رهبری

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
سورب مبارکه بقره ‎al:‏ الکرسی في السَّمَاوَاتِ وما فِي الأرضٍ مَن ذا الذي يَشْمَعْ عِنْدَهُ إلا بإِذْنهِ يَعْلَمُ ‎Spoil ob‏ وَمَا حَلّْقَهُمْ ‎Qo sini Dolan! Vs‏ عِلْمِهِ إلا يما شَاءَ وَسِع ‎S358 Vs Gos isladl uw 3S‏ حفْظَهْمَا وفو الْعَلِيٌ الْعَظِيمٌ (700)لا إِكْرَاة ‎LOH G87 35 oS Ga‏ من الق الْوْنّْقَى لا انْفِصَام لها وَاللّهُ سَمِيعٌ لیخ (-۲۵) 

صفحه 4:
معنای لغوی رهبری راهنمایی انسان ها و پیشگامی به سوی اهداف خاص که در عمل از طريق نفوذ در دیگران و تغییر رفتار آن ها در جهت 1 2 en ee ee 

صفحه 5:
be) هارولد کونتز و سیرل اودانل ‎(Leader) 12) eS‏ ‎(Follower) 9‏ ساير ‎sla prio‏ (Situational Variables) sijziog L=F(L,F,S) 

صفحه 6:
ِ چارچوب ادراکی » درک رهبری تمايلات در رابطه نقش ‎is‏ ویژگی ها و “قدرت موقعيت رهبرى "انگیزش پیروان *فن آوری *وضوح نقش بيروان ‎ais:‏ ‏“توانايى پیروان “ساختار سازمانى 

صفحه 7:
علایق يا زمینه های مدیران و رهبران مدیران 

صفحه 8:
علایق پا زمینه های مدیران و رهبران منظور مجموعيياي از ويزكيهاي سازماني است کها ابعادي یر تعکز , بيجيدكي و سميت سر و کر درد و برخي از نها در مدا سازمنينشانداده میشوند. 1 اصول تفسيم كار و تخصصي سازي و هوجنين هماهنكي؛ 2. ويزكيهاي برجسته نمودار سازماني إسازماندهي وظيفداي. متمركزيا غير متمركز و غيره): 3. نحوه ارتباط اقراد (رولبط مستقيم و غيرصستفيم)؛ 1 الكوهاي طبقدبندي و كنترل. كد عموماً جنين برسش هابي مطرح ميشود: سازمان متمركز است با غير متمركز؟ وظليف اصلي جيستند؟ ننش بين وظليف كليدي جيسست؟ ساختار غير رسمي «ارتباطات مستقيم با رده بالاي سازمان. باندها و كروهها و كروءهاي غيررسمي تصميم كيري ) جكونه ا ديهاي متنوع را اخسذ و يسه خروجيهاي ‏ ‎oot is‏ ‎ot‏ ره ‎Fy Wg‏ .لوا فرين‌هاي سس وغیر رس سلزمان دراتجام نگ وتات ره نم صمیم وبا لالد ‎eS‏ ‎os‏ ند دوه موز رز یسم نوی و تبي ‎le stage og‏ چنینمکند؟! ۵ ویگی‌هی «استراتزي ‎١‏ | سیستمهاسه سيستههاي نقصیی منابع 6 سيسترهاي غير رسمي ‎ele athe an‏ سازمان كدامد؟ 7 نحوه بركزاري جلسات؛ 8 بروتكل هاي ‎ieee slau,‏ ارزشهاي: حل اختلافات و نهدیدهایسازمان و اصول تعریف شده سلزمان, 3 وسعت. 0 2 ‏سازمان:استرائؤي جهاني با ند عليتي وما ملي وبزكيهسا و تواتتد يهاي برجسسته بسسازمان وافواد آسن هر ‎fee fo |‏ رای ری ‎(iia SSS pe‏ .7 ويژگ‌هايمعایزسازمان جیست! ارشد سازمان»؟' . کارکنان اسازمان جه كاري وا يهتر از همه انجام مودهد!. 1 از بصد فرهنسک بسازماني! 1-1 ارزش‌هاو ۲ ۲ - چگون ويژگيهايمتمیز خود را حفظ ميکند! اعتفادات مسلط 2.1 تم‌هي توسعهیافته که 0 ‎as‏ "برمسي مها تهاي: ارنباطات و فناوري ‎ea‏ ‏و شن سكم ‎alfa,‏ علي و حسابداري خدمات يس ل فروش »ماري < د .میرن جه مي كويند وچنه عصل ميكنند؟ 2-2. مدير وقت خودرا | متخصصان ونيروهاي كوناكون مورد نياز سازمان . نظير مهندسان . حسابداران . فروشندكان و كارشناسان 1. جكينه مي كذرائد؟ 3-3 برروي جه موضوعات و مشخص اغغاي افراد سازمان از لحاظ (تحصسيلات. اص ول كاركردي. زميندهاي كاري] موارديتمرکزمي‌کند! 2 نعو مديريت متابح انساني ‏ 3 ودش شكلدهي ارزشهاي باد درجدب نبرو 4 سارهاي تخاب و ارت ‏كدامند؟ 5 مسيو شغلي و آبنده شقلي چگونهاست؟ 6. فرهنگ کر کنان چگونه است؟ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 9:
رز متغیر اصلی بر رهبری تأتیر گذار از تد 

