فرآیند تصمیم گیری

صفحه 1:
بسم اللّه الر حمن الر حیم 

صفحه 2:
استاد ر اهنما : خانم دکتر درودی ار آنه دهنده : محمد سربیون 

صفحه 3:
با کی ۲ تصميماتى را که مدیران میگیرند میتوانه : ۱ - موجب رشد Bat ‏ورشکستگی‎ -۳ 

صفحه 4:
SS ‏معمولا تصمیم باید در شرایطی گرفته شود که:‎ ‏عوامل پیوسته در حال تغییرند‎ -۱ ‏اطلاعات چندان روشن نیست‎ -۲ ‏دیدگاه ها متناقص با ضد و نقبص هستند‎ -۳ 

صفحه 5:
هدف فصل فرایند تصمیم گیری : . ۲ تعریف تصمیم گیری بررسی شیوه های که مدیران در تصمیم گیری استفاده میکنند . ‎oY‏ بررسی چندین الگوی تصمیم گیری ‏ادغام الگوها در یک چارچوب و شرح زمان و شیوه کار برد این الگوها ‎Cow‏ در مورد خطای تصمیم گیری 

صفحه 6:
* فرایند تصمیم گیری را می توان مغز یا مرکز سلسله اعصاب سازمان به حساب آورد به عبارتی استفاده از آخرین اطلاعات و سیستم کنترل زیرا در سازمان درباره استراتژی » ساختار » نوآوری و خرید واحد های دیگر تصمیمات مهم گرفته میشود . 

صفحه 7:
۳ تعريف تصميم كبرق سأر ماتى ؟ ‎Organizational decision‏ ‎making‏ ‏فرایند شناسایی و حل مسئله شامل ۲ مرحله اصلی : فر ایند ‎(Problem indentification )s gut labia‏ زمانی است که اطلاعات درباره اوضاع سازمانی و شرابط محیطی تحت کنترل قرارگیرد . ( پی بردن به کاستی ها ) ‎(Problem solution ) : bam Jo‏ توجه به راه حلهای گوناگون و انتخاب یک راه حل و اجرا 

صفحه 8:
SS tt تصمیمات سازمانی از نظر پیچیدگی متفاوتند وبه دو صورت زیر تعسیم می شوند :ُ ۱-تصمیمات برنامه ریزی ‎(Programmed decisions ) ; ast‏ تکراری و کاملا مشخص هستند و برای حل مساله مورد نظر روشها و رویه های مشخص وجود دارد این تصمیمات دارای ساختارهای بسبار حور هسشه مافتد پرذاخت هزبنه سفر مديران يا بررسى شرایط داوطلبی 5 که agi Pe Sole Shige ‏ش‎ ۲ تصمیمات برنامه ریزی نشده : ( ۱۱۵۲۵۲۵0۲۵۲۲۵۵ ‎(decisions‏ تازه و جدید هستند چندان مشخص نمى باشد وبراى هل مساله مورد نظر رويه و روش مشيخص جود ندارد این تصمیمات زمانی گرفته می شوند که أزمان بيش از اين بااين مساله روبه رو نشده است و نمى داند جكونه واکنش نشان دهد. تصمیمات پیچیده برنامه ریزی نشده را تصمیمات ناهنجا نامند زیر! عد اطمينان بسيار زياد و تصميمات بيجيده اند و نيازمند ‎dally‏ ریز ‎۴۳٩‏ ‏استراتژیک هستند . 

صفحه 9:
تصمیمات برنامه ریزی نشده نامشخص روشها و رویه های مبهم و گنگ راه حل نا مشخص عدم اطمينان تصميمات برنامه ريزى شده تكرارى و كاملا مشخص روشها ورويه هاى مشخص راه حل مشخص دارای اطمینان نسبی در موفقیت راه حل 

صفحه 10:
A ‏هنگامی که درباره هدفها و راه حلها بين مدیران اختلاف‎ ‏نظر وجود داشته باشد وشرایط به سرعت تغییر کنند و‎ ‏بین ارکان تصمیم گیری رابطه ای روشن وجود نداشته‎ . ‏باشد مساله (ناهنجار) بوجود می اید‎ مدیری که بایک تصمیم ناهنجار روبرو است راه حلی را ارائه میکند . راه حل مزبور بیانگر این واقعیت است که اونتوانسته مساله مورد بحث را شناسایی کند . 

صفحه 11:
SS :1-1١١ ‏نمودار‎ ‏تصميم كيرى در محيط كنونى‎ ‏محيط تجارت در زمان كنونى‎ ‏استراتژیهای نوین » بازسازى فرايند » تجديد ساختار » ادغام شر كتهاء كاهش دادن نيروى كار» عرضه‎ محصولات جدید » وجود بازارهاى تازه و عوامل ديكر موجب تغیبرات وسیع در سطح و در سطحی گسترده در دنبای تجارت شده است تصمیماتی که در داخل سازمان گرفته می شود "این تصمیمات در مورد مساله هاى دزر كتر و بسجمده تر و آنها که از نظر احساساتی دارای بار بیشتری هستند گرفته میشوند . "این تصمیمات با سرعت ى كرفته ميشوند "این تصمیمات در محيطى نامطمئن تر كرفته ميشوند و در مورد وسيله و هدف موضوع جندان روشن فیست ۰ “براى این گونه تصمیمات افراد باید همکاری بیشتری بکنند و در مرحله اجرا اشتراک مساعی داشته باشند . فرايند نوين تصميم قيرى بدین سبب مور نیاز * برای گرفتن تصمیمات مهم اطلاعات در دست بیش از یک نفر است ۰ "هيج فرد به تنهائی دارای وقت و شایستگی لازم نیست که بتواند برای اجرا ی آن تصمیم افراد را متقاعد سازد . اتصمیمات خوب به داده های مهمتری نیاز دارد که چندان راحت به دست نمی آید . "بایدانتلافی فوی وجود داشته باشد که به تشکیل یک تیم منجر شود. تصمیمات نیاز به آزمون و خطا دارند و در مواردی باید گامهای پیاپی برداشته شود 

صفحه 12:
* نمودار فوق نشان میدهد » محیط کنونی موجب شده است که بر بیجیدکی تصمیمات افزوده شود ءتعداد بیشتری تصمیم کرفته شود و مدیران بايد در صدد فرایند های نوین تصمیم گیری بر آیند .یک نمونه از شیوه ای که محیط بر سازمان اثر میگذارد عاملی است به نام افزايش حد اقل دستمزد ها و نمونه دیکر موضوع جهانی شدن تجارت ۰ 

صفحه 13:
eee ‏تصمیم گیری فردی:‎ Individual decision making (Rational approach ) ‏روش بخردانه‎ -٩ نوع تلاش مدير به هنكام تصميم گیری که بیشتر جنبه آرمان كرايانه دارد و به ‎tn‏ يل تحلیل می کند » را على انها ‏رابه صورت تجزیه و می کند » راه ب ‏مینماید ‎eran‏ و ( هنكامى كه مدير با ص آزام و بدون رقاب روپرومیشوند مسئله ای که در دست دارند به خوبی ابل درك ‏۲- روش عقلانی محدود ( 06۲5۵60۲۷6 ۲۵۵9۵۱۱۷ 0860صباقظ) ‏تصمیماتی که باید در شرایط بسیار محدود گرفته شوند . ‏محدوديت زمان » وجود علائم ناز كذار بريك تصميم ؛ ماكيت اشناختة 9 ‏بسیاری از ان ی ظر فیت عقلي سای از ‏سل ی ره وأ ارو ‎EOF RIE‏ 0 

صفحه 14:
TS ae eos) (approach ‏هنگامی که فرد به روش بخردانه تصمیم می گیرد مساله را به صورت‎ ‏سیستماتیک تجزیه وتحلیل می کند » راه حلی را انتخاب مینماید و‎ . ‏مراحل معقول را یکی پس از دیگری طی میکند‎ مراحل اجرای روش بخردانه : حل مساله شناسایی مساله ارائه راه حل ها ۵ |نظارت با کنترل بر محیط ۱ ارزیابی راه حل ها 2 ۲ انتخاب بهترین راه حل ۷ | تعیین هدفها ۳ اجرای تصمیم ۸ | شناسایی علت مساله ۴ 

صفحه 15:
۱-نظارت با کنت 3 اطلاعات در وذ سازمان راکه جب اتحراك از تا مره بر ده بل لاسرا تس موجب آنحراف از رفتار برنامه ریزی شده یا قاب رت قرار می دهد ۲-تعر یف مساله : مدیر با شناسایی جزئیات مساله متوجه کاستی ها و انحرافات می شود ۳-تعیین هدف ها : مدیر این موضوع را مشخص می کند که تصمیم مذ بور چه ایجی به بار خواهد آورد ۳ -شناسابی ققفت مساله 1 اين مر حله مدير تلاس زيادى عى كند ةا نه عات اصلی مسا د براى شنا ت اصلی باید داده های زیاد کر ‎EU eet sheet tes‏ ۵-ارانه راه جلها : در اين مرحله راه كه مى توان به اين وسيله به هدف ثانل آمد ا دحب ‎potas‏ عقايدى برآید واز دیگران بخواهد پيشنهاد بدهند یا ابراز نظر کنند . ۶- ارزیابی راه حلها : اين مرحله شامل کاربرد روش های آماری با تجربه شخصی ‎VES SR ee ei aout‏ ۷- انتخاب بهترین راه حلها : این مرحله هسته | فرايند تصميم کیری را تشکیا دهد . مدير مساله و رآه حلهاى قابل قي تجزيه تحليا ‎oy‏ ‏ارح أم لب یر ساله و را 6 ‎al Sas‏ تحلیل و بهترین -اجراى تصميم : سرانجام مدير از توانايى هاى ادارى وسازمانى خود استفاده ذه و دستور العمل هابى صادر مى كند نسبث به أجراى تصميم كرفته شده شن کرده 

صفحه 16:
* معمولا در هر هشت مرحله فوق مدير بايد تصميم بكيرد و امكان دارد كه اين مراحل به صورتى دقيق از يكديكر تفكيك نشوند . مديران در سايه تجربه درمى يابند كه در هر وضع يا شرايط جه بايد بكنند » از اين رو برخى از اين مراحل حذف ميشوند. 

صفحه 17:
Sh ‏روش عقلانی محدود:‎ نمودار ۳-۱۱: تصمیم گیری برنامه ریزی نشده و عوامل محدود کننده محدودیت‌های فردی: تمايل به كسب شهرته موفقبت اشيوة تصميمكيرى فردى! و نياز به ارضلى ‎ale ss‏ كتارآمدن يا سازض يا قشارها و حفظ خودپنداری (اتکا به نفس) محدودیت‌های سازمانی: انياز به توافق» جلب نظر دیگران, حمایت, فرهنگ همکاری: ساختاره ارزش‌های اخلاقى 

صفحه 18:
SS شرایط مبهم و گنگ هستند » حمابت های اجتماعی مورد نیاز است و در رابطه با قبول و موافقت با آنچه اتفاق می افتد بايد نوعی اتفاق نظر وجود داشته باشد . محدودیتهای شخصی » مثل شیوه تصمیم گیری » فشار کار » كسب شهرت » با احساس عدم اطمینان و اعتماد ممکن است به صورت عوامل محدود کننده ای در آیند که به صورت موانعی سد مسیری شوند که به راه حلها می انجامند یا مانع از پذیرفتن يك راه حل شوند. همه این عوامل مانع از این میشود که یک روش كاملا بخردانه كه به راه حل مطلوب می انجامد اجرا شود. روش عقلائی محدود غالبا مناسب فرایند های از تصمیم گیری است که به صورت شهودی می باشد 

صفحه 19:
A : ‏تصمیم گیری شهودی‎ Intuitive decision making تجربه وقضاوت شخصی (نه رعایت اصول و استدلال ) مورد استفاده قرار می گیرد . مبتني برسال ها تجربه و عملیاتی است که به صورت ناخود آگاه در وجود فرد انباشته شده است معمولا مدیران تصمیم خود را به گونه ای میگیرند که آنجه را که میکنند مناسب است برمیگزینند و نه آنچه داده ها و اسناد بر آن گواهی میدهند . 

صفحه 20:
تصمیم گیری سازمانی : * بسیاری از تصمیمات سازمانی به وسیله چندین مدیر گرفته میشود . جندین دایره که دارای دید گاهها و نظرهای متفاوتی هستند و گاهی چندین سازمان در امر شناسایی یک مساله و ارائه راه حل مشارکت مینمایند 

صفحه 21:
a : ‏عوامل تاثیر گذار بر فرایند تصمیم گیری‎ * ساختار سازمانی * میزان ثبات یا بی ثباتی عوامل محیطی روشهای تصمیم گیری سازمانی : ۴ روش علم مدیریت * روش الگوی کارنگی * روش الگوی مرحله ای * روش الگوی سطل آشغال 

صفحه 22:
SSS ete 5 _ تیویدم ‏نگرش علم‎ Management science approach * روش علمی مشابه روش بخردانه که مدیران به صورت اننرادی انجام می دهند و در زمان جنگ جهانی دوم ارائه شد . * برای حل مسائل جنگی » علم مدیریت نتایج بسیار چشمگیری به بار آورد و این روش به شرکتها و دانشکده های بازرگانی رسوخ پیدا کرد و در نتیجه مراحل تکامل خود را طی کرد . * در این روش از برنامه ریزی خطی (,) » روشهای شناخته شده آماری و الگوی شبیه سازی کامپیوتری استفاده میکنند . * مثال : تعیین محل مناسب برای ساختن بیمارستان * این سیستم برای مسائلی مناسب است که قابل تجزبه و تحلیل » قابل سنجش و اندازه گیری هستند و میتوان به روش منطقی آنها را تنظیم کرد .و همچنین برای مسائلی که دارای متغیرهای زیادی می باشد . 

صفحه 23:
نقاط ضعف : " داده های کمی »از غنای کافی برخوردار نیستند و نمی توان بعضی از عوامل مهم را به صورت کمی در آورد و آنها را در الگوی رباضی گنجاند . مثل : واکنش شرکتهای رقیب » سلیقه مشتریان و پذیرفته شدن محصول ولی میتوان از این روش در فرایند تصمیم گیری که جنبه پشتیبانی داشته باشد استفاده کرد 

صفحه 24:
اج ال « الگوی کارنگی : ‎Carnegie model‏ * ریچارد سیرت .جمیز مارج و هربرت سیمون که از اعضای هیات علمی دانشگاه کارنگی - ملون بودند این روش را ارثه نمودند. * درتصمیماتی که در سطح سازمان گرفته می شود تعداد زیادی مدير دخالت می کنند وتصمیم نهای مبتنی بر نوعی ائتلاف است كه بين مدیران بوجود می آید . 

صفحه 25:
: ‏ائتلاف‎ ‎Coalition عبارت است از همکاری تعدادی از مدیران که درباره هدفهای سازمان و اولویتها توافق نظر دارند .در اين ائتلاف مديرانى از دواير صفى » متخصصان ستادى » حتى كروه هاى خارج از سازمان مثل مشتريان قدرتمند» بانكدارها و يا ذمايندكان اتحاديه شركتها شركت ميكنند. 

صفحه 26:
‎SS ۵3۵ ۰‏ علل تشکیل اثتلاف : ۴ اغلب هدفهای سازمانی مبهم هستند و هدفهای عملیاتی دوایر سازگاری کامل باهم ندارند . ‏۴ _ مدیر می خواهد منطقی عمل کند ولی با محدودیتهای روبرو است مثل زمان » منابع » توان فکری ‏كاربرد ائتلاف : ۴ . تصمیمات بدان سبب گرفته ميشود که راه حل رضایت بخش ارائه گردد. ( وفه یک راه حل بسیار مطلوب ) مدیران با مساثل روز و آنی سر و کار دارند و در پی راه حل هایی کوتاه مدت برمی آیند ( تحقق مساله ساز برای شناسایی مسئله باید بحث و مذاکره کرد که اين کار از اهمیت ویژه ای برخوردار است . 

صفحه 27:
هچیتن‎ الگوی کارنگی بیان کننده این است که دامنه تحقیق را باید تا آنجا کشانید که به يك راه حل رضایت بخش بیانجامد نه مطلوب . 

صفحه 28:
م الگوی تصمیم گیری مر اوه به ریس ‎Incremental dicision prosess‏ ‎model‏ ‎a ae 0‏ مورد بررسی و مطالعه ار اس نتیجه رسیدند که که در سازمانها ۲۵ ر ‎a8 sa ees‏ 33 کوشیدند این 7 ‎acta‏ ‎faint‏ الکو وال سا اجتماعی ( ۱ ۵ ند بحت کانگی )اند زد ‎fades gil‏ نيب الات با مراحلی که بایذ از آبتدا بعد از شتاسانی مساله کا راه حل نهایی پیمود » تاکید دارد . * مفال : شناسایی بازار جدید برای یک نوع عطر و یا تاسیس یک واحد پزشکی جدید در بیمارستان 

صفحه 29:
SSS ts . ‏نتيجه تحقیقات هنری میتیز برگ‎ " تصمیمات بزرگی که در سازمانهای بزرگ گرفته میشود به صورت یک سلسله تصمیمات کوچکی هستند که در مجموع به صورت یک تصمیم عمده با بزرگ در می آیند بنابراین بسیاری از تصمیمات سازمانی به صورت یک سلسله تصمیمات خرد کوجک می باشند نه یک تصمیم بزرگ . 

صفحه 30:
موانع تصمیم . سازمانها از مراحل مختلف و متعدد تصمیم گیری می گذرند و موانع موجود را یکی یکی از بین میبرند چنین موانعی احتمالا باعث میشود که سازمان یک بار دیگر به عقب برگردد و کار را از نو شروع کند و چرخه های تصمیم به صورت راه های در می آید که سازمان بدان وسیله مشخص میکند کدام راه حل موثر واقع میشود . 

