رهبری سازمان ها

صفحه 1:
رهبری سازمانها دکتر ناصر محمدی مشاور معاون حقوقی و توسعه قضایی ‎‘Email‏ nmohammadi@judiciary-de.ir 

صفحه 2:
be 252 ف 

صفحه 3:
ابعاد بحت اصول رهبری و جایگاه آن در مدیریت ویژگیهای یک رهبر و تفاوت آن با مدیران تاثیر فرهنگ بومی سازمان بر رهبری بايد و نبايدها در رهبرى نظم انضباط سازمان و ارتباط آن با رهبری نقش رهبری در ایجاد سازمانی همسو و مسئولیت پذیر تاثیر رهبری در خلاقیت و نوآوری 

صفحه 4:
رهبری چیست؟ هستند ؟ و رهبران سازما ن ساز أن جه كسان جه كسانى هستند؟ 

صفحه 5:
درسی از تشکیل نکر ‎V‏ 

صفحه 6:


صفحه 7:
دیدگاهها نسبت به رهبری رهبران كسانى هستند كه منافع بيروان خود را دنبال ميكتند رهبر کسی است که پیرو داشته باشد نه یک کلمه کم » نه یک کلمه بیش رهبر کسی است که با حرف خود را ثبات نمی کند بلکه اده ها و نگرشهای خود را در عمل و رفتار به آن نشان می دهد رهبر کسی است که در قلب پیروان خود جا داشته باشد نه در ذهشان رهبران بزرگ کسانی هستند که مردمشان بگویند ما این کار را اجام دادیم رهبران کسی است که آرمانها را به جامعه نشان داده و زمینه های پذیرش آگاهانه آن را فراهم می سازد 

صفحه 8:
رهبری »عبارت از تأثیر گذاشتن بر افراد جهت وادار نمودن یا ترغیب نمودن آنها به کوشش دلخواه به سمت هدف های گروهی است . یا به عبارت دیگر رهبری فرآیند نفوذ در دیگران است به گونه ا ی که آنها با اشتیاق و جدیت در دستیابی به اهداف سازمانی تلاش نمایند . 

صفحه 9:
رهبران سازمانی چه افرادی هستند؟ رهبران افرادی هستند که باورهاء عملکردها ورفتارهای آنان موردتوجه وپذیرش سایر اعضاء سازمان قرار می گیرد. در صورتیکه ایده یا مفهوم جدیدی از سوی رهبران سازمانی واجد ارزش تلقی شده ومورد پذیرش واقع گردد. بنابراین در میان کارکنان جایگاه خود را پیدا خواهد نمود و در نهایت افراد تغییرات آینده را بهتر خواهند پذیرفت. رهبران سازمانی افرادی هستند که دانش گسترده ای در موضوعات گوناگون داشته و نظرات مشورتی آنها براحتی توسط دیگران پذیرفته می شود 

صفحه 10:
ع يه مه و ویزگیهای احراز توانایی رهبری ایمان صحیح و قوی ز اعتماد به نفس ‏ . جرات انتقاد از خود و حق پذیریز . قضاوت صحیح رز . خوشرویی و توانایی ایجاد روابط اجتماعی فعال ز . قاطعیت و جرات اجرای مصوبات و مقررات سازمان ز ۷ قدرت تدبیر و برنامههریزی ز . متعادل بودن : ‎٩‏ ایثارگری و از خودگذشتگی ‏۰ بات و همت در اجرای برنامههار ‏۱ . انعطافیذیری و مهلت جبران لغزش را به کارکنان دادن ‏۲ . فعال و خستگی ناپذیر بودن . ‎ ‎ ‎ 

صفحه 11:
گیهای رهبران موفق 89 توان برقرارى ارتباط مطلوب و اثربخش توان به حركت درأوردن يبروان توان راه اندازى تيم هاى هدفمند حلال مشكلات هدايتكر تعارضات سازمانى هدايتكر تغيير و تحول مروج نوآوری 

صفحه 12:
خصیصه های رهبران متعالی * داشتن چشم انداز و مقصد ارزشی اهداف شفاف تعهد قوی انعطاف پذیری لازم درک مناسب از تغییر داشتن گوش شنوا و فعال ریسک پذیری معقول و منطقی دانش پذیری توانايى در يادكيرى از تجربيات شكست پر انرژی واقع گرا 

صفحه 13:
وظایف رهبران موفق * مسائل را به چالش می کشند — موانع و مشکلات موجود را به بحث میکشانند - از شکست نمی هراسند 

صفحه 14:
وظایف رهبران موفق * جوو فضای آرمانی را ایجاد میکنند - چشم انداز و آرمان را طراحی میکنند < آن را عرضه میکنند و« ۳ - پیروان را با خود همراه مى کنند 3 يبر / = دا ۵ 

صفحه 15:
وظایف رهبران موفق * دیگران را به اجرا ترغیب میکنند - زمینه تصمیم گیریها را فراهم می سازند - از تیم سازی کاری حمایت میکنند مربیگری می کنند - اعتماد و اطمینان ایجاد میکنند 

صفحه 16:
وظایف رهبران موفق ‎ol,‏ تحقق آرمان را هموار می سازند - الكو سازى مى كنند - مسير را مى كشايند 

صفحه 17:
وظایف رهبران موفق * قلب هارا به تبش در راستای تحقق آرمان به هیجان در آورند - موفقیت های کوچک را با جشن و سرور همراه میکنند - تجدید قوا میکنند برای نوآوری 

صفحه 18:
بایدهای رهبری * پایداری و ثبات را در بین اعضای گروه ایجاد کند. * در برخورد و پذیرش تغییر جهت ها و دیدگاهها . انعطاف لازم را از خود نشان دهد. * رهبر باید هميشه چندین گام جلوتر از گروه خود حرکت کند , اما در عين حال سرعت گامهای خود را طوری تنظیم کند که پیروان او یارای برابری با او داشته باشند و به دنبال او حرکت کنند . 