صفحه 10:
سعی می کند تا رهبری 4 هوس ‎x‏ ‎ali‏ تلاش های یک رهبر موفق در جهت شکل دادن به رفتار , در راستای رسیدن به اه 

صفحه 11:
ينج دسته از پپروان (کلی1988) بحرانی 

صفحه 12:
ake - لشگر گوسقندان که توسط یک شیر فرماندهی می‌شود می‌تواند لشگر شیران راکه توسط گوسفند فرماندهی می‌شود شکست دهد. 

صفحه 13:
تسار منت مت 58 شایستگی هاى 9 0 0 (فعال) و مدیریتی پیروی موتر مختار wy 

صفحه 14:
پنج منبع اصلی قدرت رهبر (فرنج و راوین) 

صفحه 15:
رهنمودهای قرنج و رآوین در رابطه با کسب آنر قدرت پاداش چطور بدست می «مشخص کنید مردم ‎az‏ نیاز دارند و چه می خواهند. »کنترل بیشتری بر روی پاداش ها بعمل آورید. *سعى كنيد تا افراد بدانند شما اين قدرت را داريد. *“بيش از حد اختيار خود سخن *باداش ها را در رآه هاى نادرست به كار تبريد. *باداش ها را براف متفعت شخصى به كار تبريد. «رفتار غیر معقول را شناسايى كنيد. #اختيار در انخام تنبيهات را بدست أمزيد: *تند و بى ملاحظه تهديد نكنيد. *اجبار و فشار را از راه هاى نادرست به كار نبريد. فقط وقتی تنبیه کنید که مشروعیت آنرا دارید. «اجبار و فشار را برای منقعت شخصی به کار نبرید. چگونه می توان آنرا اثر بخش نمود 7( باشد ”ياداش ها را اخلاقی و منصفانه پرداخت کنید. معیارها را برای بدست آوردن پاداش ها بیان کنید. ان کنید. "پاداش ها را همانگونه که تعهد کرده ‎Gil‏ ورذاكت كنيد “#باناش ها را به طور سملک سنوان تقويث كننده ى. رقتار دلخواه به كار ببرید . در مورد قوانین و مقررات اطلاعات لازم رأ بدهید. اعلام اخطار یا هشدار اولیه بنمایید . ۴ موقعبت را قبل از تتبیه درک کنید . آرام و موثر باشید . "برای اجتناب از تنبیه تشویق به بهبود نمایید . انطباق را در زندگی شخصی خود رعایت کنید. “مؤدبانة و واضخ در خوات. ۱۷ v 

صفحه 16:
رهنمودهای قرنج و رآوین در رابطه با کسب آنر نوع قدرت مرجعر تخصص إر ندست مى آيد چگوته می توان آنرازاثر رختت ل و ليت مثبت ا نشا 8 مقبوليت و تكرش مثيت خود را نشان دهية < ‎١‏ #نطر خواهى از مردم را در مواقع نياز يه أز احساس مردم براى برترى خود استفاده نكنيد از افرادی که به آنها علاقه دارید دز موافع ‎alts‏ کار نتزید قاع كنيد 8 مقنولبی قوذ را حقظ کنو . “درخواستهاى مهم از شخص خود را برای نشان دادن توجه و علاقه خود ‎2S WLLL‏ شیاسایی کنید : اشكال غير عمومی علم را به کار ببرید. “يك مثال از رفتار صحيح مهيا كنيد . دلایل خود را برای یک درخواست شرح دهید . ۰ سعی کنید تا دانش تخصصى بيشترى در ارتباط با وي زان | 0 مستئل بدست آورید. میزان اهمیت درخواست خود را بیان * در مورد موضوعات فنی اطلاعات بدهید. ‎a‏ ‏اطلاعات خود را در موضوعات انحصاری افزایش ‎ne:‏ شواهدی از یک شخص موفق نشده * نمادهایی را به عنوان نمونه براى تخصص ارائه ‏ بيان كنيد . دهید . ۰ شایستگی خود را برای حل مسائل نشان دهید .۰ با دقت به اهداف توچه 

صفحه 17:
تفاوت رهبری زنان و مردان بيشتر به شيوه ‎ae‏ مردم بيشتر طرفدار شیوه ی سالارى(دموكراسى) توجه مى فرماندهى و دستور دهى و کنند. كنترل هستند. * همواره مشارکت اعضا را * همواره به اختیارات رسمی تشویق می = قدرت سازمانی تکیه می * قدرت و اطلاعاتی را که دارند کنند . با دیگران در میان می گذارند . * با استفاده از پایگاه در صدد * همواه مى كوشند زيردستان اعمال نفوذ در دیگران بر را تقويت كنند كه براى شخص مى آيند. خود ارزش قائل شوند . ترجيه مى دهند به ويزكى هاى خود , از نظر تحصص , برفرار کردن تماس با دیگران , سيت فره مند و مهارت رهبران زن ‎La‏ 3 رهبران مرد . 

صفحه 18:


صفحه 19:
۰ سیستم مدیریت دانشگاه اوهایو بار خصوصیت تحقبقات ‎Beso ares‏ دانشگاه ره هند میشیگان ها * شبکه مدیریت رک 7 مدیریت و اوهایو 

صفحه 20:


صفحه 21:
الف ) چهار خصوصیت شخصیتی بنع (2) چهار )4( لمجتماعيو 1 انسان گرايي ‎Say‏ بت (مردم داري) Ms ee 

صفحه 22:
(6) خصوصیات )2( اجتماعي مانند ۳ ارتباطات شسخصیت اجتماعي و ‎aw‏ سياسي عسوم برونكرا بودن (5) خصوصيات شغلي مانند پشتکار, تلاش. (4) زمينه فرهنگي مانند تحصیلات. تجربیات و.. 

صفحه 23:
ننوری رهبر ثره مند 1- درهدف ت دارند و درعزم خود راسح 2- مي توانند دیدگاه یا هدف موردنظر رابه ان خودا تفهیم کنند(سیستم ارتباطي ‎(S38‏ 5 ا و ل ان لعزش نشده و درراه هدف ثابت قدمند. 5 4- از تواناييهاي خود آگاهي دارند و در آنها سرمایه گذاريهاي کلان مي کنند. 1- اعتماد به نفس 2- تسلط بر خویش 3- اعتقاد راسخ به باورها و عقاید ۱- رهبران فره مند هدفهای آرمان گرایانه دارند که می خواهند آنها را تامین ۲- نسبت به امین هدف شخصا متعهد هستند و از روشهای متعارف استفاده نمی ۳- قدرت بیان و اعتماد به نفس دارند. ‎fee‏ عنوان چمداران نهضت جدید که موجب تغییرات اساسی می شوند شناخته شده اند. 

