مبانی سازمان و مدیریت (ويژه دانشجويان مقطع کارشناسی رشته مديريت)

صفحه 1:
TST Ree Te) Sl rel) ‏مقطع كار شناسى رشته مديريت)‎ 

صفحه 2:
ا ‎RE eR‏ سل تا ات ترس 24 جلسه 

صفحه 3:
‎٠»‏ اهداف درسى: ‏0- آشنايي با مفاهيم عملياتي و فني سازمان و مديريت ‎io)‏ ا ا ل له ‏ل ل 0 ‏“4# اطلاع از كاربرد اصول مديريت در زمينه رفع نيازهاي جامعه ‏طرح سیر تحولات دانش مدیریت و سازمان در طول چند قرن ‎Bry‏ ‏0 آشنايي با نظریه ها و مکاتب مختلف مدیریت ‏ا ۱ 

صفحه 4:
* منبع و ماخذ درسي: نام نویسنده 217 cae ‏ريه‎ ‎00٠‏ مباتى سازمان و مديريت 2 على رضاييان ‎ ‏با مترجمان ‏| ‏انتشارات ۲ ‏3200000 ‏علوم انسانى دانشكاه ها (سمت) 

صفحه 5:
‎ers}‏ مطالب اصلي و عمده: ‏فصل ‎-١‏ مديريت و كارآفرينى ‎| ‏ی‎ ale SE hee eat oS okt le tei ad ‏خلاقيت و نوأورى‎ -1١ ‏فصل‎ ‏ا ‏فصل 5- مبانى بونامه ريزى ‏فصل 1- برنامه ريزى و مديريت راهبردى فصل /- عناصر و مفاهيم سازماندهى ‏فصل 8- سازماندهى و طراحى سازمان ‎nw)‏ ‎eee or eper VE on es) ‎eS lee hod‏ ل ل 1۳ ‎ ‎ ‎ ‎sy ‏ا‎ Lan ed ‏هدايت از طريق ارتباطات‎ -١4 ‏فصل‎ ‏فصل ۱۵- مبانی کنترل‎ ‎۱ coca TO aes eet oe Tod 

صفحه 6:
فصل اول: + مدیریت و کارآفرینی 

صفحه 7:
مقدمه (7) ظهور سازمان های اجتماعی و گسترش روز افزون آن هاء از ویژگی های بارز تمدن بشری است؛ به طوری که با توجه به ald Gla ‏ا ل‎ he G SUK al se ‏جوامع مختلف؛ همه روزه انواع سازمان هاى اجتماعى ظهور‎ ‏گسترش می یابند و بر تعدادشان افزوده می شود. بدیهی است هر‎ ‏سازمان اجتماعی برای نیل به اهداف خود. به نوعی مدیریت‎ ‏متناسب با ساختارش نيازمند است. ناكفته نماند كه درك ضرورت‎ 7 ‏ا‎ 25) ‏متوجه شده است كه براى رسيدن به يك هدف لازم است به بسيج‎ ‏امكانات و رهبرى آن ها براى تحقق أن هدف اقدام كند.‎ 

صفحه 8:
تعريف مديريت (8) ۴ ee ree io ev Se Tee Sees cate tr) ارزشى يذيرفته شده است كه از طريق برنامه ريزى» سازماندهى؛ بسيج منابع ‎Cem‏ ا ا ال 0 0005 صورت مى كيرد (نمودار 0-0). اين تعريفء ينج نكته اساسى ذيل را كه زيربناى مفاهيم كلى مديريت در حوزه هاى نظريه يردازى و كاربرد هستند» در بر دارد: * مدیری یک فراگرد است. » مديريت بر هدايت تشكيلات انسانى دلالت دارد. ا ا ا ا ا ال ال ل اث است, * مدیریت کارا متضمن تخصیص و مصرف مدبرانه منابع است. ۶ مدیریت بر فعالیت هایی هدفدار تمرکز دارد. 

صفحه 9:
CU eee Fes سازمان عبارت است از مجموعه ای از افراد که برای تحقق اهدافی معین همکاری می کنند. در همه سازمان ها از انسان ها استفاده ‎ES NID COTES PCC Ov aR‏ ۱۳| یک تقسیم کار خوب با در نظر گرفتن زنجیره هایی از اهداف» هدف هاى عملكردى هر سطح را به مثابه ابزارى براى دستيابى ‎ADCP CNET E‏ ۱ ا ا لت لك ل خارجى خود ارائه مى كنند و در ازاى آن سعى مى كنند با دريافت منابع اولیه مورد نیاز عملیات خود را استمرار بخشند. 

