صفحه 1:
شش سیگما( مسب:6 »6 )
استاد:آقاي دکتر فضل زاده
ارائه کنندگان:
داریوش عظيمي
علي حبيبي
صفحه 2:
چکیده:
بحس اول
کمپانی «موتورولا» . بنیانگذار متد ۶ سیگما . پاسخ به «چرا ۶
سیم ؟ ». بسیار ساده است ؛ «بقا»وارتقا . موتورولا به اين
علت به ۶ سیگما روی آورد که در حال شکست خوردن در
بازار رقابت کارخانجات خارجی بود که محصولاتی با کیفیت
بالاتر و هزینه کمتر تولید می کردند . هنگامیکه یک کارخانه
ژاپنی کنترل بخشی از کارخانه موتورولا را که دستگاهبای
تلویزیون 3 را در ایالات متحده آمریکا در سال ۱۹۷۰
تولید می کرد , بدست گرفت . بی درنگ به فکر تغییرات
موّثر در طريقةً عملکرد کارخانه افتاد . در مدیریت ژاپنی .
کارخانه به زودی تلویزیون هایی را با یک بیستم تعداد خرابی
که در مدیریت موتورولا تولید می شد . تولید کرد . آنبا این
کار را با استفاده از همان نیروی کاری , تکنولوژی و طراحی
انجام دادند که ثابت کرد مشکل از مدیریت موتورولا است .
صفحه 3:
سرانجام حتی هیئت مدیره موتورولا به این جمله اعتراف کردند
كه : « کیفیت ما بوی تعفن می دهد مفپوم بنیادی تفکر
ناب.در ريشه کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان
نیفته است تفکر ناب نگرشی است برای افزايش بهره وری
وارزش آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه ها و اتلافات ببه
این ترتیب می توان دروازه ورود به سرزمین سیگماهارا برفع
عیوب ؛اتلافات و خطاهای مشیهوداز طریق روشیای سریع ؛
نظیر مفا هیم و متد لوژی شش سیگما این امکان را به سازمانبا
می دهد که با پبره گیری از اين متدلوژی ؛خطای فرایندها
رابه حداقل رساند.
صفحه 4:
سرانجام در نیمه های. سال ۰۱۹۸۰ موتورولا تصمیم به افزایش
جدی کیفیت گرفت ۰ /2۵) 20) رئیس هیئّت مدیره در آن
زمان . شروع به حرکت در مسیر کیفیتی که به ۶ سیگما
معروف بود . کرد . امروزه . موتورولا بعنوان مظیر کیفیت و
سوددهی در جیان شناخته شده است . بعد از اینکه موتورولا
جایزه ملی کی @uicg سوه( را در ۱۹۸۸ دریافت
کرد , رمز موفقیت آتها به یک شاخه عمومی علم تبدیل شد و
انقلاب 2 سیگما در جریان افتاد که امروز این بحث از هميشه
داغ تر است.
صفحه 5:
. بخش دوم
مدیریت کیفیت بامفاهیم کلاسیک خود نمی توانست جوابگوی
Wt 5 باشد .آنیا به جای تاکید بر فعالیتباتا کید بر نتایج؛به جای
تغییرات کند تغییرا ت پله ای؛به جای برخی تناقضات که در
افزايش کیفیت یا کاهش هزینه؛ به صورت همزمان رسیدن به
هر دو وبه جای تفکر بر خطای صفر ؛ کاهش مشخص عملیاتی و
قابل سنجش خطا تا سطح ۳.۶دریک میلیمن فرصت را
خواستاربودند.
۶سیکما را می توان "گزاره نوین واثر بخش مدیریت کیفیت
در ياسخ به اين خواسته ها و نیازهای سازمانبا دانست .
در اوايل دهه نود دريافتند كه #سيكما يعنى رسيدن به سطح
خطای ع۲.۶در یک میلیون فرصت :یک ضرورت است و نه یک
انتخاب .
صفحه 6:
* رویکردی که صنایع برتر دنیا بر گزیده اند ؛مدیریت
کیفیت با تفکرات اندیشمندانی چون ادوارد دمینگ در
دهه پنجاه قرن گذشته تحول شگرف در دنیای کسب و
كار ايجاذ كرح مفافيم 5 و الكوهاى كنترل كيفيت 0( )© ؛
کنترل کیفیت جامع مدیریت کیفیت POO aol
را می توان مراحل استحاله و تکامل موضوع کیفیت
دانست. که در دهه های ۵۰ تا ۸۰(وحتی تا امروز)ادامه
داشته است.آنچه را که کمپانی موتورولادردهه هشتاد به
آن پرداخت می توان یک نوع میندسی مجدد در
مدیریت کیفیت جامع دانستکه در نبایت به طرح روش
شناسی ۶سیکما منجر گردید.این روش تاکیدبر حصول
نتایج به شکل بسیاراثربخش تر به رویکرد های کلاسیک
مدیریت کیفیت جامع دارد.
صفحه 7:
مقدمه
اغلب سازمان ها بمنظور افزایش بیره وری و نبایتا دستیابی به
مزیت رقابتی جیت ماند گاری پایدار در عرصه تجارت جبانی .
بخش وسیعی از تمرکز و توجه خود را به رفع مسائل . مشکلات
و نقاط ضعف موجود در سیستم ها و فرایندهای خود می نمایند
. که رویکردی است منطقی . ابزارهای حل مسئله سازمان ها را
در این راه یاری می نمایند . تنوع ابعاد و ماهیت مسائل و
موانعی که سازمان با انیا روبروست . ایجاب می کند که مدیران
سازمانیا از ابزارهای مختلفی SHS رفع موانع موجود استفاده
نمایند . ابزارهایی که هرچند بکار کیری هر کدام از آنبا در
نبایت موجب بیبود در سازمان و فرایندهای ان خواهند شد اما
رویکرد و کانون توجه شان متفاوت است .
صفحه 8:
سازمانبا بایستی درک درستی از مسائل و مشکلات خود
داشته باشند همچنین از ماهیت و شیوه عملکرد ابزارهای
حل مسئله نیز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و
بكار كيرى. صحیح این ابزارها . بتوانند به طور اثر بخشی
به رفع مشکلات و ایجاد بیبود مستمر در سازمان اقدام
ورزند . در اين بين سه ابزار حل مسئله . شش سیگما
( مرج جو) تفر ناب(40۳0 حا ) ومديريت كيفيت
مادر اين كفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفى بين اين
سه ابزار و بیان وجه تشابه .کانون توجه و شیوه عملکرد
انبا به جایگاه و تعامل این مفاهیم نسبت به یکدیگر نیز
بپردازیم
صفحه 9:
- شش سیگما( مسب 60 )
سیگما(0 ) یکی از حروف الفبای یونانی و از شاخصیای مییم
پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای
سنجش انحراف است. سیکما بیانگر آن است که یک
فر آیند چه انداژه از حالت مطلوب خود منحرف شده
است,
صفحه 10:
۰ a5
یک فلسقه درم کاری که انجام می دهید کمتر اشتباه کنید *
یک اندازه گیر ی آماری . برای تعیین توان محصول فرایندهاوخدمات
از ابزار اندازه گیری استفاده کنید
* یک معیار یک سیستم اندازه گیری عملکرد
* یک استاتژی تجاری كيفيت بالا هزينه ها را كاهش ميدهد
* يك نگرش کمی که به بهبود اثربخشى و كارآيى قوت مى بخشد
براى درك شش سيكما بايدبوخى از اصطلاحات آمارى را بفهميد
صفحه 11:
1 ( Gtx Giga ( تعریف
شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت
تولیدات و ارایه خدمات که خطای فر آیندهای
کاری به میزان ۶/۳ در یک میلیون موقعیت کاهش
YT خطای کمتری در کار ایجاد میگردد . یک اندازه
گیری آماری است چون به دقت اندازه گیری
محصول , خدمت و فر آیند کمک میکند . یک ابزار
اندازه گیری است چون سیستم اندازه گیری ایجاد
میکند و در نبایت یک استراتژی تجاری است . چون
کیفیت بالا . هزینه را کاهش میدهد .
صفحه 12:
رویکرد شش سیگما کاهش مشخص خطاهای( ماهس
سازمان و رسیدن به سطح ۶ سیگما در کیفیت می
باشد .شش سیکما در واقع معرف روش شناسی سیکماها
است این به آن معنا است که شش سیکما هدفی مشخص
است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیکماها بگذرد (
اسیکما به ۶سیگما) برای سازمانی که رویکرد فوق را
دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین
وضعیت موجود و سپس طی مراحل بیبود تا رسیدن
نبایی به سطح شش سیکما ۶/۳ خطا در میلیون فرصت
برنامه ریزی می گردد .
