مبانی ساختار سازمانی

صفحه 1:
مبلنی‌ساختار سایمان لستاد رلهنما : خلنم دکتر دروسي تنظیم: حثنه سة سقطچي 

صفحه 2:
سح سح سه رکن اساسي ساختار سازماني رولبط رسمي‌گزارش‌گریو سطوح موجود در ساسله مرلتب! گروم بندیبا تقسیم دوليريکه در سایمان‌مجود دایند -2 سیستم‌هايي_ رلی‌هماهنگک ردن‌دولیر -3 

صفحه 3:
*متغيرهاي که بر ساختار سازمان اثر مي گذارند هت ی 

صفحه 4:
ظرفیت پردازش اطلاعاتي سازمان تعیین کنندة نوع ار تباطات افقی.عمودي و گروه بندي ساز مانی ابر جسی تازما ی هَ پردازش اطلاعات در ساختار . پردازش اطلاعات سازماني به هدفها, محیط.تکنولوژي و اندازه بستگي دارد؛ 

صفحه 5:
ار تباطات عمه‌ده, ه کنت|. ساذملن سيستمهاي اطلاعاتي عمودي 2 افزودن يستهاي جديد به ساختار 2 تدوین قوانین و مقررات 2 ایجاد زنجیره فرماندهي 

صفحه 6:
:در شرايط زبر نياز به هماهنكي افقي افزايش مي يابد وجود تكنولوزي ييجيده؛ وجود ‎lg‏ بستگي شديد بين دواير سازماني؛ هنگامي که سازمان بر نوآوري.خلاقیت و انعطاف پذيري 

صفحه 7:
تواع روش هاي تقوٍ ارتاطات در تسه ان سیستم لطلاعاتي ۱ تحماس تقیم 2 كروه خاک ابیز هماهنگکننده تمام وقت4 

صفحه 8:
نكاتي که در طراحي ساختار باید رعایت شود تعیین کارهایی که باید انجام شود؛ زنجيرة فرماندهي(شيوة گزارشگري)؛ طبقه بندي دوایر(نوع محصول,نوع وظیفه یا نوع مشتري)؛ 

صفحه 9:


صفحه 10:
برد طراحي ساختار ميت 1- وظيفه ساختار: وظيفه اي؛ محیط: باثبات عدم اطمینان اندك؛ تکنولوژي: عادي و یکنواخت. وابستگي بین سازمانهااندكه اندازه یا بزرگي: کوچك یا متوسط؛ هدفیها: درون سازماني, کیفیت بالاي فني؛ 

صفحه 11:
هدفهاي عملي: تأکید بر هدفهاي تخصصي: برنامه ريزي و بودجه بندي: مبتني بر هزینه اختیارات رسمی: مدير واحد: 

صفحه 12:
در درون دایره "صرفه جويي به مقیاس " مي شود؛ کارکتان مي توانند مهارتهاي گوناگون و در سطح بالا فرا گیرند؛ سازمان مي تواند هدفهاي تخصصي خود را تأمین کند؛ براي سازمانهاي کوچك و متوسط بسیار مناسب است؛ اگر سازمان يك نوع محصول تولید کنداین ساختار پسیار مناسب است؛ 

صفحه 13:
نسبت به تغییرات محیط نمی تواند از خود واکنش نشان دهد؛ احتمالاً موجب خواهد شد که مقام ارشد مجبور شود هم تصمیمها را بگیرد که بار تصمیم گيري سنگین خواهد شد؛ هماهنگي در سطح افقي سازمان (دوایر) ضعیف است؛ چندان موجب نوآوري وخلاقیت نخواهد شد؛ ديدگاههاي اعضاي سازمان نسبت به هدفهاي سازمان محدود مي شود؛ 

صفحه 14:


صفحه 15:
ساختار: محصول؛ محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد؛‌در حال تغییر. ه؛دواير سازمانى به هم وابسته اند. هدفها: رضایت مشتري؛سازش با محیطاثر بخشي در خارج از سازمان؛ 

صفحه 16:
هدفهاي عملياتي: تأکید بر نوع محصول؛ برنامه ريزي و بودجه بندي: مبتني بر مرکز سود(هزینه و درآمد) اختیارات رسمي: مدیران تولید؛ 

