سبک های ارتباطی در سازمان

صفحه 1:
© نظريه ها و فرآيند ‎OU I‏ سازمانی " © ؟. سبى هاى ارتباطى در سازمان 6 * استاد تهیه اسلاید بهار ۱۳۹۱ 22 آچ 

صفحه 2:


صفحه 3:
یت متس | فصل مطالب 0 07077١ | ‏ماهيت ارتباطات سازمانی‎ .١ 2 بخچه ار تباطات سازمانی)کذشتهحال-آینده) | ۱ ‎٩‏ رهبری و ارتباطات سازمانی ۳ سازمان ها و فر آیند ارتباطات ۰ سازمان رسمی و مشکلات ارتباطات سازمانی | ۴ سبک های ارتباطی در سازمان 0 ‎aia‏ کت از ۴ ۶ ۵. موانع ارتباطات | 1 ۲ مدبریت ارتباطات سازمانی | ۶ رفتار گروه و فر آیند ارتباطات ۱ ۳ تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات سازمانی ۰ | ‎u 2‏ ۷ شبکه های ارتباطی سازمان | ‎Serco‏ 

صفحه 4:
ارتباطات » کانون و هسته مرکزی فعالیت های یک فرد در سازمان برای انجام وظایفش می باشد . این امر سبب ایجاد نیاز به شناخت بیشتر و قدرت تحلیل هر یک از سبک ها و شیوه های ارتباطی که مورد استفاده قرار می گیرد. می شود . به منظور آن که بتوان رفتار های ارتباطی را بهبود و ارتقا داد » ابتدا لازم است که آنها را فهمیده و یک مقایسه تطبیقی در باره اثرات هر یک از آنها در موقعیت های مختلف سازمانی داشته باشیم. 

صفحه 5:
١١ ١) ‏تيه إن‎ 7 تعریف سبک و شیوه ارتباطی مجموعه ی ویژه ای از رفتارهای متقابل شخصی که در یک موقعیت خاص مورد استفاده قرار می گیرد . مجموعه ای از رفتارهایی که در فرآیند ارتباطی . افراد در یک موقعیت خاص از خودشان نشان می دهند . 

صفحه 6:
+ب سایت مدیریتیایران 7)ویژگی های سبک و شیوه ارتباطی هر سبک و شیوه ارتباطی . مجموعه و طبقه ای از رفتارهای ارتباطی که به یکدیگر مربوط هستند را در بر می گیرد. یک سبک ارتباطی خاص . توسط یک شخص در موقعیت های مشابه با یک روند ثابت مورد استفاده قرار می گیرد. .این دو ویژگی سبب تمایز سبک و شیوه ار تباطی از یک اقدام و عمل ارتباطی شده است 

صفحه 7:
5 عوامل كلى يك سبک و شیوه ارتباطی ۰ طیعت ۰ خوی و سرشت شحصی خود اذراد د ‎oe‏ ‏2 عوامل سیستم درو 8 ۴ 8 7 2 = * موقعیت خاص سازمانی که ارتباطات در آن : ‎a‏ اص ‎ols ety wy‏ 5 5 عوامل سيستم برو شكل مى كيرد. External System Factors. 

صفحه 8:
‎crew HIS‏ سبک های ارتباطی ‏اثربخشی هر یک از سبکها و شیوه های ارتباطی را می توان با اثری که بر ‏روی روحیه و عملکرد افراد می گذارند ارزش یابی کرد . ‏سبکها. اثر بخشی بیش تری خواهد داشت. ‎ 

صفحه 9:


صفحه 10:


صفحه 11:
‎om‏ موقعیت ها و شرایط کاربرد سبک کنترلی ‏۲ موقعیتی که نياز به تصميم كيرى سريع و بى وقفه می باشد . (آتش نشانی» ‏۲ موقعیتی که تعداد افراد گروه بیش از بیست نقر باشند . ۲ موقعیتی که پراکندگی اعضای گروه زیاد باشد . موقعیتی که در ن تصمیم گیرنده از دانش و تخصص بالایی در زمینه بحث مورد نظر ‏برخوردار باشد . *موقعیتی که از زیردستان غیر فاهر : غیر:متخصض ویبی تجرنه استفاده شود.. (افراه ‏جدید الورود) ‏” موقعیتی که در آن کارکنان کاملاً وابسته به مافوقها باشند. ‎ ‏موقعیتی که در آن کارکنان از انگیزه کافی برای ادامه کار برخوردار نباشند. ‎ 