صفحه 13:
منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فر آیند ها است
در واقع محور بررسی و تحلیل ها در شش سیکما فر آیند می
باشد و نه افراد . تمر کز سازمان برای کشاندن سطح کل به
سطح شش سیکما با تمر کز بر فر آیند آغاز می گردد لذا
تدوین فر آیندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است
-ششسیگما را در یک جمله می توان "گزاره نوین و اثر بخش
مدیریت کیفیت نامید"
-شش سیگمایک نگرش منضبط ؛داده متحر ک و روشی برای
حذف عیبیادرهر فر آیند و محصول می باشد و دامنه آن از
ساخت تا فروش را در بر می گیرد و شامل همه محصول و
خدمات ارائه شده از سوی یک سازمان می گردد
صفحه 14:
. اهداف نهايي(:2) (Gix
اهداف شش سیگمادر سازمان که بسیار صریح و مورد تاکید
است عبارتند از:
* افزایش سیم بازار
۶ کاهش استرلژیک هزینه ها
* رشد سود نبایی
ساير اهداف:كاهش نوسانات و تغييرات
كاهش ايرادات
بيبود بازدهى فرايند
افزايش رضايت مشترى
كاهش هزينه ها
بيبود كيفيت
روشی سیستماتیک جبت حل مساله
کاهش سیکل زمانی و تحویل به موقع
تقویت بنیه رقابتی سازمان
صفحه 15:
سيگماي فرایند
* سیگمای فرایند شاخصی است که قابلیت فرایند را با توجه به
مشخصه های فرایند نشان می دهد . از آنجلیی که سیگمای فرانید .
وجوه مشتر کی با قلبلیت فرایند دارد , در موارد ذیل به کلر می آید:
* هرموقعیتی که بتوان میزان ضایعات در بر آورده سازی مشخصات
مورد نظر مشتری را حساب کرد .
* در فرایند های چند مرحله ایی که دستیابی به یک معیار کلی از
عملکرد فرایند مورد نظر باشد .
روش استاندارد تعیین 26۳660) ( تعداد قطعات خراب در یک
میلیون فرصت خرابی ) , استفاده از داده های واقعی فرایند و
شمردن تعداد فرصت هلی خرابی است که خارج از حدود مشخصه
ها قرار دارند و سپس این عدد به مقیاس میلیون آورده می شود
صفحه 16:
LU se De Pent Per Dilioa Opportrats) 0 مقادير خطا را بر حسبولحد بيانمي
درصد
9020
WOO
#99
99
#99
%99.0°
%99.9°7
%O9.99999
دارد :
0۳00
2ات رات رت
900.S9°
99.007?
90
90
990
999
56
سيكماي فرآيند
صفحه 17:
هر گاه سازمانی به سطح شش سیکما برسد این به آن معنی است
که حدود ۹۹۹۶2/4٩ درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . برای
یک سازمان خطای بیشتر به منزله هزینه بیشتر و کیفیت پائین
تر و در نتیجه کاهش میزان ارزش ایجاد شده برای مشتریان و
به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذیری و سهم بازار
خواهد بود و توجه داشته باشیم از دید مشتریان . حتی یک
خرابی . نشان دهنده مشکل است .
صفحه 18:
صفحه 19:
چرا شش سیگما؟
7 0 1 10 0 +66
فرایند با قابلیت سه سیکمابهمعنی۲۷/ ٠ ايراد است
یعنی ۲۷۰۰ قطعه ایراد در میلیون
© فريس با قابلیتت شش نیما HE aera قطعه جرب در هيليو اقبت
صفحه 20:
يك تغيير الكو ذهنى
سرعت
تغییر الکو هفی +
صفحه 21:
چرخه 000810
Gi g/g rio DDOIC asa نتیجه گرایی می باشد که
پروژه های شش سیکگما برمبنای آن انجام می گیرند .
بعبارتی ساده تر چرخه 0 روش سیستماتیک و
منظمی ست برای Jo مسائل و پیشبرد این دست از
پروژه ها . 2)167)() مخفف کلمات 2۲() ( تعریف )
, محهج() ( اندازه گیری) . عراهت) ( تحلیل) .