صفحه 10:
مدیریت به منزله علم» هنر» و حرفه (14) واقعا بايد كفت كه در ابتدا انسان ها درباره مديريت جقدر مى دانند؟ دانش مديريت تا جه حد علمى است و آيا مديريت علم است يا هنر؟ ‎Se hee‏ ا 1 ‎Sere I See eS‏ ا ‎Byer ST‏ ‎te Teer SIe Ye STE‏ ا ل ‎Eyre TOPS Se ie Meee wes one e ECS‏ ب ‎Bye ere Ces StS CLO ered Tas‏ ‎Reel EDS)‏ 

صفحه 11:
به طور كلى هر حرفه بايد داراى ويزكى هاى ذيل باشد: * مشتمل بر مجموعه ای از مهارت های فنی و دانسته های نظری باشد. 6 ere nanos eri ل ۱ ال ا 0 * برنامه هاى آموزشى ويزيه يا ضمن خدمت براى افراد شاغل در آن حرفه قابل ارائه باشد. 

صفحه 12:
)15( ‏آموزش مدیریت‎ ۱۳2 RO De Tee ee enon Ec) Ee SS) Toe eae ED) ‏بیر در دانش وی‎ ۳ ‏در رفتار فردی‎ 

صفحه 13:
مدیریت به شکل یک هرم است که در سطح بالای آن مدیریت عالی» در وسط مديريت ميانى؛ در يايين مديريت عملياتى قراردارند. 

صفحه 14:
+ این مدیران سرشان بسیار شلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع كارشان مى شود و اغلب مجبورند براى نظارت در رفت و مديران عملياتى: آمد باشند و براى يرسنل خود ماموريت هاى كارى خاص تعيين كنند و با برنامه عملياتى تفصيلى كوتاه مدت طرح ريزى كنند. 

صفحه 15:
مديران ميانى: آنها به طور مستقيم به مديريت رده بالا كزارش مى دهند. كارشان ا الل ال ل ل ات عالى و مديران عملياتى به عهده دارند. بيشتر وقت ها به تحليل داده هاء آماده كردن اطلاعات براى تصميم كيرىء تبديل تصميم هاى مديريت عالى به يروزيه هاى معين براى سريرستان و جهت دادن به نتايج كار مديران عملياتى است. 

صفحه 16:
+ ۳ ‎SESS‏ ا ل ات ا ال ا ا ل كم واحدهاى عمده را ارزيابى مى كنند و درباره موضوعات و مسائل كلى با مديران سطح يايين به تبادل نظر مى نشينند و بيشتر وقتشان را با همكاران يا افراد خارج از سازمان و اندك زمانى را با افراد زيردست مى كذرائند. 

صفحه 17:
ل ا ا ا ا ا ‎ee Cee ee‏ بیش از آن می انجامد. نتایج حاصل از بررسی وضعیت انگیزشی کارکنان یک موسسه نشان داد که کارکنان ساعتی با فعالیتی در حدود ۵0 الی 60 ا 0100 اساس این تحقیق اگر کارکنان انگیزه بیشتری داشته باشند» ل ات ل 000 درصد توانایی خود کار خواهند کرد (هرسی و بلانچارد. 1909؛ ‎i micpeern erin yee en cI‏ 1210 ‎eet Soe re Le ee Se Tie tae‏ شود؛ در حالى كه مدير موثر به كسى مى كويند كه بتواند (0© الى 00)© درهد:ترانابى هاى افرزاد را يه كار كيرد 

صفحه 18:
* با مقايسه نسبت بازدهى كار مديران موفق و مديران موثرء اين ا ا ا ل ‎EET‏ ‏بود؟ در پاسخ به اين پرسش گفته می شود که برای مدیریت موفق ‎ee eee er)‏ لت كت ‎steered SES Stee‏ 9 ‎Tee eee re ee Tee Pos DP‏ حل مساله است. هر مدير تحت تاثير اتكيزه هاو محرك:هاى معينى فعاليت مى كند. بديهى است كه نحوه ارائه ياداش و يا وضعيت و جو سازمان بر ميزان انكيزه و نحوه نكرش مدير اثر ‎ale‏ 28 

صفحه 19:
ارآفرینی را فرایند شکار فرصت ها به وسیله انفرادی (کارآفرین مستقل)؛ در درون سازمان ها (کارآفرینی در سازمانی) و يا در قالب سازمان ها (کارآفرینی سازمانی) بدون در نظر گرفتن منابع موجود و در اختیار آن ها می دانند. 