صفحه 19:
نبایدهای رهبری اهداف غیرقابل حصول تعیین نکنید بددنبال ايرادكيرى نباشيد ترس ايجاد نكنيد در حد ضرورت سريرستى كنيد مجادله نكنيد 

صفحه 20:
تئوریها و رویکردهای رهبری 

صفحه 21:
در ادبیات رهبری ما سه دسته تئوری داریم دسته ی اول: - تلوری های شخصیتی که رهبری را به علت ویژگی های شخصیتی می داند. دسته ی دوم: - تلوری های رفتاری که رهبری را به داشتن ویژگی های رفتاری خاص می داند (رفتار بروز خارجی شخصیت است) دسته ی سوم: - تئوری های اقتضایی که رهبری را در نتیجه ی ویژگی های شخصیتی رهبر و پیروان او و اقتضائات و شرایط زمانی و مکانی می داند. دسته ی چهارم: - رهبری کاریزماتیک (پرجاذبه» پرابهت و فرهمند) است. 

صفحه 22:
رویکردهای رهبری رهبری بعنوان بخشی از وظایف مدیریت رهبری بعنوان لایه سطح بالای سازمانی رهبری بعنوان یک نقش همگانی در درون سازمان رهبری بعنوان نقش خردورزان 

صفحه 23:
رویکردهای رهبری بخشی از وظایف مدیریت 

صفحه 24:
برنامه ریزی 

صفحه 25:
درجهان امروز عدم پذیرش تغییر به منزله تسلیم در 

صفحه 26:
رویکردهای رهبری *_ رهبری بعنوان لایه سطح بالای سازمانی — اح قنظیع مذیریت ارقل: 2 رصت a= "<<" 

صفحه 27:
رویکردهای رهبری | سازمان | |. |. 0-0 

صفحه 28:
رویکردهای رهبری رهبری بعنوان نقش خردورزان - رهبری فرزانگان و خردورزان یا متفکران سازمان 

صفحه 29:
سیستم خبره 

صفحه 30:
رویکردهای رهبری رهبری بعنوان نقش خردورزان رهبری فرزانگان و خرد: سازمان 

صفحه 31:
رویکرد به رهبری متعالی رهبری سازمان مبتنی بر آرمان مشترک و ارزشها شکل می گیرد همه مدیران در همه لایه های سازمانی» بعنوان یکی از وظایف و مسئولیت های خود رهبری را پذیرفته و دانش» مهارت و توانمندیهای لازم رهبری را بوجود آورده اند خبرگان و فرزانگان جایگاه ساختمند برای اعمال نفوذ در سازمان دارند توانمندیهای رهبری در سازمان و آحاد سازمان ایجاد شده است رهبری متخصصان در حیطه های تخصصی و وظیفه ای بصورت مشهود وجود دارد نظام رهبری اقتصایی در سازمان نهادینه شده است 

صفحه 32:
سبک های رهبری ۴ ۱-سبک رابطه مداری - که نیروی انسانی و کارکنان در نظر مدیر مهم تر از اصل کار است. رهبران رابطه مدار بيشتر به نیازهای انسانی کارکنان و رابطه ی اثر بخش با آن ها اهمیت می دهند. - مثلا اگر معلمی نيم ساعت دير بيايد می گویند حتما کار داشته و مشکلی برایش پیش ‎cael‏ فیاز انساتی او مهم است. در این سبک اولویت اول ارتباط انساتی و نگه داشتن آن و توجه به نیاز های جسمی و روحی کارکنان است. * ۲-سبک وظیفه مداری - که اصل کار از نیروی انسانی مهم تر است. کار باید انجام شود. — مثلا اگر فرد هر دلیلی توانایی انجام کار را نداشته باشد از سیستم حذف میشود و هيج دلیلی مقبول نخواهد بود 

صفحه 33:
سبک های رهبری ادر بعضى أن - رابطه مدار را انسان كرا و وظيفه مدار را توليد يا خدمت كرا كفته اند و - رابطه مدار را باشكاهى و وظيفه مدار را استبدادی گفتهاند. -- مدير در سبك باشكاهى سازمان را مثل كلوب و باشكاه در نظر مى كيرد و مى كويد كاركنان عضو كلوب من هستند و بايد به همه ى آن ها خوش بكذرد. من رابطه ى خودم را با آن ها خراب نمى كنم. در عين اين كه سازمان را به وضع مثبت و يويايى نكه مى دارم اما اولويت من اين است كه كسى نرنجد و خلاف شئوناتش عمل نشود 

صفحه 34:
رفتار سازمانی و شیوه رهبری 

صفحه 35:
سبکهای رهبری سبک خودمختار سبک دموکراتیک سبک پدرنما سبک رفیق نما سبک تشخیص گرایی سبک به حال خود ولگذار ۱۷ ۷ ۷ ۷ ۷ ۷ 

صفحه 36:
سبکهای رهبری * سبک خودمختار : رهبران برخوردار از اين سبک بدون نظرخواهی از اعضای گروه تصمیم می گیرند 3 به اعضا امر و نهی مي کنند . ** ویژگیهای رهبران اين سبك : > اجرای مقررات را لزامی می دانند . "7 کمتر اجتماعی هستند و نظر فردی و جمعی را رد مى کنند . ” کمتر هدایت می کنند یا هدایت توام با کنترل جدی دارند. ۳ ارتباطات کتبی و نه رو در رو بین اعضا برقرار می کنند . ۳ اعمال اینگونه مدیریت برای بعضی ها قابل تحمل و بالعکس . 

صفحه 37:
سبکهای رهبری * سبک دم وکراتیک : رهبران این سبک تمام اعضای گروه را در تصمیم گیری شرکت می دهند . * وی گیهای رهبران این سبکک : 7 به اعضا گروه خود اعتماد دارند . به اعضای خود تفویض اختیار می کنند . 7 به اعضای خود بر حسب صلاحیت آزادی می دهند . "7 برای هماهنگی امور اعضا تلاش می کنند . جو مساعد و امنی را برای اعضا فراهم می کنند . 

صفحه 38:
سبکهای رهبری * سبکک پدر نما: رهبران این سبک دارای انگیزش مثبت و محترمانه نسبت به اعضا هستند . * گیهای رهبران این سبک : خوش مشرب و جاباز کن "۳ با تلاش و جدی برای پیروان "7 دوستدار مشاوره 7 مشوق »قدر شناس و علاقمند به کار 

صفحه 39:
سبکهای رهبری * سبک رفیق نما رهبران اين سبكك ضمن علاقمندی به همزیستی .خود را مکمل پیروان می دانند . ** ویژگیهای رهبران این سبکک : 7 دوستدار زندگی جمعی 7 جدی در مسئولیت 7 بدور از قضاوت در مورد پیروان 7 کم هراس از سختیها 

صفحه 40:
سبکهای رهبری * سبک تشخیص گرایی رهبران این سبک سعی می کنند تا گروه شان متشخص و زبانزد خاص و عام شود . * ویژگیهای رهبران این سبک : ” قدرت پیش بینی دارند . 7 دوست دارند ریسک کنند . 2 بیشتر شنونده اند تا گوینده . 

صفحه 41:
سبکهای رهبری ‎ae”‏ به خال تقد راگنا ‏رهبران این سبک از قدرت خود استفاده نمی کنند و معتقدند که اعضا برخوردار ار آزادی می توانند خلاقیت خود را بروز دهند . ‏اینگونه رهبری شاید فرار از مشکلاتی باشد که از فشار کاری نشات می كيرد . 

صفحه 42:
مدیریت و رهبری 

صفحه 43:
تفاوت مدیریت و رهبری ‎١‏ . قلمرو مدیریت» سازمان است در حالی که رهبری قلمرو محدودی به خود ‏۲ . مدیریت تابع سلسله مراتب است در صورتی که در رهبری سلسله مراتب رسمی ‏۳ در مدیریت, هدفهای سازمان ملاک است. در حالی که در رهبری ممکن است اهداف گوناگون مطرح باشند . 

صفحه 44:
تفاوت مدیر و رهبر از دیدگاه دیگر "رهبر آنست که کارهای خوب و درستی را انجام می دهد" درحالیکه مدیر کسی است که کارها را به خوبی انجام مى دهد" رهبری توانمند مسیر را نشان میدهد و مدیریت توانمند مسیر صحیح را درست طی میکند ۲ ارس شا ‎ke‏ ‏بدون رهبری صحیح» درستی مسیر نأمشخص خواهد بود ‎a.‏ ‏بدون مدیریت صحیح, مسیر درست» بصورت غلط طی ميشود © بدین ترتیب رهبری و مدیریت لازم و ملزوم یکدیگرند 

صفحه 45:
تفاوت مدیر و رهبر از دیدگاه دیگر * در اصل رهبر کسی است که وضعیت موجود را آنگونه که هست نمی بیند" بلکه آن را طوری می بیند که بايد باشد. -- همين امر اولین قدم برای احراز نقش رهبری است. - دومین قدم اینست که فرد بتواند دیگران را متقاعد کند که ایده جدید با ویژگیهای خاص ضروری است. - قدم سوم این است که فضایی را ایجاد کند که درآن علاقه مندان به وضعیت و شرایط ایده آل روی چگونگی عملی کردن پروژه فکر کرده و هر یک گوشه ای از کار را بگیرند. - قدم چهارم تعیین مدیران است که بتوانند با استفاده از منابع مالی و پرسنلی موجود " طرح را دقیقا مطابق نقشه طراحی شده اجراء کند 

صفحه 46:
تفاوت مدیر و رهبر از دیدگاه دیگر * با توجه به اين موارد مى توان نتیجه گرفت که اولا رهبری بدون مدیریت مانند خوابی است که هیچوقت تعبیر نمی شود و نت بدون رهبری نیز مانند رها کردن تیری در تاریکی است که احتمال عدم ق آن در رسیدن به اهداف مورد نظر بسیار است. بدین ترتیب مدیران الزاما رهبر نیستند و رهبران نیز حتما لازم نیست که در جایگاه مدیریت باشند. 

صفحه 47:
تفاوت بين مديريت و رهبرى 

صفحه 48:
تغییر و تحول سازمان و رهبری تغییر 

صفحه 49:
رهبری ات سازمانی رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان ‎ly‏ یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است 

صفحه 50:
دو اصل اساسی برای ایجاد تخب پیوستگی كليد برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر» جریان ارتباط فوق‌العاده است. یکی از اقدامات در تأمین اين ضرورتء جلسات ده تا پانزده دقیقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرف‌نظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته‌ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست يابند از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد. 

صفحه 51:
اقدامات لازم برای پیوستگی و تغییر * یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید - با تمركز بر آينده از طريق موضوعاتی مانند شرایط در حال تغییره نیازهای مشتری یا بازطراحی ساختار سازمانی» راه ساختن سازمانی موفق بهره گیری از راهبردهای رهبری تغییر از طریق قدرت - رهبری تغییر از طریق استدلال - بازآموزی مدیر 

صفحه 52:
معیارهای اجرای تغییر مسير يا نتيجه بايد تعيين شود. افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلى خيلى سختتر از رسيدن به نتايج يك سيستم يا راهبرد اجرا و اندازه‌گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود. مهارت‌ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتتی باشند. 

صفحه 53:
زمان حاضر شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر جه کاری انجام می‌شود؟ در صورتی که شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟ ییری رخ ندهد نتایج نتایج آینده نیازها. خواست‌ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغیبر تشویق می‌کند. مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک شهود و درک روندهاء دورنما را ترسیم کنید. راهیرد به جایی که می‌خواهید باشید. چگونه می‌رسید؟ چیستی و چگونگی موردنیاز رسیدن به مقصد را بشناسیده آیا در یک مسیر ثابت حرکت می‌کنید یا در میانه راه مسیر را تغيبر مىدهيد. بدون درك روشن از نتايج أيندهء اجرای راهبرد غیرممکن است. اقدام تفییردهنده ن از اينكه هر قدم يا مرحله از راهبرد اجرا می‌شود. اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات» زانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که راهبرد موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شوند. بازنگری ۲ 5 1 وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید کجا هستید؟ آیا بهننایج مورد نظر دست یافته‌اید؟ آنچه را که راهبرد و تغییر برای سازمان به ارمتان آور‌ند اندازه‌گیری کنید. 

صفحه 54:
CHANGE حروف اختصاری زیر می‌توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به ياد أوريد: - 08 تشويق ‎(Courage)‏ ‏* ريسكيذيرى» برسشء جالش و تأمين نيازهاى آينده را تشويق كنيد. - ه ۲۱ شناخت داشتن (۳۱۵۷6): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید. ‎(Analyze) Jobs A = —‏ * واژه‌های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید. ‎(Need) js N= —‏ * نیز به دانستن, پژوهش و توسعه.راترویج كنيد - ه 6 حركت (60: * با بزركترين نقاط قوت خود حركت كنيد. - هع مورد انتظار (0 6186 0©6)<): * سطح انتظار خود را کاملا مشخص كنيد 

صفحه 55:
عوامل موثر بر رهبری 

صفحه 56:
با مردم چنان رفتا رکنید که گوی ی آن هستند که باید باشند و به آنان چنان کمک کنید که انتتعدادهایشان شکرفا شوذ و به کمالی که “nM ‏گوته‎ an 

صفحه 57:
عوامل موثر بر رهبری دور اندیشی اقندار و جذبه شخصی دانش و مهارتهای رهبری گستردگی دانش در حیطه های مختلف اجتماعی و فرهنگی واقتصادی وحتی تسلط نسبی در دانش تخصصی ارزش مداری و پای بندی به آنها توان برقراری ارتباط موثر هوش هیجانی یا عاطفی 

صفحه 58:
هوش هیجانی عاملی موثر در رهبری موفق * هوش هیجانی به طور فزاینده ای تبدیل به یک عامل اندازه گیری رهبران اثر بخش بالقوه شده است . با داشتن استعداد وهوش بالا امکان دارد یک تحلیل گر مالی عالی و يا یک محقق منطقی شد اما با توسعه هوش هیجانی می توان کاندیدایی برای رهبر سازمان و یا یک وکیل برجسته شد. 

صفحه 59:
نیم نگاهی به تحقیقات در زمينه هوش عاطفى و هوش محاسباتی پژوهشگران در رابطه با عوامل تاثیر گذار بر رهبری موثر نقش هوش عاطفی را تا هشتاد درصد و نقش هوش منظقى راتنها بیست درصد این امر می دانند. مطلعاتی که در زمینه شعور عاطفی انجام شده حاکی از آن است که باهوش ترین افراد از نظر عقلانی بدون داشتن هوش عاطفی مناسب ‏ اغلب در تجارت وزندگی خصوصی موفق نیستند . هوش عاطفی را با نماد (۳0] و هوش محاسباتی را با نماد 164 می شناسند 

صفحه 60:
نیم نگاهی به تحقیقات در زمينه هوش عاطفى و هوش تحقیقات نشان می دهد که مدیر یا متخصصینی که از 04 -(ضریب عاطفی) بالایی برخوردارو از نظرفنی نیز با تجربه هستند با آمادگی و مهارت بیشتر وسریع تر از دیگران به رفع تعارض های نوپا. ضعف های گروهی و سازمانی و خلا های موجود » ارتباطات پنهانی دراز مدت و رفع تیرگی های متقابل که ارزشمندو سودمند جلوه می نماید خواهد پرداخت . 

صفحه 61:
خیم نگاهی به تحقيقات در زمینه هوش عاطفی و هوش محاسباتی همچنین گزارشهای انجام شده توسط مدیران در زمینه رشد تصاعدی علوم شعور عاطفی به ما می آموزد که چطور قدرت استدلال خود را افزایش دهیم و از نرژی عواطف » خرد شهودی و قدرت استدلال خود را افزايش دهیم و از انرژی عواطف » خرد شهودی وقدرت ارتباط با خود و اطرافیان بهره بیشتری کسب نماییم. علوم جدید ثابت کرده اند که زیر بنای بسیاری از تصمیمات مهم » فعالترین و سودمند ترین سازمان ها و رضایت بخش ترین و موفق ترین زندگی ها شعور عاطفی است نه )ایا قدرت مغزی. 

صفحه 62:
رهبری عاطفی رهبری الزاما یک صفت ارثی وفطری نیست . بلکه رهبری 0 یک نوع تعامل ‎isle! ( (Interaction‏ تخصصی ویک فرآیند دوجانبه, تبادلی وگاهی تحول سازاست که طی آن یک همکاریا عضو اجازه می یابد ضمن تاثیر گذاری برسایراعضاء ومردم » به آنها انگیزه بدهد تا به هدفهای گروهی وفردی خویش برسد. رهبران . خواه ناخواه » باید بر حال و هوای سازمان خود مسلط باشند 

صفحه 63:
رهبری عاطفی بیشتر رهبرانی که استعداد خداداد دارند ء دل و دماغ و خلق و خوی سازمان خود را به كمك آمیزه ای غریب از توانایی های روان شناختی کنترل می كنند و اين آمیزه همان است که هوش عاطفی می نامیم . اهمیت هوش عاطفی در محیط کار به دلیل ارتباط زیادی است که بین بلوغ عاطفی رهبران و مدیران وجود دارد . توانایی هایی مثل خود آگاهی همدلی و عملکرد مالی نمونه هایی از اين بلوغ عاطفی هستند. 