صفحه 22:
چرخه 026/160( یک رویکرد ساخت یافته . منسجم و
همه جانبه برای بیبود فرایند است و شامل ۵ فاز ذکر
شده می باشد که هر فاز بطور منطقی همانطور که به
فاز بعدی مرتبط است به فاز قبلی نیز مربوط می
شود . دلیل دنبال کردن چنین متدولوژی منسجمی .
رسیدن به هدف متعالی شش سیگما با ۳.۶ واحد خرابی
در میلیون می باشد .
صفحه 23:
\
ODOC - O(rkce) O(Orenee) B(Pedze) Wkeprove) O(Ovcirel)as «شكل "- جر
صفحه 24:
4
INNOVATIVE
IMPROVEMENT,
صفحه 25:
فازيك- :02۳ ( تعریف )
۱-تعریف کردن اهداف برای یک فعالیت بیسازی .در درجه :اهداف
؛آرمانبای استراتژیک سازمان هستندمانند بازدهی سرمایه و
در تراز عملیاتی؛یک هدف می تواند افزایش بازده یک تمان
تولیدی باشد و در سطح یک پروژه ؛ هدف ممکن است کاهش
میزان زیان یا افزايش بازده باشد.
۲-در فاز تعریف . اهداف و مرزهای پروژه بر اساس دانش
مجریان پروژه از اهداف تجاری سازمان . نیازهای مشتری و
فرایندی که برای رسیدن به سطح سیگما لازم است بیبود داده
شود , تعیین می گردد .
صفحه 26:
ابزارهایی که اغلب در فاز تعریف استفاده می شوند عبارتند از :
* منشور پروژه - ۲: قراردادی است که بین رهبر سازمان
تيم يروزه در ابتداى ب ره ايجاد مى شود . اجزا منشور پروژه
عبارتند از : مورد تجاری ( مالی ) . تعریف مشکل . تعريف
اهداف . محدوده پروژه . نقش اعضای تیم . نقاط عطف و اقلام
قابل تحویل پروژه و در نبایت انی های مورد نیاز .
* تحلیل ذی نفعان : برای کاهش مقاومت در برابر تغییرات هنگام
پیاده سازی بیبود ها . لازم است که خیلی سریع . ذی نفعان پروژه
مشخص شده و برنامه ای برای ارتباط با هر کدام از انبا تدوین
شود .
صفحه 27:
٠ 0010500 : نقشه كلى فرايند است که شامل تامین کنندکان
Proves) sis. Iepul) led929 « Guppher)
ge (Oumtremers) lz siike 9 Outputs) les 9 98 باشد .
براساس خروجی فرایند در مورد کیفیت قضاوت می شود .
کیفیت خروجی فرایند با تحلیل ورودییا و متفیرهای فرایند
ببود داده می شود .
* صدای مشتری - (266): صدای مشتری vvive DP)
۲ج) , برای توضیح نیازهای مشتری و درکی 95
مشتری از محصول یا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد
به كار مى رود . صدای مشتری برای شناسایی عوامل کلیدی
اثر گذار در رضایت مشتری مورد استفاده قرار می گیرد .
صفحه 28:
* نمودار وابستگی : نمودار وابستگی ابزاری است که اظبارات افراد
را در گروهیای مرتبط سازماندهی می کند .
* مدل کانو : تحلیل و درک نوع نیازمندیبای مشتری .
* بازده کلی ( (۷ لاس۳( لا؟) ): روشی ENS تعیین
بازده فرایند جاری .
* درخت - 77603): مشخصه های بحرانی Critic Ti) ena
(Quetiy ابزاری است که صدای مشتری را به نیازمندی های
کیفی محصول / خدمت تبدیل می کند
صفحه 29:
در پایان فاز تعریف . تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی
پروژه( 2۳۳۳۰ ) توضیح دهد :
* چرا این پروژه میم است .
* برای اينکه پروژه با موفقیت انجام شود باید به چه اهداف تجاری ( مالی ) برسد .
* جه افرادی در پروژه مشار کت دارند ( حامیان پروژه - مشاوران - رهبر تیم و
(Lael
* این پروژه با چه محدودیتهایی ( بودجه . زمان . منابع ) مواجه است .
* چه فرایند کلیدی در این پروژه دخیل است ( تامین کنند کان . ورودی ۰ خروجیا
ومشتریان - 6100))
* میزان بازده فرایند جاری چیست .