صفحه 12:
یت متس | آثار و پیامدهای مثبت سبک کنتر لی ترغیب و تشویق کارکنان به منظور افزایش اثر بخشی کار در صورت توجه به اصل شایستگی و شایسته سالاری. کاهش زمان جهت تصمیم گیری متمرکز بودن مسئولیت تصمیمات اتخاذ شده. برمرش ماسب زير دستان جهت اتجام كار. (در صورت جديد الورود يودين» 

صفحه 13:
یت متس | آثار و پیامدهای منفی سبک کنترلی کاهش انگیزه و روحیه کارکردن کارکنان در صورت عدم رعایت اصل شایستگی و شایسته سالاری. آمار سازى و كزارش دهى غلط كاركنان به منظور قريب مدير وجود مقاومت از سوى کرک 

صفحه 14:
یت متس | ایجاد صداقت در ارتباطات 

صفحه 15:
موقعيت ها و شرايط كاربرد سبك برابرى ” موقعيتى كه مدير قصد تشكيل يك تيم و كروه منسجم كارى را دارد . ۷ موقعیتی که مدیر قصد بهبود روابط بين خود با كروه هاى كارى و زيردستان را دارد. ” موقعيتى كه زمان و وقت كافى براى يرداختن به موضوعات و بحث تبادل نظر وجود دارد. ۷ موقعیتی که گروه کاری کوچک می باشد . ۷ موقنیتی که تضمیمات ومتادل زد سا % موقعیتی که قصد مدیر غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر اعمال تغییرات می باشد. 

صفحه 16:
یت متس | آثار و پیامدهای مثبت سبک برابری ایجاد رابطه دوستانه و صمیمی بین مدير و کارکنان . (کمک به تشکیل گروه های غیر رسمی) ایجاد حس مسئولیت پذیری و دلسوزی در کارکنان. تسهیل فرآیند ارتباطات بين اعضاى سازمان. تصمیم گیری درست در مورد حل مسائل پیچیده. افزايش نيروى انكيزش در كاركنان. مفيد و مؤثر بر مقاومت كار 

صفحه 17:
یت متس | آثار و پیامدهای منفی سبک برابری اثر بخشی کم در مواقعی که کارکنان فاقد دانش ۰ تجریه و شایستگی لازم در کار باشند. عدم اثر بخشی لازم در مواقعی که کارکنان به مدیر وابستگی شدید داشته باشند. طولانی بودن زمان و عدم اثر بخشی لازم در گروه های بزرگ. اثر بخشی کم در موقع بحرانی . 

صفحه 18:
.با تأکید بر رویه ها . قوانین ۰ مقررات و استانداردها سعی در ترغیب دیگران داریم هدف سوق فان محیط به سمت نظام مند کردن سازمان و خواسته هاى خود برقراری و تحقق اصول سازمان از طریق برنامه ریزی . برنامه های زملنی و ساختارها به وسیله فرآیندهای ارتباطی. 

صفحه 19:
77 ویژگی های سبک ساختاری 

صفحه 20:
“م موقعیت ها و شرایط کاربرد سبک ساختاری ۲ موقعیتی که سازمان با محیط پیچیده ای روبرو است . ۷ موقعیتی کة وظایف فر‌شازال انعطاف پذیری بسیا#بالایی ذاشنته باشند : موقعیتی که محیظ از پوبایی کافی برخوردار باشد: موقعیتی که مدیران از مهارت خلاقیت و نوآوری در حل مسائل برخوردار باشند. ۷موقعیشی که:قدرت پست و فقام ۰ معررات ۰ حطد‌هشی هانو استانذارد‌ها وسیله.ی توجیه نظرات مدیر نباشد. 

صفحه 21:
آثار و پیامدهای مثبت سبک ساختاری ایجاد شفافیت در وظایف کارکنان تفویض مسئولیت به کارکنان در چارچوب های مشخص. ابزاری جهت کنترل محیط های جلوگیری از بروز مشکلات در سازمان هایی با انعطاف پذیری بالا هدایت تمام کارکنان در جهت اهداف سازمان. 

صفحه 22:
یت متس | آثار و پیامدهای منفی سبک ساختاری کمرنگ شدن روابط دوستانه و صمیمی بین مدیر و ‎OES IS‏ عدم مشارکت کارکنان در فرآیند های ارتباطی و عزلت نشینی کارکنان. احمال نظرات مدير بر کارکنان و زیردستان. كاهش انكيزه كاركنان و زيردستان جهت اعلام نظرات و ييشنهادات. استفاده از اين سبك در محيط سازمانى ايستا و ثابت منجر به غقب ماندكى سازمان مى گردد. 

