صفحه 1:
صفحه 2:
ers’
Fae ۱003
الاح لپ هدر وی
اوه بصان ی 21
صفحه 3:
مشارکت با یک تأمین کننده خدمات لجستیک» می تواند ما را یک پله در بهبود
توزیع و خدمت به مشتری بالا ببرد.
Bill Bundy, Miller SQA
2h 8
2/11
صفحه 4:
3/11
صفحه 5:
"بازیگران کمتری در زنجيرة تأمین حضور دارند و در هر سطح تنها ممکن است
یک کمپانی وجود داشته باشد.
*توسعه نقش شرکاء و کاهش تعداد تأمین کنندگان زنب
و قابلیت های بیشتر برای شرکای باقیمانده شده است.
ه باعث ایجاد توانلیی ها
باری از اعضای سابق زنجیره تأمین از زنجیره و یا حنی از تجارت خارج شده
تدارکات و تامین موجودی برای مشتری نهایی در سیستم نهایی
*نقش های توسعه یافته:
شرکایی هستند که نزدیک به هم کار می کنند.
4/11
صفحه 6:
شراکت صحیح و با ساختار مناسب به سود تمام عناصر زنجيرة تأمين
است.
با وجود شرکای کمتر. ارتباطات در زنجیره راحت تر, انتقال محصول به
بازار سریعتر و نوآوری در محصول آسان تر صورت می گیرد.
5/11
صفحه 7:
7 در مدل جدید نقش استراتژیک بخش های تدار کات توسعه یافته است.
7 در مدل سنتی فصل ۱۴ تدارکات عموما واسط ميان شركاى زنجيرة تأمين
محسوب می شد.
6/11
صفحه 8:
2
۴ مرحله برای تکامل و توسعه نقش تدارکات:
ایجاد زیرساخت ها هدف این مره کرادر کرد ale متاملة و
کارکردن هوشمندانه تر
اهرم کردن روابط
کارکنان بخش تدارکات وظیفه دارند تا ارتباط با
مشتریان و تامین کنندگان را بهبود بخشند. این
کارکنان به همراه تیم های فرابخشی متشکل از
مشتریان و تأمین کنندگان» می بایست برای کاهش
هزینه و ارتقای رضایتمندی مشتریان تلاش کنند.
نقش های استراتژیکی
7/11
صفحه 9:
rae bri
شرکاء اهداف خود را پیگیری می کنند و نه اهداف دو طرف؛ که نتيجه عدم
تسهیم اطلاعات. عدم توافق بین شرکاء و بازگشت به حالت سنتی است.
در ساختاردهی مجدد شراکت. معمولا نیازهای شرکاء بالقوه به درستی درک نمی
شود و در نتیجه روش سنتی ادامه پیدا می کند و ارتباط میان خریداران و
فروشندگان بدون هیچ تغییر اساسی باقی می ماند.
شرکاء منابع کافی برای انی شراکت را در اختیار ندارند. به عنوان مثال
اعضای کلیدی پروئه حضور ندارند. برنامه ها مفقود می شوند. اعضای تیم در
دستزین نینتند و درغین حال ممکن اننت طرف دیگر شراکت بیش ازاندازه کار
داشته باشد.
شرکاء به ویژگی های طرف دیگر توجه ندارند مانند سیستم های ناسازگار دو طرف
و دست کم و یا نادیده گرفتن قابلیت های واقعی شریک تجاری خود.
وقتی یک شريك تغيير مى كند. ارتباطات و سياست ها به سرعت تغيير مى
8/11
صفحه 10:
LF piv
موانع بنیادی بر سر راه تجارت را می توان در دو سطح تقسیم بندی کرد:
قبل از ایجاد شراکت و در هنگام اجرای شراکت
=« بیشتر مواقع شراکت بدون برنامه ریزی خاصی اتفاق می افتد.
5 بايد بدانيم جه نوع شرکایی مناسبند و چگونه بای نها را انتخاب کرد؟
5 بادنوع شراکت را نتخاب کرد؟
9/11
صفحه 11:
برای اجرا و پیاده سازی شراکت به دو ابزار نیاز داریم:
ابزار ول که در مباحث شراکت قرار می گیرد. برنامه ریزی موثر برای
تمامی فعالیت های شراکت است. تفاهم دوجانبه و شفاف سازی امور
اهداف اصلی این بخش است.
ابزار دوم ساختاری برای تصمیم گیری و حفظ شراکت در مسیر صحیح
خود می باشد. لازمه این امر آ
فراسازمانی را در پیش روی خود قرار دهد و عملیات درون سازمانی خود
را جهت رسیدن به آن ساختاردهی کند.
است که شرکت چشم اندازی
10/11
صفحه 12:
11/1