شاخص های ارزشیابی عملکرد (شرکت نفت)

صفحه 1:
بررسی تطبیقی شاخص های ارزشیابی عملکرد شرکت ملی نفت ابران درس ارزشیابی عملکرد حولت و سازسان های حولنی. 

صفحه 2:
ازیلبی عملکرد شرکت ها از مهمترین موضوعات مورد توجه سرمایه گذارل, اعتبر دهندگان, مدیران و دولت ها است. در دنياى رقابتى امروز ايجاد يك سیستم مناسب ارزیابی عملکرد شرکت هالمری ضروری است. سرمایه گذاران علاقه مند هستند دریابند از سرمایه گذلری انجام شده ‎az‏ اندازه ایجاد ارزش شده است. سرمایه گذاران در بازار سهام همواره درصدد كسب سود بالا هستند. آنها سهامی را خریداری می کنند که از نظر آنها بهترین سهم باشد و بیشترین سود و بازده به آنها تعلق گیرد. همچنین سهامداران به عنوان مالکان واحد تجاری. از مدیران می خواهند تا ارزش سرمایه گذاری آن ها را به حداکثر پرسانند. .از لین رو یافتن شاخصی که بتوان یا استفاده از آن عملکرد شرکت را با اطمینان نسبتً معقولی تشریح نمود یک ضرورت است. 

صفحه 3:
‎Ge, 9‏ ارزشیابی چیست؟ ارزشيابى ‎Evaluation‏ عبارت از قضاوت در مورد ارزش يك فعاليت با توجه به برخى معيارهاى از ش تعيين شده در يرتو اطلاعات بدست آمده. ارزشيابى به يك فرايند نظامدار براى جمع أورى: تحليل و تفسير اطلاعات اطلاق می‌شود. ‎ ‎ 

صفحه 4:
ت عملکرد فرآیند سيستماتيکي است که بر طرحریزی یا ۰0120۳1۳9 مربیگری ‎Coaching.‏ و بازنگری یا۲6۷۱6۷۷ تاکید جد؛ ارزشیلبی عملکرد ۸۸556557۳61 : ارزشیلبی عملکرد عبارت لست از سنجش, ارزش گذاری و قضاوت در خصوص عملکرد دستگاه‌های اجرایی پراساس قوانین و مقررات مصوب. رویکرد معیارهای اثربخش کارلیی. اقتصادی و اخلاقی به منظور ارتقای کیفیت خدمات. 

صفحه 5:
فواید مبتنی بر ارزشیابی عملکرد * تمرکز همه اجزای تشکیلاتی بر اهداف عملکرد * یکی از بهترین شیوه های گزارش دهی به مدیریت ارشد * مشارکت مدیریت . کارکنان و ذی نفعان در برنامه ریزی و اداره سازمان * ارتباط منطقی بین عملکرد و بودجه تقویت روحیه عدالت و شایسته سالاری * پاسخگو سازی سازمان تقسیم مسئولیت بهبود عملکرد بین افراد و گروهها 

صفحه 6:
ضرورتها در استقرار نظام ارز شیابی ععلگرد * _همسوئی شاخصهای عملکرد با استراتژیهای سازمان * شفاف سازی وتوجیه سهامداران و پرسشگران و همچنین کارکنان در زمینه شاخصها * _یکپارچگی شاخصها و همسوئی آنها با همدیگر عدم استفاده از معیرهای مناسب برای ارزیلبی عملکرد باعث می شود ارزش یک شرکت به سمت ارزش واقعی سوق پیدا نکند و موجب زیان دیدن یک گروه از خریداران سهام و سود قزاینده بزای: گروه: دیگز:سی: شود: بای توجه ذاشت کله علاوهبر درنظر گرفتن معیارهای مناسب. روش های اندازه گیری عملکرد مللی شرکت ها نیز باید مورد توجه قرار گیرد. 