صفحه 20:
a ‏ی‎ (Ny ‏رهيافت فراكردى (رفتارى)‎ * 

صفحه 21:
انواع رهیافت های کار آفرینی (29) ۳ ‎٠‏ يس از ير رنك تر شدن نقش كارآفرينان در توسعه اقتصادي» روان شناسان با هدف ارايه نظريه هايي مبتني بر ويزكي هاي شخصيتي و تفاوت قايل شدن بين كارآفرينان و مديران غيركارآفرين» به بررسي ويزكي هاي روان شناختي كارآفرينان ۹ 

صفحه 22:
۳ 

صفحه 23:
(PA!) ‏رز‎ rod Sears ‏رهيافت فراكردى (رفتارى)‎ ٠ ‎٠‏ بر خلاف رويكرد ويزكي هاي شخصيتي كه در لن خصوصيات شخصي كارآفرينان محور مباحث اصلي بودء در رويكرد رفتاري تاكيد بر فعاليت هاي كارآفرينانه است. در اين ديدكاه به كارآفريني ‎ay‏ ا ‎ail‏ $5 ا | جديد به وجود مي آيند. 

صفحه 24:
* رهيافت فراكردى (رفتارى) 

صفحه 25:
= 5 Nee eS ea Sac ۱۳ Sire 

صفحه 26:
)35( ‏مقدمه‎ ‎OOo Se ESE Se ‏ا ا ا‎ eee ore D 

صفحه 27:
رهیافت های عمده در سیر تکوین نظریه های سازمان و مدیریت (40) با مروری بر میراث به جا مانده از سیر تکوین نظریه های مدیریت» می تواق چهان:مجموعه عمدهارهیافت های ذبل را:متماین: ساخت: رهيافت هاى سنتى- كه بر ارائه اصول جهان شمول براى كاربرد در وضعیت های گوناگون تاکید دارند. 8 رهیافت های منابع انسانی- که بر تامین نیازهای انسانی» ایجاد گروه کاری و توجه به نقش عوامل اجتماعی در محیط کار تاکید دارند. POUR Gy eS Ce CREO Cree CO ان ار در ‎ne aaoe)‏ ا م2 ‏وی ای را ار ‏نسبت به كيفيت و عملكرد عالى را مورد توجه قرار مى ‎2 6 eee ‎ 

صفحه 28:
Coe er lS) ‏ا لك 1م‎ ere ea Ee Oe) ‏می شوند که عبارتند از:‎ ‏مدیریت علمی؛‎ )0 ‏اصول علم اداره یا نظریه فراگرد مدیریت؛‎ 6 ‏نظریه بوروکراسی,‎ )9 ا ‎eee‏ 0 صاحبنظران برجسته تاریخ تفکر مدیربت معرفی شده اند و بر فرض مشترك أن ها درباره افراد در محيط كار (انسان منطقى) ‎Romer pe‏ 28 

صفحه 29:
رهیافت های سنتی به مدیریت (41) ‎Tenn Rao Be ee el‏ لك انكيزه هاى مادى به كار مى يردازند و فرصت هاى فراهم شده ‎Be ete Te ee Teer Leer ee)‏ رساندن منافع شخصى به هر اقدامى دست مى زنند (شرمرهورن» 53 وت 

صفحه 30:
CD ee) ‏در دهه 0960 ميلادى جورج فردريك تيلور مطالعات خود را در‎ زمينه زمان سنجى و حركت سنجىء به مثابه راهى براى تعريف و ‎OTE TeS ee)‏ ا ل مشهورترین تجربه آغازین وی با جابجایی مواد در کارخانه نوب آهن سر و کار داشت که توسط افراد و به وسیله بیل انجام می شد. 

صفحه 31:
مدیریت علمی (41) تيلور با بررسى اين فعاليت ها دو نتيجه ذيل را به دست آورد: اگر برای حمل مواد در کنار هر توده سنگ آهن» ا ل 6 ۱ ‎Ie Sas sca)‏ ا ‎k CSE Cea c i So‏ ات ‎CSN SET EES Or MCh Ee Ot COB Kt POET Es espe)‏ مشغول به کار باشند. 

