خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت (از تجددگرایی تا پسا تجددگرایی، جلد اول: دوران تجدد گرایی، مدرنیزم)

صفحه 1:
17 هو العلیم و هو الحکیم 17 ماش مها مش ای خلاصه ای بر کتاب تئوری های سازمان و مدیریت از تجددگرابی تا پسانجددگرایی جلد اول ری تجدد گرایی . مدرنیزم 

صفحه 2:


صفحه 3:


صفحه 4:
قهر ست: مبانی نظریه های سازمان و مدیریت ,از دیدگاه اسکات ۲ ماکس وبر و بوروکراسی ۲ هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی ۴ سازماندهی کار از دیدگاه فرانک و لیلیان گیلبرت ۵) هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم جیمز جی مارچ:ابهام و تصمیم گیری در سازمان ۷ ویکتور وروم و شیوه های تصمیم گیری هنجاری ۸ سی نورث کنت پارکینسون ‎a‏ الوین گلدنر و جلوه های مختلف بوروکراسی ۰)نارسایی های بوروکراسی ‏((پچستر بازناره.و نظامتعاوق ‏۲امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمان ‎ 

صفحه 5:
فهرست: ۳) آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد: ۲ الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی ۵ ریموند ایی مایلز و چارلز سی اسنو و تطابق‌شکست و مشاهیر ۴ کریستوفر بارتلت.سومانترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرز ها ۲ تام برنز و نظام های ماشینی و زنده ۸) پل لارنس و جی لورش و رویکرد اقتضایی 5 جون وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی ۰ جمیز دی تامپسون و هماهنگی درونی و بیرونی سازمان ۱ ماری پارکر فالت ۲ درک پیو :گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی ۲ گیرت هافستید و آثار فرهنگ ۲ میشل کروزییر و بازی قدرت در سازمان 

صفحه 6:
فهرست: 7 چارلز هندی و خدایان مدیریت ۳ هاری براورمن و بحث فرایند کار ۷ دیوید سیلورمن و عمل سازمانی ۸ اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان 3 پیتر سنگه و یادگیری سازمانی 

صفحه 7:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت اگر قرن حاضر را جامعه سازمانی قلمداد کنیم.ادعایی نا بجا نکرده ایم,بنگاه های تولید و توزیع کالاءموسسه های تامین خدمات.موسسه های پاسدار فرهنگ ملی,ارتباطات.مرلکز تامین سرگرمی و گذراندن اوقات فراغت همگی از ره آوردهای جهان پیچیده امروز ما هستند.به قول پارسونز جامعه- شناس معروف امریکاییدر جامعه چندین وجهی و پیچیده امروز ایجاد سازمان ها راه اصلی تحقق- پذیر ساختن خواسته ها و نیل به هدف هلیی است که آدم هابه تنهلیی نمی توانند به آنها برسند.در واقع به وجود آمدن سازمان هایی که فهرست اجمللی آنها عرضه شد.شاهدی بر اثبات ادعای پارسونز ‎a‏ در لثر حاضر‌تقریبا جلیی که فاقد سازمانی باشد نمی توان یافت.غلبه سازمان ها بر همه شئون زندگی ما لیک دلیل اهمیت انهاست‌سی,رایت میلز من نوشته,های_۱۹۵۶ خود نسبت به ظهور گروهی از «قدرتمندان شاخص»هشدار میدهدبه عقیده او قدرت لین گروه از پست های حساسی که ایشان در سلسله مراتب در هم تنیده سازمان های دولتی:نظامی و شرکت های بزرگ خصوصی در اشفال دارندهناشی می شود.در همان ایام رللف دارندروف که در آلمان مشغول مرور و بهنگام کردن نظر های ما رکسیننتی بودمضرانه"مدعی شد که"دیگر مالکیت ابزارتاختار طبقاتی را نمی سازد و قدرت در عمل در اختیار کسانی که جایگاه ها و پست های حساس سازمانی را دراشغال دارنداست. چی آمد های منفی افزایش سازمان ها تفریبا در کلیه شئون زندگی اجتماعی موضوع دیگر انتقاد های 

صفحه 8:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت سازمان ها عمدتا وسیله ای برای عقلایی ساختن‌برنامه دلر کردن,پیچیده‌قانونمند.کارا و منظم تر کردن. و تحت کنترل متخصص قرار دادن کلیه جنبه های زندگی ما هستند.از دیدگاه روزاک جامعه غربی تحت تاثیر فن سالاری,علمی ترین جوامع می شودبا این وجود آدم های سراسر جهان توسعه یافته چون انسانهای مسخ شده‌هر روز سرگشته تر از روز پیش زندنیان دژهای دست نیفتنی که در آنها فنآوران اسرارآمیز با سرنوشت .مشغولند خواهد بود گلنان نیز همچون روزلک فن سالاری را مذموم می شمرد.او می گوید: فن سالاری به دوگانگی خویشتن ها و دنیاهای متحصر ساختن احساسات به درون و وسیله .و ابزار بودن در بیرون دامن می زند. فرگوسن انتقادهای خود را صریح تر بیان می کند: شکل های سازمانی و سرمایه باوری بوروکراتیک به بنیان های سلطه ای که احیا كننده الكو های استثمار همیشگی هستند.استحکام می بخشد و لین الگوهای استئمارگری دقیقا همان .هایی که طرفداران حقوق زن برای مبارزه پا آنها قیام کردند به شمار می آیند بدين سان لين منتقدین از کسانی که نظر ها را به سوی آثار سوء ساختارهای سازمانی بر جسم و جان اعضای سازمان جلب می کند‌حمایت مي کنند.از خود بیگانگی,خوش خدمتي و جلوگیری از رشد 

صفحه 9:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت عادی شخصیت افراد دیگر فقط از پیامدهای زندان های معمولی و بازداشتگاه ها اسرای جنگی نیست.این پیامد ها را باید عواقب و آثار همه انواع سازمان ها به حساب آورد. مطالعه عمیق انتقادهای وارده به سازمان ها افق های جدیدی پیش روی ما می گستراند و جنبه های مثبت را برلی استفاده و ابعاد منفی را برای اجتناب می آموزد.سازمان ها علاوه بر اينکه وسیله هایی برای دست یلبی به هدف های گوناگون و شلید منشا تعداد زیادی از مشکلات ما هستند.اثری چشم افزا هم بر زندگی جمعی ما دارند.لین تاثیر از آثار دیگر ظریفتر وعموما ناشناخته است.اما می تواند پی آمد های عمیقی داشته باشد. سازمان ها همائند رسانه ها بیانگرهمای توسعه یافته»‌هستند.سازمان ها می توانند تحقق هدف هایی را که برای هر فرد انسانی دور از دسترس هستند مانند ایجاه برج ها و آسمان خراش های بزرگ:ساختن سد هاءبياده كردن انسان روی کره ماه‌امکان پذیر کنند.اما بذل توجه خاص به آنچه سازمان انجام می دهد می تولند آثار عمیقی که به دلیل وسیله بودن سازمان و چگونگی عینیت یافتن کار سازمانی به وجود می آیند مخفی کند. وقتی می گوبیم سازمان ها به عنوان وسیله یا وسایل باعث می شوند کالاها و خدمات به صورتی دور از انتظار تولبد شوند و گاهی حساب.ها رأبه جای محصولاتی.ملموس:می: نشانندهدر واقع به تأثیر بنیادی و اساسی سازمان بر فعالیت تک تک اعضای خود گواهی می دهیم.اما حتی لین توضیح روشن 1 اند بیانگر اهمیت انواع آثار سازمان بر اعضای تشکیل دهنده آن باشد. 

صفحه 10:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت اگر ما سازمان ها را فقط متن یا زمینه -چینش ها و ترتیباتی موثر بر اعمال افراد-ببيتيم به اهمیت آنها در زندگی خود پی نخواهیم برد.به قول کولمن سازمان ها را بايد در جای خود بازیگران.یا اشخاص جمعی(نه جمع اشخاص)یا اشخاص شرکتی به شمار آورد.سازمان ها هم می توانند اقداماتی انجام دهندهمتابعی را به مصرف رساننده‌قراردادهایی را منعقد سازند و صاحب دارایی هایی باشند. جرج هومان با بیان جمله زیر در واقع ارزش مطالعه سازمان ها را برای علوم اجتماعی خاطر نشان می- کند: واقعيت لين است كه در جامعه نوين امروز سازمان ها و مجموعه های رسمی بزرگ انسانی,ظهور .و توجیه گرایش ها و تمایلات موجود در کلیه گروه های انسانی است نبا گفتن اينکه سازمان ها گرایش ها و تمایلات موجود در کلية گروة های انسانی زا مجنم ی سازند به اینکه ساژمان ها زمینه گسترده ای برای تحقیق؛ فرایند های گوناگون واساسی اجتماعی مان جامعه- پذیری.ارتباطات,رتبه بندی,شکل گیری هنجارهاءاعمال قدرت.هدف گذاری و دستیابی به ‎Gun‏ را فراهم می اورند.مطالعه سازمان ها می تولند دلنش پلیه ای در زمینه های جامعه شناسی را از طریق بالا بردن شناخت ما از فرایند های اجتماعی عمومی که در ساختار های اجتماعی متملیز عمل می کنند افزایش دهد.با توجه به شناختی که با لین مطالعه از محیط اطراف خود به دست می آوریم و بر زندگی ما لثری بسرا داردانجام لین مطالعات ارزشی بیش از قیمتی که گذراندن چند واحد درسی" 

صفحه 11:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت سازمان ها زمینه هایی برای تحقیق: سازمان ها علاوه براينكه به عنوان یک حوزه تخصصی تحقیق در رشته جامعه شناسی مطرح هستند جایگاهشان به عنهلن کانون پژوهش ها و آموزش های ميان رشته ای به صورتی فزاینده مورد توجه قرار گرفته است‌نمی توان گفت سازمان ها بطور دقیق از کی بعنوان زمینه هلیی برای مطالعه مطرح شدند اما با اطمینان می توان گفت که سازمان ها به عنوان یک قلمرو مشخص تحقیق در قلمرو جامعه ,شناستی تا قبل از ۱۹۰۴ مورد توجه نبوده اندشاید بتوان ترجمه, آثار:ماکس وبز در ۷۶ و تا حدودی ترجمه تجزیه و تخلیل «بوروکراسی»میشل ول کر ۱۹۳۹ مبداه جدنی- شدن مطالعه سازمان ها به عنوان زمینه های قابل طرح در رشته های جامعه شناسی به شمار آورد.جامعه شناسان اولین کسانی بودند که به تئوری پردازی و آزمون نظریه های مربوط به ساختار و عملکرد: سازمان هایی که به عنوان سازمان مطرح هستند مبادرت ورزیدند. همگرایی و واگرایی در پژوهش های سازمانی: ویژگی مشترک سازمان هابه عنوان یک کانون جانبه:توجه بسیاری از پژوهشگران رابه خود جلب و در خود متمرکز کرده است‌با لین حال پلیه های متعدد پراکندگی توجه عده ای دیگر از تحلیل گران سازمان ها نبلید نادیده گرفته شود.تفاوت های میان سازمان هابنا همسانی علاقه های پژوهشگران و اختلاف های موجود میان سطوح تجزیه و تحلیل منشاء پراکندگی اذهان تحلیل گران و بل توجه های متفاوت سازمان ها بوده است. 

صفحه 12:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت گوناگونی سازمان ها: گوناگینی سازمان ها به لحاظ برخورداری از ندزه ها و شکل های متفاوت چشم افزا است‌سازمان های بسیار بزرگ واقعا غول پیکر هستند ولی به هر حال تعداد سازمان های بزرگ را تعریف مرزهای سازمانی تعیین می کند اما در اينکه در بسیاری از کشورها واحدهای نظامی بزرگترین واحد های سازمانی در جامعه امروز هستندتردیدی نیستسازمان های نظامی بسیار بزرگ هم وجود دارنمثل جنرال موتورز به عنوان تولید کننده با سابقه نواع خودرو در جهان در سال ۱۹۹۰.در حدود۷۷۵۰۰۰ نفر را در استخدام داشت و شرکت معروف ارتباطات (تی و نی)فبل از کوچک سازی سازمان پاسخگوی بیش از سه میلیون سهام دار بودبزرگی سازمان ها را بلید با موفقیت مترادف قرار داد.شلید در مقطعی از دوره عمر صنعت.بزرگی سازمان که با تعداد کارکنان یا ظرفیت تولید آن سنجیده می شد می توانست متضمن موفقیت(بقاءسوددهی)باشداما ایجاد ارتباط بین اندازه و موفقیت سازمان در آستانه ورود به دوران فرا صنعت‌نا معقول به نظر می رسد.تجدید ساختارکوچک سازی و تقلیل نیروی کار از اولهيت- هاى سازمان هاى عظيم الجثه در سال های اخبر بودة است.به گوامی تجربیات مکتببه سازمان های بهره وز و نوآورز تظر اندازه غالبا کوچک یا متوسط بوده انداندازه های متفاوت تنها وجه اختلاف سازمان ها نیست.تعلق سازمان ها به بخش های مختلف.برخورداری آنها از ساختارهای ناهمسان. کاربری یا سرمایه- بری آنها و بالاخره وابستگی آنها به محیط های نا متجانس از ديكر وجوه افتراق آنها به شمار مى آيد. تفاوت بارز سازمان ها را در تعداد سلسله مراتب آنها می توان متجلی دید.ساختارهای اختبار‌سولیت و کنترل‌در سالهای اخیر به ساختارهای(شبکه ای)یا ساختار های(اتحادیه ای) که میان سازمان های رسما 

صفحه 13:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت مستقل پیوند هلیی مشارکت جویانه ایجاد می کند و به آنها اجازه می دهند در عین استفاده از مزایای کوچک بودن(مثلا واکنش سریع)از فولید بزرگی(مثلا مقیاس اقتصادی)برخوردار شوند توجه زیادی می شود.چنان که اشاره شد برخی از سازمان ها سرمایه بر هستند ومنلیع زیادی برای خرید ماشین- آلات و خودکار کردن فرایند ها تولید یه مصرف می رسانند.برخی دیگر بر روی (سرمایه انسانی) سرمایه گذاری ستگینی ی کنند.آنها پس از جذب افرادی با صلاحیت, های بسیار بالا زمیده آموزش- های تخصصی آنان را به خوبی فراهم می آورنسو با تلاشی بسیار زیاد و بکار بردن تدابیری اصولی اين کارکنان خود را نستبت ببه انتقال تخصض ای که با هریته سازمان هاق متبوع کسب کرقه لند بی الیل می سازد.برخی سازمان ها اکثر افرادی را که می توانند بدون هیچ گونه آموزش خاص وبا تکیه بر تجربیات قبلی از ابتدا کلیه فعالیت های شرکت را انجام دهند.استخدلم می کنند.بعضی دیگر انجام قسمت اعظم کار سازمان-حتی مدیریت رده های بالای آن را طی قراردادی به سازمان های دیگر می سپارنددیگر دلیل تفاوت سازمان ها با یکدیگر اینست که آنها با محیط های پیرامون خاص خود ارتباط برقرار کرده یا از محیط های مربوط لستفاده می کنند. بدون بذل توجه دقیق به نظام اعتقادی حاکم بر استخدام ها و بدون درک صحیح ارتباط یک بنگاه با بنگاه های هم خانواده و رابطه میان بخش خصوصی و دولتی به سادگی نمی توان به درک قابل قبولی از پیوندهای شرکت های خصوصی و دولتی نلیل آمددلین نوع تحقیقات میان فرهنگی به درک تفاوث های فاحش میان سازمان ها کمک شایانی می ‎LES‏ 

صفحه 14:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت علاقه های گوناگون: علاوه بر تفاوت های سازمان هاءتفاوت های میان علاقه هاءسوابق آموزشیبو محیط کار پژوهشگران منشا تفارق مطالعات سازمانی بوده است,چنانچه قبلا هم اشاره شد رشته های محققان با نوع سازمان- هلیی که برای مطالعه اتخاب کرده ان مربوط بوده است.محققان علوم سیاسی تحقیق در مورد احزاب سیاسی و ساختار های اداری دولتی را برگزیده لندلقتصاد دان ها بر بنگاه های تجاری تاکید داشتند.جامعه شناسان مطالعه سازمان های غیر انتفاعی و سازمان های درگیر در رفاه و کنترل های اجتماعی رابه مطالعه دیگر سازمان ها ترجیخ داده ‎dil‏ و مردم شابن آها مطالمه مقاسه ای نظام"های اذاری ادر خوامع بدویاستمما( شدف و جوامع در حال توسعه را وجهه همت قرار داده اند.در واقع پژوهشگران بنابه رشته های خود.طالعه جنبه ای خاص أزحيك بدیده رازنوزد تاکیت قراررمی دهتد.آنچه چه این تقضیمات پزش:عرضی.می رید وجه تفازی ,کلی, پژوهشگران سازمانی است.در واقع گروهی از پژوهشگران به تحقیقات بنیادی و برخی دیگر به تحقیقات کاربردی دست می زنندبرخی ازمطالعات,تشریح ویژگی ها و روابط سازمان ها را صرفا به منظور ایجاد شناختی بهتر از ماهیت و عملکرد آنها آماج قرار می دهندبعضی دیگر از تحقیقات‌دانش را برای حل مسایلی ‎GY‏ با لیجاد؛ تغییرانی مطوب در سامانه اطلب می) کتدالیته( قابل شدن مززماول دقلق وامشخص لبان ‎Slits Caleta‏ و ‎URES Ese val‏ بخع وس ‎gla, SVS ta aryl nyo)‏ عملی بيدا مى کنند و تحقیقات کاربردی با ایفای نقش در افزایش دانش عمومی,زمینه تحقیقات بنیادی را فراهم می آوردلین دوتع تقفیق ‎ret MeL Be octal tHe gil Sle Fk lt‏ 

صفحه 15:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت تحقیقات-بنیا‌ی عمدگا.با متیر مستقل سروکار دازندادرک"آثار برخی از مفاهیم وحتی«شناخت عملیق وامعرفی ابغاد پلچینه یکا یا چند قتعی رآرا:مورد توجه قرار تبی دهد برعکی,تخفیقات,کازبردی. با اشتیاق به حلمسایل مشخ شده‌مانند روحیه وابهره وری پایینبالا لودن سطح ترک خدمت: انجام می شود و به هر عاملی لعم از اقتصادیروانشناختی یا فنی که ممکن است در ایجاد مسئله موثر باشد می پردازد. معمولا نتلیج. تحقیقات, کاربردی در نشزیات علمی به چاپ نمی رسد و حتی ممکن است اصولا متتشر نیز نشودنتلیج لین تحقیقات به گروه سفارش دهنده‌برئیس هیثت مدیره یا مدیر عامل و نظایر ايشان تقدیم می شوداما غالبا تحقیقات بنیادی در بخش های تخصصی دانشگاه ها و موسسه های عالی و آموزشی-پژوهشی لنجام.می گیردلما در گذشته انگیزه انجام تحقیقات بنیادی عمدتا تامین (منافع و علایق عمومی)از نظر تملیل به گریز از جهل»افزلیش ذخلیر علمی و اعتقاد به سودمند بودن کشف ‎ple‏ ‏برای همه بوده است. تحقیقات بنیادی و کاربردی هر دو مورد نیاز هستند چنان که تاکنون هر دو ضمن ادای سهم خود در توسعه علم به شناخت ما از سازمان ها نیز کمک شایلنی. کرده ان.ادامه پیشرفت هر گروه از تحقیقات به پیشرقت دیگری وابسته اسّت ولز ایترو توسعه علم را باید در گرو حمایّت از هر دو و ادامه انجام آنها 

صفحه 16:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت سطوح تجزیه و تحلیل: برخی از پیئو هشگران مایل به درک و ارلئه توضیح در مورد رفتار افراد و سازمان ها هستند.در سطح اول تجزیه و تحلیل یا سطح روانشناسی اجتماعی ویژگی های سازمانیمتن:زمینه‌بیا محیط مهم به شمار می آید و محقق تاثیر همین متن را بر طرز تلقی یا رفتار اعضا مطالعه می کند. در دومین سطح.تشریح ویژگی های ساختاری و فرایند های اجتماعی خاص سازمان ها و واحد های متشکله آنها موضوع اصلی مورد توجه پژوهشگر است.پژوهشگر سطح ساختار مطالعات خود را یا متوجه واحد های تشکیل دهنده سازمان(گروه های کاردوایر سازمانی«سطوح مختلف اقتدارامی- سازند پا عناصر مختلف قابل تحلیل(تخصصی سازیشبکه ارتباطات:سلسله مراتب اداری)که در سازمان ها ویژگی های ساختار های متفاوتی را ایجاد مى کنند.‌مورد مطالعه قرار می دهند. در سومین سطح از سطوح تجزیه و تحلیل.سازمان به عنوان یک کنشگرجمعی یا مرکب در حال فعالیت در درون یک سامانه کلان ارتباطات مد نظر قرار ی گیرد.ممکن است پژوهشگر در لین سطح بوم شناختی رابطه میان یک.سازمان یا گروهی از شازمان: ها را با مخیط مطالعة کندبی تردید تمي قایل شدن میان لین سطح تجزیه و تحلیل تا حدودی سلیقه ای و مبهم است. تقریبا کلیه تحقیقاتی که ادر ابتدا در زمينه مسایل سازمان انجام مین گرفت به سطح رواتشتاسی اجتماعی محدود می شد.تحقیقات مربوط به سطح ساختار از الیل دهه ۱۹۶۰ باب شد. 

صفحه 17:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت [کنون جاممة اشباطان' د,پژزهش/هاینجود شد بدا بد لین اسطخ تا کید مش اوسلج زوم تراس به عنوان آخرین سطح از سطوح مورد توجه از اواخر دهه ۱۹۶۰در قلمرو پژوهش های سازمانی ظاهر شد و از آن هنگام تاکنون مرتبا طرفدارانی را به خود جلب کرده است. عناصر متشکله سازمان ها: سازمان ها وجوهی چندگانه دارند و بسیاز پیچیده انداز لین رو استفاده از چارچوبی ساده که ویژگی های اصلی سازمان ها را بتملید در اینکه ما از سازمان هابه شناختی مقدماتی برسیمموثر خواهد بود.سازمان ها از چهار عنصر اصلی به هم پیوسته ساختار اجتماعی,کنشگران و اعضای سازمانهدف ها و فناوری که در داخل محیطی خاص فعالیت می کنند:تشکیل می شوند 

صفحه 18:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت ساختار اجتماعی: نبه اْدستة از رولبط کنشگران سازمانی که از نظامءچارچوبءو شکلی مشخص پیروی کند با تلبع منطق خاضَی باشد ساختار اجتماعی اطلاق می شود.ساختار اجتماعی هر گروه انسانی را می توان از نظر تحلیلی به دو جزء تقسیم کرد.به نظر دیویس: جامعه بشری همواره با مقوله ای که می تواند واقعیت دوگانه خوانده شود مواجه است.جامعه بشری از یک طرف دارای نظامی هنجاری یا(آنچه باید باشد)است و از طرفی دیگر نظامی تحمیلی یا(آنچه .هست)دارد.اين دو نظام نمى توانند دقیقا مانند هم یا کاملا از هم جدا باشند می توان نظام اول دیویس را (نظام هنجاری)نامید.لین نظام عناصری چون ارزش هاءهنجار ها و انتظارات مربوط به نقش را در بر می گیرد.بطور خلاصه ارزش ها معیارهایی برای انتخاب هدف- های رفتار هستند.هنجار ها عبارت از قوائین حاکم بر رفتار و بخصوص عامل تعیین کننده در انتخاب وسیله برای دستیابی به هدف هستند.نقش هاءتوقعات يا معیارهایی برای سنجش عملکرد کسانی که موقعیت های اجتماعی را در اشغال دارند است.موقعیت اجتماعی صرفا مکانی در یک شبکه روابط اجتماعی است. ما دومین عنصر از عناصر ساختار اجتماعی را که دیویس(نظام واقعی)خوانده است.ساختار رفتاری می نامیم.این عنصربا دستورالعمل هایی که به منظور قرار گرفتن در قللب هلیی خاص صاذر می شودسروکاری ندارد و به رفتارهای واقعی می پردازد. 

صفحه 19:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت طبقه بندی معروفی که هومانز از رفتار اجتماعی لنجام داد در لینجا قابل استفاده است‌با بهره گرفتن از آن طبقه بندی.ساختار رفتاری را می توان به اعمال.تعامل ها و هیجانات تجزیه نوشته های دیویس بیانگر آنند که ساختارهای هنجاری و رفتاری مستقل از یکدیگر و ناهمسان هستندبا این وجود این ساختار ها تا حدودی به هم مربوطند.ساختارهای هنجاری محدودیت های قابل توجهی برای ساختار های رفتاری به وجود می آورد ‎pe Shen cobs ees‏ ساختار رفتاری در مسیری خاص,بخش قابل توجهی از نظم موجود در آن را تبیین می کند. ساختارهای هنجاری و رفتاری دائما در حال تدش هستند.هر ساختاری جدای از ساختار دیگر به حیات خود ادامه می دهد و در لین ضمن دستخوش تغییرلتی می شوداما در عین حال هیچ یک از این دو ساختار نمی تولند از تاثیر ساختار دیگر در امان بماند و ساختار ها متقابلا به هم فشار می کلیه گروه های اجتماعی یا به عبارت کلی تر.مجموعه های انسانیءاز یک ساختار هنجاری که به فرد فرد ‎Lael‏ مربوط می شود و یک ساختار رفتاری که اعضا نا از طریق یکشبکه مشترک تشکیل شده از اعمال:تعامل ها و احساسات به هم بيوند میدهد:برخوردارنداین دو ساختار بهم پیوستهساختار اجتماعی یک مجموعه را به وجود. وی آورد.تاکید بر اهمیت. ساختار اجتماعی سازمان خوب وزیبا شمردن روابط میان اعضای سازمان نیست. 

صفحه 20:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت منظور ساختار اجتماعی اشاره یا تاکید بر وجود هماهنگی و وفاق اجتماعی نیست.هميشه امکان اختلاف میان اعضای سازمان هست و همواره اختلافاتی هم وجود ذارداما با مطالعه ساختار اجتماعی باید بتوانیم به ريشه اختلاقات ربی بپزیم. تتاجتام اختمامی نازماه بر کت هی رشعیتسارمان فیدر نی کندتاعتار نمی تباختاری ات" که در آن جایگاه های اجتماعی و رولبط میان آنهابه وضوح تصریح و فارغ از شخصیت های افرادی که آن جایگاه ها زا در اشفال دارندتریف شدة اندبرعکشدر یک ‎TSH oul pe elated ESL,‏ قلیل شدن میان جایگاه های اجتماعی و شخصیت های افراد در اشغال دارنده آن جایگاه ها غیر ممکن کنشگران-اقدام گران اجتماعی سازمان: می توان افرادی را که در ازای انگیزه های مختلف مکفل ادای سهمی در قبال سازمان می- شوند.عضو- یا به عبارت وسیعتر-کنشگران سازمان نامیدهفه افزاد دزدبیش از یک سازمان عضو هستند و شدت و وسعت حضور فعال آنان,در سازمان های مختلف.متفاوت است.بنابراین دلوری درمورد اینکه چه کسی عضو کدامیک از سازمان هلیی که در ن درگیر است,قلمداد شود دشوار است.در هر حال باید. تاکیید شود که این کنشگرانند که اقدام گران و عوامل اجتماعی به شمار می آیند و بالاترین جایگاه را دارا هستند.در غیاب کنشگران.مفهوم سازمان.ساختار و موقعیت اجتماعی همگی رنگ می بازد. 

صفحه 21:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت هدف ها: موضوع هدف های سازمانی از هباحث بستیار مهم و بحث برانگیز در میان مباحث مطزوجه در قلمرومطالعات سازمانی لست.برخی محققان معتقدند که بحث ‎Gun‏ های سازمانی جزء. جدایی ناپذیر: مطالعات سازمانی است.در مقلبل,عده ای نیز معتقدند که هدف های سازمانی فقط برای توجیه کارهای انجام شده در گذ شته مفید هستند و در تحقیقات سازمانی تباید بیش از یک حد معمولی به ‎cold Lys Gl‏ شود.در این ضمن رفتاریون همبر لین نکته تاکید می کنند که تنها انسان"ها می توانند هدف داشته باشند و نسبّت دادن هدفداری "یه سازمان ها به تور اینکه آنها مستقل از اعضای خود می:توانند صاحب هدفی باشندبی معنی است‌به رغم نکلتی که له یا علیه ضرورت توجه به هدف های سازمانی گفته می شود بسیاری از پژوهشگران.تحقیقات خود رجا تمرکز بر روی هدفهای سازمانی آغاز می- کنند هدف ها را می توان پنداشتی کنونی از شرایط مطلوب در آینده تعریف کرد.شرایطی که کنشگران تلاش می کنند با انجام وظایف محقق سازند. فناوری: بذل توجه خاص به فناوری سازمان,سازمان را محلی که کاری در آن انجام و مکلنی که در آن برای تفیبر شکل مواد از انرژی-به عنوان, روشی برای تبدیل وزودی ها به خروجی ها-استفاده می, شود.به شمار آوردن است‌مفاهیمی نهفته در بطن فناوری ظریف و پیچیده اند و ورود به آنها نیز به همان لندازه وقتگیر و پیچیده 

صفحه 22:
مبانی نظریه های سازمان و مدیریت با لین حال بدون نفی آن پیچیدگی هامی توان گفت هر سازمانی کاری انجام می دهد و برای آن از فناوری ویژه خود استفاده می کند. محیط: کلیه سازمان ها در متن شرایط فیزیکی,تکنولوژیکی,فرهنگی و اجتماعی خاصی که محیط آنها نامیده می شود.فعالیت می کنند.هیچ سازمانی مستقل ازمحیطی که در آن قرار داردنمی تولند به حیات خود ادامه دهد.اما سختی و آسانی آن حیات و بقا کاملابه نوع رابطه سازمان ها با محیطی که در واقع خود جزئی از آن به شمار.می آیند‌مربوط اشت.توضیحاتی که تاکنون.داده شده است در تاثیر محیط بر سازمان : تردیدی باقی نمی گذاردلما با همه ان توضیحات نبلید تصور کرد که رابطه علت و معلولی‌بیک جانبه است و لین تنها محیط اسنت که بر نتازمان لثر می گذاردبلیدبه خاطر داشت. که نازمان ها نیز بر محیط موثرندلثر موینسه های همردم پرداز*مانند مدرسه و موسسه های آموزشی و بهداشتی بر محیط معلوم است. چنانچه ملاحظه شد.عوامل سازمانی یعنی کنشگرانساختار اجتماعی؛تکنولوژی‌هدف ها و محیط هر یک عنضری بسیار مهم به شمار می آیند.محققان سازمانی به چند گروة تقسیم شده لند و هر گروه از آنان آگاهانه یا ناخودآگاه یک یا دو عنصر از آن عناصر را بهتر و در درک سازمان ضروری دانسته لند اما چنان که از نمودلر پیدا بود(نمودار لی وت در اسلاید شماره۱۲)در شناخت سازمان هیچ عنصری را به سادگی نمی توان بر عنصری دیگر ترجیح داد و هیچ یک از آنها را نمی توان مستقل از دیگران فهمید. 

صفحه 23:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت در مطالعه سازمان نباید از محیط غافل شد.هر چند که تقریبا هیچ یک از کتاب- های مربوط به تئوری ‎cle‏ سازمان و مدیریت بر اهمیت و ضرورت مطالعه زمان برای شناخت سازمان و رفتار آن تاکیدی نکرده اند.اکنون به نظر میرسد که بدون وارد ساختن این عنصر بسیار مهم به مطالعات سازمانی.درک و شناخت این مجموعه های اجتماعی ناقص خواهد بود. تعریف مفهوم سازمان: تا اینجا با اهمیت سازمان.مطلبق تحقیق و ماهیت تحقیقات سازمانیوعناصر متشکله سازمان آشنا شده لیم ولی آنچه هنوزنا گفته مانده است.تعریف سازمان است.اما اينکه سازمان را چگونه می شود تعریف کرد.به نگرش تعریف کننده بستگی دارد. اسکات دیدگاه های محقفین سازمان و مدیریت را بهسه گروه کلی تقستیم کرده است.این سَّه نگزش سامانه عقلایی(خردگرایانه»سامانه طبیعی و سامانه های باز هستند. نویسندگانی که دارای نگرش خردگرایانه به سازمان هستند بر ساختار هنجاری تاکیدی خاص دارند.هرچند ساختار رفتاری را از نظر دور نمی دارند. درادیدگاه طبیعی سازمان ها موجودلتی زنده تلقی .می شوند. که مانند. دیگر موجودات زنده اگر هم مقصودی داشته باشند,در درجه اول حبات و بقاست‌صاحبان نگرش سامانه های باژبه جای ثاکید؛ بر ساختارهای هنجاری یا رفتاری,توجه خود را عمدتا بر رابطه سازمان با محیطی که در آن قرار دارد 

صفحه 24:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت معطوف مَی سازد.آنان بّه طور مشتفیم یا غیر مستقیم دیگر دیدگاه ها راب بی توجهی تسبت بهٌ محیط سازمان ها متهم و هر برداشتی را از سازمان که فاقد اثری مشخص از محیط باشد:غیر واقع بینانه تلقی می کنند. تعریف سازمان به عنوان سامانه ای قانونمند و خردمدار: تعاریفی که بارناردثارچ و سایمون:بلاو و اسکاتاتزیونی از سازهان غرضه می دارندندو عتصر زا اجزایی جدلیی ناپذیر مفهوم سازمان قلمداد می کنند.به نظر اینان مجموعه افرلدی که از تشکل و انسجامی در خور توجه برخوردار باشند؛بعنوان یک عنطر و هدف هایی تقریبا مشخص و معین ابعنوان عتصری دیگر یک سازمان را می سازند. تعریف سازمان به عنوان سامانه طبیعی: سازمان های طبیعی را می توان سامانه های زنده ای به شمار اورد که نسبت به لدامه بقا و حفظ خود به عنوان یک سامانه گرایشی شدید دارنساختارهای غیر رسمی(خودمانی)و فرهنگ های وییه این سازمان ها انها را بخوبی از امثال خود متملیز می سازد.ساختارهای لین سازمان ها بطور خودجوش با توجه به توانلیی های طبیعی,علاقه ها و گرلیش های اعضای آنها شكل مى كيرد وجه لين مجموعه ها اجازه می دهفبه راحتی از متابع لنسانی خود به بهترین شکل بهره مند شوند؛ 

صفحه 25:
مبانی نظریه های سازمان و مدیربت بنایراین میتوانیم بگوییم سازمان های طبیعیمجموعه هایی با اعضایی که مشترکا به ادلمه بقای مجموعه خود علاقه مند هستند.به شمار می آینداعضا از طریق کار با یکدیگرو ساختار غير رسمى كه پیط می کنند.به سوی مقصد خود قدم برمی دارند. تعریف سازمان به عنوان سامانه ای باز: سازمان اثتلاف های متفیر گروه های ذی نفعی هستند که هدف های خود را با چلنه زنی تعیین می کنند.ساختار ائتلاف.فعالیت ها و حاصل کار آنها تحت تاثیر شدید عوامل محیطی شکل می گیرد. 

صفحه 26:
ماكس وبر و بور وكراسى ماکس وبر در آلمان متولد شداو پس ازآنکه تحصیلات خود را درز رشته حقوق به پایان رساندهدر دانشگاه برلین به کار اشتغال یافت.وبر به خاطر علاقه ای که به گستره ی يهناور تاريخ تحولات تمدن های بشری داشت بقیه عمر خود را در کسوت یک دانشگاهی باقی ماند.آثار وبر به سبک فلاسفه آلمانی:متعدد و وزين هستند.اما آن گروه از نوشته های او که به انگلیسی ترجمه شده لند وی را به عنوان شخصیتی علمی برچسته در جمعه شتاسی معرفی کريم اند‌مهمتریی نظربه اي رکه ور ازلنه حاد در مووی ساختاه های قدرت بود.تملیل او به ارلیه چنین نظریه ای از علاقه او به یافتن جواب سوال- هلیی از قبیل«چرا افراد از دستورات تبعیت می کنند؟»«چرا افراد کارهایی را که به ایشان واگذار می- شود انجام مئ: دهند؟»ناشی می شداو بیلی یافتن جواب این مسلهمیان زور و اقتدار و اختیار تفکیک قایل شد.در نظامی که اقتدار حاکم باشدمرئوسان صدور دستورلت از طرف روسا را قانونی تلقی می کنند.وبر سازمان ها را برحسب چگونگی مشروعیت یافتن اقتدار در آنها تقسیم بندی کرد.سه گروه تحت عنوان «کاریزماتیک ک «سنتی»و«عقلایی _قانینی»قرار داد و اظهار داشت هر یک از اين روش های اعمال اقتدار در یک نوع سازمان تجلی می یابد.سازمان ها معمولا دارای ترکیبی ازآن انواع هستند.اولین حالت از حالات اعمال قدرت.بر خصوصیات و خصلت های فردی رهبری مبتنی است.وبر نام لین حللت یا روش رهبری را از لغت یونانی کریزما(تفضل) گرفت. 

صفحه 27:
ماکس وبر و بوروکراسی لین لغت گویای آن گویای َن خصوصیات فردی است که دارنده آن را ازمردم عادی کاملا متملیز می- سازدو دیگران را بطور طبیعی وا می دارد تا با اوبه صورت کسی که از ویژگی های فوق طبیعی؛فوق بشری ویا حد اقل توانلیی های استثنایی برخوردار است. رفتار کند.ارد نیوفیلد مدیر کمپلنی موریس موتورز و هنری فورد از جمله افرادی که دارای صفات رهبری ذاتی بوده لند.به شمار می آیند. اگر رهبری صورتی موروثی پیدا کنده‌سازمان مربوط شکلی سنتی پیدا می کند و چنانچه انتخاب چابشین به مهته ری قوانین رومقرزات ‎Slat‏ موقلا يو ‎Slot Sel Sse sili‏ خواهن شد. در(سازمان:های شنتی:پيشیته و غرف و عادت گذشته مبانی نظم و اختیارنبه شنمار می آید. اختیارزو اقتدار رهبر از شان و مقامی که به ارث برده نشات می گیردو قلمرو اختیارات او را آداب و رسوم تعيين می کندشکل واقعی سازمائی که از رهبری سنتی پرخوردار باشددو جلوه خواهد داشت‌ببتاً به جلوه اولسازمان به گونه ای که گویی ارث رهبر است و طبق جلوه دوم سازمان به صورت تیول رهبر لداره خواهد شددر حللت اول مقامات.و آفراد سازمان؛مستخدمین.رهبر به. شمار:می آیند. و از او حقوق. افت می کنند.در حالت دوم افراد و مقامات از نظر منبع درآمد دارای استقلال بیشتری هستند. 

صفحه 28:
ماكس وبر و بوروکراسی سخن از توجیه عقلایی و بخردلنهما رابه سومین نوع از نظام هاى سه گلنه اقتدار و شکل بوروکرلتیک سازمانی منتج از گن که ابتنا.به وسیله وبر مطرح شد.رهنمون می شود.به نظر وبر بسازمان بوروکرلتیک نهاد غللب بر جامعه کنونی است.دلیل عقلایی خواندن لين نظام آنست که در این چارچوب هر وسیله ای دقیقا به صورت ارادی و آگاهلنه برای دست یافتن و یا تحقق بخشیدن به هدف هایی معین و مشخص طراحی می شود.دلیل قانونی خواندن این نظام آنست که در محدوده ی آن مناصب به صاحبان آنها فقظ اجازه می دهد با بهره گرفتن از مجموعه ای از مقررات و راه کارها به اعمال اقتدار مبدرت ورزندوبر به چنین سازمان هلیی که بر لساس خرد استوار شوند و تحت راه کار های منضبط و حاکمیت مقررات.«بوروکراسی»نام نهاده است.در کاربرد روزلنه و عمدتا از نظر عوام بوروکراسی با نا کارلیی و بی کفایتی سازمانی مترادف است و تاکییدی بر کاغذ بازی و زیاده روی در نوشتن و بایگانی انگاشته می شود.اما وبر در تعریف خود سازمان بوروکراتیک را از نظر فنی کاراترین شکل سازمانی معرقی می کندببه نظر وبرهدقت.سرعت,روشنی‌باطلاع از وضعیت پرونده:هاءتداوم آموربصیرت,وحدت رویه‌اطلاعات دقیق, کاهش اصطکاک و هزیته های مربوط به نیروی انسانیدر سازمان های بوروکراتیک به مطلوبترین وضع خود می رسند.»پیدلیش لین حللت به خاطر لين است که بوروکراسی آخرین مرحله غبر شخصی شدن سازمان است.در چنین سازمان هلیی نقش هر یک از مسولان را شرح شغل کتبی که در مورد حیطه اختیارات او تهیه می شود تغیین می کندمسولیت قاببه ضوزت ساسله مراتب ترتیب می یابند و هر مسولیت بالات کلیه مسولیت های پایین تر را تحت پوشش قرار می دهد. 

صفحه 29:
ماكس وبر و بوروکراسی عقلایی بودن نظام.خود را در توانایی سازمان برای‌«محاسبه»عواقب فعالیت های خود به نمایش می گذارد. بوروکراسی با فزونی سرعت روند صنعتی شدن‌بروش حاکم بر سازماندهی می شود و دارای آنچنان هیمنه ای است که لاجرم ویژگی گریز ناپذیری بخش های دیگر جامعه مانند آموزشدولت و سیاست. خواهث شدبالاخره شکل بوروکراتیک سازمانی الگویی برای کلیه موسنات جامعه نوین گردیدبسیازی از مطالعات و تحقیقلتی که طی دو دهه گذشته در زمینه های شکلی و ساختاری سازمان ها به عمل آمده با مطالعه آثار ماکس وبرآغاز شده است.اهمیت وبر در اینست که او اولین تلاش را برای تقسیم بندی منضبط و منسجم سازمان ها برای تجزیه و تحلیل آنها به عمل آورد. 

صفحه 30:
هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی رشته تحصیلی هنری فایول مهندسی معدن بود.او بعنوان یک فرانسوی کار خود را ابتدا در سمت مهندسی معدن_ آغاز کرد ولی از سی سالگی به بعد در پست های مدیریتی رده بالابه خدمت ادلمه داد.فایول در زمره کسانی است که به دلیل عرضه افکار شنیدنی در اواخر عمر به شهرت رسید.فایول معتقد لست سازمان های صنعتی زمینه انجام فعالیت هایی را که در شش گروه زیر قابل تفکیک هستند فراهم می آورند: ۱ فعالیت های فنی(تولید.تکمیل.تطبیق) فعالیت های تجاری(خرید.فروشمبادله) فعالیت های مالی(تحصیل منابع مالی و استفاده بهینه) فعالیت های ایمنی(تامین اموال و اشخاص) فعالیت های حسابداری ۶ فعالیت های مدیریتی(برنامه ریزیسازماندهی.هدایت و رهبری,هماهنگی و کنترل) پیچیدگی یا سادگی؛کوچکی با بزرگی سازمان ماهیت فعالیت های کلی ن را تغییر نمی دهدوانجام فعالیت های شش گانه فوق اجتناب ناپذیر است. 