صفحه 17:
مناست محیطی است که سريع تغبیر مي كفده دوایر سازمانی.در سطح بالایی با یکدیگر هماهنگ است؛ تصمیم گيري بصورت غیر متمرکز است؛ مناسب شرکتهایی است که بسیار بزرگ هستند و انواع مختلف محصول تولید مي نمایند؛ 

صفحه 18:
دوایر مختلف نمی توانند صرفه جویی به مقیاس انجام دهند؛ خطوط مختلف تولید نمي توانند هما اهنگي چندان ز ‎col‏ با هم داشته باشند؛ ‏در این شرکتها مسألةً صلاحیت و شايستگي زیاد با تخصص فني منتفي است؛ مسأله رعایت استانداردانسجام و يکپارچگياز نظر خطوط تولید.بسیار مشکل است؛ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 19:


صفحه 20:
طراحي ساختار مبتني بر: 3- مناطق جغرافيايي مردم هر منطقه اي از کشور ممکن است نیازها و سلایق خاصي داشته بانند؛ 9 هر واحدي از سازمان که در يك منطقة خاص جفرافيايي قرار مي گیرد. مي .کوشد تا همة نيازهاي ذیربط آن ناحیه را تأمین نماید 

صفحه 21:
wl ساختار پسيوندي-4 ساختار: پيوندي؛ محیط: عدم اطمینان متوسط تا زیاد؛ تقاضاي مشتریان مرتب تغییر مي کند؛ تكنولوژي: عادي یا پیشرفته.با مقداري وابستگي بین بین دوایر. اندازه یا بزرگي: بزرگ؛ هدفها: اثربخش بودن سازمان در محیط ‎Slash a‏ پذيري و سازش با محيط و كارايي دوایر سازماني؛ 

صفحه 22:
ساختار پسيوندي-4 هدفهاي عملياتي: تأکید بر نوع خط توليد؛نوعي تأکید بر دوایر سازماني؛ برنامه ريزي و بودجه بندي: وجود مرکز سود براي بخشهاي توليدي. وجود مراکز هزینه اي براي دفاتر مركزي؛ اختيارات رسمي: مديران توليد؛مسؤليت ايجاد هماهنكي بر عهدة مدیران دوایر سازمانی است؛ 

صفحه 23:
wl ساختار پسيوندي-4 را هر ‎EU‏ كط ‎Motions tases sod‏ هماهنگ نماید و کارآیی دوایر را بالا ببرد؛ سازمان مي تواند هدفهاي کل شرکت و بخشها یا واحدهاي توليدي را هماهنگ نماید؛ سازمان مي تواند بين خطوط تولید و در درون هر يك هماهنگي ایجاد كند؛ 

صفحه 24:
ساختار پسيوندي-4 امکان زيادي هست که سازمان با نيروي سربار(کارکنان اداري) روبرو شود؛ امكان زيادي هست كه بين دواير و واحدهاي توليدي تعارض و تضاد بوجود آید؛ 

صفحه 25:
دوایر تولید بر سازمان قشار آورند که در منابع کمیاب آن ‎er‏ باشند؛ سازمان بوسیلة محیط تحت فشار قرار گیرد تا دو یا چند نوع محصول ضد و . .2 نقيض ارائه كند(از يك طرف توجه به كيفيت و از طرف ديكرءنواوري و عرضة محصولات جديد)؛ محيط سازمانءييجيده و نامطمئن است؛ ‏ .3 

صفحه 26:
ويژگيهاي ساختار ماتريسي ساختار: ماتريسي؛ محیط: عدم اطمینان زیاد؛ تکنولوژي: پیچیده‌واحدها به یکدیگر وابسته؛ ا تولید؛ هدفها: متضادنوآوري در محصول و تخصص فني؛ 

صفحه 27:
هدفهاي عملياتي: برقرار کردن تعادل بین قدرتهاي دوایر سازماني و مجریان برنامه؛ برنامه ريزي و بودجه بندي: سيستمهاي ضد و نقیض مربوط به مدیران برنامه ها و دوایر سازمانی؛ اختیارات رسمي: مشترك بین روساي دوایر سازماني و مجریان برنامه؛ 