صفحه 23:
<توسط مدیرلنی انتخاب می شود که کاملاً فعال . جسور و بی پروا ه در لین تملیل طرف ارتباطی (فرستنده) بر لین است. که اصل مطلب گفته شود . بر خلاف سبک ساختاری ۰ سبک پویا از تأکید و اصرار بر خط مشی های خاص ۰ رویه هاو مقررات در سازمان اجتناب می ورزد. هدف <هدف اصلی طرف ارتباطی . مواجهه سریع و بی وقفه بامسایل به نوعی کاملاً عملگرا و پراگماتیک می باشد. و صحبت از برنامه ها و استراتژی هلیی که در آینده قرار است اجرا و عمل شود به میان نمی آید . 

صفحه 24:
9 يويزكى هاى سبك بويا ماهيت ارتباطات ياز صریح و روشن 

صفحه 25:
77 موقعیت ها و شرایط کاربرد سبک پوبا ۷ موقمیتی که سازمان با محیط پسیاز وی زوترو است . ۷ موقعیتی که محیط با نقد.و عرده گیری از جانب افرادمختلقه رویزوست: موقعیتی که افزاد تمامن وا تباط ‎Sa‏ با ایکذ بگردارنده ۲ موقعیتی که کارکنان از شایستگی کافی در انجام وظایف برخوردار باشند. ۲ موقعیتی که در آن کارکنان جدید الورود و کم تجربه نباشند . 

صفحه 26:
) آثار و پیامدهای مثبت سبک پویا حتف میلسله مرائب شازمانی و در نتیجه انتقال سریع و خلاصه اطاعات: افزایش پویایی در سازمان ایجاد سازمانى خلاق و نوآور ‎er‏ ‏سعی در توانمتد سار کردن کارکتان ایجاد انگیزه و شایستگی در کارکنان 

صفحه 27:
یت متس | آثار و پیامدهای منفی سبک پویا انجام مور فرا قانونی و در بعضی مواقع خلاف قانون. اتخاذ تصمیمات پراکنده در صورت عدم وجود اهداف شفاف بلند مدت در سازمان. سرخوردگی و احساس شکست در کارکنان در صورت عدم توانایی در انجام صحیح وظایف. 

صفحه 28:
یت متس | مدیر : مسگولیت خود رابه زیر دستان واگثار می کند وبه جلب حمایت و کمک از جانب. افراد دیگر(طرف های ارتباطی) نیاز را دارد. اه اری به کارگیری توانمندی های و سيم مناسب جهت جانشین 1 ‎Te‏ ‏يارى و كمت به زيردستان پروری 0 ویزکییا رتیت 

صفحه 29:
‎gem‏ موقعیت ها و شرایط کاربرد سبک تفوبضی ‎Y‏ موقعیتی که در آن به فردی که.با او ارتباط برقزازمی کنیم اعتماد کامل ذاریم: ‏۲ موقعیتی که زیردستان و کارکنان ۰ تجربه ۰ فهم و اطلاعات بالایی داشته باشند . ‏۲ موقعیتی که کارکنان ظرفیت پذیرش مسئولیت را دارا باشند. ‎1 . 2 ‏سمس‎ BL wee i: eo eke ‏موقعیتی که کارکنان توانمند بوده و از قدرت خلاقیت و خلق ایده های نو برخوردار‎ ‎ 

صفحه 30:
تس | احساس مشاوره دادن به مدیر در کارکنان. تقویت اعتماد به نف و شایستگی كاركنان. افزایش انگیزه کار کنان جهت انجام امور به بهترین نحو ممکن. شناخت بیشتر مدیران از توانايى هاى كاركنان 

صفحه 31:
یت متس | آثار و پیامدهای منفی سبک تفویضی احتمال سوء استفاده کارکنان از اختیارات محوله. در صورت حمایت بیش از حد مدیر از کارکنان » ایشان احساس عجز و وابستگی شدید م ی کنند. ممکن است مدیران به منظور شانه خالی کردن و فرار از مسئولیت از اين سبك ارتباطى استفاده فمایند: تيره شدن و به وخامت کشیده شدن رابطه میان مدیر و کارکنان در صورت سوء استفاده مدير از کارکنان و فرار از مسئولیت توسط مدیر. حمایت بیش از حد مدیر از کارکنان سبب تشدید وابستگی ایشان به مدیر شده و در نتیجه کارکنان در انجام وظایف ناکام می شوند . 