صفحه 7:
الگوهای مالی ارزشیابی عملکرد * هزینه یابی بر مبنای فعالیت * مدیریت بر مبنای فعالیت * بودجه بندی بر مبنای فعالیت الگوهای ارز شیابی عملکرد در ساز مانها الگوهای غیرمالی ارزشیایی عملکرد مدل امتیازدهی کارتی تعدیل شده مدل دمینگ مدل تعیین چند شاخص حیاتی مدل صفحه نمایش عملکرد مدل مالکوم بالدريج (EFQM) Jas 

صفحه 8:
الگوهای مالی ارزشیابی عملکرد یک سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت در تلاش است تا نقش‌های زیر را ارائه دهد؛ ۴ تعریف تمام منابع شرکت و اندازه گیری ظرفیت‌های واقعی آن‌هابرای ایجاد فعلیت‌های مختلف. تجزیه و تحلیل کارهای انجام شد‌ی وافعی توسط فعالیت‌ها (دستاوردهای واقعی فعلیت‌ها ‎ *‏ دسته بندی فعالیت‌ها به فعالیت‌های ارزش زا و غیر ارزش زا و همچنین دسته بندی آن‌ها به فعالیت‌های ضروری و غیرضروری. مدیریت بر مبنای فعالیت مدیریت بر مبنای فعلیت. از اطلاعاتى كه توسط هزينه يابى بر مبناى فعاليت فراهم می‌شود استفاده می‌کند. مد فعلیت بر کنترل فعالیت‌هاپه عنوان فرایندی که منجر به بهبود ارزش شده است و توسط مصرف کنندگان و در احساس می‌شود. متمرکز است و آن شامل تجزیه و تحلیل نحوه تحقق هزین‌ا, فعالیت و عملکرد واحدهای انازه گیری می‌باشد. بودجه بندی بر مبنای فعالیت ‎٠‏ بر هزينههاى بودجهاى فعاليتهايى تأكيد مى شود كه براى توليد و عرضه محصولات و خدمات لازم ‎ ‏بر مبنای ‎ ‎ ‎ ‎ ‏در بودجه بندی فعا ‏پذیرش این رویکرد هنگام تهیه‌ی بودجه‌ی عملیاتی مستلزم تدوین بودجه‌ای برای هر فعالیت است. 

صفحه 9:
الگوهای غیر مالی ارز شیابی ععلکرد برخلاف الگوهای مالى: اين الكوها تنها جنبه مالى فعاليتهاى سازمان را مورد ارزيابى قرار داده و به ساير چنبه‌ها توجهی ندارند. الگوهای غیرمالی علاوه بر بررسی جنبه ‎lle‏ به ساير جنبهها نظير مشتريانء کارکنان, فرایندها و مواردی از این قبیل نیز توجه دارند و به همین دلیل به نظر می‌رسد مدل‌های جامع‌تر و کاراتری برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها هستند. در ادامه تعدادی از این مدل‌ها به صورت مختصر معرفی می‌شوند. 

صفحه 10:
تا چه اندازهخوب انجاممیشود 

صفحه 11:
چایزه گاربردی دمینگ: پرمبنای 10 معیار اصلن و 66 معیار فرعی سازباندهی شده است. معیارهای ارزیابی ویرایش 1994 اين جایزه عبارتند از: - خط مشی‌ها - بهسازی و به کارگیری منایع انسانی Savile ‏سازماندهی‎ - - فعالیت‌های تضمین کیفیت ام[ 4 = اطلاعات 0 مش و يروش و - فعالیت‌های بهبود امس فركيرسازى أن - استانداردسازی - فعالیت‌های کنترل/ نگهداری ی رل ها ( سیب ] - برنامه‌های آتی 

صفحه 12:
اين مدل در فرانسه از دو دهه قبل تحت عنوان ‎tableau de‏ ‎ge cola! board‏ شود. تعدادی معدودی شاخص کلیدی که ارتباط مستقیم و بدون واسطه با عملکرد سازمان دارند محور اصلی نمایشگر را بخود اختصاص میدهد. برای هر کدام از شاخص ها امتیاز خاص داده میشود و میزان موفقیت سازمان اندازه گیری می شود. 

صفحه 13:
‎rows rv snes‏ مه میور صم ‎fs‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 14:
مدل مالکوم بادریج اين مدل با هدف ارتقاى كيفيت طراحى شد .سه محور اصلی تفکر مالکوم عبارتند ت در اجراء و بلاخره بيامدهاى اجراء موره با اين روش :رويكرد فرآيندى سازمان ‎٠‏ ميزان موة ميكيرد. جمع امتياز ‎٠٠٠١‏ ميباشد. * _ جایزه تعیین شده مدال بوزن یک کیلو گرم و از جنس طلای خالص می باشد. و سم ‎[asia‏ | مس ‎wt | — | yee‏ نم سید Le peg it 8 چارچوب جایزهتملن کیفیت :مالکوم:بالدرنم: زونکره سیستمن (2005) 