صفحه 28:
ويژگيهاي ساختار ما تريسي سازمان عوفق می رسد یی نقاضای دمکاده ار مسیط‌هماهنکی آیجاد کند؛ در توزيع نيروي انساني.سازمان انعطاف پذیر است و واحدهاي سازماني بصورت مشترك از اين منابع استفاده مى كنند؛ سازمان براي كاركنان دواير و آنها كه در خط تولید هستند.موقعیتها و فرصتهاي كافي بوجود مي أورد تا آنها بر مهارتهاي خود بيفزايند؛ براي سازمانهاي متوسطءكه محصولات كوناكون توليد و عرضه مي مناسب است؛ 

صفحه 29:
اعضاي سازمان باید زیر نظر كساني که دوباره قدرتهاي متضاد دارند کار کنند.امکان دارد در مسیر تأمین تقاضاهاي ضدونقیض آنان دچار سرد رگمي شده و مستاصل شوند؛ كساني که در چنین سازمانهايي کار مي کنند.باید از نظر ایجاد ارتباط با دیگران از مهارتهاي بالايي برخوردار بوده و آموزشهاي زيادي دیده اند. 

صفحه 30:
سه الگوي اصلي براي 57 ساختار 3- ساختا 0 11۳ 

صفحه 31:
هناش ع 5 رؤساي ماتريس كاركناني كه بايد كزارش كار خود را به دو رئيس بدهند؛ © 

صفحه 32:
نشانه های ضعت ساختاری شودلانجام[اکیفیت [ابدون[101ا خی رابالاگيرياتصمیم [1[امحيطي [اتغییر ات11110010]10]111001[110]100[آسا زمان ‎OOOQOO000000! 2» >‏ C0000 yo» Les 000000000000 

صفحه 33:
طراحي نوين براي رقابت:فصل هفتم 

صفحه 34:
نيروهايي جهاني توليدات با هزينة بايين و كيفيت بالا افزايش منابع-دادوستدهاي گسترده در سطح جهاني غیرقابل پیش بيني پایان دورة حكمراني ترات تیرو ی جهانی بر سازمان بدون رهیر بازسازي صنایع قديمي بازار سهام ادغام ها و آزهح باشیدن ها بيدايش صنايع جديد ‎ae‏ اثرات فردي 

صفحه 35:
ساختار شبکه اي پویا ۰ | ل له ایا 

صفحه 36:
ساختار حول محور فرآیند و جريانهاي کار(و نه دوایر وظیفه اي) طرح ريزي مي . .1 ‎oe‏ سلسله مراتب اختیارات که حالت عمودي داشتبصورت افقي در مي آید و .2 احتمالاً تعداد انكشت شماري مدیر اجرايي ارشد وجود دارند که بتوانند وظایف حمایتی انجام دهند: مثل امور مالی؛ 

صفحه 37:
تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول 1- شركتهاي افقي كارعاي عديريت به پایین ترین سطوح سازماني داده مي شود: ‏ :3 بر مبناي خواسته ها و نيازهاي مشتریان تشکیل مي شوند؛ ‎ .‏ 

صفحه 38:
تازه ترین ساختارهای سازمانی متداول 2 تيمهاي خودگردان تا30 عضوهر کلم با مهایتهای‌خاص 5 عهده دار مشاغل متفاوتي هستند؛ این تیم به منابعي که براي انجام و تکمیل يك کار مورد نیاز است. 1 ۱ دسترسي دارد؛ از گروههاي متخصص مثل مهندسمدیر مالي و.- تشکیل مي گردد؛ قدرت تصمیم گيري دارد؛ bid 

صفحه 39:
مزاياي تيمهاي خودگردان مي توانند در رابطه با نيازهاي محيط برعت از خود واکنش نشان دهند؛ . .1 = سريع تصميم بكيرند و مشتريان را راضي نمایند؛ موانع بين دواير سازماني بكلي از بين مي رود و در مرحلة عمل» چنین . .2 موانعي وجود خارجي نخواهند داشت؛ 

صفحه 40:
مزاياي تيمهاي خودگردان بهبود روحیة: کارکتان و مشارکت آنان: :3 هزینه هاي سربار اداري کاهش مي یابد؛‌زیرا تیمها وظایف مدیران را انجام . .4 می دهند؛ 