صفحه 32:
یت متس | مدیر . از فرآیند ارتباطات دوری می کند و تمایلی به تأثیر گذاشتن و نیز پذیرفتن از جانب دیگران ندارد . و بیشتر از یک رویکرد مستفل و استقلال طلبلنه به جای مشارکتی و تعاما در تصميم كيرى ها استفاده مى كنت . فرار از تعامل با دیگران و ‎Ls)!‏ 

صفحه 33:
+“ موقعیت ها و شرایط کاربرد سیک اجتناب ۷معمولاً موقعیت هی کی یافت.می شهند: که در آن ها استفاده از سبک اجتناب در سازمان اثر بخش باشد. موقعیتی که مباحث و موضوعات پیرامون مسائل خاص صورت می گیرد. موقعیتی که اطلاعات زیادی در مورد یک موضوع از جالب .کارکنان:و کازمندان رد و بدل می شود . ۷ موقعیتی که احتمال انجام امور غير قانینی و غیر اخلاقی از جلنب کارکنان در صورت داشتن اختیارات به سادگی فراهم باشد. 

صفحه 34:
تس | آثار و پیامدهای مثبت سبک اجتناب کاهش تخلفات در محیط های با استعداد جهت انجام امور ضد اخلاقی و غیر قانونی. پایداری و ثبات تفکر و رویه در سازمان. جلوگیری از هرج و مرج و تلاقی آرا و نظرات ضد و نقیض در سازمان. 

صفحه 35:
یت متس | آثار و پیامدهای منفی سبک اجتناب فرآیند حل مسئله را به تأخیر می اندازد. ‎goes 6.‏ کاهش انگیزه کارکنان جهت انجام خلاقانه وظایف. عدم شکوفایی و پرورش شایستگی کارکنان. عدم وجود ارتباطات دوستانه و صمیمی بین مدیر و کار کنان. 

صفحه 36:
جهت جریان ‎LS‏ ارتباطات با کمیت پایین ۶ - - - emo ‏رگن‎ ارتباطات سد شده ‎od‏ 

صفحه 37:
طیف (پیوستار) سبک های ارتباطی 

صفحه 38:
پنجره جوهری و سبک های ارتباطی شناخت فرد از خود ( ور بويا و برابری شناخت فرد از دیگران y+ 

صفحه 39:
یت متس | *نظریه های ارتباطات سازمانی | فرهنگی . علی اکبر. صفزاده : حسین . خادمی . مهدی . _ تهران: رساء ۱۳۸۳ *مبانی سازمان و مدبریت / علی رضاییان. تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت) . مرکز تحقیق و توسعه ی علوم انسانی ۰ ۱۳۸۰ ‎7b Gn AE GUN Gn CMI EO‏ أ ‏زشكار .تهران : مرکز مطالات مدیریت ۰ ۱۳۸۸ ‏1 اناي زان رن موه ‎py SUES‏ دالشقاد كارن !1809 ‎| ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 40:
یت متس | ao Refrence ‎aol 1559‏ (۱۳۸۹). فتار سازامنی پیشرفته (اسلایدهای آموزشی مقطع کارشناسی ارشد). - تهران : دانشكاه علامه طباطبابى. ( ‏*مدیییت ارتباطات! ی ام .برکو .آتدرو دی .ژلهین و دارلین آر. ژلوین ؛ مترجمان محمد اعرلبی . دود ایزدی (جاپ پنجم) _ تهران دفتر پژوهش های فرهنگی . ۱۳۸۶ ‏*مبانی رفتر سازمانی / استیفن بى . رابينز ؛ مترجمان على بارسائيان . محمد اعرابى .._ تهران : دفتر بزوهش هاى فرهنكى . ۱۳۷۶ ( ‏*فرهنگ جامع مدیریت | شمس السادات زاهدى . مهدى الوانى و ابوالحسن فقيهى _ تهران : دانشكاه علامه طباطبايى . ۱۳۷۶ ‏*مدیریت رفتار سازمانی(رفتار فردی)/آیین قلی پور._ تهران : سازمان مطالعه و تدمين كتب علوم انسانى دانشكاه ها (سمت) ۰ مرکز ا تحقیق و توسعه ی علوم اسان . 1۳۸۶ ‏*مدیریت رفتار سازمانی کاربرد منبع انسانی|پال هرسی و کنت بانجارد. ترجمه :علی علاقه بند._ تهران : مقسسه انتشارات امير كبير. | ‎wea‏ ‏*وب سایت مدیریتی ایران | 6۳/21۰۳ ۱۷۷۷۷۰۳۱۵۳۵9 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 41:
١١ ١) ‏تيه إن‎ و صل اللّه على محمد و آل محمد اللهم صل على محمد و آل محمد