صفحه 31:
( نمودار ۵-۱۱ : الکوی تصمیم گیری مرحله ای ( كام به كام يا فزاينده مرح تخاب 4 ‎Qeapaiaes‏ | مریگ نان حص ات اکن ‎ce‏ 

صفحه 32:
a ‏مراحل الگویی تصمیم گیری میتز برگ و همکارانش‎ : ‏مرحله شناسایی‎ A ۲ مرحه ارانه راه حل : ». مرحله گز ینش : 

صفحه 33:
SS : ‏مرحله شناسایی‎ A این مرحله در دو گام انجام میشود . گام اول : شناخت گام دوم : تشخیص در گام اول (شناخت ) < یک يا جند مدیر بر وجود یک مسئله نباز به تصميم كيرى يا أرائه رأه حل كان "۲۳۳۹ ‎٩‏ ‏در گام دوم (تشخیص ) < شناسايى نوع مساله از نظر شدت اکر مسئله شدید باشد فرصتی برا اطلاعات وجود ‎ON SEE LHe cans 20S‏ 9 اک تاه رمک بان مه ی ریم بت ‎OE A ad‏ میشود . 

صفحه 34:
چا ات ۰« 0 مردحل‌ارلنه راد حل * مسیر اول برای تعیین راه حل : اگر سازمان با موارد مشابه قبلا بر خورد کرده است جگونه عمل نموده» آن موارد را بررسی و مورد مطالعه قرار میدهد . * مسیر دهم برای تعیین راه حل : اگر مساله جدید باشد و سازمان قبلا در اين گونه موارد تجربه ای نداشته باشد بايد به عرف متوسل شود و با آزمون و خطا به راه حلی می رسند که با عرف منافات ندارد . 

صفحه 35:
ارائه راه حلء یک فرایند تدریجی با ساختمانی است که باید برای تكميل كردن آن آجر روی آجر گذاشت . 

صفحه 36:
eee ‏مر له گسزیبنش‎ : ‏مرحله انتخاب راه حل که به سه طریق امکان پذیر است‎ ‏الف - قضاوت‎ ‏ب - دادو ستد‎ ‏ج - تفويض اختيار‎ 

صفحه 37:
الف - قضاوت ( اعمال نظر ) ط به زمانی است که انتخاب نهایی به یک ‎J‏ ‏و وش روت مدای[ ود شوش تجریباتش به رو ثي تر) وب ‎ae a‏ عملیاتی مينتزد بر با تج رسد کل روش رتاک است و راه حلها ارزيابى نب - داد و ستد درا تعداد زياد نده دخالت دارند و تعاره وود ماد بت و سره صورت مكير ها ابلك لومب أذ به جود می ايد طقل روطن ار ج - تفويض اختيار در شرا اه حل(تصمیم گرفته شده ) به صورت ر ° وی + بش ان روش استفاده ميشود و راه يد ‎Lad tye‏ ات رأطی ‎Gas‏ تا به سطحی از نم ‎ts ones‏ ام 

صفحه 38:
عوامل پویا . تصمیم گیری یک فرایند پویا است که احتمال دارد پیش از حل مساله چندین بار کار از نوع آغاز شود عسلت باز گشت به مرحله نخست . محدودیت زمانی - نوع سیاست - اختلاف بین مدیران ناتوانی در ارائه یک راه حل - جابجایی مدیران - پافتن یک راه حل جدید 

صفحه 39:
‎tw‏ يا ادغام فرايند مرحله اى و الكوى كارنكقى ‏در شرایطی که شناسایی مسئله و ارائه راه حل مبهم و نامطمئن باشد فرایند تصمیم گیری تر کیبی از دو الگوی ‏مرحله ای و کارنگی در می آید . ‏| اكه ‎goes 000‏ مسآنم برض 4 اد ات ازع ‏کارتگی استقاده می‌شود. ‏قدامات سیاسی و اجتماعی ‎i‏ تا ی ور هه هت ود اداو نس ‎CCS‏ ‎eae‏ ) دا از بین برد. ‎ ‎ ‏اس اند ‎ee ee eee ‏دما یتان مو امه نمی و کرت‎ ee aust ‎ ‎ ‏قرایند گام یه گام (قزاینده) و آزموت و خطا مورد تیاز است ‏مرها مان بوسر تزا کارت تو شروع کرد ‎ ‎ ‎ 

صفحه 40:
SSS ete ‏الگوی سطل آشغال‎ Garbage can model ‎SH glo #‏ تصمیمات متعددی دردرون سازمان گرفته می شود درحالی که در دو الگوی قبلی تنها یک تصمیم مورد توجه فرارمی گرفت . ‏* با استفاده از این الگو میتوان درباره همه سازمان اندیشيد و همه مدیران تصمیمات پیاپی و گوناگونی 

صفحه 41:
ات * هرج و مرج سازمان 4 Organized anarchy * توسط سه پژوهشگر به نامهای مایکل کاهن و جیمز مارچ و یوهان السن مطرح شد . سطل آشغال ارائه شد تا بتوان الگوی تصمیم گیری را در سازمان توجیه کند که با نوعی هرج و مرج و اغتشاش روبروست. 

صفحه 42:
A : ‏دلایل هرج و مرج و نابسامانی‎ * سلیقه های دردسرساز عدم تعریف دقیق از هدف ها ء مسائل و راه حل ها و وجود ابهام و عدم اطمینان در هر مرحله تصمیم گیری ۴ ابهام تکنولوژی کنگ عدم توانابى تعبين رابطه علت عد د یک پایگاه مقو مس تون را و معلولى و عدم وجود يك باد * گردش کارکنان پیوسته افرادی که دارای بستهاي اداری و سازمانی هستند جایجا میشوند مک ماه شیم کم ,و مشارکت آنها در نشستهای تصمیم گیری جنبه رفع يا فرمایشی دارد. 

صفحه 43:
SS ‏با‎ بسیاری از سازمانها باید در شرایط نامطمئن » اوضاع متزلزل و جو متشنج تصمیم بگیرند و برای پی بردن به اين كونه تصميم كيرى »الكوى سطل آشغال مفید واقع ميشود . 

صفحه 44:
از ویژگیهای منحصر به فرد الگوی سطل آشغال این است که فرایند تصمیم گیری به عنوان یک سلسله مراحل پیاپی نیست که مسئله با مشکلی شروع شود و با یک راه حل به پایان برسد . * در واقع امکان دارد : * فرایند شناسایی مسئله و ارائه راه حل مسئله هيج ارتباطى باهم نداشته باشند . * راه حلی ارائه شود وحیچ مساله خاصی وجود نداشته باشد . * مساله ای وجود داشته باشد و هیچ راه حلی ارائه نشود . 

صفحه 45:
* چها ر جيدمان ذيربط كه تصميمات سازمانی بر آن اساس گرفته می شود از این فرآرند: ۱. مساله : نشان دهنده فاصله ای است که بین عملکرد مطلوب وفعالیت های جاری سازمان وجود دارد.( اوج نارضایتی نسبت به عملکرد و فعالیتهای جاری ۲ راه حل های بالقوه : راه حل . نظر یا عقیده ای است که یک نفر ارائه میکند تا شاید مورد قبول واقع گردد ولي مقصود این است که ‎aly‏ ‏حلها هیچ نوع وابستگی با مسائل ندارد و جدا از هم می باشند ‎TOS lie‏ کسانی که در فرآیند تصمیم گیری سازمانی مشارکت می کنند دارای نظرات .تجربیات .ارزش ها ۰ آموزش ودیدگاه های خاصی در زمینه مسائل هستند. ‎ ‏۴ استفاد از فرصت * فرصت یعنی موقعیت یا امکانی که برای سازمان ش می آید تا تصمیمی بگیرد . این فرصت زمانی به وجود می آید که کیبی مناسب از مسائل . راه حلها و اعضای سازمان ‎BEE‏ ‎ ‎ 

صفحه 46:
) حتی زمانی که مساله ای وجود ندارد راه حل هایی ارائه می شود. ۲ تصمیمی گرفته می شود بدون اینکه ساله ای حل شود ۲ ممکن است مساله ای بدون هیچ راه حلی وجود داشته باشد . ‏همه مسائل حل نمی شود‎ (F 

صفحه 47:
جریانی از رویدادهای مستقل در الگوی تصمیم گیری ( سطل آشفال )) تموداو ۱۱ - ۷: جریائی از وویدادهای مسحقل در الگو ی تصمیم‌گیری «سطل آشقال» داعس لها ‎teat‏ Si > | SS] SES ‏ات و‎ [on ons ‏سس‎ ees Zz FT a ‏الما مشارك تكتتدكان‎ st Ses (use ta) Guia as 

صفحه 48:
2 چارچوب تصمیم گیری اقتضائی روش تصميم گیری چیزی نیست مگر شرحی نسبتا دقیق از فرایند تصمیم ‎oly‏ ‏علت کاربرد روشهای مختلف » شرایط مختلف و متفاوت سازمانی است . دو مورد از ویژگیهای سازمانی که در تعیین روشهای تصمیم گیری نقش مهمی ایذا میکنند: الف : توافق نظر در مورد هدف ب : دانش فنی در مورد شیوه های تامین آن هدف ها 

صفحه 49:
SS ‏الف : توافق نظر در مورد هدفت‎ Goal consensus مقصود اين است كه مديران بايد درباره هدف ها و نتيجه كه سازمان در بى آن است نظر داشته باشند. در صورت توافق نظر مدیران سازمان : ‎١‏ -هدف هاى شركت ‎١‏ مشخص ‏۲- استانداردهای عملکرد ‏ مشخص ‏در صورت عدم توافق نظر مدیران سازمان : ‎١‏ - جهت يا مسيرى كه بايد طی شود و انتظارات عملکردی . دیدگاههای موافق و مخالف وجود خواهد داشت . ‏؟ - در محيط نامطمئن دواير سازمان در مورد هدف و نكرش ‎٠‏ توافق نظر نخواهد داشت تا بتوانند در محيط ويه اى كه در آن قرار دارند كارآمد و كارساز باشند . ‏۳ 7 مدیران برای تصمیم گیری باید نوعی اثتلاف تشکیل دهند ‎ ‎ ‎ 

صفحه 50:
a برای شناسائی مسئله » توافق نظر اهمیت زبادی دارد »زیرا هدف های مشخص موجب ارائه استاندارد های مشخص و در نتیجه در انتظار عملکرد معینی خواهیم بود . 

صفحه 51:
ب : دانش فنی در مورد شبوه های تامین آن هدف ها مقصود درک و توافق نظر درباره تامین هدفهای سازمانی است و برای ارائه راه حل مساله از اهمیت زیادی برخوردار است . ل اگر مدیران راه های امین هدف را به خوبی درک کنند . می توان راهها را به صورت نسبتا دقیقی مشخص نمود و درجه اطمینان این راهها را محاسبه نمود . 02 اگر مدیران راهها و ابزار های تامین هدف را به صورت کامل درک نکنند نمی توانند راه حلهای بالقوه را به روشنی مشخص کنند و سازمان با پدیده عدم اطمینان روبروست و در چنین حالتی از روشها زیر استفاده میکند : - روشهای شهودی ب - قضاوت های ذهنی ج - روش آزمون و خطا 

صفحه 52:
SS ‏با‎ نمودار ۸-۱۱: شرایط مختلف در سازمان و میزان عدم اطمینانی که تصمیم گیری با آن مواجه می شود توافق نظر زياد در مورد هدفت اندى (شناسائى مسئله ) :شناسایی مساله عدم اطمینان اندک :حل مساله عدم اطمينان زياد 

صفحه 53:
نمودار ۹-۱۱: چارچوب اقتضایی برای استفاده از الگوهای مختلف تصمیم گیری توافق نظر زیاد در مورد هدف ‎sa‏ ‏(شناسالی مسلله) og: ‏زياد‎ روش عقلانی انجام محاسبات دانش فنی علم مدیریت ‎(bas Ja)‏ ‎os: og:‏ »قضاوت »مذاكره ‎si.‏ 3 افون ‎Wea‏ الهام گرفتن و تقليد 1 :سازمان ۳ ‎ee‏ ‎Sai)‏ الگوی مرحله ای(فزاینده ‎LIS us.‏ مرحله ای عرمريطه ام زلز ايندم بد كاركيرى الكوى(سطل أشغال) 

صفحه 54:
۳۲۲۲ ۲ مربع ‎١‏ - رابطه علت اد دارد که مدیران و دستندرکاران به صورت ره عات و سلولی وجو ار إبران و دستندركاران به صور سیم ول می وان فت وراد حل ی را هت شم اب طی مربع ؟ - در ابن مورد رسيدن به يك هدف به معنی نرسیدن به هدف یا هدفهای ديكرى ابزار ريا راه هاي تامين اهداف مورد نظر از طريق بحث و تفتكو و تشكيل اثثلاف توا ابه مذاكره زما ا إد كه فرايند تصميم كيرى مرحله اراق مت نه و ‎with‏ انى موثر واقع ميشو فر گیری مور ۷ دا اندک میباشد از آز خطا استفاده مراع ؟ - جونٍ فش فنی مخ راب زمن و ميشود أست 3 مسير انتخاب رآه حل جديدى روبرو شود و كار از ُو شروع كنل arta Hila as ‏حالتی و‎ مربع ؟ - در اجنين مديران بايد اذه كنند مدا يران 0 باید بحث های ز زب اند و يراق أأسان شرن ‎pores‏ ‏از ‎a‏ "فا أراله كنند و سر نجام از مون و خطأ مى توانند بسيا 

صفحه 55:
محیط هایی با سرعت سرسام اور ‎High - velocity enviroments‏ ۴ رقابت و تغییر تکنولوژی در برخی از صنایع بسیار زياد است به گونه ای که وقتی اطلاعات جمع آوری میشود پس از جمع آوری قدیمی شده و غیر قابل استفاده میشود و در این میان موجب خطا و اشتباه در تصمیم گیری خواهد شد و در مواقعی موجب ورشکستگی میگردد. 

صفحه 56:
SS ee eee ‏د‎ می پردازند و در جستجوی اطلاعات مربوط به آینده هستند و توجه اندک به آنچه در زمان حال میگذرد اکتفا میکنند این سازمانها سرعت کمی در تصمیم کیری دارند زمانی تصمیم به تغییر مسیر میدهند که در مسیر قبلی با شکست رویرو شده اند . این سازمانهانمیتوانند نظر فابل اعتماد بهترین افراد را این سازمانها تصمیم گیری را به تاخیر می اندازند تا نظر همکان جلب شود. اين سازمانها تصميماتى ميكير ند كه با مسير كلى ناسازكار است . تصمیمات موف به موقع و در زمان واقعی اطلاعات را دنبال میکنند و تا به صورت شهودی سازمان را عمیقا درک هفنه ای ۲ تا ۳ بار جلسه با افراد کلیدی سازمان تشکیل می دهند تا بتوانند نبض سازمان را در دست داشته و آنچه در سازمان می گذرد بصورت کامل آگاه باشند . در زمان اخذ تصعیم به سرعت راههای کوناکون را مطالعه و آزمایش میکنند و سپس تصمیم نمایی را میگیرند از همكان نظر خواهى ميكنند و در اين ميان نظر نهابی يك يا جند نفر كه از همتايان خود هستند» مستند خواهد بود. مشارکت اکثریت افراد در تصمیم گیری و تلاش در جذب نظر آنها و سپس مدير عالی سازمان تصمیم نهایی را خواهد كرفت تصميماتى ميكيرند كه با مسير کلی و استراتژیک سازمان سازكار باشد . 0 2] 1 0 17 

صفحه 57:
SS در زمانی که مساله سرعت مطرح میشود تصمیمی که به سرعت گرفته نشود نتابجی به بار می آورد که یک تصمیم نادرست به بار می آورد 

صفحه 58:
۲۲۲۲۳ " اشتباهات در تصمیم گیری: تصمیماتی که در سازمان گرفته میشود با اشتباهات ز یادا اه است به ویژه ‎OS Sat‏ نه ميشوة © اشتباهات زيادى همر 2 هر شکستی ‎owed 2H‏ آوردن اطلاعات جدید و آموختن مسائل جدید میشود . معمولا ثشكست باعث ميشود كه سنك بناى موفقيت بر زمين كذارده شون . جه داشت در حالتی امکان نادرست بودن راه حل وجود دارد باید به جلور ا 

صفحه 59:
اصر ار ورز بدن به تعهد : بدترین حالت تصمیم گیری زمانی است که فرد تصمیم گیرنده نسبت به راه حلی که به نتیجه نرسیده است و یا ناکام مانده است » اصرار به ورزد و يافشارى كند هر[ ؟ ‎Jala‏ اول : اكر مديرى دريابد كه وى شخصا مسئول يك تصميم نادرست است ميكوشد نا اطلاعات منفى را تحريف كند تا مانع انتشار آن كردد . ‏دلیل دوم : در جوامعی ای که به پدیده تداوم رویه در رفتار ارچ مینهند بعنی مدیرانی که ثبات رویه دارند بهتر از رهبرانی هستند که مرتب تغییر نظر با موضع میدهند و پیوسته تصمیمات خود را عوض میکنند .نتیجه چنین رفتارى تباه كردن زمان و منابع و عدم کسب درس و تجربه است . ‏به عنوان مثال مسئولان کارخانه برق اتمی لانگ ایسلند پس از ۲۳ سال تلاش و هزینه های سنگین مجبور شد پروژه را برای هميشه رها کند . 

صفحه 60:
Se نپذیرفتن اشتباه و انتخاب نکردن راه حل جدید بسیار بدتر از نگرشی است که موجب ادامه راه نادرست و مطالبی ميشود كه فرد يا سازمان از اين بابت ياد خواهند كرفت 

صفحه 61:
با تشکر از توجه شما عزیزان