* نیازمندی های مشتری یا مشخصه های محصول تولیدی یا خدماتی چه چیزهایی
*** يكى از خطا هايرايج در سازمانها؛ عدم تشخیص عوامل و ريشه های اصلی
خطاهاست.
صفحه 30:
فاز دو - سوحبح() ( اندازه گيري)
در فاز اندازه گیری , هدف این است که با ایجادیک سیستم استاندارد
اندازه گیری قابل اطمینان جبت درک واقعی از مشکلات و شرایط
فرایند موجود . مکان منابع مشکلات (با توجه به اهداف تعیین شده
در مرحله قبل) به دقت مشخص گردد اين فعالیت موجب خواهد
شد دامنه علل بالقوه ایی که باید در فاز تحلیل ( فاز ۳ ) بر اثبا
تمرکز کرد کوچک تر شود بخش میم فاز اندازه گیری محاسبه
قابلیت پایه فرایند است و قابلیت فرایند . معیاری است که به طور
خلاصه میزان تغییرات مربوط به مشکلات مورد نظر مشتری در
فرایند را بیان می کند .
صفحه 31:
ابزار هاي مورد استفاده در فاز اندازه گيري :
۱- برنامه جمع آوری داده ها , ۲- فرم های جمع آوری داده ها , نمودارهای
کنترل ۲۰ - نمودارهای فراوانی , ع- گیج -RPR «GS نمودارهای پارتو ,
۶- ماتریس اولویت بندی . ۷- ۳6()968) (تجزیه و تحلیل عوامل شکست)؛
۸- قابلیت فرایند ,۹- سیکمای فرایند . ۱۰- نمونه گیری , ۱۱- طبقه بندی
و ۱۲- نمودارهای سری های (rant chart ) silo)
در پایان فاز اندازه گیری . تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به
حامی پروژه( ۳عطت) توضیح دهد :
* مشکل یا مشکلات اصلی بطور مشخص چه چیزهایی هستند .
۶ داده ها چه الگوئی را نشان داده اند .
؟ قابلیت فعلی فرایند چیست .
صفحه 32:
فاز سه - سیررلمب) ( تحلیل)
برای تشخیص راهبایی در جیت حذف فضاهای DE ميان كارايى
جاری سیستم و اهداف خواسته شده می باشد که در اين
فاز , تئوری هایی در مورد علل ريشه ای ایجاد شده و با استفاده
از داده ها سنجیده می شوند و در نبایت علل ريشه ای مشکلات
شناسایی می شوند . علل شناسایی شده . پایه ای را برای ارائه
راه حل ها در فاز بعدی ( فاز بیبود ) شکل می دهند .
صفحه 33:
ابزارهاي مورد استفاده در فاز تحليل :
۱- نمودار وابستگی ۲۰- طوفان فکری ,۳- نمودارهای علت و معلول ,-
نمودارهای کنترل . ۵- فرم های جمع آوری داده . ۶- برنامه جمع آوری
داده ,۷- طراحی آزمایشیای خطا(060)8) ) . ۸-نمودارهای جریان
( فلوچارت ها ) . -٩ نمودار های فراوانی ۰ ۱۰- آزمون های فرض :۱۱۰-
نمودار پارتو . ۱۲- تحلیل ر گرسیون ۱۳۰- متدولوژی سطح پاسخ : ۱۶-
نمونه گیری .۱۵ - نمودارهای پراکنش ۰ ۱۶ - نمودارهای فراوانی طبقه
بندی شده .
در پایان فاز تحلیل . تیم پروژه بایستی قادر باشد ضمن بیان عللی که در
فاز بعدی ( بیبود ) بر آنبا تمر کز خواهند کرد در مورد موارد زیر نیز
باید به حامی پروژه( 2۳۳ ) پاسخ گو باشد :
* چه علل بالقوه ای شناسایی شده است .
* بر روی چه عللی سرمایه گذاری صورت خواهد گرفت و چرا.
* برای بررسی و تایید آن علل چه داده هایی جمع آوری شده است .
* داده ها چطور تفسیر شده است .
صفحه 34:
فاز چهار - جرسمسب ( بهبود )
یعنی خلاق بودن در جبت یافتن راهیای جدیدبرای انجام بیتر ؛
ارزان ترو سریعتر کارها
در فاز بیبود برای عللی که در فاز قبل بررسی بررسی شد . راه
حل هایی ارائه می گردد . این راه حل ها پیاده سازی شده و در
نبایت نتایج آنبا ارزیابی می گردند . در این مرحله بایستی با
استفاده از داده ها نشان داده شود که راه حل های ارائه شده .
