رويكرد نوين به مديريت ارزشیابی عملکرد کارکنان

صفحه 1:


صفحه 2:
‎at‏ ود تا ای ی نر ا ‎and more difficult for organizations to survive in today’s ‎ ‎ ‎ ‎only 12% survive five ‎2 to 3% survive 10 years. _ 

صفحه 3:
آقاي دراكر: جالشهاى قرن 21 للا آئين های 0 مدیریت ‎Be‏ 03010100 اقا رهبری دگرگونی الآ قلمرو اطلاعات ا بهره ‎syg‏ ا | ‎Bea‏ 0 

صفحه 4:
۳ نياز امروز سازمانها ‎information mastery‏ *همه سازمانها و افراد باید بیاموزند كه به جه اطلاعاتى نياز دارند؟ 9 ربندند ؟ 

صفحه 5:
اا = امروزه بايد حسابداري هزينه يا 36601112111260 :6051© به هزيينه يابي فعاليت محور يا 3660111211120 22560 02۱۸۹ تبدیل گردیده و بطور مداوم به تحلیل هزینه اثربخشي و هزینه فایده ‎Seen OES TED ory Sys CCE‏ 1 رضايت مشتري را محور تصميم كيري قرارداد > Cost effectiveness Cost benefit Cost utility 

صفحه 6:
سبکهای سازمانی در رویکرد منابع دى روش بلیک و موتن 0 ۱۳ مديريت قدرت - اطاعت توجه به كار و توليد مر بت ee See Pam od eee te 

صفحه 7:
چهار سیستم لیکرت 

صفحه 8:
چهار سیستم لیکرت پیت رتست ۳۳۰-۳ پائین ۳ ۱۳ 

صفحه 9:


صفحه 10:
پیت رتست فص به سمت بائين پائین RN cas 

صفحه 11:
چهار سیستم لیکرت ۳۹ پاداش + لا شدن کامل | درگیر شدن درتصميم در تصميم 00 كيرى خیلی زیاد و| نسبتا زیاد | کم و به | خیلی کم و ۳ بالا و بائین سمت به سمت جهات پائین پائین وي كسب سطوح | سطحوح بالاتر گروهی ۱ اطلاعات از | بالاتر افراد ‎ae ۳10‏ 9 

صفحه 12:
ابعاد رويكرد نوين Responsibili 0 Accountabil Performan 

صفحه 13:


صفحه 14:
ابعاد رويكرد نوين Responsibili 0 تعییر| اینکه مسئولیت پاسخگوئي به مردم و مشتریان 1 Accountabil Performan 

صفحه 15:
ابعاد رويكرد نوين Responsibili 5 ‎grey) =‏ ا ا ا ا 0 براي بهبود آنها جه بايد كرد ؟و جكونه مي تواندا به اهداف دست یافت ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Performan ‎ ‎Accountabil ‎ 

صفحه 16:


صفحه 17:
CS od RDP CL SSE ES) ‏مرتبط با سلامت‎ Performance 4 Man ‘ormance Corporitization< based 5 7 \ budgeting. » ‏تمس‎ > ۹ Managed ‘ 4 100 competitio 

صفحه 18:
ا ‎CS) Re PCL‏ مر تبط با سلامت Governance Managed competition 

صفحه 19:
تعريف مديريت عملكرد كاركنان ۱ فرآيندي | ‎eco Cer Caron‏ 305 ل 0 ‎Re ree ed‏ ل ا ا ‎are‏ رس تكامل يابنده براي بهبود مهارتها و عملكردهاي آینده به تلاش فرا مي خواند 

صفحه 20:
جرا مديريت عملكرد كاركنان اهميت دارد * كاركنان و مديران صف تقريبا مسئوليت اجراي همه تصميم كيري هاي مربوط به داده ها و استفاده از منابع وهم جنين ارائه خدمات اصلي سازمان را برعهده ۳ 

صفحه 21:
چگونه مدیریت عملکرد کار کنان به * دركير شدن كاركنان در تدوين اهداف به ايجاد برنامه ا لك ا ۱ تيم ها و هم جنين مشتريان 0 در 9 

صفحه 22:
مراحل اجراي مديريت عملكرد كاركنان 1 انعقاد موافقت نامه اجرائي سالیانه بر مبناي مشورت بين مستخدم و سريرست و تدوين بروندادهاي خدمت و شاخص هاي ارزيابي عملکرد | Pe epee es) ‏ارزشيابي‎ 2 0 el eee) 3 براساس نتایج ارزشيابي تصمیم گيري اتفاق مي افتد 

صفحه 23:
اجزاء رويكرد نوين به مديريت در ساختارهاي مر تبط با سلامت 

صفحه 24:
ارزيابى عملگرد کا رکنان (مدیان» کارشناسان ۹ ‎goku (gla 5 ))‏ ا ا ‎sees STE CURT‏ عملکرد یا 6۲۴0۳۳0806 ۳. , از دو بخش عمده تشکیل شده استه ا ‎el sul is‏ 10 | ۳ 9 ‏سياستهاى شركت در سال / مبنى بس ياسخكوئى همكانى وهم جنين‎ mi PA eOP TC CSY Sle BED Seen SSL C ie my ۱ ere aCe Siew ere Easton ‏اراد گنافقه شود:‎ 