صفحه 32:
مدپریت علمی (41) 1 OPC HIE NSS Sti wens ect] ‏مواد. کارایی را افزایش می دهد به اين ترتیب که از بیل های کوچک برای‎ ‏جابجايى سنك آهن سنكين تر استفاده شود (به كونه اى كه افراد ديرتر خسته‎ شوند) و از بیل های بزرگ برای جابه جایی گدازه های سبک تر استفاده كردد (به كونه اى كه بتوان مواد بيشترى را با حركت جا به جا كرد). البته اين كار هم تا زمانى مقرون به صرفه خواهد بود كه قيمت بيل به اندازه كافى ارزان باشد؛ يعنى در مجموع از قيمت نيروى كار قابل صرفه جويى در جابه جابب مواد» به ازاء هر نفر در روز کمتر باشد (ایست وان» ۰199 ۱ 

صفحه 33:
مدیریت علمی (41) هر دو یافته تیلور بر اهمیت تلاش برای یادگیری و جایگزینی فن آوری صحه می گذارند. 

صفحه 34:
CIO Tee te) ee BPN CONE Poe CERN a1 SG ‏ساخت. وی در این کتاب متذکر می گردد که بهتر آن است که‎ ‏هدف اصلى مديريتء به حداكثر رساندن كاميابى كارفرما و كارمند‎ ‏باشد (لاك. ©09©2» ص *06). تيلور كه يدر مديريت علمى نيز‎ ‏ناميده مى شودء بر اين باور بود كه بسيارى از كاركنان هم‎ eee Ee eee oe TO ae re ey re Peirce ris VS AP Nise eI eee tera gla Gren ‏پولی کارکنان قابل حل است.‎ 

صفحه 35:
CIO Tee te) تیلور چهار اصل ذیل را به عنوان اصول مدیریت علمی پیشنهاد ‎Te eS enews Nee Rn cto SW a‏ اشن ‎i Se Pee ee ecw‏ 2 ‏» انتخاب دقيق كاركنان داراى توانايى هاى مناسب براى هر شغل ‏* آموزش دقیق کارکنان انتخابی و فراهم کردن انگیزه های مناسب براى جلب همكارى آنان به انجام علمى كار ‏» حمايت از كاركنان» از طريق برنامه ريزى كردن كار آنها و هموار كردن راه انجام كار ‎ 

صفحه 36:
CIO Tee te) تيلور كوشيد تا با استفاده از فنون علمى بهره ورى افراد در كار را بهبود بخشد. نتايج علمى بيشتر تلاش هاى وى را مى توان در بسیاری از محیط های مدیریتی امروز مشاهده کرد. تیلور بر ضرورت علمی کردن فعالیت های هر شغل و تدوین قوانین حركت براى انجام آن تاكيد داشت. حركت سنجى بر تجزيه فعاليت هاى يك شغل يا كار و كاهش حركت هاى جسمانى آن تا حد حركت هاى ضرورى و اساسى دلالت دارد. 

صفحه 37:
CIO Tee te) دو نفر از افراد معاصر تيلور» يعنى فرانك و ليليان كيلبرت به منزله پیشگامان مطالعه حرکت سنجی در یکی از بررسی های مشهور خود توانستند تعداد حركاتى را كه كارككران ساختمان هنكام بنايى انجام مى دادند كاهش دهند و بهره ورى آنان را سه برابر كنند (شرمرهورن.ء ©©©0» ص ©©). كار كيلبرت ها به منزله مبنايى براى ييشرفت هاى بعدى در زمينه ساده سازى كار» استاندارد كردن كارها و تدوين برنامه هيا ياداش كارانه مدنظر قرار كرفت كه همه اين فنون» هنوز در محيط هاى كارى به كار مر 

صفحه 38:
اصول علم اداره (نظرنه فراكرد مديريت) (44) رهيافت سنتى دوم به مديريت مبتنى بر تلاش براى شناسايى و مستن#__ ‏ سازى تجربيات مديران موفق بود. در بحبوحه سال هاى جنك جهانى اول (©©02 هجرى شمسى) هنرى فايول مدير حرفه اى دانشمند و نويسنده فرانسوى مكتب ۰ ۳ ۳ مطرح كرد. فايول در سال ©0902 ميلادى؛ يس از سال ها كار در صنايع فرانسه؛ كتاب مديريت عمومى و صنعتى را منتشر كرد ‎si8)‏ ا ل ل ‎a8 Gla‏ 15 » مورد مديريت مناسب سازمان و افراد أن بيان كرد. 

صفحه 39:
اصول علم اداره (نظرنه فراكرد مديريت) (44) فایول. کل سازمان را در قالب پیکره ای واحد تصور مى كرد و فعالیت های آن را به شش دسته قابل تقسیم می دانست: فنی و تولیدی بازرگانی و مبادله» مالی و بهینه سازی مصرف ایمنی و ‎beiisnen srs‏ ار ‎Pee‏ ‏ل 

صفحه 40:
ل 6 وى ۱ فرماندهى؛ هماهنكى و كنترل مى دانست. 

صفحه 41:
اصول علم اداره (نظریه فراگرد مدیریت) (44) او معتقد بود كه ينج دسته فعاليت اول» مشخص ترند؛ به همين دليل ل ا ا ا ل اك اق ضمن بیان اين واقعیت که اصول مدیریت باید به صورت انعطاف ‎aS tie a.‏ ل ل اصل براى بهبود مديريت سازمان و انجام وظايف مديريت ارائه كرد: 

صفحه 42:
9 ی محدوده معين انجام مى دهدء موجب افزايش مهرت و بهبود عملكرد وى خواهد شد. 

صفحه 43:
۰ اختیار- حق صدور دستور و اجرای آن به کمک پاداش یا تنبیه را ا ا ا ‎oe Seer‏ دلالت دارد. ميزان اختيار و مسووليت افراد بايد متناسب باشد. 

صفحه 44:
BS CHER ROMI ‏ا ال‎ ١ Roe Cer Cy ie Sup ye rere amntty ante) ‏هاى نانوشته و شفاهى. برقرارى انضباط به طور عمده به توان‎ ‏رهبری مدیر بستگی دارد.‎ 

صفحه 45:
۶ وحدت فرماندهی- اختیار دستور دادن به هر کارمندی باید ل به يك مدير باشد. هر كارمند بايد بداند كه از جه كسى دستور مى گیرد و در برابر چه کسی مسوول است. 

صفحه 46:
۱9 Sete Se ICs ies eae ‏ا‎ 0 REET eS Sees SCE CSER EL ESN ae TOE nr) ‏فعاليت هاى معطوف به تحقق يك هدف معينء آن ها را با هم‎ 000 

صفحه 47:
ear re SS Fee re re koe na اعضا یا گروه های فعال در سازمان نباید مهمتر از منافع و هدف هاى عمومى تلقى شوند؛ مدير موظف است با استفاده از الككوهاى ‎eT eFC nrye ene)‏ ل ل 

صفحه 48:
* جبران خدمات كاركنان- در ازاى كار انجام شده بايد به همه کسانی که بطور موثر برای تحقق هدف کوشیده اند» پاداش منصفانه اى يرداخت شود؛ روش هاى متعددى براى يرداخت ياداش وجود دارد. در هر صورت مبلغ يرداختى بايد تا حد امكان از نظر كاركنان و كارفرمايان منصفانه تلقى شود. 

صفحه 49:
‎٠‏ تمركز- سازمان ها نيز مانند ساير نهادهاى اجتماعىء نيازمند آنند كه توسط يك سيستم مركزى هدايت شوند و فعاليت هايشان هماهنگ گردد. البته میزان مناسب تمرکز و عدم تمرکز در فعالیت ها به شرايط و محيط كار بستكى دارد معمولا درجه اى از تمركز مطلوب است كه به بهترين وجه توانايى هاى كاركنان را به كار ‎28 ‎ 

صفحه 50:
۱ ل ل الا ا ۳ كردد؛ به اين ترتيب هر نوع ارتباط رسمى بايد از طريق خط ‎Sy celta‏ یه رت رات اس سر ۳ ‎ES Seve eee Tere SUS Dae Ser eS‏ ‎PR ern ray ante nutes‏ شود؛ در این گونه موارد باید این اصل با انعطاف پذیری بیشتر اجرا شود. 

صفحه 51:
‎٠‏ نظم- رعايت نظم براى كردش صحيح كارها در سازمان ‏ضرورت دارد. دستورالعمل نظم براى افراد و تجهيزات جننى ۳ اب صحيح و قرار دادن افراد در جاى مناسب خودشان؟ ‎Perec)‏ استفاده از اشيا در جاى مناسب. ‎ ‎ 

صفحه 52:
° اماك 9 با كاركنان سازمان» منصفانه و عادلانه رفتار شود آنان جديت در جهت كسب اهداف سازمانى تلاش خواهند كرد و ‎ementt]‏ ال ا 0ت 