مشکلات را حل کرده . و منجر به بیبود شده اند .
صفحه 35:
ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود :
۱- طوفان فکری. ۲- اجماع ( توافق عمومی) . ۳- تکنیک های, خلاقیت . ع- جمع
آوری داده ها . ۵- طرح آزمایشات . 2- نمودارهای. جریان . ۷-
8 7 تجزیه و تحلیل عوامل شکست) ۰ ۸- آزمون های فرض .۹-
ابزارهای برنامه ریزی. ۱۰- تحلیل ذی نفعان .
در انتبای فاز بیبود . تیم پروژه باید قادر باشد در خصوص موارد زیر به
حامی پروژه( ۳۵۲۳۰ ) توضیح دهد :
* چه راه حل هایی شناسایی شده است
* در انتخاب یک راه حل چه معیارهایی بکار برده شده است
* راه حل های مختلف با استفاده از آن معیار ها چگونه امتیاز دهی شده است .
* نحوه برنامه ریزی های انجام شده برای پیاده سازی راه حل ها چگونه است
صفحه 36:
فاز پنج - اسهیم ( کنترل )
کنترل را می توان مر حله بعدی در تداوم و تثبیت بیبود دانست یعنی رسمی
کردن پیشرفت با استفاده از اصلاح کردن پاداش ها ؛ سیاست ها ؛ رویه ها ؛
برنامه ریزی منابع تولید (2616) )؛بودجه ها ؛ آموزش های عملیاتی و
دیگر سیستم های مدیریت
در طول فاز بیبود راه حل به rob آزمایشی اجرا شده است و برنامه
ریزی های لازم برای اجرای راه حل به طور کامل انجام شده است . ارائه
راه حل برای یک مشکل تنیا بطور موقتی مشکل را برطرف می سازد .
کاری که در فاز ۵ یعنی فاز کنترل انجام می شود . حصول اطمینان از حل
مشکل و در نبایت اینکه روش های جدید به مرور زمان بیبود داده می
صفحه 37:
ابزارهاي مورد استفاده در فاز کنترل :
- نمودارهای کنترل ۰ ۲- جمع آوری داده . ۳- نمودارهای جریان . -
نمودارهای فراوانی . ۵- نمودارهای پارتو , ۶- نمودارهای کنترل کیفیت
فرایند . ۷- استانداردسازی .(مثل ایزو )٩۰۰۰
صفحه 38:
ا
۸2
تفا
ساز ماني د
صفحه 39:
جمع آوری
بکارگیری
لبزارهای
لماری برلی
كمى كردن
اروايط علت
دم های ميئل
1 0
مشتری
صفحه 40:
فازهای
اجرائی
تمرکز
SIX SIGMA شش سیکما
کاهش خطا ها
Reduce variation
comet
(define) a ps5 jl
(Measure) فاز اندازه كيرى
فاز تجزيه و تحليل (ع2/ا/8013)
فاز بیبود (1۳0۲0۷6)
(control) Jus 5
تمرکز بر مشکلات
Problem focused
وجود مسئله ( مشکل ) محرز است
خطاها قابل اندازه گیری و سنجش است
خروجی سیستم بیبود می یابد اگر خطا
ها در تمام فرایند ها کاهش یافته باشند
Lean thinking تفكر ناب
حذف اتلافات
Remove waste
identify) 031 gus 1
(value
۲ شناسایی جریان
(identify value stream), 551
(flow) =5 ys steal ۳
£ ايجاد سيستم كششى (|انام)
(perfection) Jlos تعقیب ۵
تمرکز بر جریان
Flow focused
حذف اتلافات . کارائی کسب و کار را
بیبود می بخشد
" ایجاد چندین بیبود کوچک در نبایت
بیبود بزر گی را تحقق خواهد بخشيد
صفحه 41:
ات اولية
نتایج انویه
نقاط ضعف
یکسان شدن خروجی فرایند ها
Uniform process output
کاهش اتلافات
ایش توان عملیاتی
کاهش سطح موجودی ها
ارتقاع کیفیت
moet
بیبود یافتن فرایندها بطور مستقل
کاهش زمان جریان ( افزايش سرعت