صفحه 15:
مدق عا يسايمانى |01 مدل تعللى سازماتى در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه بوده و تفايتى اصولى در مقاهيم و مبلثى ببا مدل مالكوم بالدريج اندارد. هر دو ین مدل‌ها در چارچوب مدیریت کیفیت جامع قرار م‌گیرند و ابزری برای استقرار سیستم در درون سازمانها و تتتجش میزان موفقیت نتزمان‌ها در جهت اتنتازار ديسشيها در جارجوب مديريت 'كيفيت جلمم دده تفاوتتعايى كد بين ‎cdl‏ ‏خومدل وجود داد عبدتاً در حد ناد معیرها لمتیزدهی و روه‌های اجریی است و چارچوب لی هر دو مدل در وقع یکی یت. این مدل دارای ثه معیار است که در دو بعد تواتمندسازها و نتايج قرار مى كيرند. pene (Rosults) ats ۳ Ti Je | ‏تاکن‎ | | 1 1 ‏سید‎ ‏مارا‎ We Hae ‏عع | صم‎ cir | Lamy || tls Leste ‏ناح‎ oe 7۳ 7 1 ‏شراتهاه نیع‎ | | eee | | 5 > ‏ِا و‎ ae 1 2 = 

صفحه 16:
شرکت ملی نفت ایران شرکت ملی نقت آیرن بزرگترین سازمان کشور با پیش از صد سال سابقه فعالیت و دومین شرکت بزرک دنیا از نظر گستردگی و پیچیدگی است. مدیره شرکت عظیمی نیازمند ساز و کارهای پیشرفته و به روز مدیریتی است كه لز لن بين مديريت عملكرد را مى توان شاخص ترین آنها نام برد. بنابیلین می توان ادعا کرد که استقرار نظام مدیریت عملکرد برای این شرکت یک الزام است. با توجه به همین موضوع در سال ۱۳۸۳آسیب شناسی نظام ارزشیلبی عملکرد صورت گرفت و ایرادات سیستم ارزشیابی عملکرد مشخص گردید و پس از ۴ سال تلاش درسال 1181 نظام نوين مديريت عملكرد با تکیه بر دو رویکرد نتیجه محور و رفتار محور مورد پذیرش مدیران ارشد شرکت ملی نفت ایران قرار كرفت 16 

صفحه 17:
با توجه به نارضایتی های پرسنل در سطح شرکت ملی نفت ایران ‏ یکی از طرح هایی که با ولویت در دستور کار مدیریت توسعه منلبع انسانی وقت گذارده شد. آسیب شناسی وضعیت موجود ارزیابی عملکرد در شرکت ملی نفت ايران بود. اهم نقاط ضعف عبارت بودند از: ۲ ارتباط ضعیف بین شاخص های عملکرد با وظایف شغلی کارکنان روشن نبودن تعریف شاخص های عملکرد عدم امکان اندازه گیری عینی شاخص های عملکرد عدم امكان انطباق نتايج ارزشيابى با عملکرد واقعی کارکنان وجود سوكيرى هاى أكاهانه و ناآكاهانه ارزشيابى کننده عدم ارائه بازخورد مناسب به كاركنان تاياي »> + 

صفحه 18:
نسخه جدید برنامه که حاصل تلاش جمعی از صاحب نظران بوده تحت وب درآمده و پس از از آزمایشی در سال ۲۳ جهت پیاده سازی واقعی آماده گردید .بر مبنای استراتژی های ملی و چشم انداز ۳۰ ساله کشور تمامی سازمانهاباید به سمت تعالی حرکت کنند .نتایج تحقیقات در حوزه تعالی سازمانی نشان می دهد که بهترین مدل برای سازمانهای ایرانی مدل استخراج شده از مدل اروپلیی کیفیت /۳0(1] است که لین مدل از دو حوزه توانمند سازها و نتلیج برخوردار است که نتلیج متعللی مبتنی بر عملکرد . مشتریان ۰ کارکنان و جامعه از طریق رهبری پر اساس خط Wi 0 18 

