صفحه 1:
صفحه 2:
موضوع : عملیاتی کردن راهبرد =
(فصل دهم)
استاد : جناب آقای دکتر محمدی
نسب
رضا طاهرى
صفحه 3:
هدف های بلند مدت « قصل ۷)
سیاست های اجرایی ( فصل ۱۰ 1 55۲
وك ها هدف های کوتاه مدت : سیستم پاداش ( فصل ۱۰)
وظیفه ای (فصل
5۳ | —
بازنگری ساختار ؛ مهندسی مجدد
و بازسازی سازمان OV Sad
صفحه 4:
گذر از تدوین راهبرد به اجرا
3 شناسایی و تنظیم هدف های کوتاه مدت
* تدوین و توسعه راهبرد های وظیفه ای
* سیاست های ارتباطی
* طراحی پاداش های اثربخث
صفحه 5:
هدف های کوتاه مدت
* هدف های کوتاه مدت بیان های قابل سنجش و مشخص از نقش یک واحد فرعی
سازمان در اجرای راهبرد اصلی سازمان هستند.
* طراحی جامع هدف های کوتاه مدت اغلب فراهم کننده مبنایی برای راهنمایی و
کنترل عملکرد سازمانی است. و آنها را نسبت به انحراف از فعالیت ها آگاه می کند.
صفحه 6:
نز کین های هدف های کوتاه مد
اتربخش
.١ ارتباط ميان هدف های کوتاه مدت و بلندمدت
فوری تر و معمولا یکساله معمولا نگرشی #ساله با بیشتر به آینده افق زمانی
تمرکز بر فعالیت های خاص در حوزه ها 3
ا اا تمرکز برموضع و جایگاه آینده شرکت تمرکز
خیلی مشخص و مرتبط با حوزه های وظیفه ای بطور كلى و وسيع بیان می گردد معين و مشخص بودن
بطور مطلق تعریف می شود بصورت نسبی و وسیع تری بیان می گردد قابل سنجش بودن
صفحه 7:
* بنابراین هدف های کوتاه مدت در شناسایی آنچه باید انجام شود تا شرکت به هدف
های بلندمدت خود برسد بسيار مؤترند.
* مشخص نمودن هدف هاى كوتاه مدت امکان طراحی هدف های فرعی را برای حوزه
اى عملياتى فراهم مى أورد.
صفحه 8:
۲ یکپارچگی و هماهنگی هدف ها
اجرای موفقیت آمیز راهبرد اصلی به هماهنگی و یکپارچگی واحدهای عملیاتی بستگی دارد.
بنابراین مدیران مذکور باید در مراحل مهم فرایند برنامه ریزی درگیرشوند و هدف های کوتاه مدت را هماهنگ و
ارچه کنند.
۴ سازگاری هدف های کوتاه مدت
هدف های کوتاه مدت زمانی سازگارند که به روشنی بیان کنند که چه کاری؟ و در چه موقعی؟ باید انجام شود و
چگونه این کار سنجیده می شود.
صفحه 9:
۴ قابل سنجش بودن
3 ش حتی در حوزه های
اجرای موفقیت آمیز st Sealy ند انتخاب هدف هاي كوتاه مدت و قابل
ای فعالیت های کی است.
0 از طریق تم رکربر فالیتهای یل PS hall
اولوبت ها
اگرچه همه فعالیت ها مهم هستند ولى محدودیت ها و ملاحظات زمانی ایجاب می کند که اغلب یک فعالیت قبل از فعالیت
So cle به اتمام برسد و به بعضی از آنها که تأثیر مهمی بر موفقیت یک راهبرد دارند بیشتر توجه شود.
از جمله روش های تعیین اولویت هدفها رتبه بندی ساده از طریق بحث و مذاکره در دوران برنامه ریزی و یا ۱
هدف ها می باشد که آهمیت نسبی هرکدام را مشخص می کند.
از دادن بة
صفحه 10:
سودها یا منافع هدف (cle کوتاه مدت
* می توان Gar ها و راهبرد های بلندمدت را به اقدام يا عمل مشخص به شیوه ملموس و معنی دار
تبدیل کرد.
* گر این هدف ها با مشارکت مدیران مسئول برای انجام آنها تدوین و توسعه یابند مبنایی عینی و
قابل فهم برای حل برخوردهای در درون سازمان ها فراهم می آورد.
* هدف های کوتاه مدت مبنایی برای کنترل راهبردی اندکه در تنظیم بودجه هاء برنامه ها و دیگر
سازوکارهای کنترل اجرای ۳ را مورد توجه قرار داد.
* در ایجاد Ser eee چراکه اگر هدف ها به روشنی نقش افراد و گروه ها را
ی ابل سنجش و عملی تعریف نماید انگیزه ها را در افراد برای
ار تقویت می
صفحه 11:
تدوین و توسعه ي راهبردهاي وظیفه اي
طرح هایی کوتاه مدت برای حوزه های مهم و کلیدی شرکت هستند که چگونگی عملیات این واحدها را مشخص و
مدیریت می کنند.
هدف: تبدیل راهبرد اصلی در سطح بازرگانی به طرح های عملی برای واحدهای فرعی جهت دستیابی به اهداف کوتاه
مدت (راهنمای مدیران در انجام فعالیت های کوتاه مدت)
تبدیل فکر (راهبرد اصلی) به اقدام وعمل برای دستیابی به هدف های کوتاه مدت
صفحه 12:
تفاوت راهبرد های وظیفه ای و بازرگانی
کمتر از یک سال بیشتر از یک سال
بیشتر کمتر مشخص بودن
مدیران عملیاتی مدیر واحد بازرگانی مشارکت کنندگان
افق زمانی
** اهمیت کوتاه مدت بودن افق زمانی در راهبرد وظیفه ای دو دلیل دارد:
68 _ توجه مدیران وظیفه ای را برآنچه اکنون باید انجام شود متمرکز می کند.
0) به مديران مذكور اين امكان را می دهد که شرایط جاری را تشخیص دهند و در صورت تفییر شرایط. راهبردهای وظیفه ای را
تعدیل کنند.
** مشخص بودن راهبرد وظیفه ای به دلایل زیر در اجرای موفق راهبرد مشارکت دارد
@ این اطمینان را به مدیران می دهد که بدانند چه نیازهایی دارند و چگونه باید نتایج مورد انتظار را دنبال کنند.
(D راهبردهای وظیفه ای با روشن کردن چگونگی اجرای راهبردهای اصلی توسط مدیران بخش هاء اطمینان مدیران عالی را از اجرا
و کنترل راهبرد افزایش می دهد.
6 _ تسهیل کننده هماهنگی مین واحد های عملیات در درون یک شرکت (از طریق روشن کردن حوزه هایی که امکان برخورد
ميان واحد ها وجود دارد).
صفحه 13:
متغیرهای کلیدی تصمیم در هر بخش برای توسعه راهبردهای وظیفه ای
راهبرد وظیفه ای در حوزه بازاریابی
محصول /خدمت: به مدیران ن در تصمیع گیری راجع به ویژگی های محصول, بسته بندی» تضمین» خطوط محصول؛
کیفیت و توسعه ی محصول جدید کمک می
بازار های هدف و نیاز های مصرف کنندگان و مفهوم خدمت يا محصول مورد نظر را مشخص می
قیمت: شامل رویکردهای بهای تمام شده .گرایش یا تقاضای بازار و قیمت رقباست.
مکان: در دسترس بودن شبکه های توزیع برای مصرف کننده.
ن می کند که چگونه یک شرکت با بازارهای هدف ارتباط برقرارکند و چگونه از ابزارهای
بلیغات, فروش شخصی. مشوق های فروش و رسانه ها استفاده کند.
صفحه 14:
* راهبرد های وظیفه ای در حوزه مالی احسابداری
مانند سایرراهبردهای وظیفه ای, کوتاه مدت نیست زیرا پشتیبان اهداف بلندمدت است.
راهنمای مدیران در مسائلی چون:
* تحصیل سرمایه
* تخصیص سرمایه
* مدیریت تقسیم سود
مدیریت سرمایه درگردش
صفحه 15:
* راهبرد وظیفه ای در حوزه تحقیق و توسعه
* افزایش نرخ تغییر فناوری در بیشتر صنایع رقابتیء باعث شده که واحد تحقیق و توسعه(86:0) در تعدادی از سازمان ها نقش کلیدی داشته باشد.
* نخستین موضوعی که در راهبرد تحقیق و توسعه باید روشن شود تعیین اولویت تحقیق پایه ای یا توسعه ای است.
انواع راهيرد در اين حو
* تهاجمی:
تاکید بر نوآوری و توسعه ی محصول جدید
روسك بالاين ذاره
به مهارت فناورانه ی بالاه متخصصان ييش بينى كننده و توانا براى تبديل سريع نوآورى به محصولات تجارى نياز دارد.
* دفاعی:
تاکید براصلاح محصول و توانایی تقلید فناوری جدید برای حفظ موقعیت شرکت در
صفحه 16:
** راهبرد وظیفه ای در حوزه تولید اعملیات
تسهیلات و تجهیزات: تصمیم گیری راجع به محل کارخانه. اندازه. جایگزینی ابزارها و استفاده بهینه از تسهیلات
منبع یابی: تصمیم گیری راجع به تعداد منابع مورد نیازه حجم خرید. انتخاب عرضه کنندگان
برنامه ریزی عملیات و کنترل: تصمیم گیری راجع به سطح مطلوب موجودی هاء میزان تولید. میزان بهره وری*
اضافه یا کاهش تسهیلات ابزارها و شیفت ها
برنامه ریزی و کنترل مدیریت تولیداعملیات جهت استمرار عملیات تولید هم راهنما هستندو هدف آنها تشویق
کارایی تبدیل و تطبیق با تقاضای بلندمدت است. اگر تقاضا فصلی یا دوره ای باشد راهبرد مدیریت تولید باید تضمین
کند که فرایند تولید کارایی لازم را برای این وضعیت خواهد داشت.