فرایند )
Reduce flow time
کاهش خطا ها
یکسان شدن خروجی پروسس ها
کاهش سطح موجودی ها
ایجاد سیستم حسابداری نوین
ارتقاع کیفیت
om eee
تکنیک های اماری واندازه گیری کاربرد
چندانی ندارد
صفحه 42:
. مستندات جدید علمی موجود در زمینه ۶ سیگما بر روی اين ساختار به
صورت کلی اتفاق‌نظر دارند. اين شش کروه عبارتند از:
08 - ( ۱ مدیرلنایشد): مدیر یا مدیرلن‌ایشدیکه
نیروعرویکرد به ۶ سیکگمارا در سازمان‌جابوم ی نند و
به لجرلیآنمتعید و پاسخگو هستند
۵ - (۲قپرماناق لفرادیکه وظیفه تپییج و
معرفی‌ف لسفرو فرهنگی7 سیگمارا ببه‌عیده دایند و رلهبرلن
فکروو روحولیجاد و ب‌سطلیر وشن ناسو‌هستند
۵ ) 006 7)راظ) 00070510208 - (۳ مدیرلن؟ مربند
مشکم): لفرادیکه پروژم‌هلی‌جامع ۶ سیگما را مدیریدو هدلیت
LE
صفحه 43:
0۵ 93) - (۶ ک مربندمشکیم: لفرادیک ه مدیریت
لجرلوپ رو ژمهای#سیگما را بسه عیده دلشته و برنامه‌های
آموززشیم عرفی ویکرد و لبزارهاءیآنرا تتدویرو لجرا مر نند
۵ «0/16020) - (۵ک مربند سبزها: لفرادیکه
هدلیبلجزاً پ رو ژه‌های#۶سیگما و لستفاده از لبزایهاعاصلی
بيبود به عيده آنياست
PE®OD DEDBRG - (۶تسیم‌لجرلیی لفرادیکه
برنامههاىومشخصت عريفشده بببود رابه صويت
عملياتاجرا يا نظا جر لجرا موهنند
صفحه 44:
شش کروه مشخص از افراد (۱ تا ۶) در یک طیف پیوسته جنبه‌های مختلف ۶سیکما را مورد
توجه قرار می‌دهند. این جنبه‌ها را می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد.
شکل ۲ - جنیه‌های مختلف ۶ سیکما
اس مفامیم - قلسفه و رویکره Ele ۶سیگما
آموزش: تدوین و رلهبری پروژه‌های ۶سیگما
. اجرای پروژء‌عا پاستفاد لز ليزار و فنون ۶سیگما
۳ شکل ۲ -چنه‌های مختلف #سیگما
صفحه 45:
نتیجه (موفقیت شش سیگما(
اجرای موفق شش سیکما بستگی به ارتباط مفاهیم زیر دارد:
" تعبد بسیلر مشود مدیریت با نگرش بالا به پایین. کلر کنان بلید
راهبری و هدایت فعللی را در طول اجرای پروژه ها از سوی مدیریت
آرشد سازمان شاهد باشند.
" یک سیستم اندازه گیری برای ردیلبی و دنبال کردن پیشرفت. این
امر یک نصور ملموس از تلاش های سازمان را ایجاد می نماید.
" الکوبرداری داخلی/خارجی از محصولات. خدمات و فر آیند های
سازملن. این اطلاعات زمانیکه سازمان شروع به بحث و درک راجع به
موقعيت واقعى بازار فروش نمود.منجر به بروز تحولى بسيار
جشمكير مى شود. اين تجريه منجر به شكل كرفتن سلزمان بر اساس
فلسفه حل مسئله مى شود.
صفحه 46:
گسترده کردن اهداف برای تمر کزافرادبر تغییر فر آیند ها به
طوريكه كارها انجام كردد. اين امر منجر به ايع اد نرخ نمليى در
pb oe Sate
" آموزش کلیه سطوح سازمان : بدون آموزش های لازم افراد نمی
توانند نگرش و فلسفه بیبود را کاملا درک نمایند.
" نمونه های موفق برای نشان دادن اینکه متدولوژی شش سیکما
چگونه ایجاد می شود و نتیجه می دهد.
وجود راهب ر((۳۰۲۲)و کمربند سیاه ۳7)) 86۱) برای
حمایت شروع پروژه و تیه برنامه ریزی لازم. آموزش و مشورت
در کلیه سطوح سلزمان