صفحه 31:
هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی فایول به شدت بر ضرورت و اجتناب ناپثیر بودن فعالیت های.مدیریتی در همه انواع سازمان ها تاکید دارد. ال در ياسخ به لين سوال كه «مديريت جيست؟»لن را(مديريت) بعنوان مفهومى كه از چهارعنصر تشكيل مى شود معرفی می کند.آن ‎polis‏ عبارتند از ‎)١‏ پیش نگری و برنامه ریزی سازماندهی(شکل داذن بة ساختار اثسانی و مادی شازمانی) هدایت و رهبری کنترل(نظارت بر جریان تطابق آنچه اتفاق می افتد با مقررات کتبی و دستورات شفاهی» 

صفحه 32:
هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی فایول چهارده اصل مدیریتی خود را به شرح زیر عرضه می دارد: ۱ تقسیم کار:تخصص به افراد اجازه اندوختن تجربه و در نتیجه نیل به بهره وری بیشتر را مى دهد اختیارنبه حق صدور دستور و ارایه رهنمود.اختیار اطلاق می شود. رعلیت مقررات و دستوراتامری دو جانبه است.کارکنان تنها در صورتی که مدیریت بتولند به خوبی از عهده رهبری و هدایت سازمان برآیده‌از مقررات پیروی می کنند. وحدت فرماندهی:هر فرد باید مشخصا تحت امر یک فرد باشد. وحدت مسیر:افرادی که در برنامه ای مشترک یه انجام فعالیت های مشلبه اشتغال دارند.باید هدف های یکسانی را دنبال کنند. تبعیت منافع فرد از منافع جمع:مدیریت بلید مراقب بلشد تا منافع افراد نسبت به سازمان ارجحیت پیدا نکن جبران خدمات:حقوق و مزلیا عامل انگیزشی بسیار مهمی است.اما فایول پس از بررسی چندین نوع سامانه جبران خدماتءنتيجه مى كيرد که سامانه ای بی عیب و نقص برای جبران خدمات وجود 

صفحه 33:
هنری فابول و مدیریت عمومی و صنعتی ‎Sead toa Ge Saad‏ اک ‎ul ald, ect ne Ses? GIs ea Sad a ey SL) Lad‏ لبها اسنلا تمرکز یا عدم تمرکز سازمانی را تعیین می کند. ‏ساشله فراّب‌ساشله مراتب اداری:برای لیجاد و حفظ وحدتا مسر لاژم سنتاها ارتباطاث افقی. نی برای سلامت بنگاه ضرورت دارد و اما مدیران سطح بالا باید از جریان ارتباطات افقی اطلاع داشته با ‏۱) تظم وانتظام‌وجود نظم و انتظام مادی و اجتماعی توامان ضروری لست.نظم مادی از اتلاف وقت و جلبه جایی بی مورد جلوگیری می ‎EAS‏ اجتماعی را می توان از طریق گزینش و سازماندهی صحیح افراد برقرار کرد. ‏)\( برایزی,و مساوات:اگر متناوات لازمه اداره موسنته تجاری باشدنبا کارکنان,بلید با, لطف و؛عدألت را ‏۲ ثبات مدیریت:چون پرورش مدیرن توانمند وقت گیر و پر هزینه است,حفظ ثبات مدیریت ضرورت دارد. ‏۲ ابتکار و خلاقیت:به کارکنان باید اجازه ابراز ابتکاروخلاقیت داده شود. ‏۴ روخیه همکازی:مدیریت باید روحبه کارکنان خود زا تقویت کندایمنظور هماهنگی تلاش"ها و"ابراز خلافیت و دوری جستن از حس .حسادت کارکنان تسبت به هم) ‎ 

صفحه 34:
هنری فایول و مدیریت عمومی و صنعتی اما جایگاه رفیع فایول در رشته مدیریت چندان به اصولی که او برای مدیریت عرضه کرد و پایدار نیز بوده لند.مربوط نیست.موقعیت او بیشتر به دلیل تعریفی که نامبرده توا ‎oly atl et teed‏ ساطیل ‎te heel baa)‏ قوف ‎ad aa tah a‏ که از تجزیه و تحلیل نظری فعالیت های مدیریت حملیت می کرد.تجزیه و تحلیلی که حدود نیم قرن از ارزیابی های نقادانه بدور ماند. عناصر چهارگلنه مدبریت فایول مفاهیم منظمی را در اختیار مدیران قرار داده است تا با استفاده از آنها به افکار خود در مورد کارهایی که باید انجام دهندهنظم 

صفحه 35:
سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان صرف نظر از ماک ویر که از موضتع یک دانشگاهی به چاره جوبی برای افزایش کارابی"می اندیشید؛فایول:تیلور و گیلبرت از جمله این مدیران بوده اندآنها سازماندهی کارها و شرکتها را تابع نین می دانستند که کشف و تاکید بر ن قوانین,بهبود عملکرد.کاهش هزینه و افزلیش کارایی را امكان پذیر می ساخت.در میان دارندگان لین طرز تفک رکه به عقلایی_قانونی اندیشان نیز شهرت يافته لند‌شاید هیچکس به‌اننازه فرانک گیلبرت سنعي نکرده است به کارهای سازمانی با همه جزییات بپردازد.حرکت»زمان و خستگی سنجی از دستاوردهایگیلبرتهاست, که بر تولید و محیط کار آثری انکار ناپذیر داشته است.با اين حال نام او به دلید ارایه دانش حرکت سنجی در یادها مانده است. سامائه های مذیریت: آمروژه از واه سامائه با معنای متفاوتی یاد می شودناما در زمان و آثار گیلبرت از لن وایه فقط یک مفهوم مورد نظر بوددروشی منظم و مقرربا همه جزییات برای انجام کارها. اگر بخواهیم تکیه کلامی برای گیلبرت بیابیم.بی تردید آن عبارت«یک بهترین راه»است. گیلیرت لز پیروان پروپا قرص دیدگاه های تیلور در مورد مسیولیت های مدیریت است که عملی 

صفحه 36:
سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان) pues ‏گیلبرت در مورد اهمیت موضوع حرکت سنجی تردیدی به خود راه نداد.«هیچ اسرافی در جهان از هر نوع‎ ‏که باشدیبا ضایعات ناشی از راهنمایی های غلط؛یبهوده‌بو حرکات غیر لازم برابری نمی- کند»مجموع‎ ‏حرکات جدید بلید از ابتدا به کارآموزان آموخته می شد.از اول به آنان نباید اجازه داده می شد روشهای‎ ‏غلط یا نا کارآمد را از کسانی فرا گیرند که به استفاده از آنها عادت کرده بودند.در عين حال معلوم شد كه‎ ‏آموختن شیوه های جدید انجام کار با آدم های قدیمی سخت دشوار است .بعلاوه او می گوید که تازه به‎ ‏مراحل لولیه حرکت منجی:کشف وظیفه بندی بهترین خرکت دست بافته انت.‎ ‏اين تجزيه و تحلیل در مراحل زیر انجام پذیر است.‎ ‎)١‏ آنچه را که در حال حاضر انجام می دهید.بنویسید ‏حرکاتی را که انجام می دهید بشمارید ) متغير های موثر بر هر حرکت را بشمارید ‏بهترین اقدام را مکتوب کنید ‏حرکاتی را که برای آن اقدام می کنید.بشمارید ‎ 

صفحه 37:
سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان) متفیر هاجه متفیر های مربوط حرکات.کارگرمحیط هاءتجهیزات و ابزار ها در ۴۲ جنبه مختلف دسته بندی شده اند: آنانحرکت تشنجی را" چنین تعریفا ی کنند.هفستيم کار به عناضر"متشکله اضلی تا تخد ممکن.مطالعه لین عناصر بطور مستقل و نیز در ارتباط با یکدیگر و با تدوین روشهلیی برای به حداقل رساندن ضایغات پس ازستجش زمان انجام ‎polis‏ تفکیک و مطالعه شده‌ه اکنون چرکث,ینتتچی ه عنطر ژاریه این شرح در برامی گیرد: ۱ تعیین عناصر مورد سنجش. ۲ تعیین روشهای سنجش عناصر. ۳ تعیین ابزارهای کارآمد برای انجام سنجش: خشتگی یسنجی: بطور طبیعی حرکت سنجی باید منجر به موضوع خستگی سنجی شده باشد.حذف حرکات زاید و وقت- گیر به خودی خود.میزان خستگی را کاهش می دهد.اما مشکل اصلی اینست که نفس کار خستگی می آورد.بنایر لین یافتن بهترین ترکیب کار و استراحت که منجر به بهره ورترین شکل کار هم برای شرکت و هم برای کارگر شود.ضروری است. 

صفحه 38:
سازماندهی کار از دیدگاه گیلبرث ها(فرانک و لیلیان) میان خستگی غیر ضروری منتج از کار بیهوده و خستگی ضروری ناشی از کار ثمربخش.تفکیک قایل می شوند.زوج گیلبرت بر لین عقیده لند که خستگی غیر ضروری با تن ندادن به کار بیهوده و خستگی ضروری با فراهم ساختن فرصتهای کافی برای استراحت در فواصل مناسب قابل رفع است. لطر ل ‎Cd POTN eye I I Cd A ROL DESERT‏ تواتداندیدگاه تیه شا ۱ نامیده شود به جنبه های غیر کاری یا عوامل موثر در افزلیش خستگی می پردازندلین موارد شامل نور‌گرما و تهویه»,خطرات ناشی از آتش و فقدان تدابیر ایمنی.محل کار,صندلی کاره جای ابزارکارو لباس می شوند.همه اين موارد باید مورد مطالعه قرار گیرند.زیرا هنوز امکان بهبود بخشیدن به اين موارد وجود دارد. شتوه هایررفع خستگی عبارت بودند ازبهبود در بتلامت"عموسی کار,افزایش تدزیچی تولید محصولتوضعیت. های بهتر در حالتهای نشسته, ایستاده یا در حرکت.بهبود کلی در نگرش و رفتار کارگران.انتقال بهتر مهارتها بين کارگران و افزایش لحظات پر نشاط فردی و جمعی. به اعتقاد گیلبرت حرکت ‎yo,‏ _ که هميشه باید با هم همراه باشند_باعث آسایش جسمی و فکری کارگران می شود. اندیشیدن دربره اينكه كار و عقايد زوج كيلبرت تا جه اندازه محصول موقعیت او بود و به زمان وى تعلق داش رو/بتایر لین کاربژد عمومی) ذارد ابا مسارم جللب(اسحوعقالد بمزادی( او در موزد روش های استجشی)و ارزشیابی و یافتن بهترین روش های کارددر بوته گذر زمان آزموده شده اند. 

صفحه 39:
هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم هربرت سایمون یکی از استادلن برجسته علوم سیاسی و اجتماعی آمریکا به شمار می آید.عقاید و نوشته های عمیق او مبانی نظری و عملی زمینه های مختلف را شدیدا تحت تا ثیر خود قرار داده - اند,‌سایمون ابتدا زندگی جرفه ای خود را با تاکید بر مدیریت دولتی؛ ویو هشهای عملیاتی شروع کرداما علاقه او همواره با سمت های مختلفی که یکی پس از دیگری در دانشگاه های مختلف به او محول شد وسعت یافت و تقریبا همه زمینه های مدیریت رل در بر گرفت. اهمیت بارز سهمی که این محقق اندیشمند در پیشرفت علوم مدیریت و اقتصاد داشته,با اعطای جایزه نوبل ۱۹۷۸ اقتصاد به وى به صورتی بارز اعلام شده است. سایمون"مدیزیت را با تصمیم گیری"مترادف می دانداو نسبت به تجزیه واتحلیل چگونگی اتخاذ تصمیم هاءفرایند تصمیم گیری و نحوه اتخاذ بهترین تصمیم ها,علاقه ای خاص نشان داده است. از دیدگاه این دانشمند فرایند کلی تصمیم گیری سه مرحله به شرح زیر دارد: ۱ یافتن موقعیت هایی که نیاز به تصمیم گیری دارد-جستجو گری. اکتشاف.پردازش,تجزیه و تحلیل راه حل های مختلففعالیت طراحی. گزینش یکی لز چند راه حل قابل احصا-فعالیت گزینش: 

صفحه 40:
هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم تجسی بلید قبل از طراحی و طراحی بلید قبل از گزینش انجام شونداو می گوید تسلسل وقوع لین مراحل در عمل بسیار پیچیده تر از آنست که در نظر اول به ذهن خطور می کند.هر مرحله می تولند برای خود یک فرایند تصمیم گیری پیچیده باشد. به اجرا در آوردن,تضمیم ها را نیز میتوان: فرایند تصمیم. گیری به. تنمار آوردشیاست های اجرلیی:به اتخان سلپاست هلییبا جزئیات بلشترانیاز دارنلیه نظرسایمون اساسا هر عمل مدیریث تصلمیم گیری است‌سایمون به جای تاکید بر انسان اقتصادی,تمرکز بر مطالعه «انسان اداری»را پيشنهاد می کند به نظر او بر خلاف‌هانسان اقتصادی» که تلاش خود را برای بيشینه ساختن وبه حداکثر رساندن منافع مصروف می دارد.هلنسان اداری به حد کفایت» در هر زمان بسنده می کندحو راه حلی که فعلا رضایت بخش بوده وبه‌«اندازه کافی خوب کاست در بيلفن ملي كينا مشر گیرندگان در فریه لیر نوخ مصلميم كير جيذ اناده كارح كال رليك ندند و فقط معدود مورد نسبتامربوطی را که در هر زمان در ذهنشان می گنجد برای تصمیم گیری مورد نظر قراز می دهندتصمیم های فردی و سازمانی بسیاری از تصمیم گیرندگان به یافتن گزینش شقوق قابل قبول محدود می شود و فقط در موارد استثنایی کشف و گزینش راه حل های بهینه را در بر می گیردبا نگرش به موضوع از دیدگاه تجاری می توانیم بگوییم مدیران دستیابی به«حد اکثر سود»را فدای «سود کلفی»می کنند و«قیمت مناسب یا به قول خودشان منصفانهرا به‌«قیمت بهینهترجیح می دهنداین نگرش به اموردئیای آنها را بسیار ساده می سازد.با این حساب چه شیوه هایی برای تصمیم گیری در اختیار خولهند بود.سایمون در باسخ به اين سوال قايل به وجود دو گروه تصمیم می شود که آنها را به ترتیب تصمیم های برنامه و 

صفحه 41:
هربرت سایمون:رفتار اداری و تصمیم برنامهریژی شده و بدون برنامه یا غیرقلیل برنامه ریزی می نامدلین تصمیم ها ملنعالجمع نیستدد و طیفی را می سازند که در یک سوی آن تصمیم های کاملا برنامی ریزی شده و در سوی دیگر آن تصمیم های کاملابی برنامه قرار می گیرند.تصمیم های عادی.جاری و تکرار پذیرند.تصمیم هلیی که در چارچوب هلیی مشخص و از چیش طراحی شده اتخاذ می شهند.تصمیم های برنامه ریزی شده به شمار می آیند.لازم نیست با هر بار مطرح شدن موضوع این تصمیم ها تصمیم جدیدی گرفته شود.مقولات جدید وبی سابقه و موضوع هایی که در چارچوبی شناخته شده نگنجند یا نتوان برای مقابله یا نها روش های معمول را یه کار برد‌ضرورت اتخاذ تصمیم های بی برنامه را ایجاب خواهد کردبی سابقه بودن موضوع یا دشواری خاص مساله را می توان علت نیاز به تصمیم های یی برنامه ‎cats‏ به عقیده سایمون«کارخلنه خودکار آینده بر اساس تصمیم های برنامه داری که اداره و دفتر خود کار هم جوار آن تولید کرده است کار خواهد کرد.» 

صفحه 42:
جیمز جی مارج:ابهام و تصمیم گیری در سازما جیمز مارچ استاد مدیریت دانشگاه استانفورد کالیفرنیا در آمریکا است‌وابستگی و ارتباط مارچ با بخش هاى علوم سياسى و جامعه شناسی دانشگاه متبوع‌لفق دید گسترده او را می نمایانداز زملنی که مارج کار پژوهشی خود را در دانشگاه کارنگی-ملون آغاز کرده‌علاقه او متوجه تصمیم گیری در سازمان گردیده است.همکاران برجسته اووکه در تحقیقات مر بوط به تصمیم گیری سهمی عمده داشته اند.هرپرت سایمون و ریچارد سایرت بودند. در جهان ما خرد و عقلائیت به مرزهای ادراکی. سیاسی و سازمانی محدود می شوداز نظر ادراکی,توجه به کمیابترین منلبع است.انسانها نمی توانند در آن واحد به همه چیز توجه کنند و نمی توانند در یک زمان همه جا باشند.بنابرلین آنان به بعضی عناصر برخی تصمیم ها توجه می کنند و بر خلاف آن که گفته می شود با توجه به جمیع جهات بلید اتخاذ تصمیم شود.‌همه جنبه ها مد نظر قرار نمی گیرند.اما اینکه چه جنبه هلیی را لحاظ می کنند.بستگی به لین دارد که در هر زمان چه تصمیم های دیگری باید گرفته شود ومی دانیم توجه کردن به یک تصمیم به منزله نادیده گرفتن دیگر ‎rer Pees‏ مارچ هم مانند دیگر همکار خوده‌سایمون,قلیل به محدودیت خردمندی است‌به نظر این محققان نه تنها توجه و تمرکز منبعی کمیاب.بلکه ظرفیت ذهن نیز محدود است.ذهن هر تصمیم گیرنده گنجلیش مقدار معینی ازاطلاعات را داردلین ذهن فقط می تولند اطلاعات معینی. را پردازش کند و فقط می- تواند به چند گزینه بپردازد: 

صفحه 43:
جیمز جی مارج:ابهام و تصمیم گیری در سازما تصمیم ها به وسیله اراده,بصیرت و یا به طور گذری اتخاذ می شهند اگر تصمیم به صورت ارادی و آگاهلنه گرفته شودانتخاب یک بدیل؛ مساله را حل می کند.هر چند که معمولا لین فرآیند وقت گیر است.اگر وسیله گرفتن تصمیم بصیرت باشد؛گزینه ای که تصادفا نسبت به.گزینه های دیگر ارج دیده می شوده.مورد انتخاب قرار می گیرد.بالاخره اگر تصمیم به صورت گذری اتخاذ می شود این را القا خواهد کرد که مساله ای باقی نمانده و خود به خود فقط یک گزینه باقی مانده است که انتخاب آن عملا مساله ای را حل نخواهد کرد.احتمالا غللب تصمیم ها با استفاده از بصیرت یا بطور گذری اتخاذ می شوند وموارد معدودی به طور ارادی و يس از سبك و سنكين كردن هاى عمیق تحقق می ایند 

صفحه 44:
ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاری ویکتور وروم سالها به تحقیق,تدریس و مشاوره در زمینه تحلیل روانشتاختی رفتار در سازمان ها اشتغال داشته لست‌وروم که در کانادا متولد شده است کار علمی خود را در دانشگاه مشهور مک گیل این کشور,که پایگاه بنیانگذاران مکتب کانادا در غرصه مدیریت مثل هنری مینزبرگ بوده است.آغاز کرداو سپس در چندین دانشگاه آمریکا تدریس و فعالیت های علمی خود را ادامه داد.ویکتور از وقتی که به فعالیت های علمی روی آورد خود رابه مطالعه رلبطه شخصیت انسان هابا میل به مشارکت در تصمیم گیری ها علاقه مند یافت.رساله وروم بر یافته های تحقیقات پیشین که حاکی از وجود رابطه ثبت ميان مشاركت در تصميم كيرى با ارتقای روحیه لنگیزش شرکت کنندگان در فرایند تصمیم گیری بوده لند صحه گذاشت ن رساله در ضمن نشان داد که میزان یا شدت رابطه میان مشارکت در تصمیم گیری و ارتقای روحیه و انگیزش با برخی ازویژگی های شخصیتی شرکت کنندگان در تصمیم گیری ها رابطه دازد‌برای مثال او دریافت که انگنزه و روجیه متتتبدین و کسانی که نسبت به وایستگی و پیوستگی به دیگران تمایل یا نیاز چندانی ندارند از امکان مشارکت در تصمیم گیری ها اثر قابل ‎de SY cee gs‏ عر كال ‎SE Scie Saal‏ كه سند نيه وا ‎SY Se‏ کش با دیکران اخضام ‎le‏ ملدکنندا آزامشاوکت در فرایتك ‎RAL‏ روات ‎tas‏ ين لديذ له طمدرة مذکور به فرایند های متفاوتمشارکت در تصمیم گیزی ها اشاره داشت. و بيانگر لن بود که فرلیند های متفاوت مشارکت در تصمیم گیری ها آثاری متفاوت و متناسب با خود را به دنبال می آورند. 

صفحه 45:
ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاری وروم و همکارانش پس از یک سری مطالعات و تحقیقات.در یک تقسیم بندی کلی میزان مشارکت در تصمیم گیری ها رابه سه دسته :۱)روشهای تصمیم گیری آمرلنه ۲)فرایند های مشاوره ای ۳)فرایند گروهی_تفسیم بندی کردند. سل آز این تحتیقات وزوو یت ‎Gis) Haass‏ بالا ادر ولاك زع بن بيايند. ‎)١‏ وقتى مديران در جريان كارا مساله اى روبرو مى شوند كداميك از فرايند هاى فوق مى تواند آنان را در تصميم كيرى درست يارى دهد؟ ‏۲ مدیران در عمل چه فرایند هایی را برای تصمیم گیری در مورد مسایل به كار مى برنداو جه عواملی بر گزینش فرایند های مورد استفاده آنان و شدت تشریک مساعی مرئوسان ایشان در تصمیم گیری ها اثر می گذارد. ‏وروم و همکارانش ضمن پاسخ به پرسش اول بارزترین سهم را در بسط درک ما از مقوله شیوه تصمیم گیری مدیران و انگیزش مرئوسان داشته اند.در واقع از نظر محققان فرایندی بهتر است كه كيفيث ‎ 

صفحه 46:
ویکتور وروم و شیوه تصمیم گیری هنجاری وروم و همکارلنش برای پاسخ گویی به سوال دوم.از دو روش بهره گرفتندطبق روش ! مدير خواسته شد مسايلى را كه آنان را ناگزیر از تصمیم گیری می کرده است و چگونگی واکنش خود را نسبت به ن موقعیت هابه خاطر آورند و بازگو کننددر روش دوم از میرن خواسته می شود به توصیف مسایلی از پیش طراحی شده بپردازند و پاسخ های مورد نظر خود را مطرح کنند به طور متوسط معلوم شد که مدیر«نمونه" در چهل درصد از مواردازمورد از فراند های تصمیم گیری منطقی مدل تصمیم گیری پیروی می کند.مدیر نمونه در بیست و پنج درصد موارد از فرایندی که از روش«امکان پذییر یا ممكن»ناميده مى شود استفاده یا دو ضابطه کیفیت تصمیم و تعهد نسبت به اجرای ن را علی رغم متفول نهادن ضابطه سرعت تصميم گیری رعلیت می کرده‌بهره می گرفته است.مدیرنمونه تنها در یک سوم مواردفرایندی در پیش گرفته و قبلیت قبول تصمیم را به خطر اناخته است.سرنجام این تحقيق نشان داد که ضابطه کیفیت بیشتر یگر ضولبط فرآیند تصمیم گیری رعلیت شده است و قابلیت قبول و تعهد.نسبت به اجرای تصمیم ها سهل تر از دو ضایطه دیگر فرایند های تصمیم گیری فدا شده اند 

صفحه 47:
es, ‏ما‎ oe ‏سعد مدر ود‎ ٠ ‏سى نورث كت باركينسون و قوانين پار کینسون‎ پارکینسونانگلیسی و دارای سابقه کاری دانشگاهی برجسته استاو از ۱۹۳۴ به نوشتن کتاب های پژوهشی اشتغال داشته و در دانشگاه های مالایاالیورپول.ایلینویز تدریس کرده است. پارکینسون با این واقعیت مبرهن که در سازمان ها بین میزان کاری که باید انجام شود و تعداد افرادی ‎sab aS‏ لن کارها را انجام دهند رابطه اندک وجود دارد یا اصولا رابطه ای موجود نیستمواجه اسبتاصولار هعکن اسبت افزایشن + سلسله (هراحب لحاری جة کاری رکه پایک اتجام( شود ریطی) نداشته با محقق برای توضیح لین پدیده‌قانینی را که به نام قانون پارکینسون معروف شده عرضه کرده است.طبق این قانون, کار به اندازه زمانی که برای انجام آن وجود دارد ادامه یا امتداد پیدا می- کند. یک کار ادری را در سازمان می توان کاری کوچک و ظرف چند دفیقه قبل انجام دانست‌میا می- توان آن را به رشته ای از اجزا که انجامشان در کل به تلاشی وسیع که یک روز کاری را پر می کند تقسیم ‎a3‏ ‎yg‏ ابتنال بیانگر اینست که وقتی برای هر قلم از اقلام دستور جلسه صرف می شودبا میزان مبلفی که مطرح است,رابطه ای معکوس دارد.(هر قدر مبلغ مربوط به هر قلم از اقلام دستور جلسه بیشتر باشد برای تصویب آن وقت کمتری صرف می شود و بالعکس) ‎ 

صفحه 48:
تن ‎oe ae‏ بط و ی سی نورث کت پا رکینسون و قوانین پار کینسون بدين سان يك قرارداد ده میلیون پوندی مربوط به یک راکتور اتمی پس از اشاره ای اجمالی به گزارش های مهندسان و زمین شناسان و برنامه هلیی که به ضفیمه یک طرح توجیهی به كميتة ‎GS Gols Glee boule Gob Gad‏ ها (موفعیت امه اه تون ب(ه ی ‎SlesRES GNSS)‏ ‎tly an JU yl‏ عواملرفنی تکمیل ی شودبزیا معبولا نیسی از اعضا از جبله رتیس کمیتهاصول تمی: دانتد: که زاکتور, چیست و نیم بافیمانده نمی دانتد لن دستگاه برای چه. متتظوری: لازم استتلما شعدوک اعشلی “كه لامك اسيك ليق موازد رانبه ‎Sly BELG‏ در مورك ‎Lash WSL‏ هلیی داشته باشتد:ترجیح می دهند با رعلیت سکوت:خود را از دشواری:تشریح وتوضیح ابعاد قضیه دور نگه دارندما وقتینوبت تصفیم گیری در فورد سقف پارکینگ دوچرخه فرا رسد هم موضوع بحث هع ‎daisy Guu‏ مطروحع در قلمروفهم زهمهاعضا می ( مد حالا مهد می[توانسقا خودی كان زدهيق و سکوتی را که ناچار هتگام بحث در مورد راکتور رعایت کرده بودند جیران کنند.مذاکرات در مورد بودجه سقف پارکینگ دوچرخه حداقل چهل و پنج ‎as aldo‏ طول می انجامد و بالاخره در کمال رضایت تدابیری برای صرفه جویی به اندازه یکصد پوند انديشیده می شود: طبق قانون دوم پارکیننون هزینه تا نتطح درآمد بالا می زود.پدیده خانگی کاملا آشنلنی که بی هیچ چون و چرا پس از هر بار افزلیش حقوق شوهر اتفاق می افتد بی کم و کاست در مورد سامانه اداری تماش الت ليق تفلو بلتتارآمهم کارهرفنه های] دول( به وا سقتی کذرومزد ندارج) خرکط 

صفحه 49:
الوین گلدنر و جلوه های مختلف بورو کر اسی ‎Gullit anal ES gles Guill‏ آمزیکلین بوداو در ذانشگاه واشنگتن(صاحب کرسی: انستادی-تشوری تخامعله شناسی شداین کرسی برای بزرگداشت نام ماکس وبر(جامعه شناس برجسته آلمانی)به نام او موسوم شده ‎Gales LG VIG‏ مان ‎Sa SS I GUESS‏ محقیی (قرازاداه و ماهای + ماع سق وكيز مطلله کرد.انجام خدمات مشاوره برای کمپلتی نفت استاندارد واقع در نیوجرسی از جمله فزصت هلیی است که او برای مطالعات سازمان های صنعتی یافت.دو دهه پیش از مرگاو علاقه زیادی به ارلیه تلوری اجتماعی نشان داد و به نقش علم در جامعه توجهی خاص مبذول داشت. ‏گلدنر نظریه وبر در مورد بوروکراسی و کارکرد ُن را در سازمان های صنعتی جدید مورد بررسی قرار داد.وقتی وبر نظریه خود را ارلیه می داد فرض او این بود که اعضای سازمان,خود را با مقررات وفق داده و از دستورات ‏اطاعت می کنتدوبر به مستله استقرار مشروعیت به رغم مخالفت.مرئوسان و به خودداری: آنان از تمكين اذر. برابر صادر کنندگان اوامرتوجهی نکرده بود. ‏گلدنر بر اساس مطالعه دقیقی که از بروز چنان حالتی در معدن سنگ كج در آمريكا به عمل آورد.آثار یک تشکیلات بوروکراتیک را که سعی می شود علی رغم مقاومت ها به وجود می آید تشرح کرده است.روش مدیریت قبلی معدن سهل گیرلنه بومیا مقررات نادیده گرفته می شدندیا اگر مورد توجه قرار می گرفتند خیلی جدی گرفته نمی" شدندافراد به ندرت موزد کنترل قرار می گرفتند و اگر مشخص می شد تخلفی صورت گرفته‌هميشه به متخلف اجازه داده می شد تخلف خود را جبران کند.آسوده خیللی خاصی بر معدن حکمفرما بود و نگرش کارگران ابه شر کت امماغد بود. ‎ 

صفحه 50:
الوین گلدنر و جلوه های مختلف بورو کراسی موا يلول ليرا ‎ves‏ دای لوو لبك ادو درا ملیه اهامای ثییی (وهها تعررات ی اج رات ‎pice) Lye alc ta LL ag)‏ نطو کل ‎Tlie) GALS Gas pe ala tics! Sls UG)‏ قانینی با کارلبی تمام انجام وظیقه کندداما اتخاذ لین روش به شدت به اقت؛ روحیه منجر شد و تضاد بین کیربت و کارگزان:( افزاش-دادزو اعتخایی ‎ale‏ گتیعجت هبار آورد کللی هر محلیل وضعیت: نامیاز اقدامات مدیر جدید برای افزلیش کارلیی توانست میان سه وفتار بوروکراتیک تفکیک قلیل شوداو این سه حللت را به ترتیب,شبه بوروکراسی,بوروکراسی نماینده و بوروکراسی تنبیه مدار نامیدو ارزش ها تضاد های ‎Kold ib i ise) fail Sis)‏ در شبه بوروکراسی. مقررات از خارج سازمان بالز بیرون گروه بر آن تحمیل می شود.در چنین حالتی نه روسا ونه مرئوسان هيج كدام خود را در تدوين مقررات دخیل نمی یابند,و در استقرار آنها نیز شرکت نمی جویند و بدین لحاظ مقررات را مشروع تلقی نمی کننداز این رو مقررات به اجرا در نمی آیند و هم مرئوسان و هم روسای بلاقصل با نقض مقررات یا با نادیده گرفتن آنها برای خود موقعیتی کسب می کنند. گلدنر در توضیح بوروکراسی نماینده:جنبه ای از نظریه وبر را بر می كيرد و ن را بسط مى- دهدلين جنبه به موقعیتی مربوط است که در آن مقررات از طرف «متخصصینی» که اقتدارشان را کلیه اعضای سازمان پذیرا هستنده.‌مطرح می شوددر لین حلت روسا و مرئوسان مقررلتی را می- پذیرند که تنها با ارزش های خودشان سازگار باشد و کسانی که خود رل با آن مقررات تطبیق دهند» شان اجتماعی.می يابند. «6 

صفحه 51:
الوین گلدنر و جلوه های مختلف بورو کراسی از انجا که در لین حللت ارزش های حاکم.ارزش های مورد قبول همه به شمار می آیندنقض احتمالی مقررات به خساب بی احتیاطی بی غرضانه گذاشته شده و یا ناشی ازیی- اطلاهی دانشته خواهد. شد زیرا هیچکس معارضه بر سر ارزش ها را قابل تصور نخواهد دلنست. گلدتر در تشریح نوع سوم بوروکراسی که به لّن بوروکراسی مبتنی بر تنبیه نام داده‌می گوید که مقررات يا در باسخ به فشار هاى مديزيت و يا درواكنش به كردنكشى هاى كاركران تدوين و اعمال مى شود.منظور از لعمال تن مقررات. لین است که طرف مقلبل واداز به تمکین شود.در لین حالت مقررات فقط از نظر یکی از دو گروه روسا یا مرتوسان مشروقیت داردواگر تمکین در برابر این مقررات برای یکی از دو گروه موقعینی بیاورد.ناگزیر به سلب موقعیت طرف مقابل منجر خواهد شد.تخلف از مقرراث ‎Jat EERO OO Oss ag ACs Di) Ge Ged‏ گذاشته می شود.طبعا چنین وضعیتی در بر دارنده برخورد و تنش های زیادی است.شکل هلیی از هر سه نوع بوروکراسی یاد شده می تولند در آنه واحد به صورتی کاملا محسوس ویا نامحسوس در هر سازمانی در کنار یکدیگر همزیستی کنند واصولا شاید بهتر باشد که ما از سه حالت فوق تحت عنوان «طرق مختلف عملكرد بوروكراتيك»ياد كنيم ‎ap‏ این ترئیبا می" توان گفتت مقررات دارای آثاری"قثبت و قنفی و غواقبی خواسته و نا خواشته هستند‌مقرراتبا بیان تعهدات ناشی ازیک شفل,درست مثل دستورهای مستقیم عمل می کننددالبته ‏ممکن است مقررات راه لعمال قذرت را دراشکلی خشک و بی روخ باز کند. ‎< ‎ 

صفحه 52:
الوین گلدنر و جلوه های مختلف بورو کراسی اما در عين حال مقررات,حداقل کار قابل قبول را تعيين مى كند وبه کارکنان اجازه می دهد در کمترین حد تعهد به کار بپردازند. اينكه مقررات می توانند به گونه های مختلف عمل کنند.موجبات سوء عمل بوروکراسی را فراهم می آورد. گلختر علاقه مند بود نگرش های مختلف مدیران رانیز مورد مطالعه قرار دهداو میل دلشت بین انواع نگرش های مدیران تفکیک قایل شود و نشان دهد که این نگرشها بر طرز تلقی آنها از کارشان‌سازمان متنوع آنانبو حرفه و همکارانشان چه تاثیری دارد.علاقه او به لین مطالعه از انتقاد دیگری که وی بر وبر وارد می کانست ناشی ی شنود. گلدنر معتقد است در ذات بوروکراسی که بخواهد بر یک نامانة اختیار منبعث از:دلنش و-تخصص و اختیار ناشی-«از نظم و-رعایت تنلسله مراکب "مبتتی باشند‌تداقضی نهفته است,در حالت اول دانش و تخضص نبه اختیار و اقتدار مشروغیت می بخشد.و خال آنکه در خالت دوم اختیار و اقتدار به واسنطه پست و مقام حاضل آمی شودلین تناقض بالاخص در سازمان هلیی بروز می کند که از استخدام جمع کثیری از افراد حرفه ای هستند که دلنش فنی آنان به مرلتب بیشتر از دانش فنی کسانی است که به لحاظ سلسله مرلتب سازماتی در مراتّب بالاتری از آنان قرار دارند.گلدنر دو گروه از مدیرانی را که یا از نظر دانش فنی و یا از جهت مرتبه سازمانی بالاتر هستند با توجه به همین معیار ها از یکدیگر جدا می سازدو گروه متخصصین را «جهان وطن ها»و گروه سازمانی ها راهخانه وطن ها»يا«محلى ها»مى خواند. 

صفحه 53:
الوین گلدنر و جلوه های مختلف بورو کراسی جهان وطن ها هستدد که نسبت به سازمان خویش وفاداری چندلنی احسانن نمی کنتد.بلکه پیشتر خود را به مهارتهای حرفه ای خود متعهد می بینند.آنان به امور و مسایل عمدتا از زاویه حرفه ای نگاه می کنند.مثلا آنان در درجه اول خود را مهندس یا حسابدار می.بیشند تا کارمند یا مدیر سازمان. خانه وطن ها مدیرلنی هستند که نسبت به سازمان خویش فوق العاده وفادارند لما, تعهد چندانی در قبال مهارت های حرفه ای خود ندارند آنان خود را «افراد سازمان» می انگارند 

صفحه 54:
رسایی های بورو کراسی بر خلاف وبر که جنبه های مثبت بوروکراسی را مورد تاکید قرار داده است محققان متاخر این مقوله‌بواکنش های «غیر مترقبهاعضای سازمان را به لین پدیده مد نظر قرار داده اندمرتن و سلزنیک و کلدتر همگی نظریه ور یر بر کارآیی بوروکراسی را پذیرفته ندب لین حال از ارسایی ن غافل ۷ نارسایی های بوروکراسی از دید مرتن: مرو دوه نود رآ مه موی ‎Gane gill Al a Sila oo CIES AUB YETTA il‏ اللاي سازمان به نتلیج مطلوبی که در لثر واکتش به شرایطی مشلبه گرفته لند پای بند می شهند واگر چه ادامه نشان دادن واکنش آنها به شرایطی تقریبا مشابه بعدی سازمانشان را دجار مشکل می کند»کماکان به نشان دادن همان گنه واکنش به محرک هایی از آن دست ادامه می دهندمرتن مجموع فرضیه- های خود را با تمرکز بر توقع راس سازمان در مورد تحت کنترل در آمدن و تحت کنترل نگه داشتن سازمان آغاز می کندلین توقع و تاکید افراد صدر نشین به صورت تاکید مداوم به هر چه قلبل اطمینان پا پیش بینی شدن رفتر اعضا یا سازمان جلوه می کندروشهایی که می تونند حرگت بو ازهان بر ‎la stich IS‏ ادل لحا يي کند‌چارجوت«هانی کم مار نوا زا ساختارهمکانیکی»رفتار آدمی می نامیم به شمار می آینداینگونه تاکید بر قلبل اطمیتان ساختن رفتا ها و روشهایی که برای تحقق آن هدف به کار می رودعواقبی را به شرح زیر به دنبال می آورد: الس جيه 

صفحه 55:
نارسایی های بورو کراسی ۲ آروابط طبیعی و غبر رسمی ميان افراد کاهش می یابد و بتدریج بورو کراسی جای آن روابط را پر می کند. ۲عضا آیین نامه ها و مقررات نسازمانی:را هرروز بیش از روز گذشته جذب می کنبد:مقررلتی که در اصل برای دستلی نههدف های سازمان وضع شده آند با ارزشی هفبت به تجودرسی گیرند" ۲استفاده انعم دی ها چه‌عتوان روش برای-تصهیم دگیری ک ترش من بابدددو واقع تعدا تفننت: بندی های مورد استفاده به عنوان مبنای تصمیم گیری فقط اجازه طرح معدودی راه کار و انتخاب شدن اولین گزینه ای که مشخصا در عمل قلبل اجرا می نملید و در یک تقسیم بندی می گنجد می- دهدمی دانیم اگر تقسیم بندی ها معدود ولی چارچوب های تن وسیع باشد‌طرح گزینه های متعدد و انتخاب بهترینآنها سمکن می شودبه عبارتی عوامل سه گنه مورد بحث موجب سلب اعتماد فتارهای طبیمی آدم ها می شوند.در همین حال محدود شدن رولبط شخصی میان افراد به وجود آمدن «روحیه جمعی»و امکان هحکاری های هه جانید را شبهیل می کند. نارسایی های بوروکراسی از دیدگاه سلزنیک: چنانچه ملاحظه شد از دیدگاه مرتن نیاز به اعمال کنترل منجر به تاکید برتدوین و اجرای مقررات می امانبه نظر تلرنیک تیار به اعمال کنترل شنجرنبه تقویش اختیارشی شودسارنیک متقد است*که کر سازمان های بوروکراتیک مشکلات با تاکید مقامات بالا بر اعمال کنترل شروع می شود.در واکنش به این کید ‎Sy Lo) Ca a‏ تام طیتت( بر قویعل وید شیر استقرار میب « 

صفحه 56:
ارسایی های بوروکراسی اما تفويض اختیار چند پی آمد زود رس دارد.چنان که انتظار می رود تفویض اختیار زمینه را برای دریافت آموزش و کسب تجربه در قلمرویی که اختبارات تفویض شده است به وجود می آورد و به این ترتیب مهارتها و تخصص هاءافزلیش می یابد.در همین حال تفویض اختیار باعث بخش بخش شدن سازمان می شود و دوایر و واحد های متفایتی را که توجه وییّه مسولان آن واحد ها و دولیر را طلب می کند به همراه دارداعضای واحد ها به پیشرفت واحد های خود علاقه مند ولی به پیشرفت کلی سازمان کم توجه و یا حتی بی علاقه می شوند.در واقع به وجود آمدن واحد های تخصصی منجر به بروز چندگانگی علاقه ها و پراکندگی توجه ها می شوذپراکندگی توجه وچند گانگی علاقه ها تاد میان واحد ها و دولیر سازمانی را ندید می کند. ذر نتیجه محتوی تصمیم های متخذه در سازمان‌بخصوص در صورتی که اعضای سازمان هدف های کلی را به حول اج ‎GEG) SS VE aes) deo) ble GAG eae el ean Gos‏ می کند سیاست های خاص خود را با زیرکی هر چه بیشتردر بطن سیاست های رسمی سازمان بگنجاند و از لین راه به خواسته های خود مشروعیت ببخشد.توسل به لین سیاست ها و شگرد ها باعث می شود اعضای واحد- ها هدف های فرعی مربوط به واحد های خود را بیشتر جذب کنند.تفویض اختیار به لحاظ تحفق هدف های کلی سازمانی آثاری مثبت و منفی داردتفویش اختیار ضمن کمک به تحقق هدف های سازمنی‌سازمان ها را از رسیدن به هدف ها منحرف می سازدبه نظر سلزنیک ماهیت بوروکراسی ضرورت تفویض اختیار را ایجاب می کند وهر چقدر بوروکراسی بیشتر تثبیت شود و اين اصر به رغم دور شدن سازمان ها از هدف های اصلی خود تحقق خواهد یافت. 

صفحه 57:
ارسایی های بوروکراسی نارسایی بوروکراسی از دیدگاه گلدنر: چارچوب نظری گلدنر در مقایسه با چارچوب های دیگر.متفیر ها و روابط به هم پیوسته کمتری را در بر می گیرد و از آنها ساده تر است.گلدنر نیز مانند مرتن به عولقب مقررات بوروکراتیک برای بقای ساختار سازمانی توجه داردبه نظر گلدنر تاکید صدر نشینان سلسله مراتب اداری منجر به تدوین مقررلتی کلی+خشبک ل نی شودمتغاقبا لین مقرزات ه عنوان پاسخی به خوابنت مدیران رده بالابه اجرا در می آید. به اجرا در آمدن این مقررات صرف نظر لز پیامد های دیگری که دارد باعث نا مشهود شدن روابط قدرت در درون گروه هامی شود.گلدنر معتقد است که لین عواقب مطلوب تدوین و اجرای مقررات واقعا به وقوع می پیوندند.بقای گروه کاری به عنوان یک واحد عملیاتی به صورتی اشاسی اعجت. تائیرمقرواتکلی نضخین می) شود وردر انتیجه استفاده راز مقورات,بیئی از پیش ؛مورد: تاکید قرار می گیرد.اما در همین حال مقریلت کاری»سر نخ هلیی غیر از آنچه منظور نظر روسایسازمان استبه اعضای سازمان می دهد.مقررات کاری رفتار غیر قلبل قبول را تعریف می کنند و به این ترتیب آگاهی اعضای سازمان رادر مورد حد لقل رفتار ها و میزان کار قلبل قبول بالا می- برند.فراهم آمدن زمینه آشتلیی دقیق اعضای سازمان با حد اقل رفتار ها و عملکرد های قلبل قبول در حللی که ایشان هدف های سازمانی را بخوبی فهم و جذب نکرده لند باعث می شود اعضای سازمان عملکرد های خود رابه حد اقل ممکن برسانن.بدیهی است که هدف های سازمانی با عملکرد های حداقل تحقق پیدا نمى كنندو اين نوع رفتار باعث دور شدن سازمان لز هدف های خود می شود. >< 

صفحه 58:
ارسایی های بوروکراسی مقرراتی که می توانند آوضاع داخلی سازمان را تثبیت کنند باعث عدم تعادل در کل سازمان می- شوندنا! گفتله پیذاست که تظارت دقیور تراو کزدیکتر روابطا قدرنت را در استازمان مخیوش انز میسازد:تنش ها را در سطح.گروه کاری بالامی برد و تعادلی را کة.در ابتدا بر اساس استقرار مقرراث. بنیان نهاده شده بود به هم می زند. چارچوب نظری گلدنر چند سوال را مطرح وى سازد.مهمترين سوال ایتست که چرا عملکرد ضعیف منجر به افزآیش شدت کنترل و نظارت می شود؟ تور للوپرنستان آز نقش خود ؛نیاز شخطی,سرپرستان نبه خولبجلوه دادن عملکرد: ها منطقی به نظر می"زسنداز لین رواهر قدر نتز پرتنتی‌تبه مدیرینتا آمزانه معتقداتر باشداو اتخاذ شنیوه های تنمیاق را جزیی, از نقش خود بداند در مورد تشدید نظارت مصرتر خواهد بود. 

