر تعاملات. اهداف و جهت‌گیری آن تاثیر می‌گذارد؛ یک همکار جانبی که باید با نفوذی که دارد
گوش نموده و مذاکره کند.)
توسعه رهبری کلید موفقیت در کسب و کار است. یک مطالعه بوسیله مرکز رهبری خلاق نشان داد
که 65 درصد از شرکت‌هایی که برنامههای توسعه رهبری کاملی داشتند. به طور موثری wl
كسب و کار آنها بهیود پیدا کرد. و در مقابل تنها 6 درصد از شرکت‌هایی که چتین برتامه‌هایی
نداشتند به این موفقیت رسیدند. به ظور مشابه, 86 درصد از شرکت‌هایی که برنامههای توسعه
رهبری داشتند به سرعت نسبت به تغییرآت شرایط بازار واکتش نشان دادند. در حالی‌که تنها 52
درصد از شرکت‌هایی که برنامههای کاملی نداشتند توانستند چنین رفتار کنند.
توسعه رهبران فردی
pe 34 سنتی, توسعه رهبری بر روی گسترش‌دادن تواتایی‌ها و نگرش‌های رهبری افراد تمرکز
تموده أسث.
صفات و ويزكىهاق شخصى متفاوت موتواند به تاثيركذارى رهبرى شخصى كمك كند يا مانع آن
شود و نياز به برنامءهاى رسمى براى توسعددادن شايستكيهاى رهيرى دارد.
آموختن سبک کلاس‌داری و خواندن همیاه با آن, جهت کمک به رهبران در مورد آنچه که باید در
مورد یک رهبری مناسب بدانند. موثر است. با اين حال, دانستن آنچه باید انجام شود. و انجام دادن
آنچه فردی می‌داند, دو پیامد بسیار متفاوت از یکدیگر است, متخصص مدیریت؛ هنری مینتزبرگ
یکی از افرادی بود که این معضل را برجسته نمود. تخمین زده شده است که حدافل 15 درصد
ناشی از آموزش سیک کلاس‌دارس سنتی منجر به حفظ تغییرات رفتاری در محل کار
موفقیت تلاش‌های توسعه رهبری به سه متغیر وابسته است:
صفحه 4:
موفقیت تلاش‌های توسعه رهبری به سه منغیر وابسته است:
1- ویژگی‌های یادگیرنده فردی
2- کیفیت و ماهیت برنامه توسعه رهبری
انی واقعی از تغییر رفتار توسط سرپرست رهبری
آکادمی‌های آموزش افسر نظامی, از قبپل آکادمی نظامی رویال سندهورست, سابقه طولانی در
پذیرش از تنها افرادی دارئد که پتانسیل‌های برجسته‌ای برای رهبری مناسب از خود تشان می‌دهند:
ویژگی‌های شخصی که با توسعه رهیری ی موفقآمیز همراه شده اند. شامل انگیزه رهير براق
بادگیریه یک همت بسیار بلند. و خصوضیات شخضی از قنیل پذیرابودن تجزبه: تمرکز دورتی
كتترل. و خورنظارتی می‌شوند. به متظور توسعه رهیران فردی: سریرشتان با ماقوقان باید یک
ارزیابی فردی انجام دهند.
توسعه به احتمال فراوان زمان طراحی برنامه توسعه محقق خواهد شد:
+ ادغام طیفی از تجارب توسعه‌ای برای تنظیم در طول یک دوره زمانی (مانند 6 تا 12 ماه). این
تجارب ممکن است شامل بازخورد 360 درجه, برنامههای سبک کلاس‌داری تجربی, دوره سبک
مدرسه کسب و کار, مربیگری اجرایی, خبرنگاری بازتاب‌دهنده, نظارت‌کردن و غیره.
* تعیین هدف‌گذاری, پیگیری تخمینی از نیازهای توسعه‌ای کلیدی و سپس ارزشیایی از دستیابی به
اهداف پس از دوره زمانی مقررشده.
در Ube مفاهیم کلیدی در زمینه توسعه رهبری به موارد زیر بر می‌خوریم:
* یادگیری تجربی: موقعیت‌یابی فرد در تمرکز بر فرآیند یادگیری, از طریق پیمودن چهار گام
یادگیری تجربی که بدین صورت توسط دیوید کلب تنظیم شده است:
صفحه 5:
1- تجربه‌های منسجم و سخت
2- نظارت و انعکاس"
3- تشکیل مفاهیم انتراعی
4- آزمایش در شرایط جدید
* خودکارآمدی: آموزش و مربیگری صحیح باید سیب تقویت «خودکارآمدی» در آموزش‌دیده شودء
همان‌گونه که آلبرت بندورا بیان نمود: اعتقاد یکه فرد در مورد توامندی‌هایش تاثیراتی را ایجاد
می‌کند.
* چشم‌آنداز: توسعه توانایی تنظیم نمودن یک تصویر روشن از آینده درخشان یک واحد سازمانی.
* نگرش: نگرش نقش مهمی را وجود یک رهبر بازی می‌کند.
توسعه رهبری در سطح جمعی
رهبری همچنین می‌تواند بوسیله تقویت ارتباطات بینابینی, و هم‌ترازی تلاش‌های رهبران فردی و
سیستم‌هایی که بر سازمان‌ها تاثیرگذارند. توسعه یاید. این امر منجر به تمایز میان توسعه
رهبر و توسعه رهیری می‌شود.
توسعه رهبری می‌تواند منجر به توسعه افراد (از جمله پیروان) برای تبدیل‌شدن به رهبران گردد.
علاوه بر اين, این امر نیاز به تمرکز بر روی ارتباطات بین‌فردی میان افراد تیم نیز دارد.
پیگیری این اعنقاد که مهمترین منایعی که یک سازمان در اخنیار دارد. افرادی است سازمان در
اختیار ob و برخی سازمان‌ها بر همین مبنا به توسعه این منابع (و از جمله رهبران) همت
در مقابل, مفهوم «کشتی کارمندان» این دیدگاه را به رسمیت می‌شناسد که آنچه که یک رهیر
مناسب را ایجاد می‌کند. خیلی بی‌شباهت یه آنچه که یک کارمند خوب را ایجاد می‌کند تیست.
نابرین: ابجادمقهوم رهبری جمعی, در کنار تيم و کشف شیاهت‌های آنها (بیشتر از تمرکز بر روى
تفاوت‌ها) نتایج مثبتی را به ارمغان دارد. اين رویکرد به خصوص در سوئد که فاصله قدرت میان
در وم آندک اسنته مؤفق أمير بوه
صفحه 6:
ابزادهای عبت ( < مدل بازخور 360 درجه 360 Degree- Feedback
< رهبری خدمتگذار 6۲66۲۱626 Servant-Leadership
قدرت خبرگی (رهبری پیشتاز ۰ ) 806۲۲ Winning
Power
رهبرى كاريزماتيك Charismatic Leadership
2 سبك هاى Leadership Styles sum)
ahs در اين مدل بر سه ركن اساسی توسعه رهبری یعنی فرد یادگیرنده, برنامه آموزش و
سرپرست رهبری تاکید دارد که می‌تواند افق روشن‌تری را در مورد برنامههای توسعه
رهبری در سازمان ایجاد نماید.
= | برخلاف رویکردی که در آن بر توسعه رهبری بر روی افراد با ویژگی‌های خاص تمرکز
می‌کند. الگوی موفق توسعه رهبری جمعی در یک تیم با اين رویکرد در تناقض است.
[buts [ | آین»مدل:برای توسعه.رهبری:در سازمان‌های بزرگ وءشرکت ابی که« اصولا فاصله: |
قدرت و رهبری نقش برچسته‌ای را ایفا می‌کند کارپرد دارد.
صفحه 7:
مان
a
کر که کل
0
صفحه 8:
iy Sith SL MS باق کسنت
وبسایت ۱900۱5۰۱۲ مراجعه
و
MGtc Is