صفحه 17:
* راهبرد وظیفه ای در حوزه نیروی انسانی
راهبردهای وظیفه ای در این حوزه در استفاده بهینه از منابع انسانی برای رسیدن به اهداف کوتاه
ت شرکت و رضایت و توسعه منابع انسانی راهنمای مدیران است
اهیردهای این حوزه:
* جذب نیروی انسانی .گزینش و مرحله ی توجیهی
* توسعه ی مسیرشغلی و مشاوره. ارزیابی عملکرد. آموزش و توسعه
* حقوق و مزايا
* روابط با اتحاديه ها و شوراها
ala © کتقول و انیت
صفحه 18:
دسئوراتن: طراعی:قده اند بزای: مدایت تک قضمیمات و اقداماقا مدیران ورویروستان:«ر اچرای:زاهیره
اثر بخشی مدیریت را از طریق استاندارد کردن تصمیمات تکراری و کنترل نگرش و قضاوت مدیران و زیردستان دراجرای راهبرد
افزایش می دهند.
هدف از تنظیم سیاست ها:
* تبیین صریح جكونكى انجام كار (نتيجه:كنترل غير مستقیم اقدامات )
* ایجاد وحدت رویه برای فعالیت های مشابه (نتیجه:کاهش اصطکاک ها )
افزایش سرعت تصمیم گیری
* نهادینه کردن جنبه های اساسی رفتار سازمانی (نتیجه:کاهش تعارضات )
* کاهش عدم اطمینان در تصمیم گیری های تکراری و روزانه (نتیجه:افزایش کارایی )
* کاهش مقاومت و مخالفت اعضای سازمان در مقابل راهبردها
کاهش تصمیمات شتاب زده و نسنجیده ی مدیران در تغییر عملیات
ایجاد زمان بیشتر برای مدیران برای موضوعات غیرتکراری با عرضه جواب های از پیش تعیین شده به مسائل تکراری
صفحه 19:
سیاست ها ممکن است مدون و رسمی يا نانوشته و غیررسمی باشند.
مزابای سیاست های نوشته و رسمی:
؟ اجبار مدیران به تفکر در محتوا و موارد استفاده سیاست ها
* کاهش بدفهمی ها
* رفتار سازگار و منصفانه در برخورد با مساتل
* كسب اطمينان نسبت به عدم تغيير سياست ها در عمل
* فراهم شدن يك مرجع سهل و مقتدر براى همه
* افزايش كنترل و هماهنكى در سطح سازمان
صفحه 20:
طرح های پاداش جبرانی مدیران
هدف از طراحی طرح پاداش جبرانی برای مدیران شرکت ها این است که در آنها برای به حداکثر رساندن ثروت سهام
داران ایجاد انگیزه کنند.
انواع طرح های مهم:
”طرح سهام قابل معامله
""طرح سهام غیرقابل معامله
۲جریمه ی تغییر شفل (دستبند طلایی)
جبران خسارت از دست دادن شغل (چتر طلایی)
پاداش نقدی
صفحه 21:
طوح واگذاری سهام
قایل معامله
طرح سهام غیرقایل
tie
طوح جريمه تغيير
شغل (دستيتد طالایی)
مى “تيدد. اما کر مدیران
ترغيب ماندكارى يلتد
عدت هر شركت ا اشكال
بیکر
با ریک پایین را دتبال کنند و
یسک پذیری آن سا کامش
صفحه 22:
دست دادن شغل
(چتر طلایی)
پاداش نقدی مبتنی
پر عملکرد کسب و
کار داخلی با استفاده
از معیارهای مالی
اكرمجريان شغل يا يست
خود را به دليل تحولات
شرکت از دست بدهند
مبلغ قابل توجهی
دریافت خواهند کرد
پاداش های جبرانی بر
clue معیارهای عملکرد
همچون بازده روی
سرمایه گذاری پرداخت
می گردند
انگیزه ماندن در شرکت
را برای مدیران ایجاد مى
كند.
محدودیهای معیارهای
ارزیابی عملکرد برمینای
شاخص های بازار را
جبران می کند
هدق از پاداش ها خلق ثروت
برا سهام:دازان ph Gol
این طرح مدیران موفق باشند یا
نباشند باداش در يافت خواهند
كرد
همبستكى ضعيفى ميان
معيارهاى درآمد و خلق ثروت
براى سهام داران وجود دارد.
درآمد ساليانه نمى تواند تأثير أنى
تصمیمات فعلی را نشان دهد
صفحه 23:
apse بیانگر آن است که نوع طرح پاداش جبرانی با یک راهبرد سازگاری بهتری دارد؛ به عبارت
دیگر,یک نوع طرح با راهبرد بهترین سازگاری را دارد.
سازگاری میان طرح های پاداش و هدف های شرکت نه تنها منافع سهام داران را تأمین کند بلکه
مجریان و مدیران ارشد را وادار کند که تلاش خود را در جهت رسیدن به این هدف ها متمرکز
صفحه 24:
باتشکر از توجه شما