صفحه 19:
شرت تبرت اهداف و كاربردهاى اين طرح عبارتند / های آموزشی, تعیین مسیر شغلی, كارمند يلبى و ن روایی أزمونهاى استخدامى . بهسازى عملكرد . شناخت استعدادهاى بالقوه و تعديل حقوق و مزايا. از جمله خروجی های طرح نيز می توان به مشخص نمودن پیشرفت کار و وظايفى كه كارمند در طول سال انجام میدهد . مشخص نمودن شایستگی هاى مورد نیز بای انجام کاه نیمرخ شایستگی کارکنان و نیمرخ شایستگی مورد نیز واحدهااشاره کرد. 1 و نم 19 

صفحه 20:
مروری بر تحوالت تاریخی نظام ارزیابی در شرکت ملی نفت نشان می دهد که هدف غالب در اين نظام را برنامه ريزى جايكزينى و انتصابات به عبارتى ‎٠‏ برنامه ريز بيشرفت شغلى افراد تشكيل داده است. ساير هدف ها و كاربردهاى اين نظام عبارتند از: * _کارمند یابی و انتخاب تعیین روایی آزمونهای استخدامی 8 بيهسازى عملكرة * شناخت استعداد هاى بالقوه و تعديل حقوق و مزايا 

صفحه 21:
شرت مت بر گام های اساسی در مدیریت عملکرد جدید : ۱ -تعیین ماموریت سازمانی ( با توجه به هدف گذاری شرکت ) از آنجا كه ماموریت واحد دليل واقعى براى ايجاد و ادامه حیات آن به شمار می آید . لذاتعیین و تببین آن از اهمیت ویژه ای برخوردار است لذا در گام نخست مسئولین بایستی ماموریت واحد خود را تعیین و ابلاغ نماید. ماموریت هر واحد بایدبینگر نقش آن واحد در تحقق اهداف واحدهای مافوق باشد. ۲ -تعیین فعالیت های اصلی و کلیدی ( مبتنی بر نتیجه ): حوزه نتایج کلیدی یا کارهای اصلی برای قسمت های سازمانی تعریف می گردد. هر حوزه نتیجه بيانگر یکی از مسئولیت ها و وظایف اصلی واحد سازمانی است و مشخص می نماید که واحد سازمانی در چه زمینه ای باید هدفگذاری نموده و خروجی خود را ارائه دهد. ۳ تعین وظايف و انتظارات كمى وكيفى : بيد براى هر يك از حوزه هاى نتايج كليدى يا كارهاى اصلى اهداف قردى تعزيف شوند - تعريف :يك حوزه نتیجه کلیدی باید نشان دهد که چه نوع وظایفی می توانتد تعیین 21 

صفحه 22:
۴ -پایش فعالیت ها وتعيين انحرافات احتمالی: این مرحله در فواصل زمانی مشخص در طول سال انجام میگیرد. در این گام سرپرستان باید فعالیت های کاری . شامل وظایف جاری و وظایف پروژه ای را بر اساس توافقات انجام شده در یتدای دورهارزییی موردبازنگری و بررسی قرار دهد. ۵ -بازخورد میان دوره ای: در این مرحله سر:رست انحرافات احتمالی موحود در مرحله قبل را مشخص کرده و به کارمند خود پیشنهاداتی برای بهبود انحرافات موجود و يا تقویت و حفظ وضع موجود ارائه می دهد. ۶ ارزیابی نهایی: این مرحله در پایان سال انجام شده و سرپرست بر اساس وزن هر فعالیت و با استفاد از مقیاس های ارزیابی فعالیت های تخصیص داده شده به کارمند را مورد ارزیابی قرار می دهد. -اقدام بر اساس نتايج ارزيابى : اين اقدامات عبارت است از : تعیین نیازهای آموزشی کارکنان. تعیین وضعیت ارتقا و .ترفيع كاركنان . تعيين وضعيت باداش كاركنان . ارائه بازخورد هاى الزم سایر زیر سیستم های منایع انسانی از جمله سیستم انتخاب ۰ امور سازمانی و امور کار کنان 22 

صفحه 23:
خروجی های نظام نوین ارزشیابی عملکرد در شرکت ملی نفت ‎Oph bya) gat‏ کار وبوفایفی: که کازمن در طول سالا الجام ميدهق: 5 ,مشخص نموجنایستگی هلی.مورد:تیاز برای آفجام كاز * نیمرخ شایستگی های کارکنان * نیمرخ شایستگی مورد نیاز واحدها 

صفحه 24: