رهبری

صفحه 1:
يهبرى Leadership 

صفحه 2:
يزوهشي نشان مي دهد كه : در حال حاضر بركناري مدیران به سبب ضعف مدیریت ده بار بیشتر از ده سال پیش است. بركناري ‎pres‏ ۱ است كه مديران امروز از مديران كذشته ضعيف تر شده‌اند. بلکه ‎praca Hey)‏ در رسیده‌است و لق كه قادر نيستند نا دانستههاى خود رابه روز درأورند و خود را با تحولات تطبیق دهند محکوم به فنا ‏ ۲ eae aid ae 

صفحه 3:
‎Cen‏ "ااا ‏انديشه سنتي رئكس كلكا دنه دارد. 

صفحه 4:
ant | 00 6 در قدرت): در جهان کسب ل ‎ea‏ را مىبينم كه تجزيه شده و دوباره با هم تركيب مىشوند و مدیران ¢ ‎abel‏ ]| ن‌هاردر ا | مي شوند. ا د 5 بسته‌اي پول و مزايايي بازخرید که موقع ‎ee los‏ به آنان داده مي‌شود. سکن است شوك فرود نت 5 ‎ery‏ فم 7 

صفحه 5:
در سالهاي اخیر بطور بي‌سابقه‌اي 50 ۲۹ گذارده شدن مديران عامل شركتهاي بزرگي ۳ زيراكس. كذاك. اد نشان مي‌دهد که از سال 1995 تاسال 2000 حدود 34 درصد از مديران عامل صد شركت أول دس اخراج شدهاند. ‎eee geese‏ اخراج ‎Cun‏ ‏مي‌گوید: «من ‎ees‏ ا بزر کر 05 است» آيا براي ری سا زما انها در اين دنياي , بزرگ آمادگي دأریم؟ ۱ د 

صفحه 6:
ما در دوره گذار هستیم» گذار از يك نظام کهنه به يك ‎cea AIA) B18 2b (fein pk AP‏ | آما انسان‌ها به شدت انطباق يذير و خلاق هستند. در لين فرايند آنجه كه به ياري مديران ميآيد يادكيري سريع است . در عصر ‎(ee)‏ ار ا ا ‎eat‏ ل ل ا ل ‎Er Cy‏ نيست بلكه سرعت يادكيري ماست. 

صفحه 7:
‎as ae‏ ز جايي هستند به جلیی که نبوده‌لند انتقال دهد. عموم مردم ‎ae NO LIsy‏ ا ا لت 10 ييش مي برندء آكاهي 00 را از بينش كسترهه و زرف برخوردار باشند. كن ‎aes‏ ‏ار تن وکین تمه امیس نگري بي بهره‌اند ۳0 نهایت | ۳ ‎eee oes‏ ا | 

صفحه 8:
‎fe |‏ رهبران مثل مار پوست مي‌اندازند و پوست | ‏1 جك ولش پس از بازسازي ع]ت) خود را مربي و كمكرسان سازمان معرفي كرد. ‏1 دراکر می‌گوید رهیران آقای خودشان ۳۳۰۰ خدمتگزار سازمان هستند. فرقي نمي‌کند که ای 5 ۳ کسب و کار باشد اح كا ان يا قلمرو استحفاظي. 

صفحه 9:
كشور ۳ مجمع الجزايري از سازمانها هستند. ميزان توسعه كشورها رابطه مستقيمي با ميزان توسعه سازمان هایش دارد. ۳ سازمان ها تا سرحد دلنش و تن ‎Poel ees)‏ ا ‎Se EE tony carpe ren CCS‏ ‎C S - 00‏ است. 

صفحه 10:
آیا رهبري شرح وظیفه شغلي در سازمان ات ۳۳ وحوت ‎ilo‏ 7 است و اگر شغلی مستقل است چرا در سازمان‌ها برد ب وهی را براي اين كار منصوب سس 0 آيا با این استدلال مي‌توان تست ۳ ‎ee‏ ‏ات نشده در سازمان‌ها : 

صفحه 11:


صفحه 12:
تحول آفريني يعني زیر و رو کردن بنگاه. به جالش كرفتن كليه اصول ارزشيء روالهاي گذشته. فرایندهای آزموده شده و واقعی و نیز تجديد نظر در خرد متعارف و جايكزين كردز ل ا ا 0 متفاوت و متناسب با سمت‌گيري سازمان براي آینده. 34 

صفحه 13:
سس ۳ حول آفريني-فاصله دو رويداد AOR CRITI ie ‏غرورآفرین چقدر است؟‎ 

صفحه 14:
eS ee ed ‏رهبر تولید‎ ‏می‌گردد؟‎ 

صفحه 15:
1 رهبري قابليتي است اكتسابي ونه ذاتيء در بدن انسان ‎ee‏ وجود ندارد ‎Cues co‏ رهبري داشئة بايد 1 رهبران بزرك دنيا خود بر يادكيري اذعان دارند تحقیقات دامنه‌دار و طولانی در آین زمینه به ‎Rowe Nees‏ ‎ce Shs J‏ ذاتي افراد حداكثر مي‌توانند ظرفيتي, براي فراگيري علوم رهبري بيافرینند. 8 + 

صفحه 16:
جان ماکسول در کتاب صفت‌هاي بایسته يك رهبر 21 صفت يا ويزكي را براي مديران ضروري ‎١ ١‏ دانسته و در باره هريك به تفصیل توضیح میدهد. ‎ee RCS aD tS ae eo ceentD‏ رهبري ختم مي‌شود و نطفه ‎CL? PSs)‏ ب۰ب 2 ۱ مي‌توانید همان رهبري باشيد كه خود مي خواهيد. 

صفحه 17:
قدت ‎on)‏ رت 3- تعهد 8- تمركز تب 9 بزرگواري 9 0- ابتکار 

صفحه 18:
9 001/1 3- نكرش مثبت ‎<١‏ 19- خدمتكزارى 4 مشکل گشايي ۰ 20- بیاموزید ‏ 5- روابط اس لت بت 216 قدرت تخب ۳ 

صفحه 19:
0 قدرت کنترل پاداش و دستمزد نظیر حقوق. ‎Pe ese roes oe‏ ۱ قدرت از قدرت تنبیه و زور اینکه دیگران رهبر را دوست دارند و دوست دارند که ‎ele ed me BEE ede Sos See‏ شوند. ‎i‏ 

صفحه 20:
000 نیاز دارند مجهزند همه از سودمندي دانش رهبري مطلع هستند. و ا ۱۳ برخوردار شدهاند ا ل ۱ قدرت سبقه در ياكدامنى 0 ‎Re rr one‏ از 9 

صفحه 21:
‎re ۳‏ ‎a erent, ae‏ تولید کرده و مزیت رقابتي بدست آورد. ‎۰ 

صفحه 22:
ایجاد کننده چشم انداز مشترك و الهام دهنده ارزش‌ها و جذابيت‌هاي اتحاد براي حرکت در مسير ان است. شناخت و تاثيرگذاري بر فرهنگ ‎fees ion‏ ر مهمترين وظيفه خود ميداند. توسعه انساني ا ل 6 ‎Be‏ هر انسانى را داز از هوشمنديهاي منحصر به خود می‌داند و به آموزش هاي یکسا 00000 افراد اعتقاد جنداني ندارد. : | 1 

صفحه 23:
‎len UEyrercel yc‏ در ار ‏احساس کارکنان را نسبت به قابلیتها» ارزشهاء خانواده و زندكى خودشان ارتقا مىبخشد. ‏زمان در سيطره مديريت و نه محدود كننده اوست. شيفته اصول ارزشي و اخلاقي است. ‏رسات افراد و سارمان ‎oe‏ 0 ‎a ‏ا ا ات نمي كند.‎ CS Os AIS 

صفحه 24:
ارزيابي كننده و جانشين يرور است. ‎aN‏ ا ا ا 0 0 ‏ا ا ا‎ Cony wa مملو از عطوفت و بخشش است. مدیر و هم زمان پدر خوبي است. با هم راستا سازي ساختارهاي دوساو ‎Si ESE‏ 2 اندازها گام برمیدارد. شور و شوق آفرین و در عین حال حافظ مرزهاي |۱۷ ‎Gea ilo‏ 

صفحه 25:
به تعالي سازمان مي انديشد. زمينه هاي يادكيري را براي همه كسترش ميدهد. به افراد نه جهت كه قطب نما مىدهد. از قدرت مبتني بر اصول بر خوردار است. هر جا لازم باشد از الكوي مشاركتي ويا اقتضلبي ب | ‎(es‏ سرت ‎a‏ 

صفحه 26:
erence 1 ee ساختار سا زماني» ‎a‏ 1 صریح» ۴ تنبيه و ‎gosh‏ دیوان ن سالاری؛ شرح وظايفء دا راييهاي ملموسقةايك يست و يك نقرء يك 01 ( ‎eR Man eye a oO yen)‏ 1 1 ‎re Sang Fare Caren eles‏ ا ا 0 ‎OIG) ber] NUN LM bve‏ ا ‎ERE en Stine CMCC‏ رهبر همدكاره سازمانء قرارداد دستمزد و ديكر | ی تبلیغات ۱ 

صفحه 27:


صفحه 28:
اخلافي ل اک ور بکارگیرء 1۳۳ من مایند. الع الو از را را و تن 1 -:يهبرلنبه كاركنان سانمانلنكيزم ‏ داهم و از لننا | خحطايتي ater anne erty ات اه و یت 

صفحه 29:
تدوين و توسعه ماموريتء آرمان و فرهنكى سازمان تدوين و ايفاي نقش الكوي ارزشهاء اخلاقيات و مسئوليتهاي ‎١‏ ‏تيباني کننده فرهنگ سا ازماني بازنگري رد رت اثربخشي رفتار شخصي رهيري مشاركت شخصي و فعال در عمليات بهبود oS ۳ Sagi ‏اي‎ es ۲ oes) ‏ایجاد‎ ‏توت‎ Pole) ی 1 8 ۳۳ الويت‌بندي فعاليت‌هاي بهبود ا ل 0000 

صفحه 30:
تنظیم ساختار سازماني در جهت تحققٍ ‎eed‏ و راهبرد 1 اطمینان از ایجاد. توسعه و بكارگيري سيستمي براي مدیریت فرآیندها تعیین مالك مشخص براي فرآیندها (0۷۷/6۲5/۱[0 ۳۲۳۵6۵55) . ‎keener nc By ee ents Se SB Rene‏ ۱ ۲ 7 ا ل ا ل ‎oes‏ ‏اطمینان از ایجاد و بكارگيري فرآیند یا فرآيندهايي به منظور ایجا طراحي و بكارگيري بهبودها براي کاراترکردن رویکرده ا مثلا + خلاقیت؛ نوآوري و فعاليت‌هاي يادگيري 

صفحه 31:
تماس حاصل کردن, درك و پاسخگويي نیازها و توقت۳ ایجاد شراكت‌هاي سازماني و مشارکت در آن‌ها برقراري و حضور در فعاليتهاي بهبود مشترك (با شركاي ‎Pre gees‏ گروه‌هايي از ذينفعان براي خدمت؛و ... ایشان به کسب و کار سر 0 00 ‎acto‏ ات لك | ۱۳ ee ee ‏محيطى جهانى و خدمات سازمان به جامعه.ء از منظر‎ 7 ‏حقوق و علايق نسلهاي اينده‎ a H 

صفحه 32:
‎Poller posh‏ ار ی( ‎CS enn ERC eee‏ ار و ۱ ‎۳ ‏آفريني‎ ۱ eee) ‏نا‎ Ses 0 ‏ا ‏ا ا ل ا ‎eee es‏ ترويج و تشويق فرصتهاي مساوي و كونهكوني لكل" 

صفحه 33:
درك محركهاي داخلي و خارجي تغييرات سازمان شناسایی و انتخاب ‎Ser cee es‏ ازمان وج و۳ ن ایجاد باید شود. ا ا 0 ا 0 مديريت تحقق و ريسك همه جانبه (2011]10110) برنامدهاي د ا ا ‎SE pores‏ ذینفعان SA ‏لاك‎ cat aan ey Pe eee STO Od يشتيباني و توانمندسازي كاركنان براي اداره تغيير ‎<a‏ ‏اندازه كيري و بازنكري اثربخشي تغييرات و تسهيم دانش بدست 

صفحه 34:
فرايندهاي خلقء ايجاد و مديريت فرهنك عصاره رهبري است. فرهنك و رهبري دو روي يك سکه‌اند. فرهنگ‌ها از ز طریق رهبراني که ارزش‌ها و مفروضات اساسى خود را بر كروه تحميل مي‌کنند ‎gel‏ ‏مي‌گردد. فرهنگ يك فرایند پیچیده یادگیری گروهی است. 

صفحه 35:
es ‎era‏ © از روزي شروع به تغيير مي كند ‏1 ن قلمداد کند و نه از روزي که به انتقاد از آن مي‌پردازد. رهبري موفق به تغییر بنيان‌هاي فرهنگي سازمان ‏خود مىشود كه درك يك از قرهنگ و روابط متقابل آميزههاي آن داشتة باشد. 

صفحه 36:


صفحه 37:
رهبراني که پس از جابجليي و حتي مرگ ‎lo‏ و ا قرار دايند كساني بودهلند كه به ايجاد ا ا الي ا ال 00 اخلاق و ارزشهاي بنیادیسن توجه ا میذول ۹۳۳90