صفحه 59:
چستر بارنارد و نظام تعاون چستربارنارد سال ها منوا رئیس شرکت تلفن بل در نیوجرسی آمریکا به کار اشتغال داشت‌دو بر از لو دعوت به عمل آمد تا بعنوان مدیر دولتی اداره امداد نیوجرسی که تشکیلاتی دولتی بود انجام وظیفه کند و لین امربه او فرصت داد.تا عملکزد سازمان استقرار یافته خود و سازمانی را که اضطرارابرای زمانی کزتاه در فلا یکرانی تشکیل شد پودب هم مقایمهکتدر ناد تطیل وك ([ير اولي شبرورات ‎Sa‏ همکاری) تبان اقراح استوار می سبازد.یه عقیدم بانارد افراد ناگزیر از همکاری: و معاضدت با یکدیگرند زبرا فردابه تنهایی نیرو و توانایی لازم را برای انتخاب گزینه درست نداردبنا بر تعبیر بارنارده‌سازمان متشکل و قالیمندهمجموعه منظم فعالیت ها یا نیرو های هماهنگ و آگاهانه دو یا بیش از دو نفر» لست.این تعریف و تحلیل های مبعنی بر آن را می توان در مورد همه سازمان" ها مانتد.دولت»کلینا.خانواده و کارخلنه به کار بردیک سازمان وقتی به وجود می آید که:۱)افرلدی برای ایجاد ارتباط با هم وجود داشته باشنده۲)ملیل به مساعدت عملی. ۲)بولی دست یافتن به هدفی مشترک باشند. در لین مبحت تمایل به مساعدت عملیبه معنی رها کردن بخواسته های فردی برای دست یافتن به هماهنگی جمعی است. همه سازمان ها هدفی دارند اما اگر اعضای آن هدف های سازمان مطبوع خود را نپذیرند هدفداری سازمان منتج یه فعالیت هلیی هماهنگ نمی شود.جنبه ذهنی هدف عبارت از مفهومی است که فرد تصور می کند هدف برای سازمان در کل دارد.بتابر لین اگر فردی از کاری متنفر باشد باز در صورتی که آن کار را به هدف سازمان و نقش خود در تحقق آن هدف مربوط بداند لنجام خواهد داد. 

صفحه 60:
چستر بارنارد و نظام تعاون بقای سازمان به تعلایی آن برای رسیدن به هدف وابسته است.استمرار سازمان ها در گرو گذاردن هدف های جدید برای خود است.امر دیگری که سازمان های قالبمند بلید رعلیت کنند لیجاد ارتباط یا رشته ای برای پیوند دادن هدف های مشترک با علاقه مندان به همکاری است.توانایی ایجاد ارتباط به صورتی کارساز در اثر کسب تجربه,آموزش و ادامه معاشرت با دیگران حاصل و باعث می شود اعضای سازمان به تفاهم دست یابند و در موقعیت های خاص از خود واکنشی مشابه نشان دهند. بارنارد چه.عثوان مدیری. که هم در پخش خصوصی ,و هم دار بخش خدمات. ‎ay (pages‏ كار اشتغال داشته,دانش خود زا در مورد*عملکرد تتازمان با مطالعات گشترده خویش:در طمینه جامعه شناسی در آمیخت.در نتیجه آثار او بخصوص وظلیف مدیران,بر تفکر مدیر و دانشگاهیان تاثیری عمیق به جاى ناسيم الست 

صفحه 61:
امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمانی اتزیونی مدتی در دانشگاه های هیبر و اورشلیم‌برکلی کالیفرنیا و کلمبیای نیویورک به تدریس و تحقیق اشتغال داشتولی او اکنون به عنوان جامعه شناس در دانشگاه جورج واشنگتن مشغول تحقیق است.او آثار خود را با تمرکز بر نظم اجتماعی و لین سوال که چرا سازمان هامیا دیگر مجموعه های اجتماعی.می تولنند موجودیت داشته و به حیات خود ادامه دهند.آغاز کردداین سوال همان مسئله کنترل اجتماعی است که از زمان افلاطون آذهان فلاسفه اجتماعی را به خود مشغول داشته و توماس هلبتن لن رابه اصیِل تین شکل خود مطرخ کرده انشت. سازمان ها به عنوان ابزار یا سایل طراحی" می شوندبه وجود آودن سازمان هانلعم از دولتی,بازرگانی,آموزشیءسرگرمی آفرین و نظایر آنها به دلایل خاصی است.به عبارت بهتر سازمان ها برای حصول به هدف ها یا آماج های خاصی شکل می- گیرند و حال آنکه دلایل به وجود آمدن نظام های اجتماعی طبیعی مثل «خانواده»و مجموعه های انسانی دیگر بسیار متنوع و متمایز از یکدیگر هستند. اتزیونی سازمان ها را بر اساس سه نوع قدرتی که برای جلب فرمانبری کارکنان به کار می- برند.تقسیم مى كنداو لين سه نوع قدرت را به ترتیب قدرت فهریه فدرت مللی یا نفع طلبی و قدرت هنجاری یا هویتی مینامد‌این سه نوع قدرت به ترتیب مبنای فیزیکیمالی و نمادین دارند. قدرت قهریه عملا بر استفاده(احتمللی)از تنبیه بدنی برای وادار ساختن افراد به تبعیت از دستورات مبتنی است‌بازداشتگاه ها و بیمارستان های بیماران رولنی نمونه هلیی از سازمان هلیی هستند که به درجات مختلف از تنبیه بدنی لستفاده می کنند. 

صفحه 62:
امیتای اتزیونی و ساختار کنترل سازمانی سامانه های مللی مبتنی: بر حقوق و دستمزد اساس قدرت مللی و نفع طلبی را تشکیل می دهدبنگام های بازرگانی نوعا از کنترل های مالی لستفاده می کنند. قدزت هنجاری یا.هویتی از توانابی در دشتکاری.و تخصلیض انمادها و,سطبل ها ناش ی امی 7 شود.عشق,محبت؛حیثیت ار جمله نماد های خالصی هستند که می توان؛ بزای فرملنبری کارکنان به کار بردلین نوع قدرت را بیشترر می:توان در سازمان های مذهبی-دانشگاه ها و انجمن های خیریه یافت. اکثر سازمان ها تلاش می کتند تا از هر.سه شیوه کنترل استفاده کتند وی معمولا یکی از روش ها را به روش های دیگر ترجیح می دهند. اتزیونی همانطور که سه قدرت رابه عنوان راه هلیی برلی کنترل مطرح می سازد.سه نوع يا به عبارت بهترنه درجه برای: میزان وابستگی یا دلبشتگی فرد به سازمان قابل"فی"شوداو وابشتگی فرد به سازمان را بر(حسب. شدید.متوشظ و معمولی اب تر تیب جه.گریزندهمحسابگرانه و اخلاقی, تقسیم ابندی ‎a ge‏ 

صفحه 63:
آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد آلفره چندلر بعنوان استاد برجسته تاریخ"بازرگانی در بخش تحضیلات تکمیلی" مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد به, تدزیس و تخقیق اشتغال دارد.آثار چندلر در نطحی,جهانی شناخته شده است و کتاب اوبا نام «دست قلبل رویت»‌جایزه يليتزر را براى تاريخ و نيز جايزه بنكرافت رایبه خود اختصاص داد.همه آثار علمی چندلربا چگونگی ظهور و نقش بنگاه های تجاری در دوره ای که او آن را دوره ‎JSS‏ گبری مقدماتی, سرمایه داری می دلند و می خولند سروکار دارنداز آینرو ساختار,های وین سازفانی برای ایجاد هماهنگی بین تولید و توزیع انبوه به وجود می آمدمطالعات چتدلر به وییه به خوبی نشان می دهند ساختار سازمان از راهبردی که به خود می پذیرد پیروی می کند.تعیین هدف- ها و آماج های اساسی دیر رس.در پیش گرفتن راه هاى عملياتى ويقهءو تخصيص منلبه برای نیل به ‎Gas gl‏ ها و آماج هابراهبرد هیا استراتژی به شمار می آیند.سازمانی که برای انجام امور راهبرد- های دررپیش گرفته شده شکل می گیرد‌ساختار به حساب می آید. ‏در مطالعات چندلر.مدیریت در معماری ساختار سازمان نقشی محوری دلرد.به قول او دست های مریی مدیریت جای دست های نا مریی نیرو های بازارآدام اسمیتی را فرا گرفته استمدیران از سویی محصول و از سویی دیگرمولد ساختار تامتمرکز چند واحدی استاز هنگامی که سازمان هایه صورت مجموعه ای از واحد ها انتظام یافتند و اختیارات از ید قدرت یک یا چند نفرکه معمولا اعضای یک خانواده بودند خارج و میان چند مدیراز واحد های مختلف توزیع شد.دوران سرمایه باوری خانوادگی یا پول مدار رو به زوال نهاد و دوره گذر به سوی سرمایه باوری مبتنی بر مدیریت آغاز شد. ‎ 

صفحه 64:
آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد اما چون چندلر معتقد بود که ساختار ناگزیر از راهبرد تبعیت و راهبرد در واکنش نسبت به تغییرات محیطی تحول بيدا مى كند بنا بر اين از ديد كاه او آغاز دوران گذر به سوی سرمایه باوری مبتنی بر مدیریت به تفییرات محیطی قابل انتساب است. بتگاه های تجاری برای پاسخ گویی به تحولات محیطی ناچار بلید یکی از دو راهبرد مثبت یا تدافعی را اختیار می کردند.زمانی سازمان یک راهبرد مثبت را اختیار می کند که آگاهانه و فعالانه بازار های جدیدی ,| ‎GAS‏ کرده با محصولات جدید به نیاز آن بازار ها جواب دهد.راهبرد مثبت متنوع ساختن محصولات را می طلبد. اگر سازمانی بخواهد موقعیت فعلی خود را حفظ کند.از راهبرد تدافعی پیروی خواهد کردراه معمول برای حفظ وضع موجود برای بنگاه تجاری ادغام شدن با بنگاه هایی است که در رشته های مشابه فعالیت دارند. مطالعات عمومی و بررسی های عمیقی که چندلر در مورد سازمان های فوق انجام داد,چند نکته کلی را در مورد تفیبرات ساختاری و نوآوری های سازمانی آشکار می سازد.اول آنکه فشارهای بازار و فنی یک جامعه صنعتی شهری‌سازمان.ها وا وادار می ساژد ساختار های خود را بر اساس مبانی مشابهی سازمان دهند هر چند لزوما تمامی سازمان ها تنها یک مسیر را برای رسیدن به ساختار جدید طی نمی کنند.در نگرش به فرایند حرکت سازمان از یک ساختار سنتی به سوی ساختاری جدید در واکنش به تغییرات راهبردی.قایل شدن به تفكيك ميان ولكنش تطابقى و نوآوری خلاق حایز اهمیت است. 

صفحه 65:
آلفرد دی چندلر و رابطه ساختار با راهبرد واکنش تطابقی یا انفعللی نوعی تغییر ساختاری است که در محدوده عرف و عادات جاری تحقق می پذیرد مثل واحد های وه کار و سازمان مرکزی که معمولا به وسیله سازمان ها به وجود می- آیدنوآوری خلاق محدوده عرف و روال های جاری را در می نورددبرای مثال به وجود آوردن واحد های عملیاتی غیر متمرکز از نوع پاسخ های نوآورلنه خلاق به شمار می آیدیه وجود آوردن واحد های صفی و ستادی نشان می دهد که تفویض اختیار و خواستن مسولیت از واحد های عملیاتی مقدور 

صفحه 66:
الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی ویلیامسن اقتصاد دانی آمریکایی است.در دو دانشگاه برجسته و مشهور ن کشور یعتی دانشگاه های استانفورد و کارنگی ملون به اخذ مدارج عللی علمی نلیل آمد.بالاخره وی در سالل ۱۹۸۳ با مرتبه علمی استادی اقتصاد حقوق و سازمان دانشگاه ییل به کار خود ادامه داد.ذهن کنجکاو ویلیامسن او رابه جستجو گری برای یافتن جواب به سوال هلیی ماننده‌سازمان ها چه ویژگی هلیی دارند؟یا اعضای سازمان ها چگونه رفتار می کنند؟»سوق داد.او در صدد یافتن پاسخی به لین پرسش که «اصولا چرا سازمان ها به وجود آمده لند یا لازم هستند؟»بر آمدبه نظر او سازمان ها هزینه معاملات را کاهش می دهند و به همین دلیل به وجود می آیند.ویلیامسن جامعه را شبکه معاملات(دادو ستد ها یا به عبارتی کلی تر قرارداد های متقلبل)می دلند و می گوید یک چارچوب متبعث از لین ذهنیت(که جامعه شبکه بده بستان ها است) می تولند توجیه گر وجود سازمان ها باشدنه بزرگی سازمان(یعنی مقیاس های اقتصادی که بعنوان دلیلی برای ادامه حیات سازمان های بزرگ فرض شده است)و نه عظمت فناوری های مورد استفاده در سازمان ها نمی توانند وجود آنها را توجیه کندهاما هزینه اطلاعات مورد نیاز برای انجام معاملات ظهور سازمان ها را موجه هی سنازد. نظریات ویلیامسن علم اقتصاد بازار را با تتوری سازمانی در می آمیزد و در شکل اقتصاد سازمانی متجلی می سازد.او انتظار دارد که معیار های ساختار های بازار نهایتا با معیار های ساختار درونی سازمانی یکی ‎a a‏ را نارای نج یلا و بد ینت ها هستی تا نز ‏گاه شرایط بازلر ‎ats‏ لازم برای تسهیل معاملات. را نداشته باشندبده بستان ها به درون ساختار های سازمان ها کشیده می شوند: ‎ 

صفحه 67:
الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی انتخاب راه مناسب برای انجام معاملات به فشردگی اطلاعات مربوط می شود.تراکم یا فشردگی اطلاعات وقتی خواهد بود که یک یا چند طرف از طرف های یک معامله اطلاعات واقعی مربوط به شرایط ن معامله را در اختیار داشته و طرف یا طرف های دیگر فاقد لن اطلاعات باشدوقتی کلیه اطلاعات مورد نیاز با قیمتی معین, که فقط برای طرفین معامله پذیرفتنی استقابل مبادله باشد.بازار مهمترین وادی برای انجام معاملات خواهد بوداما معاملاتی آسانتر به درون مرزهای یک سلسله مرأتب سازمانی راه می یابند و بهتر انجام می گیرند که اطلاعات مربوط به آنها مبهم و نامطمئن بوده و احیانا در هلله برخی مسایل ظاهرا اخلاقی قرار گرفته باشنداما یک سلسله مراتب سازمانی:دو طرف یک ‎alles‏ را در چارچوبی مشخص برای مبادله اطلاعات زیر نظر قرلر می دهد.اگر دو بنگاهی که زمانی در قلمرو قوانین حاکم بر بازار با هم معاملاتی داشته لند.در هم ادغام شهند به اطلاعات یکدیگر دسترسی خواهند یافت و بهتر خواهند توانست اقدامات یکدیگر را در آینده پیش بینی کنندبه نظر ویلیاسین تراکم یا فشردگی اطلاعات خود یک متغیر مستقل نیست.بلکه یک وضع مشتق‌بیک معلول‌یک تابع یا ‎SY cic‏ که کاب تفر تفت ضامزه پلشگیه دارداعوایل اسان ,عراشل خبطم ‎J crete‏ شوند:خردگرلیی و منطق محدود بشری با پیچیدگی محیطی و فرصت جویی یا فرصت طلبی انسانی با فعالان موجود در محیط.مربوط ساختن لین دو گروه عوامل دوگلنه به یکدیگر شرایطی رابه وجود می آورد که می تولند باعث شدت یا ضعف فشردگی لطلاعات و به دنبال َن گرایش به انجام معامله یا سلستله مرآتب سبازمانی, شود. < 

صفحه 68:
الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی اگر محدودیت خرد را از یک سولبهام و پیچیدگی مسایل رااز سوی دیگردر کنار هم قرار دهیم به سادگی معلوم خواهد شد که احصای کلیه تصمیمهای متناسب با شرایط مختلف غير ممکن است‌از این رو وقتی خرد محدود و بپچیدگی تلاقی کنده‌تراکم یا فشردگی اطلاعات به وجود می آیدداما وقتی تراکم یا فشردگی اطلاعات زیاد باشد یا به عبارتی هنگامی که ابهام و جو بی اعتمادی حاکم بر جریان معاملات به قدری زیاد شود که هزینه رفع آن ابهام ها رابه حد غیر قلبل محاسبه ای رساند محل لنجام معاملات تغییر پیدا خواهد کردو بجای قلمرو بازارعرصه یک سازمان خواهد شد.در این مرحله مزایای سازمان برای انجام معاملات نسبت به مزایای بازار بیشتر خواقد بود.در مجموع می توان گفت که نظام سلسلة مراتبی.توزیع اطلاعات را نسبتا متعادل می سازد و به خصوص باعث می شود تعهدات حداقل به ظاهر اخلاقی و متقابل جای تعهدات و انگیزه های صرفا اقتصادی را در جریان معاملات یا بده بستان ها بگیرد.حال سوالی که ممکن است مطرح شود این است که آگر سلسله مراتب می تواند دارای آثار مثبتی» که قبلابه آنها اشاره شد باشد,چرا معاملات و بده بستان ها بطور روز افزون بطور کامل زیر پوشش نظام های سلسله مراتبی قرار ثمی گیرندادر پاسخ بلید گفت که محدودیت های لین نظام از زمانی که موسسه ها یا بنگاه ها بزرگتر و بزرگتر می شوند یا به توسعه عمودی خود مثلا با جذب شرکت های توزیع کننده یا خرید بنگاه های فروشنده مواد لولیه مورد نیاز خود روی می آورنده‌شروع می شود. < 

صفحه 69:
الیورایی ویلیامسن و سازمان های اقتصادی در اینصورت. هزینه انجام معامله در درون یک نظام سلسله مراتبی به سطحی می رسد که در آن هزینه اضافی مدیریت معاملات تدریجا به مرلتب بیش از انجام معامله در قلمرو بازار می- شود.هزینه متخصصانی که بلید با قرار داشتن در مواضع حساس گرلیش های فرصت طلبلنه و سود جویانه را مهار کنند.بالا می رود.نظام ارتباطات دچار تحریف و دستکاری می شود.فاصله میان مدیران و افراد تحت امربیشتر می شود و انزوای بوروکراتیک اتفاق می افتد.همکاری ها صرفا برای انجام وظیفه‌نه به دلیل داشتن علاقه به همکاری,صورت می پذیرد. 

صفحه 70:
ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو ریموند مایلز و چارلز استو هر دو استادان دانشکده های بازرگلنی دانشگاه های آمریکا هستند.مایلز استاد مدیریت بازرگانی دانشگاه کالیفرنیا در برکلی است.اسنو نیز به عنوان استاد رفتار سازمانی در دانشگاه راجياو كفيو ررم او مضه اد ماش ‎Bul BG AE Bol al agit‏ يافتن دليل .يا دلايل تفاوت ميان سازمان ها از نظر راهبرد و استرتزی,ساختارتکنووٍی و مدیریت زمینه ای ورد توجة مانلی وااتتدوافستنترای اینکه میت بتولنم ور ایجاد مها بمنگی ها مازهای و مسظ موفق شود. بلید حل سه مشکل را دائما در دستور کار داشته باشدلین مشکلات عبارتند اززمشکل خلاقیت و کارآفرینی‌مشکل فنی و مهندسیبو مشکل اداری‌مشکل کارآفرینی,مشکل كزينش يك قلمرو كلى براق فعاليت است .مديريت بلید بتولند در چارچوب ‎Gl‏ قلمرو گسترده‌بازار هدف دقیقو کالا ها و خدمات قابل عرضه مناسبی را طوری مشخص کند که بقای پوبیی سازمان تضمین شوداما حل لین مسئله در گرو حل مساله مهندسی-مهندسی با مفهوم؛عام آن-است‌یافتن رام های متاسب برای تولید کالاها و عرضه خدمات ضروری است‌برای انجام این کارها فناوری مناسب لازم است‌بنابراین باید مسئله اداری سازماندهی و اداره کارها حل شود.هدف باید ایجاد یک دوره تطابقی باشد.منظور آنکه مسایل کارآفرینی‌مهندسی و داری باید با هم وبا احل هایی که برای کلیه مسایل چاره ساز باشند و سازمان را در مجموع قادر به ادامه حیات کنند حل شوند.مایلز و اسنو ضمن تحقیق در مورد انواع سازمان های مختلف دریافتند که سازمان ها ‎gS gl Gabe‏ 1 1 عبارتیاآز ملفعان,مهاجمان یا پیشگامان,تحلیل گران و واکنشگران, 

صفحه 71:
ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو سازمان های نوع اول(مدافعان)مساله کارآفرینی خود را با هدف گیری قلمرویی با ثبات و محدود حل می کنند.مدافعان محتاطانه و گام به گام به طور عمیق در یک بازار محدود نفوذ می کننداما آنها غالبا ‎GAS SV) CG) Pe‏ قا فق تكس زب( دراك (آنها(معه ولا ‎Ug dens Gah‏ دنیایبیرون از قلمرو فعالیت هل خود تماس ‎has clase‏ را هموره یک خطر اسادسی تهدید می کند.لن خطر از احتمال وقوع تغییر ناگهلنی در بازار خاص و اتولنی آنها در پاسخ گویی سریع به آن دگرگنی تاشی مي شودنتدافغان عمدتا بر تساله مهندسی خود تاکند می کنندموفقیت آنها در گرو حل:مساله مهندسی است‌استفاده ازءراهبرد توسعه عمودیسمثلا از راه ادغام با شرکت های تامين- كننده مواد اوليه يا الحاق آنها به خود-مى توانند به حفظ فناوری محوری و ثبات جريان توليد مدافعان کمک کند.بالا بودن کارایی شرکتی با راهبرد تدافعیءان راااز يك خطر ديكر به دور نكهإنمى دارد:‌ممکن ابست دوره بازگشت سرمایه ای که برای فتاوری به,مصرف رسیده است بیش از جد. طولانی شود.راهبردهای_ تدافعی عموما مشکلات اداری خاصی ر بدنبال می آورند.تاکید بر کارآمدی در پاسخ گویی به مشتریان یا بازاری محدود.سازمان را به سوی استفاده از شیوه های کنترل متمرکز سوق می دهد.هر چند عموما سازمان.های.تدافعی از نظم بالایی برخوردار است,بعید.نیست به. سادگی و بی توجه از کنار فرصت های نو و کار ساز بگذرد. بر خلاف مدافعان که بطور معمول یدنبال فرصت های جدیدی نیستند-مهاجمان دایما برای استفاده از فرضت های جدید تلاش می کنند. 

صفحه 72:
ریموند ای مایلز و چار لزسی اسنو آنان بجای آنکه مانند مدافعان سعی کنند کارها را به خوبی انجام دهند.‌تلاش خود را برای انجام «کارهای خوب»به کار مى برند.آنان بیش از اينکه برای کسب سود ارزش قایل شوند برای کسب شهرت به عنوان نوآوران ارج می نهن.مهاجمان بدلیل تاکید زیاد بر نوآوری,بعید است بتوانند هیچ یک از فعالیت های خود ربا کالیی کامل انجام دهندعلاوه درآمد- های ناشی از بهثمر رسیدن نوآوری ها ممکن است توجیه کننده نباشدروش سازمانی مهاجمان برای جل مساله کارآفرینییافتن راه حلی انعطاف پذیر زا برای مشاله:مهبدسی ایجاب میی, کندمزیت این شیوم کار بزخورداری از نیروی کار انعطاف پذیر است و دشواری ایجاد هماهنگی میان عناصر متفاوت و گاهی متناقض هزینه ای است که بايد براى پی جوبی این شیوه کار پرداخت‌راه هایی که مهاجمان برای حل مسایل کارآفرینی و مهندسی به کار می برند استفاده از ره حل رایجی وا برای رویرویی با مساله داری ایجاب می کند.مساله اداری مهاجمان چاره جویی برای کنترل امور نیست.مهاجمان بلید راه یا راه هایی برای تسهیل لین روش کار معرفی کنند.در لین سازمان ها گروهی کوچک در قللب تیم های مسولان پروژه هايا كروهى عملیلتی برای کار روی طرح های نو گرد هم آورده می شوند.مجموعه لین كروه هابا هم به وسیله ارتباطات افقی-که میان واحد های مختلف برقرار می سازند حلقه های بازخورد افقی کوتاهی به وجود می آورند.به عبارتی در این سازمان ها راه های ارتباطی کوتاه است و گردش اطلاعات در آنها به رلحتی صورت می- گیرد. 

صفحه 73:
ریموند ای مایلز و چارلزسی اسنو ساختار اين مجموعه ها نسبتا نامتمرکز است و برخلاف روال کار مدافعان,در اینجا واحد های تحقیق و توسعه و بازاریابی نقشی محوری دارند.سازمانی با لين ساختار می تولند خود را سریعا با دگرگونی های ‎es‏ | هتاهتکز مردام برخجوزدازی مازمان(از مزیت اتعطظاف ‎YS) SAB) LS GG ps‏ ‎eal Gal‏ كيو تم ‎Gia hay‏ هی ات که تختیی"برای آنکه مهو لاب (جتمای اه‌مان نا موفقیت: روبرو شوند,وجود ندارد. تحلیل گران برای برخورداری از بخشی از مزیت های نه تنها مدافعانبلکه تونایی های مهاجمان از شیوه های خاص خود استفاده می کنند.آنان سعی می کنند توازنی میان میل خود به کاهش ریسک و بیشینه سازی سود‌به وجوذ آورندتحلیل گران نوعا در هیچ زميته اى بيشكام نمی شونده بلکه بعنوان دنبلله رو ها و تقلید گران عمل می کننداز آنجا که تحلیل گران بخشی از راه حل- هایی را که مهاجمان و مدافعان برای مساله کارآفرینی خود به کار می برند برای مساله کارآفرینی خاص خودشان مورد استفاده قرار می دهند.قاعدتا در مورد مساله مهندسی خود نیز به همین ترتیب از بخشی از راه حل های مهند سی مدافعان و مهاجمان سود می جویند.لین راه حل مختلط برلی مساله مهندسیء راه حل دوگانه متناسبی را برای مساله اداری تحلیل گران طلب می کند.سازمان تخلیل گر برای خط تولید معمول خود شیوه های کنترلی دقیقی را به کار می برد اما در کنار آنها به برنامه ریزی وسیع برای نوآوری هم می پردلزد.در سازمان های تحلیل گرگروه های خود انکای مستقل موظف به امور کالاهای جدید را در کنار شیوه های تخصصی کنترل مرکزی می توان ملاحظه کرد. 

صفحه 74:
ریموند ای مایلز و چار لزسی اسنو ویژگی راهبرد های واکنش گران تزلزل آنهاست.در نتيجه واکنش گران صرفا می توانند در برابر تغییر‌منفعلانه عمل کنند.اما در همین انفعالی عمل کردن نیزاز خود ثبات روشن نشان نمی دهند و نبه شکلی,نادرینت عملهی کنتديية همین ردلیل از آنها عملکردی ضعیف سر می زتبجمکن است علت لین وضع صراحت ندأشتن و دقیق راهبرد یا استراتژی باشد و مدیر آبعاد آن را به خوبی تشناسذ.ممکن ائنت راهبرد جنبه مبهمی نداشته باشد اما مچری راهیرد ندلند که فقط با استفاده از قتاوری: و ساختار سازمائی» منانب"ضی توان براهبرد: راءعملی ساخت‌ممکن است راهبره.و شاختار بيجا وبى مورد استفاده شودبرای مثال یک شرکت مواد غذلیی در بازاری معتبر-که ضرورت ایجاد تغپیرلتی را محرزامی ساخت:جه رفم افت شدید سود دهیبوفادارانه به استفاده از رآهبرد تدافعیزو ساختار ملازم با آن ادلمه داد و طبعا خود را با مشکل مواجه ساخت, مایلز و لبتو توجه_خود,را صرفا یه راهبرد هایی که خود تشریح کرده لند محدود. نساخته لند وربا برخی آثار و علایم.ظهور یک گونه راهبرد دیگر تطلبق با محیط را در آینده محتمل دانسته اند.آنان راهبرد جدید را در قللب سازمانی به شکل آرایه-بازار مجسم کرده انداین سازمان با ساختار های مختلط از راهبرد های مختلط؛تبعیت می کنند.تعدادی از سازمان ها چنین راهبردی را دنبال کرده- اند.شرکت,های خوشه ای,چند ملیتی(هاشرکت های فضلیی و بزخی از موشیبه !های آموزشی از جمله این سازمان ها بوده لند. 

صفحه 75:
کریستوفر بارتلت» سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها بارتلت و گوشال بعنوان استادان دانشکده های بازرگانیمطالعات خود را بر کارکرد بنگاههلیی که در سطح بین المللی فغالیت می کند متمرکز نباخته اند.تجقیقات لین دو انستاد آنان وا به لین نتبجه رسانده است که در شرلیط حاضرموفقیت در محیطٌ بازرگلنی جهلنی مستازم داشتن سازمان, هایی با سأختارهایی نو همراه با طرزتفکر مدیریتی کاملا متملیز است.بارتلت و گوشال معتقدند که فشارهای جهانی بنگاه های بزرگ جهان را وادار به تجدید نظر در مورد راهبرد های سنتی جهانی خود کرده است و این واقعیت آنها را در معرض دگرگونی دائمی قوار داده ‎baal‏ مجموعه ای از سه عنصر جایگاه و موقعیت راهبردیساختار سازمانی و نگرش آن نسبت به یادگیری و نوآوری قابلیت سازمان یا احتمالا ناتولنی آن را به وجود می آورد.ویژگی های مربوط به توانلیی های هر سازمان طی چندین دهه و ضمن پاسخگویی ن به مسایل و مشکلاتی که در هر دوره در برابر سازمان ظاهر می شود شکل می گيرد. اکنون یک ساختار نوین سازمانی برای تطلبق با شرایط پیچیده و متیر جهانی در شرف تکوین است‌این ساخت سازمانی فقط حصول به تطبیق پذیری, کارایی. یا یادگیری را به عنوان توانایی کلیدی ایجاب نمی کند. 

صفحه 76:
كريستوفر بارقلت» سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها پلکه تحقق هرز سه ویژگی,را بطور همزمان امی, طلبدالین ساخت سازمانی؛ ساختار ثرا ملیتی یا دگر ملیتی است‌بارتلت و گوشال پا طرح ساختاز ترا ملیتی آن را از دیدگاه مدیریت,مفهومی: پیچیده به شمار می آورند و ‎Gus wind Ga yeas‏ قابلیت:برای عرض اندام در میدان رقلبت(های شدید جهانی ایجاب مین کند شرکت های,فرل ملی" از ساختازی, ترا ملیتی برخوزدار شوند‌شرکت ترا ملیتی, دآرای ساختار شبکه ای:هما هنگ و یکیارچة است.در این ساختار های شبکد- ای.تمرکز یا غذم تمرکز به غنوان مبنای تنازمانی پُذیرفته نیست.حسب؛ نیاز برخی فعالیت ها(مغل تحقیق و توسعه‌نیا اموز مللی)می تولنند:در کشوری که پایگاه اصلی شرکت است متمرکز شوند.و بعضی دیگر از فعالیت ها می توانندبه شعبه های واقع در دیگر کشور ها واگذلر شوندابرای مثال تولید اجزای کاربر یک محصول رامی توان به واحد هلیی در کشور هلیی که سطح دستمزد ها در آنها پایین است سپرد.)طبعا مونتاژ و فروش نیز می توانند به عهده واحد های عملیلتی کشور هلیی که محل مناسبی برای فروش هستند یا بر بازار های فروش تسلط دارند گذا شته شود.مضافا اموری که به فناوری پیشرفته احتیاج دارند در کشور هایی که زیر ساخت های فن آورانه دارند. قابل انجام هستند. شرکت های ترا ملیتی بلید از رویکرد"فلیی کاملا متفاوتایا روبکرد"های مورد استفادهتبه وتتیله دیگر شرکت های بین المللی بهره مند شوند.کسب قابلیت رقلبت جهلنی با منبع و درلیی های پراکنده شرکت توا ملیتی مستلزم ایجاد توازن و تعادل میان دیدگاه ها و توانایی های چند گانه است. 

صفحه 77:
ی ای لبد ليد ۳ ۲ 2 کر یستوفر بار تلت» سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها هر عین حال شرکت ترا ملیثی به شیوه هلیی که بتوند با انطافی قبل توجه نقش های تخمصی و متملیز واحد ها راه خوبی هماهنگ کند نیاز داردلین شرکت نمی تولند تنهانا انکا بر یک زوش آمور را هماهتگ و کنترل کند.هر یک از روش های کنترل باید متناسب با شرایط گرداگرد هر یک از واخدها یمه به کار گرفته شودهمکن است شرکت تابعه یک مجموعه ترا ملیتی در محدوده یک بازلر یا درعرضه محصول در کشور میزبان,نقش پیشرو راهبردی را بازی کند.شرکت مادر برای کنترل این واحد ها عمدتا از فرایند جامعه پذیری و ایجاد لرزش های مشترک فرهنگی بهره می گیرد.واحد های تابعه يك مجموعه دیگر ترا ملیتی با نقشی که به عنوان یاری گربه لن محول می شود مورد کنترل قرار می گیرندواحد ایفاگر این نقش از متابع سرشاری در محل سود می جوید اما بازار آن از اهمیت راهبردی محدودی برخوردار است.سومین نوع از انواع واحد های تابعه یک شرکت ترا ملیتی را می ‎oly‏ با عنوان اجراگر مطرح ساخت.یک واحد اجراگر برنامه های شرکت تراملیتی خود را در بازارهای محدود به اجرا در می آورد. دادن نقش.های متفاوت به پلحد های تابعه و کنترل آنها با روش های مختلف-که ممکن است حسب موضوهلیی, که مطرح می شود تغیبر نیز پیابند-مي:توانند, شرکت,ترا رملیتی: را میدان:برخورد.هاین 

صفحه 78:
کریستوفر بارتلت سوماترا گوشال و مدیریت در فراسوی مرزها یکی از وظلیف کلیدی مدیریت رده بالای سازمان در شرکت.های ترا ملیتی‌بلیجاد بگانگی در سراسر شرکت با القای بیتش و نگرشی مشترک برای حال و آینده سازمان است.اما نظامی که بتولند از سویی آفرینندهآرمان های مشترک باشد و از سویی دیگر آنهارابه خوبی القا کند باید ویژگی های زیادی داشته باشد.برخورداری از نظام مدیریت منابع لنسانی مهمترین آن ویژگی هاست. آنچه که بارتلت و گوشال به خوبی روشن (می سازند اینست که ساختار ترا ملیتی پیچیده فقط فقط ساختار آرایه ای(ماتریسی)پیچیده تر از آنچه قبلا تصویر شده بو نیست,آنان این ساختار را ورای ساختار آزایه ای می دانشد ساختار تراملیتی به ذهتیت نوین مدیزیتی نباز دارد: بقول بارتلت و گوشال‌توظیفه ما ایجاد ساختار آرایه ای پیچیده نیست,بلکه بلید آرایه ای را در اذهان 

صفحه 79:
تام برنز و نظام ماشینی زنده (بنیادهای رویکرد اقتضایی) تام برنز بیش از سی و یک سال از عمر خود را در مطالعه و تحقیق و تدوین در داشگاه ادینبورگ اسکاتلند گذراند و در سال ۱۹۸۱در کسوت استادی رشته جامعه شناسی» بازنشسته شد.مطالعه در مورد انواع سازمان ها و تاثیر هر یک از آنها بر الگو های ارتباط ها و فعالیت های مدیران علاقه خاصی نشان داددوی همچنین ارتباط انواع سازمان ها را با تغییر شرایط و بخصوص با تاثیر نوآوری های قنی کشف کرد. دومحفق بر اسانن مشاهده مشکلات در تطبیق دادن خود با موقعیت هایی که مستمرا در اثز تغییر در فناوری بروز می کرد.برای ساختار های مدیریت«دو وجه ویژه»قایل شدند.ایشان آن دو وجه ویژه ساختار های مدیریت را دو سر یک طیف و پیوستار تلقی کردند واظهار داشتند که جایگاه سازمان ها را از نظر نوع ساختار مدیریت آنها می توان در فاصله بين دو سر لن ييوستارتعيين كرد.نظام نوع مكانيكى با شرایطی نسبتا ثلبت و ایستا تطبیق می پذیرد و یا به عبارتی, «جور در می.آید#در نظام:مکانیکی »وظایف و مسایل مدیریتی,بر مبنای, تخصص های مورد نیاز برای حل کردن یا انجام دادن آنها تقسیم می شوند.حل کردن هر مساله و یا انجام دادن هر کار با توجه به شرح وظایف و حیطه فعالیت هر فرد به او ارجاع می شود.ایجاد هماهنگی صرفا در راس سازمانها متمرکز است.بر ارتباط و تعامل عمودی(رابطه بین روسا و مرئوسان)و نیز توجه به روسا و تبعیت از آنان به شدت تاکید می شود.این سامانه مدیریت دقیقا با سامانه پوروکراسی قانونی-بخردلنه ماکس وبر 

صفحه 80:
تام برنز و نظام ماشینی زنده (بنیادهای رویکرد اقتضایی) نظام نوع اركانيك با شرلیط متفییر تطبیق می پذیردبنابراین وطلیف افراد مستمرا با توجه به شرایط تعریف و تعدیل می شود.تماس ها و ارتباط ها(یعنی عمدتا اطلاعات و نظرات مشورتی و نه دستورات) می توانند بنا بر مقتضنیات:در هز سطحی اپرقرار شوند,بطور کلی تعهد اعضای سازمان انسبت به آهدفف های لن به میلتب بیشتر می شود.در این سامانه ها طرح های تشکیلاتی-که بطور دقیق چارچوب وظایف و مسولیت های تک تک افراد راتروشن سازد.یافت تمی شود 

صفحه 81:
پل لارنس و جی لورش و رویکرد افتضایی لارئس و لورش استادان دانشکده بازرگلنی هاروارد هستند و مشترکا به تدریس رفتار سازمانی اشتفال دارند.لارنس و لورش با طرح این سوال که «چرا انسان برای ایجاد سازمان تلاش می کند؟»تجزیه و تحلیل های سازمانی خود را آغاز کردندضرورت مواجه موثر با محیط به سازمان ها حکم می کند واجد هلیی متفاوت را دلیر ازنددهر یک از لَن واحد ها پلید بعنوان وظیقه خطیر خود پاسخ گونی به شرلیط خاص محیط در برگیرنده سازمان را وجهه همت قرار دهدبه عبارتی تتوری سازمانی ایشان بر اصل حفظ یکیارچگی و هماهنگی در عين حال قایل شدن به تمايز و تفاوت ميان واحدها استوار استدر اصورتی که بنگاه اقتصادی دارای؛ فعالیت:های. متفاوث‌بخواهد ذره مخیط خود به تحوی: شایسته انجام وظیفه کندبلید روش های مناسبی را بای به وجود آوردن و حفظ یکیارچگی و حل اختلاف پیشه نماید.در واقع متناسب بودن رابطع سه جانبه بین:ابهام و چند گانگی محیطی‌میزان تمليز موجود بين واجد های درون سازمان و چگونگی حصول به هماهنگی و حل اختلافات می توند متضمن عملکرد موفقیت آمیز سازمان باشد. ليه ‎ge‏ لورش اي کنخ آنک ‎sats a coset, Ses EL‏ سای فرط است.دیدگاهی اقتضایی به خود می گیرد و ‎Gal‏ باور که فقط ساختار سازمانی خاص(مثل ساختار بوروكراتيك مورد علاقه أقاى وبر)ءيا تنها تكرش انگیزشی خاص(مئل نظریه وای- مک گریگور)برای ‎Bilis Games Al Ga ee‏ نيم اينيدش کا ی اختار آییازفان) با 

صفحه 82:
® نی دم 1 لین" ی وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی خانم وودوارد(۱۹۱۶-۱۹۷۱)استاد جامعه شناسی صنعتی دانشکده علوم و تکنولوژی امپریال دانشگاه لندن بود.بیشتر شهرت وی به خاطر تحقیق در مورد تکنولوژٍی و ساختار در شرکت های تولیدی است که به عمل آورداو به جای آنکه تلاش کند مجموعه ویژگی های سازمان ها را خلاصه کند و یک تقسیم بندی کلی و محدود ارایه دهد.سعی کرد ویژگی های خاص هر سازمان را مورد مطالعه قرار دهدداو پدبن ترتیب نکلتی را در مورد توجه قیلر داد از قبیلساسله مرلتب اداری بین بالاترین و پایین ترین سطح,حیطه نظارت و یا ميانگین افرادی که زیر نظر یک سرپرست به کار اشتغال دارند.میزان وضوح یا ابهام در شرح وظایف کارکنان,حجم مکاتبات و دستورالعمل هامیزان تقسیم وظایف کارشناسان ومتخصصین,وودوارد درمی یلید که هدف های سازمان.فناوری مورد استفاده آن را تعیین عي گنل فناوری های متفاوت تولید می تولند بيانگر تفاوت های موجود در ساختار سازمان ها باشد.در فناوری تولید مداوم که در آن کار عمدتا به وسیله ماشین انجام می پذیردهسلسله مرلتب سازمانی مرتفع و خطوط فرماندهی طولانی تور است در سازمان هلبی که از روش تولید آنبوه و تولید بسفارشات بزرگ استفاده می کنند معمولا سلسله مرلتب کارشناسان اداری و واحد های کنترل کیفیت پیچیده ‏ این حال در اینگونه سازمان ها خطوط فرماندهی کوتاهتر و تعداد مدیران و صاحبان مشاغل اداری 

صفحه 83:
وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی تعداد زیاد کارگران مستقیم خط تولید از ویژگی های بارز لین فناوری تولیدی است.کارگاه ها و شرکت هایی که به تولید تک واحدی یا تولید تعداد محدودی از یک محصول در پاسخ به سفارشات دریافتی می پردازند نوعا دارای ساختاری با حداقل سلسله مراتب هستند به طوری که هیچ مدیری فاصله ای با خط تولید ندارددروش های لین کارگاه ها و شرکت ها عمدتا پر تلاش کارکنان مبتنی است و نیاز چندلنی به کنترل های گسترده اداری و سازمانی وجود ندارد.ظاهرا هر فناوری تولیدبیک نوع ساختار سازمانی مناسب است و آنچه که ارزیلبی های اولیه نشان داد این بود که مثلا قاعده ی هرم ساختارهای سازمانی موفق دارنده فناوری مداوم‌باریک ولی ارتفاع آنها نسبتا زیاد است و هرم ساختارهای سازمانی موفق تولید سفارشی.کم ارتفاع و کوچک است و به همین ترتیب هر سازمان موفق دارای ساختارهای مناسب با فناوری تولید خود است.مطالعات طولانی تری که وودوارد و همکارلنش متعاقبا برای برای ارزشیلبی يافته های ابتدایی خود انجام دادند نشان داد تغییر فناوری تولید.تفییرلتی را برای سازمان تحمیل می کند.در ولقع تغییر در فناوری می تولند موقعیت چندین وظیفه سازمانی راجه کلی تغییر دهد.دلیل وقوع لین تغییرات ُن است که چرخه تولید متناسب با هر کدام از فناوری ها ایجاب می کند تا مثلا واحد تهیه نمونه اولیه یک محصول, واحد تولید و واحد بازاریابیهریک در جای خاص خود قرلر گیرد. در اواخر کار,خلنم وودوارد و همکارانش شکل های مختلف کنترل هلیی که بعنوان رابطی بین فناوری تولید و ساختار و عملکرد یا رفتار سازمانی به وسیله مدیران اعمال می شود را عمیقا مورد مطالعه قرار دادند.مطالعات آنها به دو بعد از ابعاد سامانه های کنترل و مدیریت را شامل می- شد. 