صفحه 41:
زه ترین ساختارهاي سازماني متداول 3- مهندسی مجدد مورد توجه شركتهاي آمريكايي است: 6 نوعي ابتکار است که مسولان تمام واحدها و دوایر سازماني گردهم مي آیند و 6 بصورت همزمان در ساختار,فرهنگ و تكنولوژي ‎Hel‏ تغیرات اس دهند تا در زمینه هاتي چون ارائه خدمت به مث مشتري‌بهبود کیفیت و ... اصلاحات لازم را داده و در نتیجه.عملکرد سازمان بهبود ‎ab‏ 

صفحه 42:
چنین سازماني بجاي اينکه به سلسله مراتب اختیارات عمودي توجه کند به شيوة بازار آزاد عمل می نماید؛ يكي از ويژگيهاي چنین شیوه اي: هر روز تولید کنندگان جديدي با شرکت قرار داد مي بندند و قراردادهاي گذشته با پیشینیان فسخ مي شود؛ 

صفحه 43:


صفحه 44:
تسس ۶ a (a2 og se ‏نقاط قوت ساختار شبکة پویا‎ هزينة سربار اداري وجود ندارد؛ .1 نيروي کار انعطاف پذیر و متقاضي نسبتا زیاد است؛ .2 بسیار تخصصي عمل مي کند؛ . .3 

صفحه 45:
نقاط ضعف ساختار شبكة پویا ماهیت غیر عادي سازمان است؛زیرا هیچ کنترلی وجود ندارد؛ .1 نمي توان براحتي سازمان را تعریف کرد؛ .2 وفاداری اعضا به سازمان اندك است؛ .3 جابجایی کارکنان و اعضای سازمان بسیار زیاد است؛ .4 

صفحه 46:
7 ۳ مراحل توسعه در سطح جهاني مرحله جهاني 

صفحه 47:
مراحل بين المللي شدن شركتهها جهانی ۳ جهاني جهاني cole فراملي بين المللي در انديشة بازارهاي خارجى ا ا خود كرفتن ساختار داخلى به بين المللي ‎Sy‏ در انديشة بازارهاي خارجي داخلی بومي یا محلي آغاز فعالیت خارجي ساختار داخلى به اضافة يك دايرة صادرات راهظا بیشتر بومي یا Bb 

صفحه 48:
الگوي مناسب ساختار براي بهره گيري از مزاباي بين المللي ساختار جهاني مبتني بر محصول الكوي فراملي تحار بای بتنى بو ‎Bee‏ ‏جغرافيابي ساختار جهاني ماتريسي ر استراتژي | بين المللي توسعة استراتژي جهاني شدن 

صفحه 49:
زماني که شرکت ها براي ورود به بازارهاي جهاني تصمیم میگیرند شروع کار ایجاد یک بخش بین المللی است که معمولا ساختار در این مرحله وظیفه اي است 

صفحه 50:
"تعسو که شرکت از نظر تولید و فروش در همه بازارهاي جهاني امتیازات زيادي داشته باشد ۱ این ساخقر زماني مسب است 

صفحه 51:
جغرافيايي | سازمان دنیا ربا به چند ناحیه 000 تقیمبندي‌مي‌کندو جلین ساختاري به سازمان اين امکان را مي دهد که از امکانات هر ناحیه استفاده کند 

صفحه 52:
این ساختار مناستا براي شرکت هايي است که مي خواهند هم زمان در سطح اققي و عمودي هماهنگي ایجاد کنند و از مزاياي هر دو ساختار مبتني بر محصول و مبتني بر منطقه جغرافيايي استفاده کنند 

صفحه 53:
آگر سازمان با چند مساله رقابتي مواجه باشد باید از ساختار چند بعدي یا فراملي استفاده کند که یک سیستم فراگیر جهاني است 

صفحه 54:
ويژگي هاي الگوي فراملي سازمان مراکز مختلف و گوناگون دارد اختیارات الزاما افقي است و انسجام و هماهنگي وجود دارد مدیران شركت هاي فرعي نقش استرتژیک دارند ائتلاف با سایر شرکت ها امکان پذیر است 

صفحه 55:
سح در دنياي رقابتي امروز همه سازمان ها ملزم به بررسي و تجدید ساختار خود متناسب با محیط رقابتي هستند تا بتوانند با موفقیت به حیات خود ادامه دهند