صفحه 24:


صفحه 25:
پیوستار رقتار رهبری (رابرت تننبام و وارت اشمیت رهبر رهبر — رهبر رهبر رهبر 

صفحه 26:


صفحه 27:
2 دانشگاه اوها در سلسله تحقیقاتی که در آخرین ساله های ۴۰ در دانشگاه ایالتی اوهایو به اجرا در ‎٠‏ امد . پژوهشگران ابعاد مستقل رفتار رهبری را شناسایی کردند ابتکار عمل /ساخت دهی مراعات حال دیگران /ملاحظه گری * اقداملتی که در جهت سازماندهی کار , روابط کاری و هدف * به زیر دستان کمک می کند مسایل شخصی خود را حل ها صورت می گیرد. ‎nas‏ * رهبری که ابتکار عمل دارد. * کارهای مشخصی را برای اعضا تعیین می کند . * انتظار دارد کارکنان از استانداردها استفاده کنند . 0 ْ ار * بر ضرب الاجل ها تأکید می کند . روابط دوستانه بر قرار می کند لين جنين عمل كند موجب بالا رفتن ترخ يا ميزان * رعایت مساوات و برابری كاركنان . و كاهشٌ رضايت * اكر رهبر لين جنين عمل كند از نظر عملكرد نمى توائد جنان موفق * براى عقايد و نظرات زيردستان ارش قائل است . * احساسات را مورد توجه قرار می دهد . 

صفحه 28:
تئوری رهبری اوهایو (1945) + انسان محور ماندگار ملاحظه گری / مراعات بی لیاقت کار محور 

صفحه 29:
تحقیقات دانشگاه میشیگان کارمندگرا * بر روابط بین افراد تأکید دارند * به نیازهای شخصی زیر دستان توجه دارند . * می توانند . میزان رضایت تولید و رضایت شغلی افراد را بالا ببرند می خواست وی ژگی های رهبری رهبران را تعیین کند . به گونه .ای که بتوان اثربخشی عملکرد را سنجید با اندازه گیری کرد تولیدگرا * به جنبه های تخصصی و نی کار توجه می نمایند . * تمام توجه آنان معطوف به کارکنان می شود. * اعضای گروه به عنوان ابزاری برای تأمین اهدافند. * میزان بازدهی , تولید و نیز رضایت شغلی کارگران را کاهش می دهد . 

صفحه 30:
تواند نتایج حاصل را نشان دهد و فقط نشان . دهنده ی شیوه ی اندیشه ی رهبر می باشد کار به ازیاد < استبدادی صدور دستور و .بخشنامه کارها بايد دقيق اجرا شود و افراد سازمان توعی وسیله برای انجام مدیریت تیمی کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود .در سازمان.افراد روابط حسته شود و جو با شرایط صعینی منافع مشترک دارند و وابستكى با رویط متقابل آنهاموجب احترام متقابل می گردد. حساب می ایند 8 شبکه ‎2(Management Grid) Cw pido‏ رابرت بليك و جين موتا مدیریت باشگاهی توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد :تا و دوستانه بر سازمان حاکم گردد. ۵اه مدیریت انسانی و سازمانی همزمان . به عملکرد سازمان و و رضایت شغلی کارکنان توجه می کمترین قدرت اعمال شود مى شود و بدون هم تولید و هم میزان رضایت نظارت مدیریت : شفلی اعضای سازمان بالاست. رها نج مت شود 

صفحه 31:
1-9 يب تنورى رهبرى شبكه مديريت و3 

صفحه 32:


صفحه 33:
شیوه رهبری هدف این بوه تل4شخصوقو کر ارهیرفو انسهان توجه می ‎iS ir:‏ گاید و کا 11ت ‎Nee”‏ با لسرن ساختار نوع كار اعضا سار ان 

صفحه 34:
- تئورى مسير- هدف رابرت هوس = عبارت مسیر-هدف بر پایه ی این باور قرار دارد که رهبران اثر بخش راه را نشان می دهند و پیروان خود را ۰ یاری می کنند تا به هدف های مورد نظر دست یابند و آنان موانع و مشکلات را از میان بردارند تأمین اهداف و سازگار کردن : کارکنان . گروه . سازمان رفتارهاي رهبري از دید تثوري مسیر- هدف: © ا هي ارم را و زیردستان را هدایت مي کند. وهیر مايتي: باز دستان رایطه‌ای دوستانه دارد تبارهاي آهارا بر رف ی کند. * رهبرمشارکتي: بازیردستان مشورت مي کند وپیش از تصمیم گیریها ازنظرات و ديدگاههاي آنان آگاه مي شود. رهبرهدف گرا(درپي موفقیت): هدفهاي سخت و غیرقابل دسترس ت 8 شید مجه تام ۶ 

صفحه 35:
تئوری مسیر - هدف رابرت هوس عوامل اقتضایی معیط : *ساختار کار رفتار رهبر ؟رشادی ادستوری : "حمایتی : *مشارکتی : در پسی کسب موفقیت : عوامل اقتضایی زیردستان "کانون کنترل (درونی و خارجى) | ات ‎١ y‏ 

صفحه 36:
الگوی رهبری مشارکتی وبکتور رم و فیلیپ پتان(۱۹۷۳) بیان این موضوع که ساختار کارهای یکنواخت با ساختار کارهای غیر یکنواخت متفاوت است . معتقد .بودند که رفتار رهبر باید تغییر کند تا منعکس کننده ساختار کاری باشد که باید انجام شود .این الگو حالت دستوری دارد به تازگی رم و آرتوریا الگوی مزبور را مورد بررسی و تجدید نظر قرار دادند: ‎Get ene cual ©‏ * اهمیت تعهد کارکنان * میزان تضاد و تعارض بین کارکنان * وجود اطلاعات کافی تصمیم سازی برای رهبر * نوع ساختار مسائل وجود اطلاعات لازم تصمیم سازی برای زیردستان محدودیت های زمانی موجود. * میزان مشارکت کارکنان * قابل توجیه بودن هزینه های وسعت جغرافیایی اهمیت زمان برای تصمیم سازی * بهبود مهارت های زیردستان 

صفحه 37:
کرده و به کارکنان اجازه زيا ‎Ss augio‏ دآمادگی کم آمادگی زیر آمادگی بالای | ‎Poly SLI‏ منوا ‎ees‏ ‏تاتوان, بی علاقه و ناتوان ؛ ولی علاقه مندتوانا , ولی بی علاقه وا توناء علاقمتد و | زیا امطمنن ان 3 نامظمتن ۳ ‎bu eyes‏ قدرت صلاخیت آقدرت خبرگی :5 53586 و ریت ‎ales‏ ‏سرکوب و ارتباّك قانون و اطلاعا 787 ‏مشروعیت 2 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 38:


صفحه 39:
جایگزین هاي رهبری (لوتانر) ویژگی های سازمان ویژگی ها % تجزنه , توانایی و آموزنتن " نگرش حرفه ای ۲ بی تفاوتی در برابر پاداش های سازمان "وظایف ساختاری و روزمره "باز خوره در رابطه با ‎Ui‏ ‏“شغل فى نفسه ارضا كننده ” كروه هاى كار همبستكى ¥ اندک بودن قدرت منصب رهبری زوابط رهق اداززق ” عدم انعطاف يذيرى ” جدايى فيزيكى رهبر از زير دستان تأثیر بر رهبری * جانشین رهبری ابزاری ۰ جانشین رهبری ابزاری و حمایتی * خنثی کننده رهبری ابزاری و حمایتی + جانشین رهبری ابزاری * جانشین رهبری ابزاری ۰ جانشین رهبری حمایتی * جانشین رهبری ابزاری و حمایتی * خنثی کننده رهبری ابزاری و حمایتی * جانشین رهبری ابزاری * خنثی کننده رهبری ابزاری * خنثی کننده رهبری ابزاری و حمایتی 

صفحه 40:
نظریه اسنادي رهبری (رابینز) 

صفحه 41:
L + osha ‏و با‎ احترام قلبی و مبتنی بر اعتماد در نزد پیروان داشتن . الهام بخش: آرمان سازق 5 مقاصد نو را , مطرح ساختن . ش بخشی: موجب افزایش بصیرت پیروان می شوند . * طلاعظات اتسانی لور شخصی به مسائل رسیدگی می کند و به کارکنان توجه نشان می دهد و همانند یک مربی عمل می نماید . برداحتت باداش پراساس | قرارداد و عملکرد به آن مديريت بر ‎Pcs‏ (فعال) : : انجام کار طبق استاندارد و مقررات و در صورت انحراف ۰ انجام اقدامات اصلاحی 

صفحه 42:


صفحه 43:
وظایف رهبری : 14 وظیفه مختلف از نظر کرچج 2 cana bnaealica lta Via Al nag social can 

صفحه 44:
نظریه وظایف رهبری : 14 وظیفه مختلف از نظر كرج رهبر بعنوان The Leader ‘as Expert 

صفحه 45:
تشويق و ‎Ps‏ The Leader as Reward’end Punishment ر_ 0 aR 1 ۳ aoe ۱ Arbitrator and ٠ ‏که‎ رهبر بعنوان نمونه The Leader as Example SS 

صفحه 46:
نظریه وظایف رهبری : 14 وظیفه مختلف از نظر کرچ The Leader as Arbitrator and ١ ‏مس‎ 4 The 

صفحه 47:
نظریه وظایف رهبری : 14 وظیفه مختلف از نظر کرچ Scapegoat SS ‏و‎ 

صفحه 48:


صفحه 49:
سبى هاى رهبرى > قدرت خود را از منابعی مثل مقام , دانش , زور یا و توانایی سرکوب , تشویق و تنبیه می گیرند و این ی قدرت را بعنوان یک اصل یا یک روش برای انجام ‎ws‏ ‏امور بكار مى برند . 6 ay ‏پایه ی دستورات وی انحصاراً سیاست ها , روش ها و‎ . ‏دستورالعمل های سازمان است‎ . ‏برای انان رهبران مطلق می باشند‎ از روى شرح وظايف عمل مى كند . 

صفحه 50:
ی سبک های رهبری > ترجیه می دهد با متقاعد کردن و از طریق برانگیختن افراد عمل نماید . در صورت لزوم به سبک اقتدار گرایانه بر می گردد . ) ‎colli crane‏ سک رازسی فروشی می نامندا ‎Poy?‏ ‏معمولا هدف های سازمانی را به نیاز ها و خواسته ‎Bs‏ ی شخصی افراد ارتباط می دهد ۰ ی به افراد خود آزادی های محدودی می دهد . کی به ضورت باز مردم رابه شرکت در تصمیم گیری ها ۰ سیاست گزاری ها و تعیین روشهای اجرایی برای زمینه های محدور يا كسترده دعوت تمايد ؟ > یک رهبر دموکراتیک یا مشاوره ای است . رمه رهبر دموکراتیک به گروه می پیوندد و از قبل مشخص می کی( که بر سر تصمیم جمع , ایستاده است . کی با افراد خود مشاوره می کند و آن ها را به شرکت موثر ی بحث : مناظره و ارائه پنشتهاد دعوت می تماید . 

صفحه 51:
= سبى هاى رهبرى 6 آن را به اسبی تشبیه کرده اند که دهنش باز شده و به معنى كنار گذاردن هو نوع کنترل نیست . ۱ برای پیروان خود یک هدف را ,793 مشخص می کند و سپس آن ها را حور ‎i ies‏ ‎١ 5 | 5 2‏ ممکن است نقش رهبر حذف گردد 7 5 : ع ‎ 

صفحه 52:
Refrence 

صفحه 53:
Refrence | 

صفحه 54:


صفحه 55:
و آل محمد اللهم صل على محمد و آل محمد