صفحه 84:
وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی ۱) میزان تاکید بر کنترل رسمی و کنترل غیر رسمی. ۲) میزلنی که کنترل به صورت سامانه ای یکپارچه یا جا اماه عستقا طواجی مینکن اگر هر بعد ار اعاد کنترل ذکر شده را درای طیفی بنامیم‌در طیف بعد اول تحقیقات مورد بحث دو سر خواهیم داشت. در یک سوی ین طیف سامانه های مبتنی بر رعلیت سلسله مرلتب اداری خواهد بود. اما در سوی دیگر این طیف‌سامانه های کنترلی غیر شخصی و مبتنی بر استفاده از وسایل و ابزلر خواهد بو دومین بعد ازابعاد مورد مطالعه وودوارد به طیفی از سامانه های کنترل که در یک سوی آن سامانه- های کنترل یکیارچه و در سوی دیگر سامانههای جدا جدا قراردردمربوط می شودبرای اعمال سامانه های كنترل یکپارچه‌سازمان باید سعی کند عملکرد ها و مکانیزم های اصلاح مسیر مربوط با هر واحد را با معیارهلیی که به طورهماهنگ پرای سنجش فعالیت های واجد های مختلف پیش بینی شده تطبیق دهد. فرضیه و نتیجه ای که از تحقیقات وودوارد حاضل می شود لین است که منشا تفاوت های موجود در سازمان ها را بلید در موقعیت کاری جستجو کردازاینرو فناوری مورد استفاده در محیط کار از اهم عناصری است که در اداره امور بايد مورد توجه قرار گیرد. تحقیقات وودوارد هم از لحاظ تجربی و هم به جهت آنکه زاویه ای جدید برلى نكرش به مسايل سازمان و ‎Ted ae a‏ ایام لیم 

صفحه 85:
وودوارد و اثر تکنولوژی بر ساختار سازمانی افکار قبل از تحقیقات وودوارد عمدتا به اظهارات دقیق اما غالبا پراکنده مدیران با تجربه و مطالعه چند قضیه سازمانی استولر بودوودوارد نشان داد که مطالعه و مقایسه سازمان های متعدد مقددور است و می توان نتلیج اینگونه مطالعات را با اطمینان بیشتر تعمیم دادو در عين حال محدودیت های چنین کاری را در نظر داشت. او فکر را ازاشاخ و برگ دادن | صرفا ذهنی لصول, مدیریت دورا ساخته و لن را به سوی مطالعة محدودیت هایی که فناوری های متفاوت" و سامانههای کنتزل منتج از لن بر ساختار سازمان و مدیریت آن تحمیل می کند رهنمون می شود. 

صفحه 86:
جیمز دی تامپسون و هماهنگی درون و برون سازمانی تامپسون(۱۹۲۰-۱۹۷۲)با خاتمه جنگ جهلنی دوم و پس از ترک نیروهای مسلح به جمع جامعه - كيان بول اندز لسال ۷۲ ۱یشی فقطا شش سال لبیل اربآنکد: کناب غمیق ‎(Sy‏ فحت انوا هسازمان ها در عمل»در سال 1921 به جاب رساند با مرگی زود رس چشم از جهان فرو بست. سازمان ها یا اعضای آن علی رغم میلشان به پیروی از خرد و نظم به دلايل بيجيده حاكم بر محيط - شان نمی توانند مطلبق خواسته خود اقدام کنند.این معیارهای مورد علاقه یا هنجارهای خردمندانه مورت تاکید.ایجاب می کند سازمان هانه تنها دارای عناصر هماهنگ در درون بلکه تطابقی شایسته با بیرون خود باشند.از اینرو وظلیف دو گلنه مدیریت ایجاد هماهنگی های لازم درونی و پاسخ گویی یا واکتش درست به اوضاع بیرینی استبتابراین اولین"وظیفه مدیریت لیجاد هماهنگی پایدار در قلمرو فعالیت های اصلی بنگاه- یا آنچه تامپسون را فناوری محوری سازمان می نامد-است‌دومین وظیفه مهم مدیریت تنظیم روابط وبده بستان هایی است که سازمان: با عناصر بیرونی دارد. وایستگی جمعی: وقتی فعالیت های واحد های سازمان مستقیما به هم مربوط نباشد و کار هر واحد مستقلا در فتیجه حاصل از کل کار سازمان تجلی پیدا کند.وابستگی واحد ها وایستگی کلی یا جمعی خواهد بود. 

صفحه 87:
جیمز دی تامپسون و هماهنگی درون و برون سازمانی وابستگی زنجیره ای: در لین نوع وابستگی هر واحد قبل از آنکه واحد های قبلی کارشان را تمام کنند نمی تواند کار خود را انجام دهدوقتی وابستگی واحد ها به یکدیگرزنجیره ای باشد برون داد یا محصول یک واحد.درون داد.ماده یا مواد اولیه واحد بعد خواهد بود وابستگی متقاب واحد هلیی که متقابلابه هم وابسته لند بلید برای یکدیگر کاری صورت دهند.در وابستگی زنجیره ای پیوند واجد ها به هم یکطرفه است. در حالیکه در در وابستگی متقلبل محصول یا برونداد هر واحد به طور متناوب درونداد واحد متقابل است. 

صفحه 88:
ماری پار کر فالت درتناور شدن درخت علم مدیریت:مردان و زنان بسیاری سهیم بوده لند اما نام خلنم ماری پارکر فالث در ردیف نام آورلنی که با طرح به موقع دیدگاه های خود اشتهاری درخشنده يافته لند.جایگاه شایسته خود را كسب نكرده است.در ميان مباحثی که او مطرح می سازد مفاهیمی چون قانون موقعیت يا اقتضای شرلیط,قدرت و اقتداررهبری,حل اختلاف و مشارکت در تصمیم گیری به چشم می خورند.می دانیم که لین مفاهیم امروزه نه تنها جای خود را در مطبوعات مدیریت خالی نکرده اند بلکه به صورتی گسترده تر مطرح شده اندبا نگاهی به محتوای ماندگار نوشته های فالت در شرایط عمومی زمان حاضر بی مهری نسبی به رشته های او قابل قبول نمی نماید. نظریه هایی که خانم فالت در دهه ۱۹۲۰مطرح ساخت.در دهه های ۱۹۶۰۱۹۵۰ مورد توجه روانشناسان اجتماعی قرار گرفت‌با لین حال مباحث او تنها صدای رسا در برهوت نظریه های مد؛ در ن ایام بوداو در ۱۹۶۸ در بوستن ایالات متحده آمریکا متولد شد.پنج سال در دانشکده رادکلیف بوستن ویک سال در دانشکده نیومهام کمبریج انگلیس تحصیل کرد. ‎Calls ace eg‏ در حلنش مديريت لين بلست كه او توانتمت علایم مجتتویتی را که هی شک دزمور: ‏رویکرد جدید به مدیریت دریافت‌به وضوح وبه خوبی لمس و آنها رابه صورت فلسفه ای عام مطرح را بايد به عنوان فرايتدى مستمراز مناسبات ميان مردم مورد توجه قرار ‎ 

صفحه 89:
ماری پار کر فالت زمینه های اصلی مورد توجه فالت عبارت بودند از: ۱ مخالفت یا ناسازگاری سازنده صدور دستورات قدرت اقتدار ااختیار ‎gat thy‏ كتترل رهبری نظری و عملی چگونگی حرفه ای شدن مدیریت ناسا زگاری سازنده: معمولا عکنن العمل طبیعی به ناسازگاری لَن را یک پدیده بد قلمداد کردن است:بنابراین.هميشه بر پرهیز از کارملبی که ناسازگاری را بدنبال می آورد تاکید می شوداما مواجهه مظهر ناسازگاری و اختلاف است.اختلاف در عقلید و منافع.اختلاف به خودی خود خوب یا بد نیست بلکه فرصتی به وجود می آورد تا نتیجه ای خوب یا بد به دست آیدازآنجا که اختلاف در زندگی و کار اجتناب ناپذیر است.مدیران باید 

صفحه 90:
ماری پار کر فالت سه روش برای حل ناسازگاری وجود دارد: ۸ تفوق(غلبه یک طرف بر طرف دیگر. ۲ مصالحه(هر دو طرف از بخشی از آنچه می خواهند صرف نظر کنند. ۳ همگرایی(یافتن راه حل جدیدی که نیازهای واقعی هر دو طرف را برآورده سازد)- بها نظ فللت همگرلیی به عنوان سومین رله از را های حل اختلاف از دو راه"دیگر کارتنازتز استذزیزا فرصت و زمینه جدیدی را برای تفاهم و خشکاندن همیشگی ريشه اختلاف به وجود می آوردهر چند همگرایی بهترین روش است,دستیابی به آن لزوما آسان نیست.حصول به همگرایی مستلزم سطح بالایی از هوش,درک عمیق,نیروی تشخیص و بیش از همه خلاقیتی ماهرانه است. صدوز دستورات: این مقلله در ۱۹۲۵ یعنی وقتی تقریبا همه مدیران وعده طرح های انگیزشی و وعید اخراج از کار را به ‎ley‏ تبروا ‎reek a AS hee TS ey‏ شرت ‎er cay aa alt‏ رای نویسنده از مشکلاتی که اکثر مدیران در دوره جنگ جهلنی دوم با آنها روبرو بوده لنه‌جایگاهی استثنایی دارد.فللت ی گوید ندیران بلید«نگرشی را که لازمه مطالعه و تصمیم گیری مشارکتی» است به وجود آورنداما تیلور نظری مغایر با فالت داردبه نظر او مسولیت باید حتی المقدور از کارگران کارخانه به ناما فالت قایل به توزیع مسولیت میان افراد به ویژه در سطح پایین است. 

صفحه 91:
ماری پار کر فالت قدرت اقتدار: مردم بدنبال کسب قدرتند اما بلید دید وقتی مردم به قدرت می رسند با آن چه می کنند.لین سوال ما را به تمایز قایل شدن میان «قدرت بر»و «قدرت با» هدایت می کند.هقدرت بر‌فارغ از اینکه قدرت در دست چه کسی باشد محکوم شدتی است.*قدرت بر» به معنی وادار کردن دیگران به تبعیت اژ اراده شماستواقعیت لین که دراین بحثه«قدرت با»‌چندان مورد توجه قرار نمی گیرد.هرچند:انسان متوقع است که این نوع قدرت محور لین بجث باشد.«قدرت بر#قدرتی غیر وابسته و مستقل است.که متحصرا برای کسب سود فرد ا گروهی که ن را مورد استفاده قرار می دهند به کار می رود.اما وقتی دو فرد یا دو گروه‌قدرتشان را برای دستیابی به راه خلی که رضلیت طرقین را در برداردروق هم قرار دهند. قذرت مشترک به وجود می ی بنابراین به نظر میرسد«قدرت- با»‌همکاری با یکدیگر برای دستیابی به همگرایی است. روانشناسی کنترل: فللت با اشاره به اينکه مهتدسی سازمان لعمال کنترل از طریق ایجاد وخدتی کار ساز است مدعی می شود که تا وقتی ماهیت کل را نفهمیم. نمی توانیم کنترل مناسبی اعمال کنیم. 

صفحه 92:
ماری پار کر فالت ز آنجا که وحدت اساس کنترل است‌درک لن ضروری استدرواقع بدون وحدت نمی تونیم کنترل موثری داشته باشهم. کنترل اجتماعی بلید از فرایند های همگرلبی ناشی شوداما باز لین هقی است که مذیریت نه قنها باید در گذشته دنبال می کرد بلکه باید در آینده قیز تعقیب ‎AS‏ روانشناسی تعلیم و مشارکت: در این مقاله فالت به بسیاری از مفاهیم اساسی مدیریت علمی می پردازد.تسلیم شدن کارگران در مقابل آنچه به ‎leila baba hl‏ اهند.کلفی انیا عصجورائین که مدایران آضاد ام اکند فقط‌نظرات خود آنها راندر لیم: كيرد ‎ILD‏ مورف موی که کارکنان در امجتوی) دستوزات داشته باشند بسا تلی) اهداطایبه واجد کار که همه عناصر آن فکر و دانش خود را برای مشارکت بی شائبه در ظبق اخلاص قرار دهند نیاز داریم. رهبری: وظیفه زهبرریا بالاترین شخص مسئول,تفیین هدف ها و شیوه کارایجاد هماهنگی بین بخش های مختلف و برقراری پیوند بین آنها در مجموعه ای کارساز است‌برلی تحقق این منظور رهبری باید افکار و نظرات کارشناسان را بپذیرد و ن نظرات و اندرز ها را در چارچوب ساختاری منسجم بکنجاندبه نظر او نظريه غالب در مورد رهبری و آنچه حتی در ۱۹۳۰ وجهی بارز داشتهبرهبری را واجد شخصیتی اثر گذار,قادر به اعمال قدرت فردی,و وادار کردن دیگران به تبعیت قلمداد کرده است. 

صفحه 93:
ماری پارکر فالت بنابه تصریح او سلطه,خصوصیت حقیقی رهبر نیست.رهبری نه فقط هیچگاه بلکه حتی به ندرت هم تحت تاثیر امیال شخصی,.دستوری صادر نمی کند و در واقع رهیری زمینه هایی را بوجود می آورد تا شرلیط کار به همگان بکوید چه کنند و مرنوسان نیز در شکل گیری دستورات و اجرلی آنها ایفای نقش کنند,وظیفه واقعی رهبرارتقای هویت انسانی شخص,فراهم کردن زمینه لازم برای ابراز توانایی هاءاعتلای آزادی و ارتقای عملکرد کارکنان است.به لین جهت در مقوله رهبری.فرمانبرداریابراز وجود و حتی خود انتظامی به صورتی متقابل موضوعیت دارد.از این بحث خانم فالت می تولن اینطور استنباط کرد رهبری گروه تقریبا چرخشی است و با تغییر شرلیط رهبری از یک فرد به فردى كه به شریط جدید, مسلط عرقادر به اد رکه,و شازماندمی عناصر اصلی اوضاع, و درک کلیت: شرایط است. منتقل می شود. مدیریت حرفه ای: عنوان او برای حرفه به شمار آوردن لین فعالیت دو ملاک دارداول انکهلن فعالیت باید وظیفه ای در قبال جامعه یا خدمتی به آن محسوب و نباید دستاویزی برای دستیابی یه منافع شخصی باشد.دوم آنکه,حرفه بلید بر کاربرد علوم اصولی پذیرفته شده و اثبات شده مبتنی باشد.اکنون هم مدیریت حرفه نیست.حد اقل در جوامع سرمایه داری که در آن وفاداری به سازمان در تضاد کامل با ضرورت وفاداری به مقتضیات حرفه ای بودن است. 

صفحه 94:
ماری پار کر فالت در عمل خلاصه کردن افکار متنوع و گسترده فلت در چند کلمه غیر ممکن است‌بدون ترمید.اگر ادعا کنیو که او همچون حلقه دلفی اتفاقاتی را که در آینده رخ خواهد داد پیش بینی کرده است. فقط ارزش آثار او را لوث کرده یماما شلید واقع بینانه باشد که بگوييم او نشلنه هلیی از تغیییات مهمی که پیرامونش روی می دلد به خوبی دریافت. با لين حال لين سخن که او اولين طراح برخى از مباحث مدیریت بود نيز قلبل انكار نیست.افکار او با گذر زمان در بوته آزملیش و تغییر و تبدیل قرار گرفته انددوقتی مطللب جامعه شناسان اجتماعی. دهه ۰ را می خوانیم بارها و بارهابی اختیار به یادمان می آید که ماری پارکر فللت لین حرف را سالها پیش گفته بواو سنگ بنای اصلی را در بسط و توسعه تفکر مدیریت بنا نهاد ون سننگ بدا زمینه ساز پیوند دادن رویکرد های تجربی-علمی دوره های پیشین و روانشناسی اجتماعی سالهای بعد شد. 

صفحه 95:
درک پیو گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی پیو که در حال حاضر استاد سامانه ها در دانشگاه گشوده انگلیس ‎gles!‏ معتقد بود که اگر اعضای یک گروه تحقیق,مشترکا نسبت به نتیج تحقيقات خويش احساس مسئولیت و تعهد کنند.همکی آن تتليج رالية خود متغلق و حمول به نها را مرهون مهارتهای مدیریت گروه تحقیق بدننقادر خواهند بود قلمرو پژوهش های تجربی و حیطه ادراک را از راه نجام دادن تحقیقات میان رشته ای‌وسعت بخشتدنگرش گروه ‎Goal‏ به سازمان و نظریه های مربوط به آن پر سه پیش فرض استور است. پیش فرض اول؛ سازمان واعضای آن در حال تفییز و پیچیدگی هستندلین ‎BS‏ به سازمان ‎CSE‏ ‏ازآنست. که نمی توان برای:تاسینی و ادامه خیات سنازمان ها.تنها یک عامل را موثر دانست‌بلکه باید حیات یافتن و بقای سازمان را ناشی از کارکرد های عوامل مختلف به حساب آورد. پیش فرض دوم: سازمان ها بیش از افرادی که در آنها کار می کنند.دوام می آورند‌بنابراین کار درست اینست که جنبه های غیر شخصی و فردی يا نهادی سازمان ها مطالعه شود. پیش فرض سوم: سازمان ها مجموعه هلیی فعال هستند.به لين لحاظ برای مجسم ساختن تصویری کامل و واقعی از سازمان ها نباید به آن از یک دیدگاه نگاه کنیم:بلکه آن را باید از زوایای مختلف مورد 

صفحه 96:
درک پیو گروه استن و محاسبه عناصر ساختار سازمانی بارزترین روش انداژه گیری گروه استن:نشان دادن لین امربود که مثلا تعداد وظایفی که یک سازمان می تواند در انها متخصص شود.جمع پذیر است و می توان حاصل جمع تخصص های سازمان در زمینه های مختلف با طیب خاطر.امتیاز سازمان از نظر تخصصی به حساب آوردبه لین ترتیب اگر بخواهیم موضوع رابه شکل ساده ای:بیان کنیم بایبد بگوییم,گروه استن دو عتصر را از دیگر عناضر متشکله جدا کردیکی از ن عناصر نشان می دهد تا چه حد فعالیت ها و وظایف اعضای یک سازمان قالبمند.و یا بدون قللب است.دومی نشان می دهد که تا چه حد اختیار تصمیم گیری در راس سازمان یا در رده های پایین توزیع شده است. عواملی که بر تناختار سازمانی لثر گذاشته و لثر هی گذارند اندازه سازمان و اتکا با وابستگی َن به سازقان ای ديك است.هرقدر سازمانی آبزرگتر شودناحتمال اینکهشمار تخصص-های.لن فزینی" یاب بیشتر خواهد شد و هر قدر سازمان بزرگتر شود نیاز به کنترل امور از طریق تدوین و اعمال راه کارهای استاندارد و استفاده از دستور العمل ها و چارچوب های مشخص بیشتر خواهد بود. گروه استن تحقیقلتی را نیز در زمینه گروهبویژگی های نقش ها و شکل گیری تجربیات فرد در مواجه با جو و فرهنگ حاکم بر سازمان انجام داده لندنتایج حاصل از تچقیقات مذکور کلیه جولنب مورد مطالعه را کاملا مشخص نمی سازدآما آنچه در مجموع از تحقیقات مذکور استنتاج می شود.چهره ی تیره ای که برداشت های عمومی برای بوروکراسی تصویر کرده روشن می سازد.طبق برداشت های عمومی:ماهیت بوروکراسی ملال آور و خسته کننده است.در حللی که بوروکراسی برای افرادی که در رده های سلسله مرلتبی بالاتری هستند.لزوما همان ماهیت را نذارد. 

صفحه 97:
گیرت هافستید روانشناسی اجتماعی است. او در حال حاضر استاد مردم شناسی سازمانی و مدیریت بین المللی در دانشگاه لیمبرگ هلند به کار اشتغال دارد. هافستید مدیریت«موسسه تحقیقات برای همکاری های میان فرهنگ ها» را که زیر نظر پوشش همان دانشگاه است به عهده دارد. لولیل دهه ۱۹۷۰ او و همکارانش به یک تحقیق منضبط و منسجم در زمینه برداشت ها و کرلیش:های افراد دست زند لین تحقیق با استفاده از اطلاعات گردآوری شده بوسیله دو نوع پرسشنامه انجام گرفت.تهیه اطلاعات مورد نیاز مستلزم تهیه ۱۱۶۰۰۰ پرسشنامه‌قرار دادن آنها در اختیارافراد مورد نظر در هفتاد کشور جهان و جمع آوری آنها بود.گستردگی این تخقیقین رابه بزرگترین پژوهشی که در زمیته سازمان انجام شده تبدیل کرده است,همه کسانی که پاسخ هایشان در این تحقیق هافستید مورد استفاده قرار گرفت.کارکنان فروش و تعمیرکاران شرکت های تابعه آی.بی‌ام- که یک شرکت فرا ملیتی فعال در اکثر کشورهاست-بودند. تحقیقات نشان داد تفاووت هلیی که در زمینه گرایش ها و برداشت های کاری کارکنان کشورهای مختلف وجود دارد ناشی ازتفاوت های فرهنگی است.و بر اساس تحقیق خود چهار بعد از وجوه تمایز فرهنگ ها را مشخص ساخت. فاصله از قدرت(0158۳6 00۷/6۲) cuncertainty-avoidance).¢y > ale! dndividualism).s,3b 23 ۲ cmasculinity) S569 co ۴ 

صفحه 98:
بعد فاصله از قدرت: با جنبه ای از فرهنگ که به روسا اجازه اعمال قدرت می دهدسرو کار دارد.در فرهنگ هلیی با فاصله كم از قدرتميا به عبارتى نزديكى به قدرتء روسا و مرئوسان یکدیگر را همکار به حساب می آورند و به هرچه کم کردن تابرابری های اجتماعی اعتقاد دارند. هام گریزی: توالیی فرهنگ در قبول پدیده های نو و پذیرش نو گرایی ها بعد ایهام گریزی آن قلمداد می شود.در فرهنگ هایی که بعد ابهام گریزی آنهابلاست.مردم خواهان نظم و وجود وضوح و روشنی در آمور هستند,در فرهتکی که بعد ابهام آن ضعیف است.ابهام به عنوان جزء جدایی ناپذیر زندگی تلقی و بسادگی مورد قبول قرار می گیرد. فرد باوری: نگر بعدی از فرهنگ است که بر اصالت فرد بیش از اهمیت جمع و گروه تاکید دارداست.در فرهنگ فرد باور بر ابتکار و دستاورد های فردی تاکیید و حقوق فرد فرد مردم در مورد برخورداری از زندگی خصوصی و عقیده شخصی محترم شمرده می شودبرعکس,ویژگی فرهنگ جمع گراء برخورداری از ‎pelea ages‏ عطاق زیذیرزاشخدر فرهنگ تجمع گرا تاکید ل‌تفلق) فرح به جفم و اهوفاوعض و خونی بودن به شماعی آ یدرف جالیکه کر فرهنگت, فرد باون هرهبوی خوت» شکن (مطلوجنت. 

صفحه 99:
كيرت هافستيد و آثار فرهنى بعد مرد گونگی: گویای فرهنگ های مرد گویانه است. هافستید با استفاده از ابزارهلیی برای سنجش فرهنگ ها و تعیین وضع آنها با توجه به ابعاد فوق الذکر ساخته.جایگاه چهل کشور را مشخص کرده است.به لین ترتیب او توانسته است نقشه فرهنگی جهان را پیش روی ما قرار دهد.در تفسیر نتلیج تحقیق او باید دو نکته رابه خاطر داشتاول آنکه تنها جایگاه فرهنگ ها در سر انتهلیی طیف هر یک از ابعاد مشروح در فوق تعیین نشده‌بلکه جایگاه فرهنگ ها در طول طیف هر چهار بعد فرهنگی نیز مشخص شده است‌نکته دوم قلبل توجه آنکه موقعیت یک فرهنگ بر اساس میانگین جواب هایی که پاسخ گویان هر کشور داده اند برآورد شده است. جدول زیر تقسیم بندی ملل را بر حسب شباهت های فرهنگی آنان ارائه می دهد. مجموعه(خوشه ها کشورها و ویژگی های آنان: 

صفحه 100:
كيرت هافستيد و آثار فرهنى ‎)١‏ توسعه یافته تر لاتینی: ‏فاصله از قدرت زياد ‏ابهام كريزى بالا ‏فرد گرایی متوسط یا بالا ‏مرد گرایی متوسط ‏بلژیک_فرانسه-آرژانتین جرزیل-اسپانیاایتالیا ‏۳)توسعه یافته تر آسیاپی: فاصله از قدرت متوسط ‏ابهام گریزی ‎Ye‏ ‏فرد گرایی متوسط ‏مرد گرایی بالا ‏ذاين ‏۲)کمتر توسعه یافته لاتینی: ‏فاصله از قدرت زیاد ‏ابهام گریزی بالا ‏فرد گرایی پایین ‏مرد گرایی متوسط ,پایین و بالا کلمبیا-مکزیک_ونزوئلا-شیلی-پرو-پرتفال ‏۴)کمتر توسعه یافته آسیایی: ‏فاصله از قدرت زياد ‏ابهام كريزى يايين تا متوسط ‏فرد گرایی پایین ‏مرد گرایی متوسط ‏پاکستان-تایوان -تایلند-هنگکنگ هند فیلیپین -سنگاپور ‎ 

صفحه 101:
كيرت هافستيد و آثار فرهنى ۵)خاور نزدیک: فاصله از قدرت زیاد ابهام گریزی ‎Ye‏ فرد گرایی بالا مرد گرایی متوسط یونان-ایران-ترکیه-یوگسلاوی سابق ۷انگلو: فاصله از قدرت کم تا متوسط ابهام گریزی پایین تا متوسط فرد گرایی بالا مرد گرایی بالا استرالیا-کانادا-بریتانیا-ایرلند-نیوزلند آمریکا-آفریقای جنوبی ۶)ژرمن: فاصله از قدرت کم ابهام گریزی متوسط وبالا فرد گرایی متوسط مرد گرایی متوسط و بالا اتریش-اسرائیل-آلمان-سوئیس ۸)نوردیک: فاصله از قدرت كم ابهام كريزى يايين تا متوسط فرد گرایی متوسط تا بالا مرد گرایی پایین دانمارک-فتلاند-هلند-نروژ-سوئد 

صفحه 102:
گیرت هافستید و آثار فرهنک أز لين يافته ها اينطور مى توان نتيجه گرفت که تفاوت های فرهنگی در نحوه عمل سازمان ها لثر می گذارد و برای مثال سازمان های مسئول تولید اتومبیل یا درمان بیماران در فرانسهءژلین یا بريتانيا و فرایند های فتفاوثی نیازمند هستند. 

صفحه 103:
0 é ۰ ۰ a ‏میشل کروزییر و بازی قدرت در سازما‎ جه نظر کروزیر نظام های دولتی‌ساختارهایی یکپارچه و عقلابی نیستند به عکس لين نظام ها ساختار هلیی هستند که در آنها فرد و گروه ها به رغم تلاش هلیی که برای کنترل آنها به عمل می آیداز آزادی عمل قلبل توجهی برخوردارنددر لین نظام ها دائما یک رشته کنش و واکنش های متقلبل بین فرلد و نظام ها در جریان استاین نظریه مشخصا بر منهوم بزی قدرت استوار است‌با نگرش از اين دیدگاه‌سازمان شبکه ای از بازی های قدرت یا به قول محقق«مجموعه ای از بازبهاست».گروه- های متفاوت شاغل در سازمان همگی به بازی با هم می پردازند:ببای مثال رون با مرئوضان:غدیران با افراد تحت امر خود و اداره ها و دوایر همه با هم بازی می کنند.بازیکنان به تناسب کاری که انجام می دهند شگردهای خاصی را انجام می دهند شگردهای خاصی برای کسب موقعیت به کار می برند. کروزییر استفاده گروه های سازمانی از روشهای خاص خود در بازی های قدرت را مدل راهبردی سازمان می نامد.شرکت کنندگان در یک بازی به هیچ وجه با هم برابر نیستند-بعضی از بعضی دیگر قویترند و نقشهای آنان در بازی های مختلف تفییر می کنندبا این حال,شگرد های بازیکنان دارای هدف اساسی مشترکی است و آن عبارتست از حداکثر منفعت طلبی در متن قواعد محدود کننده بازی با تلب “اراد عفل دنگران در خینحفظ یا وسفت بخشیدن به آزادی عمل شخشی,هز یک از بازیکنان سعی هی کنشد از قلمرو صلاحدید خود؛ دفاع کردهللندرا ونعت بخشد وداز وابستگی خویش به ديكران بكاهد و در عين حال دیگران را در موقعیتی معکوس قراردهد 

صفحه 104:
میشل کروزییر و بازی قدرت در سازما کروزییر جامعه فرانسه را در کل جامعه ای با ویژگی های بالا می دلند.زیرا ن جامعه با گرایش های شدید به سوی تمرکز دیوان سالارانه و مقررات خشک و بی روح باعث می شود تا کسانی که آماج آن گرایش هاءمقررات هستند با راهبرد هایی تلافی جویانه به پاسخ گویی برخیزند و اين راهبرد ها به نوبه خود دیوانسالاری را تشدید می کند.اختلافات آنقدر مخفی نگه داشته می شود تا به مرحله انفجار برسد. از لین رو بحران های انفجار آمیز ویژگی لین نظام های اداری است و واقع به عنوان عاملی برای تغییر آنها لازم نیز هست.هميشه لین خطر وجود دارد که ساختار های دیوان سالارانه اداری؛ سا زمان ها را به میدانی برای بازی قدرت که می تواند مانع از تغییرهای مطلوب شود؛ تبدیل کنند. 

صفحه 105:
جارلز هندی و خدایان مدیریت او به عنوان یک ایرلندی مدیریت شرکت نفتی را به عهده داشته.اقتصاددانان بازرگلنی و استاد دانشکده بازرگانی لندن بوده لست,چارلز هندی قایل به وجود چهار نوع سازمان است و می توان به ویژگی های فرهنگی که بر همه فعالیت های سازمان سایة گسترده پی برد. )فرهنگ چماقی: تارهای عنکبوتی تصویر عینی این فرهنگ است‌فرهنگ بسیاری از سازمان های تازه تاسیس همین فرهنگ است:در ‎gal‏ سازمان ها توانلتی تمیصم گیری تنریع منشنا قدرت می شود.مشکل فرهنگ چماقی لین است که کیفیت تصمیم ها را بكور كامل كفايت مدير و اطرافيان او تعيين مى كنداكر اعضاى اين سازمان ها بخواهند بيشرفت كنند بايد به طورى كه اكر رئيس به جاى أنها بود رفتار مى- كرد عمل كنند. ؟)فرهنى قالبمند در تجسم اين سازمان عناصر متشكله يا همان اعضاى سازمان افرادى خردمدار و عقلايى تصور مى شوند.به علاوه تصور بر اينست كه در اين سازمان شرح وظليف دقيقا تدوين و توزيع شده است و كارها طبق مجموعه ای از مقررات و رويه هاى منظم و مشخص انجام مى شود. اين همان فرهنكى است كه (وبر و تام برنز) به ترتیباز آن با عنوان هاى بوروكراتيك و ماشينى ياد مى كنند و در بسيارى از سازمان های بزرگ مانند سازمان هاى ادارى دولتى.شركت هاى بيمه و بنكاه هايى كه در موفقيت سايقه اى طولائى دارند و كلا همه سازمان هليى كه به ثبات رويه و ييش- بينى رفتار سازمانبيش از ويؤكى هاى ديكر اهميت مى دهند يافت مى شود ناتولنى آن در هماهنك_ساختن خود با محيط نقطة ضعف آن را مى ‎ALLS‏ 

صفحه 106:
جارلز هندی و خدایان مدیریت ۳)فرهنگ وظیفه گرایی: مدیریت در لین فرهنگ,رشته ای مساله و مشکل-که الزاما به چاره جویی نیاز دارند-است.تور یا شبکه‌شکل تصویری سازمان صاحب لین فرهنگ را به نملیش می گذارد.لین سازمان شبکه آرلیه- هلیی که با پیوند هایی سست بهم پیوسته لندااست نیروهای اقدام گر‌گروه های کاری.گروه هلیی که حسب ضرورت های خاص شکل می گيرند و گروه هلیی از لین دست برای نیل به هدف های مشخص در چارچب آن شبکه ها گرد هم آورده می شوند.این فرهنگی است که تام برنز از آن به عنوان فرهنگ زنده یاد می کند. ۴)فرهنگ هستی باوری: تفاوت عمده این فرهنگ با فرهنگ های دیگر در اینست که افراد در سازمان های دارای سه فرهنگ دیگر تابع خواسته های سازمان مطبوع خود هستند و حال آنکه سازمان دارای این فرهنگ تابع خواست اعضای خود است‌یا در واقع موجومیت سازمان بای تحقق: هدف های شخصی اعضاست.غالبا کنتی بعنوان رئیش نمی لین سازمان هابه قدری,آزادگرا هستند. که نمی, توانند با قیدوبندهای متعدد دست و پای مدیران را ببندندمدیریت ‎Gul‏ سازمان ها کار شاقی است که تحقق ن به توافق جمعی| نیاز اداردیدیهی است در هر مورده‌دستیابی به توافق گروهی مستلزم مذاکرات اسبت:. 

صفحه 107:
‎eek ۰‏ رگد هاری براورمن و بحث فرابند کار هاری براورمن(۱۹۲۰-۱۹۷۶)تلوریسین مارکسیست آمریکلیی بود كه لثر اقتصاد نوين سرمايه دارى بر سازماندهی کار را مطالعه می کردتز اصلی او لین است که در اقتضاد سرمایه داری.به مرور کارگزارا ماهر قدرت ناشی از مهارت های خود را از دست منی دهند و در عمل لین قدرت به‌مالکان وامدیران منتقل می شودمهارت زدلیی ورازبین بردن امکان. كتسب تجربه برای رسیدن به مرجلهابسا. کازی منجربه از خود بیگانگی می شودلین نیز توجیه دیگری برای نیازطبقه مالکان به کنتول طبقه کارگر است‌به نظر براورمنن چون مدیریت پیشنهادی تیلور به عنوان روشی در کنترل شرکت های سرمایه دارلی-کهدروزنید روز تعدادشان افزودهاعی‌شندمونر‌بوداندر فوزه آخود قمدیریت علمی»نامیده شدندز ال پیات تن رراهفلم مدیزیات بای کارره نکیل اردر شرایظ اميك لماي يدا راو عبار شان ]ولجنا اصل بتیانی همدیرنت علمی 6به این ترقیب است: که ۱) اطلاعات مربوط به فرایند کار باید در یک جا جمع شوند. ۲ این اختیارات باید انحصارا در اختیار مدیران قرار گیرد و کارگران نبلید به آنها دسترسی داشته باشند. ‏۳ این اطلاعات را مدیریت باید برای کنترل مراحل مختلف فرایند کار مورد استفاده قرار دهد. پراوزمن عمیقا اعتقاد دارد که «مدیریت علبنی»به عنوان روش خاکم بر ساختار تبرفایه جازی:فرایتد کاز ‎ 

صفحه 108:
هاری براورمن و بحث فرایند کار پس از انار کتاب براورمن:جامعه شتاسان مار کسیننت قلبلقبولبودن نظرات او را رزشهایی کردم اندنمحققان مهارت زدایی را جهان شمول ندانسته و اطهارداشته اند کر می توند زیر سیظره سرمایه- داری شکل های گوناگینی به خود بگیردممکن است مدیریت ها شیوه های مختلفی را بای اعمال کنترل به کار برند. 

صفحه 109:
دیوید سیلورمن و عمل سازمانی سیلورمن اسئاد جامعه شنای دانشگده گلد اسمیت در دانشگاه لندن است‌این محقق در زمینه جامعه- شناستی تحقیق و تدزیس کرده و به نقد"جامعه شناختی تئوزی شازمان اهتمامی عمیق داشته است‌بررسی فرایند. های گزینش کار کنان.اشتفالات اداری و رولبط. کارشناسان و مراجعان محور این تحقیقات بوده است.سهم اصلی سیلورمن در بسط نظریه های سازمانی ارلئه نگرش*عمل مدار»به تعوری سازمانی است‌با تامل دررنظریه های "سنازمان می توان دریافت که نظریه پردازان مربوطبرای سازمان ها بهعنوان ساخته های جمعی و پدیده هایی مستقل از افراد تشکیل دهنده انها قایل به زندگی,قذرت تفکر و عمّل شده اند بنابرلین آنچه در سازمان ها اتفاق می افتد برایند و حاصل عمل انگیخته انسان است. از نظر سیلورمن رویدادهای سازمانی را عمل انگيخته انسان دانستن:مطلب جدیدی نبوده و صرفا تاکید بر یک اصل کلی زندگی اجتماعی است.به همین جهت تمیز قایل شدن میان سازمان ها بعنوان شخصیتهای مستقل از دیگر ساختارهای اجتماعی مشکل است‌نو شلید؛ هم اضولا کاری بی ارزش باشدباز این ارو مطالعه سازمان ها نباید هدف تلقی شود.بلکه سازمان ها باید بعنوان وادی هایی که در آنها فرایند های اجتماعی کلی از زاویه دید روشن جامعه شناسی قابل مطالعه هستند به حساب آیند.اگر محققان از این زاویه به سازمان و تحقیقات سازمانی بنگرند امکان آنکه ایشان نظرلت خود یا دیدگاه -های مدیران را مبتای مساله یابی و تجزیه و تحلیل های سازمانی قرار ندهند پدید خواهد آمد. 

صفحه 110:
اندرو پتیگروو و دگر گونی راهبردی در سازمان پتیگروو استاد برجسته رفتار سازمانی در دانشکده رفتار سازمانی- در دانشکده مدیریت دانشگاه ورویک در انگلستان است.او بنیان گذار مرکز مطالعات تغيير و راهبرد سازمانی به شمار می آیدبه عقیده پتیگروو دگرگونی یا تفییر راهبردی فرایندی پیچیده.مربوط به موقعیت.و مداوم لست.چنانچه شکل نشان میدهد فرایند دگرگونی راهبردی را ید با در نظر گرفتن یک بعد متن(درونی و بیرینی)/محتوی(هدف ها و فرض های ذهنی)فرایند(لگو های اجرایی)درک کرد. مت سبک و سنگین کردن و گزینش محصولات مشترک مديران مسئول ايجاد دكركونى 0 جارجوب هاى ايجاد دكركونى 50 يمانت مارو الزكيلى صورتبندی و اجرلی دگرگونی چارچوب تحقق دگرگونی اقتصادی و بازرگانی-سیاسی و اجتماعی(محیط بیرونی) متابع ۶توانمتدی ها-فرهنگ-سنیاست قلناسی(محیط دروتی) 

صفحه 111:
اندرو پتیگروو و دگر گونی راهبردی در سازمان و به لین نتیجه رسید که دگرگونی را می توان زنجیره ای متشکل از چهار مرحله دید. )( ظهور میل و علاقه به دگرگهنی: در لین مرحله مشکلی احساس و ضرورت تن دادن به نوعی دگرگونی پذیرفته می شود. ۲ پذیرفتن لین که اصولا مسایلی هست و درک ابعاد آن: لیجاد جوی برای قبول ضرورت ایجاد تغيير. ۳ برنامه ریزی و اقدام: در لين مرحله ترسیم تصویر آینده روشن و مطلوب براى سازمان از اهميت ‎bi IS joss galas,‏ ایا بزنامه(ها بلید برای اعیثیات)بخشیدن بر لیا تصویر: کل راحی بو یرت 3 اندركارلن بايد نسبت به نيل به آن هدف ها متعهد شوند. ۴ تثبیت دگرگونی: در این مرجله: مدیربت باید ترتیبی دهد تا نظام باذلش (هاءكردش اطلاعات.ارتباطات و ساختار قدرت و لختیار همه بطور هماهنگ از وضعیت جدید حمایت کنند. البته پتیگروو مشکلات پنج گانه ای را بر سر راه دگرگوی راهبردی مطرح می سازد که عبارتند از )تجزیه و تحلیل محیط: تجزیه و تحلیل محیط یه این دلیل ضروری است که شرکت های عمده هر صنعت با عولمل غیرعینی و خاصی به گونه ای سروکار دارند که درک و حتی فعالیت هایشان محیط خاص آنها را به وجود می آورد. 

صفحه 112:
اندرو پتیگروو و دگرگونی راهبردی در سازمان ۲)هدلیت و راهبری دگرگونی راهبردی: لین مستلهبه ایجاد جوی که تغییر را بل قبول سازد نیز دادما حاكم ساختن جو پذیرش تغيير در سازمان كافى نيست بايد قابليت هلى لازم براى تحقق يخشيدن به تغيير نيز به وجوت أبن ۳)بجاد پیوند میان دگرگونی راهبردی و عملیلتی: ایجاد پییند میان دو دگرگونی از ن جهت دشوار و مساله انگیز است که عملی ساختن مقاصد راهبردی لژوما وقت گير است و طی زمان محقق می شود.برای آنکه اقدامات عملیاتی, راهبرد کلی را لوث نکند دقت و توجه زیادی باید مبذول شوداما مشکل عمده ایجاد هماهنگی میان هدف های راهبردی و عملیلتی لین است که فرایند های تغییر هر دو بلید طی یک ظرف زمانی مشترک رخ دهند.همزمانی دو فرایندهمسیر تحقق دگرگونی راهبردی را سیاسی می کند زیرا هر دو فرایند.بر تغییر تاکییدمی کنند. و ناگزیر مخالفت هایی را بر می انگیزن. ۴)دارلیی و بدهی به شمار آوردن منلبع انسانی: متابع انسانی را توامان دارایی و بدهی به شمار آوردن وانجأم اقداماتی متناسب با این نگرشباهمیتی حیاتی دارداعضای سازمان باید زمینه معرفتی لازم را برای یادگیری سازمانی بوجود آورند. ۵)حفظ انسجام سازمانی: برخورداری از توانایی بالا برای تجدید ساختار سازمان در عين حفظ انسجام سازمانی اخرین مشکل در ایجاد دگرگونی راهبردی لست:تحقق لین امر ایجاب هی کند تفکر راهبردی دارای چهار عنصر زیر باشد. انسجام- هماهنگی- مزیت رقابتی- قابلیت لجرا 

صفحه 113:
پیتر سنگه و بادگیری سازمانی ‎eSB ISU LPL) ols EL De ul), <3) ua) ea‏ ‎GLANS GAs‏ موسنه قداو ‎Sl odes, Bde sla) GEIS sO ode AL gL‏ وین تولنایی تطابق با دگرگونی های مداوم را برای نیل به موفقیت داشته باشند. فاکتورهایی که مانع یادگیری هستند: ۱) توهم مهار سرنخ ها ۲ توجیه گری با استفاده از افاقات اخیر ۳ باور غلط در مورد اینکه یادگیری فقط از تجربه ناشی می شود ۴ اسطوره وجود توافق و هماهنگی با مدیریت و در بین؛اعضای متشکله ویژگی سازمان های یادگیرنده یا مولفه هایی که باید داشته باشند(از نظر سنگه): ۵ تسلط فردی ۶ چارچوب های فکری مکتوم ۷ ایجاد یگانگی دربینش ها 8) یادگیری گروهی 4 تفکر منظم و منضبط(تفکر نظام مند) 

صفحه 114: