كشف توانمندی ها

صفحه 1:
سمينارتحقيقي «کشف توانمندیضا» مربوط به درس : مدیریت بهره وري نيروي انساني 

صفحه 2:
ده ‎pl‏ خداوند قادر 

صفحه 3:
كشف توانمندیها 

صفحه 4:
"هر دانايي منجر به توانايي نمي كردد “ 5 در سازمانهاي بسیارشاهد حضور. كاركناني هستيم كه از دانش و تخصص ارزشمندي برخوردارند ولي در عمل بهره وري بالايي ندارند و سازمان بهره زيادي از دانش آنها نمي برد . جنين مشاهداتي يك مدير را به اين انديشه فريو مي برد كه: "ملاگ ارزیابی ‎aes‏ در جذب بب وآموزش 

صفحه 5:
پژوهش وسيعي توسط "سباز مان ‎“walls‏ در زمینه مدیریت منابع انساني انجام شده است . 4 نتایج اين پژوهش ارزشمند حاصل بررسي 6 شرکت موفق جهان ۰ مصاحبه با بیش از 9 مدير موفق و بيش از 00 کارمند مي باشد. نشان مي دهد که : 

صفحه 6:
دانش و مهارت چنانچه در راستاي هوشمندي فرد باشد ؛ منجر به توآنهندی مي شود. لذا مدیران موفق مهم ترین وظیفه خود را « مربي گري > مي دانند. رمز موفقيت اين مديران توجه به : ”ويزكي هاء طبيعت و هوشمندي “ انسانها است و ” تبديل هوشمنديها “ به” عملكرد “ است. 

صفحه 7:
بنابراین مدیران موفق به جاي فرماندهي کنترل و اصلاح کارکنان تلاش مي کنند : ۳ هوشمندي هاي فردي را کشف کنند . * مغز واندیشه کارکنان را به پویش وا دارند و به آنها کمك کنند تا "معو‌شهندی ویژه " خرد را شکوفا سازند و به کار گيرند. 

صفحه 8:
هوشمندي از آن عده اي خاص نیست ‎ash‏ ‏هر انساني هوشمنديهايي ویژه ي خود را دارد. مهم ترين كار مديردر” نقش يك مربي “ نشاندن هر فرد در جایگاه خود و بكارگيري هوشمندي هاي اوست. 

صفحه 9:
ردو انكاشت «فرض» درست» که باید زير بناي بر پا ساختن سازمانهاي بزرگ قرار گیرند عبارتند از : هوشمندي هر فرد پذيرفتني وبي همتا است. و برترین منطقه رشد هر فرد» در توانمندي هاي برتر اوست. 

صفحه 10:
qa ‏نه تنها متفاوت بودن کارکنان از همدیگر را بپذیرا‎ * بلكه بايد * بر اين تفاوت ها سرمایه گذاري نمایند . وباید در بي دريافت و شناسايي نشانه هاي «هوشمندي طبیعی» انسانها باشند و آنهارا به كارهايي بگمارند که : د« برابر توانمندیهایشان » باشد. 

صفحه 11:
متأسفائه 1 ‎cbc 7‏ بسياري از شركت ون 37 هچدن از سرمايه ‎mn‏ ‏رنمنديهاي کارکنان خوا توانمندي 

صفحه 12:
در پایگاه داده پردازي گالوپ پاسخ 2/0 میلیون کارمند از 006 شرکت در ©© كد به پرسش « آیا فرصت دارید تا فعالیت هاي روزانه را آنگونه كه بهتر مي دا نید | نجام دهید ؟ » جوا ب تنها 9۵60 احساس مي کنند که توانمنديهاي آنان پیوسته بکار گرفته مي شود. 

صفحه 13:
]1 نكئند فشدار دهند تلهنده 11 2 دريافتيم كه: شرکت هاي بزرگ اغلب با 966960 ظرفیت خود كار مي كنند و اين به معناي وجودفرصت كسترده اي براي پیشرفت و بهره وري بیشتر است. 

صفحه 14:
دو انگاشت رفرض, نادرست: بسياري از سازمانها برگرد دو انگاشت نادرست ذيل شکل گرفته اند: * هر فرد میتواند آنچنان بیاموزد که درهرز ی[ اموزد که درهرزمینه اي * بزرگترین منطقه رشد انسانها ۰ آنجايي است که بزرگترین كاستي را دارند. 

صفحه 15:
چنانچه بخواهیم میزان وابستگي سازمان رابه این انگاشت دریابیم به ویژ گيهايي که ذیلاً آمده است بنج ويژگي: * آیا سازمان شمابیشتر در گزینش درست افراد در آغازهزينه مي كند يا درآموزش يس از استخدام آنان؟ * آیا سازمان شما کارکرد افراد را بیشتر بر پایه روشهاي قانوني همچون مقررات » سیاستها» رویه هساو "شايستگيهاي رفتاري* مي سنجد ۴ 

صفحه 16:
* آیاسازمان شما بیشتر وقت و بودجه آموزش خود رآ + کشف کاستیها درافراد و پر کردن آنها مي پردازد؟ * آیا سازمان شماافراد را برپایه مهارتها وتجربه ها ‎mee‏ ‏* آیا در ساختار شرکت شما برترین اعتبارءبیشترین احترام و بالاترین حقوق به كساني داده میشود که بیشترین تجربه و آمادگي را دارند؟ 

صفحه 17:
گالوپ براي شناخت خت توانمذ نمندي هاي انسائي با جه كساز فيح تصور كنيدازمصاحبه با دو ميليون نفر(که 0000/90 آنها مدير بوده اند) دوباوه توانمند يهايشان جه دستكيرتان مي شود؟ واين افرادموفق از طيفي كسترده از بهترين بزشكان»فروشندكان» وکیلان دادگستري» بازیکنان برجسته بسكتبال» بهترين خانه داران در ميهمانسراهاء بهترين كاركزاران بورسء حسابداران» رهبران» مدیران آموزشگاههاء كشيش هاء مهندسان و ی خواستيم تا با نيان حوّد آنچه را کهر براستي »انجام مي دهند » بازكو نمايند؟ 

صفحه 18:
درمیان اين همه حرفه هاي گوناگون : 4 باشمار بزرگي از آگاهي ها.مهارت و«هوشمندي متفاوت روبرو شدیم ولي همانگونه که شاید شما انتظار داشته باشید به زودي به وجود الگويي مشترك در ميان آنها يي مي بریم . و دست آخر “96 الكو (زمينه) از ميان اين كنج كسترده سر بر اورد. زمینه هوشمندي در میان انسانها از فراوانترین زمینه ها هستند . مانند فرد شناسي» پاسخگويي و... که بعدا بحث خواهد شد. 

صفحه 19:
فاجعه بزرگ در زندگي انسانها کمبود اینگونه توانمندیها نیست بکار نگرفتن آنهاست. » بنجامین فرانکلین توانمنديهاي هدر رفته را «ساعت آفتابي در سایه » نامیده مي شود . * بسياري از سازمانها» تیمها و افراد نادانسته «ساعت آفتابي خود را در سایه » قرار داده اند. 19 

صفحه 20:
توانمندی چیست ؟ «عملكردي پیوسته نزديك به کامل در يك فعالیت» از اين تعریف (نکته بسیار مهم بدست مي یدب * توانمندي آبن است که به دفعات بتوان كاري را مطلوب انجام داد. ممکن است شما هم گاهي بتوانید ضربه خوبي به توپ بزنيدولي اين يك توانمندي نیست مگرآنکه بتوانید این ضربه خوب را بارها و بارها تکرار کنید. * نيازي نیست که در «همه جنبه هاي» کار خود توانمند باشید تا بتوانید آنرا با برتري نسبت به دیگران انجام دهید. 

صفحه 21:
نکته سوم توانمندی ‎La Ltt =‏ بوشیانسه کردن ترانمندیمساء نس برطلرن كاستيهاءمي توان به برتري رسید.(منظور این نیست که کاستیها رابه فراموشي بسپاریم.) ‏بايستي باكاستيهاي خود بسازیم وبارهاشدن ازاین بند» ‏توانمنديهاي خود را تیزتروبرنده تر نماییم. بنابراین ‏«بر توانمندیهایتان سرمایه گذاري نمایید- هر چه باشند و ‏- کاستیهایتان را مدیریت نمایید- هر چه که هستند.» 

صفحه 22:
ساختار توانهندی يااينكه براي برياساختن زندكي بركرد توانمذ خودءبه جه نياز . هر توانمندي از سه جزء تشكيل شده است: )- هو شمندى: هوشمندي نقفش نقش اصلي را درهر توانمندي دارد. «هوشمندي» الكوي طبيعي و تكرار يذ يرانديشيدن»احساس كردنءيا رفتار فرد است. «هوشمندي» ذاتي است. بايد آن رادر درون داشته باشيد. 

صفحه 23:
ساختار توانهندی 0- آگاهی : واقعیتها و درسهايي که آموخته اید. - مصارت: گامهاي انجام يك فعاليت مي باشد. مهارت و آگاهي را مي توان از راه تمرین وآموزش یاد گرفت» ولي هوشمندي ذاتي است. 

صفحه 24:
" به هم آمیختن هوشمنديآگاهي و مهارت» «توانمندي» انسان را مي آفریند. 4 * بنابراین نخست باید به «هوشمندي برتر»در هر فرد ۳ و«آگاهي و مهارت» را در خدمت تبدیل آنها به يك هوشمندي راستین بکار گرفت. شناخت هو سهندی برتر فعاليتي که با شتاب و بي دردسروبدون آموزش پیشین و با میل ورضایت انجام شده است به هوشمندي برتر شخص اشاره دارد. 

صفحه 25:
«توضیحات تکمیل کننده» درارتباط با آگاهيمهارت» هوشمندي 4 براي «ساختن توانمندي در خود» به دو گونه آگاهي نیاز داریم و خوشبختانه هر دو آموختني 5 انواع آگاهي: 25 

صفحه 26:
۱- آگاهی ضای بنیادین: آگاهي ای که در هر حرقهبهسدگی تاد ‎Bh‏ نظیر : ترکیب رنگهابراي يك نقاشءويژگيهاي کالاها براي فروشندگان»جدول تناوبي عناصربراي يك شیمیدان»ریاضیات براي يك مهندس و... * اینگونه آگاهيهاي بنیادین»ءرسیدن به برتري را تضمین نمي كنند ولي بدون آنها نمي توان به برتري رسید. * آگاهيهايي از این دست ت»شما را به میدان بازي وارد مي کنند 

صفحه 27:
9- آگاهی فاى تجربی: " آنهايي هستند كه نمي توان در كلاس درس آموخت يا دركتابهاي راهنما بيدا كرد. بلكه بايستي رفته رفته»خود را به نظم ويه آنها عادت داد بخشي ازآنها با تمرین حاصل میشود و برخي ماهیت ادراكي دارند. بعنوان مثال : 

صفحه 28:
مثال آكاهيهاي تجربي: 2 " بازاريان ياد مي كيرند كه براي فروش به خانمهاي خانه دارء بايد بيشتر در رادیو- به جاي تلویزیون- تبلیغ کرد. چونکه رادیو بیشتر مونس اینگونه زنلن مي باشد. * يك نقاش در گذر زمان و بصورت کاملاً تجربي در مي یابد که فلان رنگ سرخ را مي توان از ترکیب فلان و بهمان رنگ بدست آورد. 

صفحه 29:
۳ مصارت: ص مهارتها شکل ساختار یافته آگاهيهاي تجربي هستند. تنظیم وفرموله کردن گامهاي منتهي به يك فعالیت- هر فعاليتي که باشد- مهارت ناميده مي شود. به عنوان مثال : 

صفحه 30:
30 مثال مهارت: يك فرد هوشمند يك متخنراني خود 37 = نموده (مثلاً ذكر مقدمه» شرح وبسط ودر انتها نتيجه كيرري يي براين اساس درمي يابد كه يك سخنراني خوب جكونه اجریا ميكردد. " مهارت يافتن ما را از آموختن و خطا بي نياز مي كند. " اكر مي خواهيد در فريوشندكيءخلبانيءبازاريابي توانمند شوید» بايستي همه مهارتهاي موجود و مربوط به آن حرفه هارا بياموزيد. 

صفحه 31:
مهارتها دو كاستي دارند: ‎a‏ کاستی اول- به رغم سودمندي دربهبودعملكردءشما را به« برتري» نمي رساند. با يادكيري مهارتهاي سخنرانيءاز آنجه «ييشتر» بوده اید» «بهتر» مي شوید» ولي سخنراني برجسته به هوشمندي وياه نياز دارد. ‎31 

صفحه 32:
كاستي دوم * برخي از فعالیتهارا نمیتوان به گامهاي جداگانه بخش کرد. نظیر «همدردي ». شما هر جه باهوش وزيرك باشيدءنمي توانيد براي آفرینش همدردي در يك انسان» گامهاي اجراني همدردي در يك آن آفریده مي شود. 

صفحه 33:
۳ - هوشمندی: هرالگوي تکرار پذيري از اندیشیدن»احساس كردن ورفتار انساني «بصورت بهره ور» هوشمندي به حساب مي آید. * اگرشما به صورت غريزي کنجکاوباشیداين يك هوشمندي است. * اگر رقابتگر باشیده‌این هم يك هوشمندي است. * چنانچه پیگیر» مسئول» سرسخت نیز باشید هر کدام يك هوشمندی است. 

صفحه 34:
پايداري وبي همتايي هوشمندیها: وولبصب #5 ب- يس از كذشت يك دوره معين از زندكيءاين الگوسازي پایان مي یابد» بنابراین اين هوشمندي حالتي ثابت و پایدار دارد. 

صفحه 35:
ادامه پايداري وبي همتايي هوشمندیها: + * چنانچه ساختارمغزانسان رادارست بشناسیم»خواهیم دانست که تغییر در آن دشوار مي باشد. * رفتارها» ساخته ارتباطهاي شکل گرفته درمیان نرونهاوچگونگي این شکل گيري هستند. * سیناپسها آفریننده هوشمنديهاي ما مي باشند. * در نقش يك مدیرءباید وقت كافي صرف نموده و هوشمنديهاي ویژه هريك از کارکنان را شناسايي کرد. 

صفحه 36:
صفات و نشانه هاي هوشمندي(رد پاي هوشمندي) هوشمندیها چهار نشانه دارند: )- واكنشهاي ناگهانی:- واكنشهاي ناگهاني و برخاسته از مغز به رخدادها 9- ارزو ومشتاق بودن : به ویژه هنگامیکه از جواني در انسان جلوه گرند. * آرزوهاي ماءازواقعيتهاي طبيعي دروني سرچشمه مي گیرند» زیرا برخي از ارتباطهاي مغز هر فرد براستي توانمندترهستند بنابراین آرزوها نشانگروجود توانمندي هايي درانسان مي شوند. * از اين فرصت درمصاحبه هاي كاري مي توان بهره كرفت و به شناخت هوشمنديهاي داوطلب استخدام پرداخت. 36 

صفحه 37:
ادامه صفات و نشانه هاي هوشمندي: زود آموختن یا يلدگيري پر شتاب + “6- خشنودي : ارتباطهاي نیرومند سيناپسي» مایه بروز احساس نیکو در انسان مي شوند» بن اببراين در انجام فعاليتي كه با خشنودي همراه است» هوشمندي شما دركير مي باشد. 

صفحه 38:
چگونه مي توانید منبع هوشمندي خویش را شناسايي کن دراینجا باید با دقت گام برداشت. اكرازكسي بيرسيم كه جكونه ازجيزي براستي خشنود ميشويد» ماننداين است كه بيرسيم جكونه عاشق مي شويد و اين امري بي معني وياسخ بدان دشواراست. دربسياري ازموارد- تنها توصیه سنجیده آنست كه: « بايد آنرا احساس نموده» یابدان نپرداخت.» هنگامیکه به فعاليتي سرگرمید» فراموش كنيد كه در جه زماني هستید» چنانچه آنرا زمان حال بیندازید- كي اين تمام ميشود؟ به احتمال زیاد با هوشمندي سر وکا ندارید. بنابراين 38 

صفحه 39:
بنابراين 1 واكنشهاي ناگهاني» آرزومندي» يادگيري پیگیر مسیر هوشمنديهاي خود باشید. 39 

صفحه 40:
40 awe سه راه براي آموختن 0- گسترش وتوانمندتر کردن ارتباطهاي سينايسي موجود 4 (همان كاري که به كمك آگاهیها ومهارتها با هوشمندي خود مي كنيم .( ©- كوشش در هر جه بيشتر كنار كذاشتن ارتباطهاي غير فعال. (تمركز نمودن هوشمنديها ) 2- آفرینش وپرورش شمار اندكي از ارتباطهاي عصبي تازه. دشوارترین آنها » مورد آخري است زیرا بدن بايستي نيروي سرشاري را صرف کند تا در آفرینش چنین پيوندهايي پیروز كردد. 

صفحه 41:
قرار دادن آموزش بر پایه زمینه هاي هوشمندي دو مورد دارد: *# نخست: پیشرفت شایسته و گسترده در يادگيري. # دوم: بروز احساس خوب و خشنود کننده از اين فعالیت. نکته اخر: خطر آموزشهاي بي پایه وتكراري (بدون داشتن زمینه هوشمندي لازم)» اینست که بیش از پیشرفت. ازانسان نيروي شگرفي را گرفته و مصرف مي کنند. 

صفحه 42:
۳۴ ز مینه توانمندی: دست يابنده - بکاراندازنده سازگاري - تحلیلگره سامان دهنده - باور/ ایمان - فرماندهي -برقر ارتباط - رقابت - همپيوندي - کنکاشگر - انديشه ورز - پرورش دهنده -انضباط - يكدلي - انصاف تمرکزنمودن - آینده نگري -همسازي - خیال پروري - دربرگیرندگی - فرد شناسي - درونداد - خرد ورزي - يادگيرندگي - پیشینه ساز - مثبت نكري - بازكوكري - ياسخكويي( مسئوليت بذديري) اطمينان به خود - ارجمندي - راهبردي - عشق خواه 

صفحه 43:
در اینجا به اختصار يكي از توانمندي ها را به عنوان نمونه شرح مي دهیم : ‎of‏ ‏* فرد شناسي - Individualization ‏زمینه فرد شناسي» در شما سبب مي شود تا به ويژگي هاي‎ ‏بي همتاي هر کس بنگرید. گروههاي همانند را نمي‎ ‏پس ندید و خواهان دیدن چيزهاي متفاوت در افراد و‎ ‏تمرکز بر آنها هستید. به راه و روش کار هر فرد ابزار‎ » ‏انگیزش او » اندیشه هایش و راه برقراري ارتباط باوي‎ ‏مي انديشيد.‎ ادامه در صفحه بعد 43 

صفحه 44:
میدانید که به هر فرد چه هدیه اي براي زاد روزش بد چگونه به آموزش افراد مختلف بپردازید»و نیاز متفاوت انسانها را در یابید . این زمینه » به شما در ساختن تيمهاي پیروزمند» سخت کمك مي کند. در حالیک» دیگران با دشواري درپي برگزیدن «ساختار» و« فرايند» تيمهاي كار امد هستند» شمابه آساني در این راه گام برمي دارید. زیرا مي دانید که هرکس چه توانمنديهايي دارد و آنرا به بهترین صورت. بکار مي گیرید . 44 

صفحه 45:
در اینجا به اختصار به مدیریت نمودن فردي با تو انمندي بالاي «فرد شناسي» اشار ه مي کنیم. # چنین شخصي را به عضویت زینش نیروها در شاید يكي از داوران خوب شناسايي توانمندیها و كاستي هاي داوطلبان باشد. * از او بخواهید تا بهره وري سازمان را با معرفي افراد مناسب (باتوجه به توانمندیها وکاستیها) بري نقشهاي مناسب؛ بالا ببرد. * از او بخواهید تا در تنظیم برنامه «پرداخت در برابر عملکرد» مشارکت کند. برپایه چنان برنامه اي» کارکنان خواهند کوشید تا بالاترین توانمنديهاي خود را نشان دهند. * ادامه در صفحه بعد. 45 

صفحه 46:
ادامه مدیریت نمودن فردي با توانمندي بالاي «فرد شناسي» * هنگامیکه از درك دیدگاه ب کارکنان سب شناسان» کمك بگیرید. آنان مي توانند با بینش خود »جهان از چشم آن فرد خاص را برایتان رسم کنند . * در زمینه مشكلاتي که با برخي از کارکنان دارید. با شخصي «فرد شناس» مشورت نمایید. " در موقعیت هاي مناسب. از چنین فردي بخواهید تا آموزش يك گروه یا مربيگري چند نفر از. کارکنان تازه استخدام را به عهده بگیررید. او به خوبي در خواهد یافت که توان يادگيري اين افرادء تا چه اندازه متفاوت است . 46 

صفحه 47:
+ tla sinilgs Cu pan ‏چهارگام ذیل پدید آور. فرآيندي سازمند (سیستماتیک) هستند‎ نتیجه سرمایه گذاري بربارزشهاي انساني را بیشینه مي کنند و در واقع تفصیل دو انگاشت آغازین مي باشند: كام اول: " از آنجايي كه هوشمندي هر فرد بي همتاو يذيرفتني است. «شما بای د از آغاز و در هنكام كزينش کارکنان»با صرف وقت وبودجه كافي» كساني را برگزینید که مناسب اجراي نقش باشند. » 

صفحه 48:
+993 als ۹ » ‏به همان دليل يكتا بودن هوشمندي هر فرد‎ " ‏«بايستي به جاي روش | نجام كارء به نتيجه و‎ ‏بن ارين ؛‎ ‏به جاي كوشش دربرقراري سياستها » روشها و در‎ ‏نظر گرفتن شايستگي ها باید به ایجاد معيارهاي‎ ‏دقیق و درست اندازه گيري برونداد فرایندها‎ ‏بپردازید.‎ 

صفحه 49:
: ‏سوم‎ als * از آنجايي که بزرگترین حوزه رشد هر كس» در زمینه برترین توانمنديهاي او قرار دارده بايستي برنامه آموزشي وپرورشي را بر گرد توانمنديهاي او سامان دهید و از هزینه كردن يول و وقت در بررطرف ساختن كاستيهاي مهارتي آشکار وي بپرهیزید. خواهید دید که اين «تغییر روش» »چه نتیجه هاي برجسته اي ببار مي آوريد. دست كم سه مسأله مهم را حل خواهد کرد: * از دانش ومهارت لازم برخوردار نیستم *»"نمي دانم در چه زمینه اي بهترین هستم" " مدیر من نمي داند در جه زمینه اي بهترین هستم". 49 

صفحه 50:
كام جهارم: " نکته اخر اینکه» ما مي دانیم بزرگترین حوزه رشدهر همان زمينه-هاي برترين- با انواین و «بايستي كاري کنید که هرفرد بتواند در همان زمینه ها - بدون نیاز به جابجايسي ۰ ترفیبع گرفتن وبالا رفتن از پلکان هرم سازماني - رشد و گسترش يافته و به موقعیت و درآمدهاي بيشتري برسد.» در چنین ساز‌ماني ؛ موقعیت اجتماعي احترام شخصيپاداش مالي و دیگر نيازهاي فرد.از راه رسیدن به عملكردي برتر در هر نقشيءتأمين مي شود. 50 

صفحه 51:
چگونگي بناي سازمان برپایه توانمندیها: در صورت پيروي از سه نظام ذیل مي توان سازماني بر پایه توانمندیها بنا نمود: * نظام گزینش نیرو بر بايه توانمنديها * نظام مدیریت کارکرد بر پایه توانمندیها * نظام گسترش حرفه اي بر پایه توانمندیها 