صفحه 64:
رهبری عاطفی * صاحب نظران مثل سلوی وگلمن بر مبنای تحقیقات خود چنین بیان می دارند که روحیه رهبر و رفتارهای آن تاثیرات به سزایی بر عملکرد کلی سازمان داردزیرا روحیات کاملا مسری و قابل انتقال به دیگران هستند. — مثلا یک رهبر یا مدیرعصبی, سازمان زهراگینی به وجود می آورد که پر از افراد کم آموز منفی است. ‎pay HL‏ بشاش و الهام دهنده پیروان وفاداری را به دنبال خود خواهد داشت که می توانند هر چالشی را از سر راه خود بردارند. 

صفحه 65:
رهبری عاطفی * از آنجا که روحیات و رفتارهای رهبران, محرک های نیرومند موفقیت ‎GIS‏ به شمار می روند لذا وظیفه اصلی مدیران ارشد (و حتی کار اصلی آنها) رهبری عاطفی است. * قبل از اینکه رهبران بتوانند به کارهایی مثل تعیین استراتژی» تعیین بودجه یا استخدام کار کنان بپردازند. بايد در وهله اول به تاثیر روحیات و رفتارهای خود بر دیگران توجه نشان دهند * این دسته از رهبران هیجان های خود را شناخته و بر آن ها دهنه می زنند و در ‎gad‏ احسابیات ذیگران:را دک گرده و کم و یا حالث های حبن واهیجانن سازمان خود را می سنجند 

صفحه 66:
رهبری عاطفی * تنظیم روابط عاطفی و احساسی با زیردستان موضوعی پیچیده و از دغدغه های درونی مدیران است؛ چرا که بهره وری مجموعه تحت مدیریت در فضایی انسانی اتفاق می افتد که در آن احساس و عاطفه انسانها درگیر و دخیل در عملکرد خواهدبود.. 

صفحه 67:
رهبری عاطفی * كسانى كه از نظر هوش عاطفی قدرتمندند. می توانند کاملا راحت با افراد ارتباط بر قرار کنند و واکنشها و احساسات آنها را به سرعت دریابنده دیگران را رهبری کنند و سازمان دهند و به مشاجراتی که می تواند در هر فعالیت بشری شعله ور شود خاتمه دهند . * آنها افرادی هستند که دیگران دوس دارند با آنها باشند زیرا از نظر عاطفی به دیگران نیرو می دهند . حالتهای روحی خوبی درافراد بو جود می آورند و اين فکر را در آنها بوجود می آید که اطراف فردی با این خصوصیات بودن چه سعادتی است و در یک کلمه می توان گفت این افراد در نظر دیگران از محبوبیت بسیاری برخوردار هستند. 

صفحه 68:
مدل عملی برای رهبری خدمتگزار رهبری خدمتگزار یک مفهوم پرطرفدار در مجموعه سبکهای رهبری است هرچند که اين مفهوم جذاب است ولی هنوز به طور نظام مند تعریف نشده و هنوز از طریق تحقیق تجربی مورد حمایت قرار نگرفته است. بررسی این سبک رهبری به منظور توسعه و ایجاد چارچوب تئوریک مقدماتی است که بدین وسیله پایه ای برای طبقه بندی و ارزیابی ویژگیهای رهبران خدمتگزار در جهت کمک به مدیران سازمانهاه مورد استفاده قرار می گیرد. 

صفحه 69:
رهبران و عصر اطلاعات * نظریه‌های اقتضایی که در مقابل نظریه‌های صفات مشخصه رهبری مطرح شده‌انده بیان می‌کنند که یک رهبر, باید خود را با شرایط محیطی و سازمانی‌اش وفق دهد. براساس این نظریه‌هاء بافت و شرایط متفاوت کسب و کار الکتروتیکی نیازمند مجموعه متمایزی از ویژگی‌های رهبری است. تحلیل تناسب دانش با شرايط فرهنكى و اجتماعی - خرد تحلیل صحت و سقم اطلاعات و بسته بندی آنها < دانش داده ها با تحليل و بسته بندى- اطلاعات داده ها a 0۲ (re ‏ویو‎ 

صفحه 70:
* مطالعه در زمینه ویژگی‌های رهبران اثربخش, منجر به مطرح شدن دو دسته نظریه كاملا مخالف با هم شده است. یک دسته از نظریه‌های جهانشمول رهبری مدعی هستند «یک بهترین راه برای رهبری کردن» وجود دارد و رهبران از یک مجموعه خصلت‌های مشترک و معینی برخوردارند. بر طبق این دسته از نظریه‌هاء رهبران تفاوت قابل توجه و آشکاری نسبت به دیگر افراد دارند و مجموعه‌ای کلی از صفات مشخصه و رفتارهای رهبری برای همه سازمان‌ها و محیطهای کسب و کار در سطح جهان قابل استفاده است. تلوری‌های اقتضایی» مخالف این نظر هستند و معتقدند که «یک ببهترین راه» وجود ندارد بلکه رهبری اثربخش, مستلزم به کارگیری سبک و رفتارهایی مطابق با وضعیت است. مناسب‌ترین ویژگی‌های رهبری, به خواسته‌ها و نیازهای منحصر بفرد هر یک از کارکنان سازمان» مرحله زندگی و شرایط محیطی بستگی خواهد داشت. 

صفحه 71:
ویژگی رهبران عصر اطلاعات * اكثر مفسران معتقدند که تغییرات سریع و پیچیده تقاضاها در دنیای الکترونیکی» ويزكىهاى رهبرى كاملاً متفاوتی را نسبت به ویژگی‌های رهبری شرکت‌های سنتی می‌طلبد. افزایش سطح فعالیت‌های تجارت الکترونیکی» اين نظر مشهور را تقویت می‌کند که رهبران موفق عصر اطلاعات بايد نواور و ريسك يذير باشند 