صفحه 25:
0 ممتي لهدافي که دی رکه و شد عملکرد اج ‎re CoP a TN pe peer) meen‏ 200 كم ابي وتو رخف ام فته نيازهاى آموزشى يرسئل را مشخص كند ويا أينكه اضراد RAEN peer rre me meee CTT etc ne eee SY pes ne ale ‏ا‎ ne باشد و پاسخگونی شرط لازم بای ارتقا و تعالی سازمانی محسوب می شود. ۱ على كافش مى يايب 3 58 eee Mere eens PTO DOSE MIAO ENT STON EST Sree Son) دارای تعریف قابل اندازه كيسرى بيدا مى کنند. به عبیر دیگر» در رویکرد عملکیرد سازمانی؛ نام مدیریت منابع انسانی از حالت روزمزدی به سبک کارمزدی تبدیل می شود. ‎yeep ome‏ ی ون ازنگری سایر زیر,ساختارها نیازمند بوده و ‏در صورت عدم توجه به ‎ine‏ پرداخته ارتقای شغلی؛ نظام پداش و ... ارزیابی عملکرد سازمان را با مسائل و ‎11111111110 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 26:
فواید نظام ار 5 باب "۰ 80 a Pre Ute remer Sen reais 0 Ee] ‏ادك ل يت ا ا‎ 1 eS teed t peel er Ie ‏مسيى ارتقاى شغلى را شفاف ساخته» نيازهاى آموزشى يرسنل را‎ ee ‏ا ا ا ل ل‎ Puwsrr ne) ‏مديريت ب آنها را راهنمائی نماید.‎ 

صفحه 27:
‎SP ra rel‏ د: ‎ere SS EOE Tet sisi‏ 0 ‎Oe eer Bra i ere ae)‏ ‎aE T enn‏ 7 2 ‎pee‏ 

صفحه 28:


صفحه 29:
‎SP ra rel‏ د: ‎an erred SDE rn Sli BSCR Oe pe eee i CS cere de ‎EDUC Romie Sor CLC ‏ا‎ eT ye Ort BUC IeS WD RENet Srey SP era Bye Ore rr ‏كنند. به تعبيس ديكّر» در رويكرد عملكرد‎ ge lag co 0510) 6 ‏ا ل ا‎ ‏کارمزدی تبدیل می شود.‎ 

صفحه 30:
‎rare‏ ۱۳ ده ‎SS ee NPE ‏ا‎ ie 9 ies Lee ‏صورت عدم توجه به نظام پرداحت» ارتقای شغلیء نظام پاداش‎ ۱ ‏اه‎ | ‏مواجه می سازد.‎ 

صفحه 31:
٠ ‏روش شناسی اجراء:‎ * در رویکد ارزیابی عملکد» شناخت نیازها و ماموریتها و وظائف شرکت از | ‎Teeter Se)‏ 9 Exes CaP TOW pe Sets te oa Perel ‏ااا‎ 5 ‏ک کارمند از ه -۳ مورد تجاوز نمی کند.)‎ 010 ‏ل ل‎ ۰ Ren eae ER CT BOCES hon Be Reeerins ‏سطح بندی عملکرد در پنج سطح‎ i 

صفحه 32:


صفحه 33:
امتیاز دهی عملکرد هر وظیفه جزئی * سطح ه یا خیلی خوبه این امتیاز به عملکرد تعریف شده در سطح ممتاز تعلق ‎ea‏ ل ‎SOS nce ie ee‏ ی ۳ را ۱ Lok al ie ie ‏معمول تعلق می گیرد و عمدتا با لاش بیشتر از حد معمول تحقق می یاید.‎ ‏سطح ۳ يا متوسط و یا امتیاز عملکرد مورد انتظار تعرین شده در شر‌ائط عادی و‎ TAD err a eter Cacti aE aoc 000 eis) ‏سازمان را با مشكل ضع‎ ‏*؟ سطح ؟ يا ضعيف كه امتياز عملكرد يائين تر از حد انتظار بوده و شركت رابا‎ 7 ‏شكلات نسبى در واحد مواجه مى سازد.‎ 5 ‏سطح! یا خیلی ضعیف که امتیاز عملکرد خیلی پائین تر از حد انتظار بوده و عملا‎ * ۱ 

صفحه 34:
مرحله ۳ امتیاز عملک,دی هر فرد می باشد که Be el ‏ا ال‎ ed ee ‏بخش امتياز هر وظيفه مشخص كرديده و ميانكين نمرات‎ ل ‎alee | ۳۳00‏ وظائف» سحى كردد ‎wb‏ ‏امكان؛ مستندات مورد نياز كه در طى هس " ماه یکبار باید ‎peer SS) ET Ors)‏ عادلانه صورت يذيرد | رای خود 00 ‎Wes Sees‏ 80 )810 )20 ل لكت رادر داخل آن قرار می دهد و در هنگام ارزیابی ارائه ‎ery‏ 

صفحه 35:
0 aE ات وده هدام 8 45 ۰ ی زا بو