صفحه 52:
براي آسان سازيي ايده مي کنیم که عبارتند از : الف- گام اول: * شناسايي ابزاري جهت اندازه گيري هوشمندي انسانها. مي تواند ابزاري ديجيتاللي و همانند دیگرنرم افزارهاي تحلیل بخشهاي گوناگون کسب و کار باشد و میتوان آنرا در زمینه هايي از جمله «راهبردهاي استخدام» برنامه ريزي نيروي انساني» برنامه ريزي نيازهاي آموزشي کارکنان و...» بکار برد. 52 

صفحه 53:
ب گام دوم. + * بر پايي نظام گزینش و واسنجیدن (کالیبراسپون) ابزار برگزیده نسبت به «برترین کارکردها» در هر يك از «نقش هاي كليدي». بدين منظور مي توان ابتدا «ابزار» را درمورديك گروه نمونه با دادن «پرسشهاي باز» در موردنقش آنان بكار كرفت . سپس «معتبر بودن» آنرا در يك «آزمایش گستره » ثابت یا رد نمود. 

صفحه 54:
4 peg ‏آموزش زبان حوزه هاي هوشمندي به کارکنان سرأسز‎ * سازمان, بايستي زبان هوشمندي را به مدیران خود بیاموزیم . شرایط داوطلبان مناسب و کسانیکه همخواني با معيارهاي ابزار سنجش هوشمندي سازمان شمارا دارنددر اختیارشان بگذارید. سپس هوشمنديهاي شناخته شده هر داوطلب را به ایشان گوشزد کنید و بخواهید تا این هوشمندیها ریا بکار گرفته و به توانمندي تبدیل نمایند. 54 

صفحه 55:
د- گام چهارم: * تهیه نموداري از زمینه هاي هوشمندي سراسر سازمان- موجودي زمینه ها. اين انبار يا موجودي زمينه ها در دو مورد به شما خدمت مي كند. نخست : چهره سازمان شمارا آشکار مي سازد. شاید سازمان شما دارأي فرهنگ رقابتي است و از مشتري گرايي بي بهره است و ... دوم: اين نمودار موجودي زمینه ها در تراز ‎GAYS‏ راهبرد ان نيروي | نسا ني و راهبرد كلي کسب وکار سودمند است. 

صفحه 56:
ه - گام پنجم * بررسي | رتباط میان هوشمندي هاي اندازه گيري ده با عملکرد و پیامد هاي كاربردي آنها مي باشد. در این بررسي مي توان به تناسب برنامه هاي استخدامي و احیاناً اصلاح آنهاءبه علت ترك ستاره هاي فراري (کسانیکه در دوره خدمت خود سخت بهره ورند ولي به ناگاه شرکت را ترك مي کنند.) .به دستيابي به افرادي که از هوشمندي هاي لازم براي گماردن به نقشهاي مديريتي در آینده برخوردارند و ... » دست يافت. 

صفحه 57:
نتيجه كيري از اين بنج كام : . ا کار تازه دست بزنند : نخست اينكه : در روش استخدامي خود بازنگري کنند و پایه را براساس این پنج زمینه هوشمندي قرار دهند. دوم : روش پیچیده ارزيابي از سوي مدیران را کنار بگذارند و روش ارزيابي عيني و ارزشمند اندازه گيري پیامد ها و کارکرد را جانشین آن سازند : « امتیاز بر پایه میزان خشنودي مشتریان .» 

صفحه 58:
نظام مدیریت کارکرد بر پایه توانمندیها : هدف؛+تمرکزبررآنهآءپرورش وتب قابل اندازه گيري مي باشد. سازمانها سه حوزه كليدي کارکرد را که ارزش تمرکز بر آنها وشن است مي پذیرند: -اثر فرد بر برونداد کسب و کار : همچون شمار فروش يك فروشنده و .... 2 اثر فرد بر مشتریان درون سازماني یا برون سازماني: به منظور بررسي کیفیت خدماتي که به مشتري داده مي شود . 58 

صفحه 59:
سومین حوزه كليدي: 1 2 تاً ثیر فرد برهمکاران وکسانیکه بر گرد او دراین مورد هم روشهاي گوناگوني براي بررسي وجود دارد از جمله پژوهش 5000 درجه که هر يك از کارکنان را در زمینه رفتار هاي گوناگون مي سنجدو... ولي هرراهي را که برگزينيم ؛ «همدف» مسئول قرار دادن فرد در برابر تأثیراو بر فرهنگ سازمان مي باشد . 

صفحه 60:
نظام گسترش حرفه اي بر پایه توانمندیها: آخرین مانعي که در راه رسیدن به سازماني « توانمندي- محور» دارید» برقراري نظام گسترش حرفه اي بر پایه توانمندیها مي باشد: در‌گذشته تنها وسیله ایجاد اعتبار و احترام براي کارکنان «بالا رفتن از هرم سازماني » تلقي مي شد و در نتیجه اين ارتقاء تصور مي شد که نيازهاي فطري انسان از جمله سر بلندي» خودستايي» عزت نفس» عشق به ناموري بلند پروازي» قدرشناسي پاسخ داده مي شود .در صورتي که مي دانیم تنها راه رسیدن به همه بینش هاي اشاره شده» طي كردن هرم سا‌داني نمی بت 

صفحه 61:
ادامه نظام گسترش حرفه اي بر پایه توانمندیها: اشتباه بزرگ دراين بود که تصور. مي شد همه انسانها خواهان يك گوته اعتبار شخصیت هستند و آن اعتبار بود كه در سايه قدرت حاصل مي شد. ولي امروزه مي بینیم که بسياري از فرهنگ «فرماندهي و پایش » دوري مي گزینند وبسوي فرهنگ «توان افزايي» کارکنان مي روند وباید هم چنین باشد. * در اینگونه سازمانها هر کس که در اجراي نقش خود بریتر از همگنان عمل کند - خواه يك فرد» سرپرست » مدیریا رهبر - شایسته اعتبار واحترام است. اسر این 

صفحه 62:
«در هر سازماني باید اعتبارهاي گوناگوني موجود باشد تا به همه آناني که در کار خود نزديك به کمال عمل کنند» تعلق گیرد» سازمانهاي توانمندي - محور. باید از این كاستي بگريزند. بايستي اعتبارهاي فراوان »با معنا و گوناگون » در سازمان بوجود آورند. ممکن است که این فرایند پیچیده و گسترده بنماید» ولي ما راه حلي پيشنهاد مي کنیم که تنها به برداشتن دو گام نیاز دارد: 0- سازمان باید نردبانهاي پیشرفت فراواني بسازد. ©- براي بالا رفتن از بله هاي هر نردبان »انكيزه بيافريند. 62 

صفحه 63:
دراغاز کام نخست: نقشهاي كليدي را مشخص کرده و براي نردبان هر کدام » سه پله - خوب » برتر» برترین - یا هر عنوانهايي از اين دست که مایلید » منظور نماييد . يله آخر بايستي اوج و برترين شکل عملکرد در هر نقشي را نشان دهد. " همجنين بايد معيايو يوش مشخصي براي كذراز يله تعيين و اعلام کنید- مي توان از فرم كارنامه تراز شده براي درجه بندي استفاده نمایید. " به هنكام استخدام يا يكار كرفتن هر فرد در نقشي تازيه »بايد به او نشان دهيم و بكوييم كه «اين راه بيش روي شماست» برترین نقطه در اینجا قرار دا رد» براي رسیدن به ا وج بايد در نقش خود چنین وچنان شوي.» 63 

صفحه 64:
+ : mage ‏كام‎ بدانكيزه آفريني در بالا رفتن از نردبان نوين پیشرفت مي پردازد . بهترین راه در اين زمينه » دادن اعتبار و احترام به يله هاي نردبان است . " ساختار يرداخت حقوق نيز بايد براي نشان دادن «اعتبار» در يلكان تازه » تغيير كند. " يزوهش نشان داده است كه اعتبار و احترام شغلي برتر » مایه تندرستي بیشتر است. 

صفحه 65:
هر اجع: 0- کشف توانمندیها » مؤلفين مارکوس باکینگهام و دونالد کلیفتون » ترجمه دکتر رضايي نژاد » تهران » فرا » 49609 http : // www . Strength -C finder . com