صفحه 72:
ل ی هل و 1 با 4 ‎ae‏ ‏تعریف و نقش کارشناسان ارشد دانايى موفق * تعریف: کارشناس دانایی موفق. از طریق جمع آوری داده هاء تحلیل و تولید اطلاعات. نسبت به ارزیابی صدحت و سقم و اعتبار آنا اقدام كرده و دانش مورد نياز را توليد مى كند و از مسر تحلیل تناسب نها با شرایط فرهنگی و قلیمی و بومی سازی آن, زمينه اجرابى أن را فراهم مى سازد. نقش ها: - نقش كارأفرينى (تمايل به قبول خطردركارهلى جديد) - مشاورء(توانايى سازكارى ايده هاى جديد اعضاء سازمان با شرايط مححيطى) — فناوری(تسلط برفناوریهای پیشرفته) - تمهد در مقابل حفظ محیط زیست(تواایی طراحی واجرای فرآیندهایی بمنظور حداکثر نمود دانش خود جهت حفاظت از محیط زیست پیرامون ) 

صفحه 73:
دلایل اساسی عدم موفقیت مدیریت دانش فقدان یادگیری سازمانی. بدلیل ارتباطات ضعیف میان کارکنان(۲۰/) عدم موفقیت در بکارگیری مطلوب مدیریت دانش در تمامی فعالیتهای روزانه(۱۹/) عدم تخصیص زمان مناسب بمنظور یادگیری چگوتگی بهره گیری مطلوب از مديريت دانش ودرک پیچیدگیهای آن (6۱۸) فقدان آموزش کارکنن (۱۵/) برداشت نادرست کارکنان دال براینکه مدیریت دانش مزایای کمی را به کاربران أ ارایه می نماید (۱۳/) 

صفحه 74:
مدیریت کیفیت جامع و جایگاه رهبری در آن 

صفحه 75:
مدیریت کیفیت جامع چیست؟ ¥ معنای مدیریت کیفیت جامع عبارنست از درگیرکردن همه ی افراد در همه ی امور سازمان, به گونه ای که در جهت اهداف و کوشش هایی قرار گیرند که باعث بهبود عملکرد در تمامی سطوح سازمان گردد. ” در واقع مدیریت کیفیت جامع عبارتست از یک راهبرد که با تغییر اعتقادات بنیادی » ارزشها و فرهنگ یک شرکت و البته مشارکت همگانی ارتباط دارد. با توجه به مفاهیم فوق بنظر می رسد که رهبری زیر ساخت موفقیت مدیریت کیفیت جامع می باشد 

صفحه 76:
اصول استقرار مدیریت جامع کیفیت فرایندها و سیستمها عملکرد درست فرایندها و سیستم هاء محصول یا خدمت بدون نقص را در پی دارد. مشتری, تعیین کننده نهایی کیفیت است. اعتماد جامعه شرط اصلی است تر مشکلات مربوط به کیفیت می باشد. ارتقاى كيفيت ‎٠‏ فرايندى است كه يايان ندارد. اجراى مديريت كيفيت جامع به تعهد كامل سازمانى نياز دارد. کارکنان» کلید موفقب اجرای مدیریت کیفیت جامع می باشند. اجرای موفق مدیریت کیفیت جامع ‏ محتاج کار تیمی و همکاری است. مدیریت کیفیت جامع » متکی بر سنجش عملکرد می باشد. پیشگیری از بروز نقص, کلید دستیابی به کیفیت است. اجرای مدیریت کیفیت جامع » محناج برنامه ریزی است. 

صفحه 77:
اجزای اصلی مدیربت کیفیت جامع 9 رهبری و از مشخصه های بارز آن قد كي cen Sa 

صفحه 78:
نتیجه مطالعه مشخصه های مدیریت و رهبری نتایج در جامعة مورد پژوهش نشان داد که بیش از ۸۰ درصد مهارتهای ضروری مدیران جهت اثربخشى در اجرای مدیریت کیفیت , مهارتهای رهبری هستند - تواناسازی کارکنان با۴۴ ‎GLA‏ ‏ایجاد تیم اثر بخش با ۰۴۰ تفویض اختیار با ۳۸ - جلب مشارکت پرسنل ‎ek‏ ‏صداقت و درستی با ۲۸ و - انتخاب سبک رهبری با ۲۷ امتیاز بالاترین امتیازات مهارتهای ضروری برای مدیران کیفیت را تشکیل داد که همگی جزء وظایف رهبری مدیران هستند. - در مجموع سطح آمادگی کارکنان و مدیران برای مشارکت در هشتاد درصد موارد کم یا نسبی بوده است - از سوی دیگر۵۰ درصد فقدان فرهنگ مشارکت و کار تیمی , ۴۸ درصد پایین بودن انگیزه و ۴۸ درصد نیز ضعف سیستم پاداش و ارزیابی را عامل ناکامی برنامه های کیفیت دانستند 

صفحه 79:
اگر یک فلج مادرزاد در مسابقه ماراتن برنده نشود « عیب از پاهای او نیست » بلکه اشکال در خود اوست . آلبرت انیشتن 

صفحه 80:
بهبود رهبری از طریق تجربه 

صفحه 81:
دو فاکتور مهم بهبود رهبری ۱)افرادی که با آن ها کار می كنيد ۲ ویژگی های خود کار لين فاكتورها از آن جهت مهم هستند كه فرصت هايى را براى يك رهبر يا رهبر شدن با به كار بردن مدل عمل - نظارت - عكس العمل » به وجود مى آورند . 

صفحه 82:
افرادی که با آن ها کار می کنید افرادی که شما با آنها شریک و همکار شده ايد می توانند شما را به سوی پیشرفت در بسیاری از امور تشویق کنند. ‎Kouzes‏ 6 ۳05۲6۲ می‌گویند: «لفراد دیگر منابع مهم رلهنماییو GE ۳ 

صفحه 83:
ویژگی های خود کار(وظیفه) علاوه بر اقسام گوناگون رولبط با افراد دیگر . انواع معینی از وظایف رولبط کاری وجود دارند که میتوانند باعث پیشرفت های ویژه ای شوند. 

صفحه 84:
كسب بيشترين تجربه های رهبری : یادگیری از طریق تجربه در دهه گذشه محققان در مرکز "رهبری خلاق" نقش یادگیری از طریق تجربه رابه عنوان یک رفتار مهم در حال رشد. برای افراد در موقعیت های اجرایی مختلف مورد مطالعه قرار دادند. اين تحقيق به افراد کمک زیادی کرد جهت یادگیری آنچه که نیاز است بیاموزند تا موفق گردند. 

صفحه 85:
خروج از مدیریت اجرایی دست کشیدن از خود به دنبال موفقیت برخی از مدیران اجرایی در یک مسیر ظاهرا روشن ۰ هرگز قادر به ادامه ‎ol,‏ نیستندآنها از خط خارج شده اند. بیش از یک دهه محققان در مرکز «رهبری خلای» مدیران اجرلیی. که یک درجه از موفقیت اولیه در حرفه خود تنزل کرده بودند. را مورد بررسی قرار دادند. یکی از مهم ترین عوامل خروج آنها بی توجهی به دیگران بود. 

صفحه 86:
ویژگی های رهبران موفق ویژگی های رهبران از دور خارج شده توانايى توسعه:دادن ياسازكار كرد فافوانن در فوسعه فان ,و سازگار گزدی توانایی برقراری روابط مشارکتی روابط کاری ضعیف توانایی تشکیل و هدایت یک گروه ناتوانی درتشکیل و هدایت یک گروه مخالف استبداد طرفدار استبداد عملکرد متفاوت پایدار عملکرد ضعیف بلند همتی جاه طلبی افراطی 

صفحه 87:
قابل توجه ترین درس ” هدايت كردن و انگیزه دادن به کارمندان ۷ اعتماد به نفس ” ارزش های اساسی مدیریت "۲ چگونگی کار کردن با افرد اجرایی(هیئت رئیسه) ۲ درک جنبه های فکری افراد دیگر "7 طرز رفتار با افرادی که شم بر آنها قدرتی ندارید ۷ بررسی موقعیت های سیاسی 

صفحه 88:
آنان » که وقت شان پایان یافته. خواهان مهلتند کوتاهی می ورزند. حضرت علی(ع) 

صفحه 89:
چالش های رهبری 

صفحه 90:
چالش رهبری ‎Challenges of leadership‏ محدوده ی داخلی محدوده ی بیرونی outer zone Inner zone 

صفحه 91:
محدوده ی داخلی: محدوده ی بیرونی: ۱- ایجاد مسیر و استراتژی ۲- ایجاد یک سازمان یادگیری ۳- ساختارهای سازمانی نوین ۴- تیم های قدرتمند ۱- رهبری خودتان ۵- ایجاد بستر نوآوری و خلاقیت ‎-Y‏ هدفمندی ۶- ترویج تنوع و شمول ۲ قدرت ۷- ترویج همکاریها ۴- ادامه حیات با ريسك ۸- بهبود فرايندهاى كارى ۵- سئوالات چالش بر انگیز 4- بالا بردن كارايى ايبيل ‎-٠١‏ تشويق كردن به مسئوليت اجتماعى ۱- بسیج دانش و اطلاعات ‏۳۲- راهبری شبکه ها ‏۳- مدیریت ادغام ها ‏۴- ایجاده تغییر عمده ‎ ‎ ‎ 

صفحه 92:
اولویت بندی چالش ها و اعمال اصلی رهبریتان در هر دو محدوده از طریق امتیاز دهی به روش علمیء راهنمایی برای اقدام در رهبری خواهد بود. 

صفحه 93:
تشوبق به مسئولیت اجتماعی ‎Encouraging social responsibility‏ نک ابزاری(668 850 ۱۳5۲۷۲۵۳۱۵۱): تمرکز بر رویدادها رهبری ‎ae‏ جنبه اخلاقی(]6 2506 ۵1ع6*01): تشخیص « درست » و «خوب» و تعقیب آن ‏سازماتهایی که در شکل گیری بدنه قدرت به خصوص از طریق انباشت روت نقش دارند از سوی جامعه بیشتر در معرض نقد و موشکافی قرار می گیرند ‏سازمانها باید مشخص کنند که عملاً مسولیت اجتماعی آنها چیست به چه میزان از آن خوب است و به چه میزان در سود آوری و کارایی نقش دارد؟ 

صفحه 94:
(Mobilizing knowledge) Leb 9 ‏دانش‎ a « دانش » یک دارایی حیاتی و منبع اصلی در عملکرد سازمانی است. یکی از چالش های رهبری جدید قابل رویت سازی نوعی سیستم دانش و اطلاعات است. سازمان هاء از ارزش دانش تخصصی در به کار گیری و به اشتراک گذاشتن آن در سرتاسر کار آگاه هستند و پیشرفت ها در علوم کامپیوتر ی این ابزارها را در سرتاسر سازمان فراهم می آورند. 

صفحه 95:
(Leading in networks)lo ‏راهبری شبکه‎ «ابجاد شبکه» یک فعالیت فردی جحهت حفظ و استفاده از ارتباطات و همچنین یک وظیفه سازمانی جهت هدایت و رهبری بین شبکه ها ‎ly‏ رسیدن به همکاری و کار گروهی با گروهها 

صفحه 96:
(Managing mergers ‏ادغام ها(‎ Ce pho کنار هم آوردن سازمان ها و پروژه ها ی جداگانه در یک کل واحد یک هنر جدید رهبری است . در فرایند های ادغام ؛ تمرکز بر تناسب شغلی و مزیت تجاری است. «سرمایه » اجتماعی و انسانی ایجاد شده در این سازمان ها مورد غفلت قرار می گيرند. فرایند های ادغام اغلب به عهده طراحان پروژه گذاشته می شود .اما انجام ادغام مستلزم تلاشی قابل توجه برای جذب افرادی است که کار جدید را راه اندازی خواهند کرد. ایجاد ادغامها یک چالش ویژه رهبری شامل ترکیب طراحی پروژه و سازماندهی همراه با تمایل برای کنترل روابط فردی و سازگاری با حساسیتها و تفاوتهای فرهنگی می باشد. 

صفحه 97:
ابجاد تخ تغییر عمده( ‎(Making major change‏ مدیریت تغییرات عمده یک اشتغال ذهنی است که می تواند زمان زبادی ببرد. كنترل موفق یک جنبه تعیین کننده از رهبری است. تغییرات به طور مستمر است نه گسسته .شرایط معمولامطابق با پیش بینی قبلی نیست. معمولاً برای حرکت رو به جلو در سازمان باید نکات زیر را در امر تغییر مورد توجه قرار داد : تغيير جه بايد باشد؟ براى جه باشد؟ چگونه باید به آن دست یافت؟ 

صفحه 98:
ارزیابی قابلیتهای رهبربتان ‎Assessing your leadership practice‏ ‎capabilities‏ منظور از اعمال ؛ آنهایی هستند که گاهی خودتان و اما اغلب همراه با افراد دیگر قادر به انجامشان هستید. معمولاٌدر مواجهه با چالشها از تركيب اعمال رهبرى بهره برده لید 

صفحه 99:
رهبری خودتان( ۷۵۷۲5۵۱۴ 0۱09دع۱) هدفمندی: ( 0۷۲۴۵۵56 ‎On‏ ( رهبران امور را هدفمند انجام می دهند. معمولاً هدف ريشه در ارزشها دارد و درک عمیق از هدف است که ریسکهای رهبری را ارزشمند می کند. توانابی یافتن مسیر و هدف می تواند ايجاد توسعه و بهبود شود و امروزه نیز توانایی رسیدن به هدف مشترک همراه با دیگران اهمیت دارد. 

صفحه 100:
قدرت( ۳0۱۷/6۲) بدون استفاده از قدرت چیزی روی نمی دهد. قدرت به فرمهای مختلف وجود دارد. قدرت توانایی عمل یا اقدام برای انجام کار است. قدرت می تواند مخرب باشد و هم سازنده و استفاده از آن به خاطر اثرات مفیدش ضمن اجتناب از پتانسیل مخربش یک عمل هوشمندانه است. رهبری زیرکانه نیازمند دانش و داشتن آگاهی در مورد قدرت منابع آن و فرمهای آن و اینکه چگونه می تواند استفاده شود می باشد. در طول تاریخ قدرت همچنان موضوعی با جذابیت بی انتها باقی مانده go af 

صفحه 101:
(Living with risk)s..,b ob> ado! ریسک همان احتمال رویدادهای نا مطلوب با حتی فاجعه بار است .بعضی نسبتا"عینی هستند مثل نقص مکانیکی و گاهی ذهنی تر مثل ریسک مربوط به وجهه یا عزت نفس. رهبری درگیر با ریسک است چون گاهی با ید تصمیمات دشواری را بر اساس اطلاعات ناکافی بگیرد. ریسک می تواند امکانات اقدام آتی را محدود سازد. هزینه ناشی از ریسک پذیری گاهی برای خود است و گاهی برای دیگران. نتایج ربسکها می توانند طولانی مدت ویا کوتاه مدت باشند. 

صفحه 102:
سئوالات جالش بر |53.} ‎(Challenging question)‏ سئوال پرسیدن لازم خلاقیت به عمل و یادگیری است. جابى كه ايده هاى نواز آن نشأت مى كيرند. از طریق پرسش, اظهار نظرها و دیدگاههای سایر افراد می توانند دریافت شده و تست شوند و در فرایند تصمیم گیری دخالت داده شوند. از طریق سئوالات چالش برانگیز است که هدف و مسیر پیدا می شود. عمل پرسیدن شامل چون و چرا کردن در رابطه با عقاید و ارزشهای فعلی به شیوه ای بنیادی تر از معمول است. پرسشگری می تواند عقاید و ارزشهای سطحی و تصورات مخفی را آشکار سازد. پرسشگری علاوه بر چالش برانگیزی باید سازنده هم باشد. 

صفحه 103:
(Facilitation ) jus تسهیل به معنای تحت الفظی. آسانتر ساختن چیزی بوده و فرمی هوشمندانه از تا ثیر است . تسهیل کننده فردی است که جلسات را اداره می کند اما در شرایط رهبری تسهیل یک عملکرد اساسی برای قادر ساختن فراد به در میان گذاشتن برداشتهای خود در رابطه با آنچه نیاز است انجام شود. تسهيل موثر با توانمند ساختن و قدرت بخشيدن به افراد در انجام عمل .یادگیری و عملکرد گروهی و بر اساس اینکه تا چه حد خوب با هم کار می کنند سنجیده می شود. 

صفحه 104:
ایجاد شبکه( ۱۱۵۲۷۷۵0۳۱۱۱0 ) اطلاعات بیشتر بدست آوردن و ایجاد شبکه یک عمل مهم رهبری است. ایجاد شبکه برای قدرت ارتباطی.یکی از فرمهای قدرت‌تلقی می شود. ایجاد شبکه های فردی.تماس و دسترسی به افراد مربوطه در هنگام نیاز برای کمک به ارزیابی شرایط و انجام وظلیف را ساده تر می کند. یک شبکه توانایی عبور از مرزهای سازمانی را برای انجام کارها فراهم می آورد. 

صفحه 105:
١ ‏بندى اعمال‎ cu dal Prioritizing your core leadership practices کدام اعمال رهبری برای شما بیشتر مطرح هستند ( اکنون و در آینده )؟ جدول اعمال رهبری اولویت بندی شما: ستون ۱: مهم برای کار آینده: ((پایین ) تا ۴ (بالا) ستون ۲ : فکر می کنید در آن تا چه حد خوب هستید: ۱(بالا) تا ۴ (پایین ) ستون ۳ : اولوبت شما برای توسعه :ستون ۱و ۲ را در هم ضرب کنید 

صفحه 106:
جمع بندی رهبری یک مسئولیت همگانی است همه بايد از خود شروع کنند همه بدنبال آرمان مشترك باشند همه همديكر را يارى كنند 

صفحه 107:
با تشکر و احترام به همه دوستان و همکاران عزیز 3 حوصله ای که بخرج دادید