صفحه 1:
دیدگاه فرهنگ سازمانی و نظرية
مدیربت نمادین
صفحه 2:
معد مه
* در دهة ۱۹۸۰ دو کتاب به نامهای نظرية 2و هنر مدیریت ژاپنی
در بارةُ مدیریت ژاپنی نوشته شد که جزو پرفروش ترین کتابها قرار
گرفت. تمرکز این دو کتاب بر فرهنگ سازمانی بود.
٩ اس دیدگاه فرهنک تارمای باورها وازرشتها ی مستر تا
موجب به هم پیوستگی اعضای سازمان در جهت هدف مشترک آنها
می گردد و سطح وفاداری. تعهد و عملکرد آنها را تعیین می کند.
* این دیدگاه شامل سه دسته ادبیات است: (۱) ادبیات علمی در
تعریف فرهنگ سازمانی» (۲) ادبیات عملگرا در معرفی مدیریت
نمادین و (۲) ادبیات جدید در معرفی مدیریت بینشی.
صفحه 3:
ادبیات علمی: دبدگاه فرهنگ سازمانی
تلاش عده ای از دانش پژوهان برای تعریف پارادايم جایگزین برای درک ابعاد
نمادین حیات سازمانی.
بنایر دیدگاه فرهنگ سازمانی» سازمانها صرفاً سیستمهایی ساده نیستند بلکه
سیستمهایی انسانی اند. سوال مهم ن است که اعضای سازمان چگونه واقعیات
پیرآمون حود را تقسیر و درک می IES
دیدگاه جدیدی که نظریه پردازان Bis شکل گیری آن کمک کردند دیدگاه
نمادین یا فرهنگ سازمانی نام گرفت.
در لين دیدگاه. سازمان همانند یک خانوادة بزرگ تلقی می شود که با باورها و
ارزشهای مشترکشان جه هم پیوسته اند. اين ارزشها در طول زمان به صورت
استعاره؛ افسانه. رسم, داستان و فرهنگ در می آید. تصمیمات اعضای سازمان را
هدایت و موجب انسجام و یکپارچگی سازمان می گردد.
بر اساس_دیدگاه فرهنگ سازمانی» رفتار انسان کمتر متأثر از منطق سرد و
تخلیل دقیق است و بيشتر تحت تأثير رهگ سومان دار دارد. عملکرد
عالی سازمان نیز از طریق ارزشهای مشترک سازمان قابل دستیابی است.
صفحه 4:
چهارچوبی مفهومی برای درک فرهنگ سازمانی
فان ای رن دای ریت و در مسر یی
تست به اصطادح فرهنک سازمانی روری است در پاسی به
اين نيازء یکی از روان شناسان اجتماعی به نام ادگار شین
چهارچوبی مفهومی. شامل موارد زیر را به منظور تسهیل
ماه هنارای را ورد
سه سطح فرهنگ سازمانی
مفهوم قوت فرهنگی
- سازوکارهای تثبیت ارزشها و مفروضات فرهنگی
صفحه 5:
سه سطح فرهنگ سازمانی
فرهنگ سازمانی چیزی بیش از مجموعة ارزشها و هنجارهای حاکم بر سازمان است. به
رت 397923 ee ee
سامان در عل مسایلی است که سارمان با آن روبرو است Allee ed برد فرهنگ
ساهای از سه شسطح مرتبط به هم تشكيل شذه |
ارزشهای ظاهری که تجلی ارزشها و مفروضات زیربنایی فرهنگ می باشد
مشاهده است. لین سطح از ارزشها شامل ساختار» محیط فیزیکی سازمان, ز
استفاده. نحوه برگزاری جلسات. اعلامیه ها و . که [eee cleus
و مفروضات پایه منتقل و تقویت می شود.
ارزشهای مورد حملیت ارزشهلیی است که اعضای سازمان بدان متعهدند. ین ارزشها
در سطح میلنی قرار گرفته اند و نا مشهود هستند. مانتد فلسفه, هدف و راهبرد
Se eee Iain ica aa amie en ou ts
اند
مفروضات پایه, اصول و نظریه هایی هستند که مبنای عمل اند و به اعضای سازمان در
سطع تا خوداگاه آنها می گوید چگونه فکر کنند» چه احساسی در بار مسایل داشته
باشند و چه اقداماتی را در موقعیتهای مختلف انجام دهند؛ این ارزشها قطمی و ثابت اند
صفحه 6:
مفهوم قوت فرهنگی
قوب فرهنگ سازمانی را می توان در همگونی و
ثبات عضویت در آن و مدت و شدت تجارب مشترک
Ps ea ieee
سازمانهایی که در سطح مقامات بالای آن تغییرات
زیادی رخ عم دهد احتمال ندارد از فرهنگک قویی
برخوردار باشند» زیرا ثبات مدیریتی عاملی کلیدی در
تعیین. مپزان همگونی فرهنگ سازمانی است.
صفحه 7:
سازو کارهای تثبیت ارزشها و مفروضات فرهنگی
اگر مدیران بخواهند فرهنگ قهیی را به وجود آورده. آنرا
پایدار سازند. بایدارزشها و مفروضات مشترک را در فرهنگ
سازمانی خود تثبیت و در بین اعضای جدید و اعضای فعلی
آن سازمان تقویت کنند.
* وقتی کارکنان کاملاً فرهنگی شدند مدیران می توانند نسبتاً
مطمعن باشند که هر یک از آنها برای تحقق اهداف سازمان
تلاش خواهند کرد.
* اين دیدگاه منتهی به نظربة مدیربت نمادین می گردد.
صفحه 8:
مشکلات ذاتی انجام تحقیقات فرهنگی
مسا و مر اي فرهتی رك دوف برد
۱. پیشبرد درک نظری نسبت به سازمان.
۲ کمک به مدیران برای مدیربت مسایل فرهنگی سازمان.
درب ره تاره به دعر طراهی نویه دار دتوار ی فت
ae ال
ناسکی تفت شا اه ع سس ای بزا ک وتا
فت قائل مماقده تسل
شين معتقد بود بهترين روش درك علمى فرهنك سازمانى روش
بالبتى اديت كه متك ٠ مشاهده ومصاحیه برای كيف giles)
مفروضات يايه مى باشد.
صفحه 9:
ادبیات عملگرا
با موفقیت مدیریت ژاپنی مطالعات زیادی در آمریکا
بای کشف رمز موفقیت [آپنیهاانجام گرفت و کتابهای
يرفروشى در دهة ۱۹۸۰ به چاپ رسید.
در این زمینه دو کتاب زیر از همه برجسته تر بودند:
نظرية <: ویلیام اوچی
هنر مدیریت ژاپنی: ریچارد پاسکال و آنتونی آتوز
صفحه 10:
2
نظرية > وبليام اوجى
تحليل مقايسه اى بنكاههاى زابنى و آمريكايى اوجى را به اين نتيجه رساند كه
كقاوت أصلى أنها در ساحتان راهبرد ها فتاورى تست بلكه در ظرليف مديريت
Ones)
اوجى به لين نتيجه دست يافت كه در حللی که فرهنگ آمریکلیی گرلیش به حفظ
مرزهای مشخص بین شغل فرد و زندگی شخصی او دارد. در فرهنگ ژاینی هر فرد
یک گل ات که أنكه نيمى عاشين در وا و ندم اسان در خارج از
سازمان) باشد
بعضی مفاهیم موثر در مدیریت ژاپنی عبارتند از:
نگاه کل نگر
مسئولیت جمعی
تصمیم گیری دسته جمعی
سازوکارهای ضمنی هماهنگی و کنترل
سازمان قبیله ای
اوچی سازمانهایی را که موفق شوند الگوی او را اجرا کنند نوع می نامد.
صفحه 11:
الگوی آرمانی اوچی
* سازمانهای ژاپنی سازمانهای آمربکایی
استحیام مادام الم استحدام کوتاه مد
ارزیابی و ارتقای تدریجی ارزیابی و ارتقای سریع
یرهای حرفه ای غیر تخ بیرهای حرفه ای تخ
سازوکارهای کنترل ضمنی سازوکارهای کنترل آشکار
تصمیم گیری جمعی تصمیم گیری فردی
مسئوليت جمعى مسيوايت فردق
نكاه كل نكر نكاه بخش نكر
صفحه 12:
هنر مدیریت ژاپنی پاسکال و آتوز
پاسکال و آتوز چهارچوب ۷ -0) را طراحی کردند که عملکرد سازمانی را
محصول هفت متغیر کلیدی مستقل تعریف می کند: راهبرد» ساختار»
سیستم. ؛ کارکنان, سبک, مهارتا و ارزشهای مشترک
سه متفیر اول متغیرهای اسجت " تلقی می شوند زیرا عینی و از قابلیت
تحلیل عقلانی و برنامه ریزی سیستماتیک برخوردارند» ولی باقيماندة آنها
م تلقی می گردنده زیرا غیرملموس تر و از قابلیت کمتری برای تحلیل
عقلانی و برنامه ریزی سیستماتیک برخوردارند.
هنر مدیریت ژاپنی بر مهارتهای مدیریتی در تلفیق لین هفت مولفه تأکید
می کند. در حالی که نظربة < بر فنون مدیریتی تأکید دارد.
مديريت [مريكابى اهداف سازمان را صرفاً اقتصاذى مى بينند ويه جتيد
هاى اجتماعى؛ روان شناختی و سعادت معنوى كاركنان توجهى ندارد. اين
نقاط كور فرهنكى مديران آمريكليى را از توجه كامل به مؤلفه هاى نرم باز
كارك
صفحه 13:
ارزیابی ادبیات عملگرا
انتقادات وارده به ادبیات عملگرا به دو دسته تقسیم می شوند: انتقادلتی که به آن
از نظر اثربخشی سازمانی وارد شده است و انتقاداتی که آثار ضمنی آنرا برای
عمل مدیریت مورد سوال قرار می دهند.
- شواهد کمی در حمایت از این نظریه ارایه شده است که فرهنگ قوی و
ارزشهای مشترک موجب توفیق سازمان می شود.
این نظریه ها تجویزی اند و تلاش کرده اند یک راهکار را به عنوان "بهترین
روش" ارایه دهند.
- در میزان توانایی مدیران برای ایجاد و کنترل فرهنگ سازمانی اغراق کرده اند.
مدیران نمی توانند فرهنگ سازمانی را بیافریند. فرهنگ وجود دارد و مدیران
فقط می توانند روی جنبه های مثبت آن تأکید و جنبه های منفی آنرا بکاهند.
- مدیریت نمادین» بازنمای ایدئولوژی مدیریتی نخبه كراء پدرمآبانه و غیر اخلاقی
است که مبتنی بر دسنتکاری:در نمادها و شستشوی مغزی کارکنان می باشد.
صفحه 14:
* نظریه پردازان بین عدیریت کارامد ۳ برنامه ریز تحلیل گر و
سازماندهنده خوب) و رهبری کارامد ( موفق در هدایت سازمان از
نقطه ای که قرار دارد به نقطه مطلوب) تمیز می دهند.
* مدیر در چهارچوب فرهنگ موجود انجام وظیفه می کند. ولی رهبر
در صدد ایجاد و مدبریت فرهنگ است.
* رهبری بینشی بر این اعتقاد است که ee که در سازمان
مسئوليت دارند بايد بینشی روشن در بارة موفقیت سازمان کسب
aes Saas seas | ley) aes لفت به
روشنی بیان دارند. آن بینش و ارزشها را در هر کاری که انجام می
دهند نمادپن سازند.
صفحه 15:
رهبری گشتاری
ا Ce بهترین تناسب بین مأموریت و
راهبرد انیب سیستم و ساختار درونی و شرایط محیطی, در
جستجوی برقراری تعادل بین سازمان و محیط بیرونی آن است.
رهبری گشتاری نوعی از رهبری است که وقتی روشهای عادی موّثر
نباشند. یا تغییرات شدید محیطی نیاز به پاسخهایی جدید داشته باشد.
لازم مى افتد و ضرورت انتقال کامل سازمان را گوشزد می کند.
* نظرية رهبری گشتاری با زگشتی به دیدگاه عقلانی نسبت به سازمان
است, دیدگاهی که نوید بخش آن است که سازمانها را می توان برای
UT SS TE GEESE تا تحت
غبیین ضرورت تغییر. پیش بینی مقاومت داخلی, ارلیه بینش
نسبت به اینده و نهادینه کردن تغییر می باشد.
صفحه 16:
سازمان یادگیرنده
باه گیرنده ارمانی است که به طور عناوم طرفت کار کتان ان
5 نتايجي که اتتطار دارند گسترش بافته. الگوهای فکری
توسعه أنها رورش يافته. تمايلات جمعى pee el
دايماً مى أموزند كه جكونه ياد بكيرند
سنگه معتقد است سازمان ن يادكيرئده زمنى به وجود مى آيد كه اعضاى
آن بر پنج فرمان زیر
تفکر سیستمی (نگاه به واقعیات : در قالب الگوهای ساختاری کل نگر)
مبهارت شخصی (ظرفیت رشد بینش شخصی و تلاش برای رسیدن به آن)
الگوهای ذهنی (توانایی مفروضات عمیق. تعمیمها و تصاویر ذهنی)
بینش مشترک (ظرفیت رشد تصویری از آینده که کار کنان سازمان خواهان آنند)
باد گیری گروهی (رشد مهارت حل مسئله و یادگیری به صورت گروهی)
سنگه تفکر سیستمی را فرمان پنجم هی نلعد و آنرا کلید یکپارچه سازی چهار فرمان دیگر
في als
صفحه 17:
صفحه 18:
> @ AAD e < وه 6
EYE 15-3%Fn ی
Yury
end, | syrssi)
يوعد ٠ ووه | وصور جره وديس
an ی Tr Kee
مس Goto Ya ی
ae ۷ -
on ttc هرهچ نیم Eo eee ota
Soret "neat Cavan. Wess
ante وی میت ex cotaar onien
نکن اق مكافك 0
انا 5012 _اوقر6وع - Onis EY 0 لكوع
وج هالک[ 7880571 مر
عرق Sic
coe BE لت
Bi Sean
باه وم رقا له 5 ACO
7
م ماع مهمومه
صفحه 19:
شش سازوکار هماهنگ سازی و کنترل ضالیتیبای کاری
les متقایل: هماهنگی بوسیله خود کارکنان و بین خودشان انجام می گیرد
سر پرستی ««دتآنیی: سرپرست.فعالیتهای کار کنان را هماهنگ می کند و عملکرد آنها را کنترل می نماید
استانداردسازی فر آیند کاری:فرآیندها تعریف و تدوین می شوند کارکنان براساس ان فرآیندها کارشان را
انجام می دهند.
استاندا ردسازی معصولات کار: با استاندارد کردن محصولات می توان فعالیت کارکنان را هماهنگ
ساخت.
استانداردسازی سارت سای ار تنان: اگر کارکنان حرفه مند و آموزش دیده باشتد خود- کنترل و
خود- هماهنگ کننده خواهند بود
صفحه 20:
چبار راهبرد برانگیختن کارکنان
راهبرد سازتاری قانئی:تعیین مقررات و دستورالمعمل ها که فقط تا حدی موجب اطاعت و رفتار پایدار
کارکنان میشود
راشبرد پاداش ابزاری: با دادن پاداشهای زیر به کسانی که وظایف خود را خوب انجام می دهند می
توان در آنها ایجاد انگیزه کرد:
پاداش در برابر عملکرد
پاداش توجه به نیازهای فردی
پاداش پذیرش در گروه
راسیرد نیاق شنلی: اگر شغل فرد با نازهای درونی او منطبق باشد بهترین عامل انگیزشی است