صفحه 53:
‎٠‏ ثبات- كاركنان براى تطبيق با محيط سازمان و وظايف كارى ‎Tele re‏ ل ا ا ‎Soe‏ ‏دهى كامل می رسند. حال اگر قبل از بهره دهى كامل جابه جا شوندء هم هزينه هايى كه سازمان براى آموزش آن ها يرداخته ‎tee‏ ا ل ل | ‎ 

صفحه 54:
۰ ابتکار عمل- اگر برای انجام همه کارها برنامه ریزی شود و برنامه ها به طور موفقیت آمیز به اجرا درایند» ابتکار عمل در دست مديران سازمان خواهد بود. مدير بايد کارکنان را تشویق کند تا حدالمقدور فعاليت هايشان را برنامه ريزى كنند. 

صفحه 55:
‎٠‏ احساس وحدت و يكانكى- وحدت و هماهنكى كاركنان بر قدرت و انسجام سازمان مى افزايد. مدير بايد براى تقويت روحيه کارکنان برای کار دسته جمعی تلاش کند. روحیه کار دسته جمعی ا ا ل ا ل 0 ل بايد دريابند كه كسب منافع شخصى از طريق انجام خدمات سودمند دسته جمعى بهتر ميسر مى شود. ‎ 

صفحه 56:
۰ فایول فعالیت های مدیریتی را از سایر فعالیت های سازمانی متمايز مى دانست. مطالعات فايول توسط برخى صاحب نظران نظیر ارویک و گیولیک که وظایف مدیریت را مشتمل بر برنامه ريزىء سازماندهىء ۳ بودجه بندی می دانستند پیگیری شد. 

صفحه 57:
ا ا ل ل ل كت كرد. مرى ياركر فالت بود. در سال ©©©0 ميلادى در مراسم بزركداشتى كه يس از مرك وى بر يا شده بود از او به عنوان ‎Te‏ و ا ا ا ۳ و علوم اجتماعى ياد شد (كاروود. <©)©0©6. ص)©-©©) . 

صفحه 58:
در نوشته های فالت در مورد سازمان هاء جلوه هایی از اهتمام به شناخت گروه ها و تعهد عميق وى به همكارى انسانى در سازمان» مشاهده مى شود. از را ار 110 ‎PSE In ise ney emer TT‏ 1 ‎Sy een Sees aU S Sees ee eS Sees‏ دا ‎UTES hen ee‏ ا ‎Byers re‏ از ميان بردارند. فالت وظيفه مديران را كمك به افراد در سازمان به منظور ا ا ل ل ال ات الل ات ل اكر هر يك از كاركنان را مالك بخشى از شركت كنيم؛ احساس مسووليت جمعى ايجاد و تقويت خواد شد. ey 

صفحه 59:
۶ امروزه نیز موضوع تحت عناوینی چون برنامه های مالکیت 9 3 EO eres eS Tee Senco می گیرد. فالت معتقد بود که اشتغال به کسب و کار نوعی خدمت است بنابراين همواره بايد سودهاى شخصى را در ارتباط با حسن نيت و رضايت عامه مردم در نظر كرفت. اين مباحث نيز امروزه ال ا ل ا ا ۳ 0 eee Te S ne 

صفحه 60:
نظريه بوروكراسى (48) 0 ‏ا ا ا ا‎ CRS TE TENE Ey | ‏ا ا ا ل ا‎ در عمق تفكر وبر مفهوم بوروكراسى قرار دارد. يعنى شكل ‎VPs ne‏ ا ا 1 باشدء از اصول منطق و نظم ييروى كند و بر مبناى اختيار مشروع بنا نهاده شود. 

صفحه 61:
نظريه بوروكراسى (48) جمله ویژگی های خاص بوروکراسی وبر می توان به موارد ذیل اشاره کرد: تقسیم کار روشن: مشاغل به خوبی تعریف می شوند و کارکنان در انجام آذ بسيار مهارت مى یابند. سلسله مراتب اختیارات روشن: اختیار و مسئولیت برای هر منصب به خوبی تعریف می شود و هر مقامی به مقام بالاتر از خود گزارش می دهد. 1 تصميم ها را ا ل ا ل ا ل ا ا ال ا 9 ‎OEY.)‏ ل ال ا ا ل 0 ا ا ل ا ا ‎See Tee Te‏ عملكرد آنان صورت مى يذيرد. 

صفحه 62:
رهيافت هاى منابع انسانى به مديريت (49) در سال (09©)0 ميلادىء مقارن با دوران ركود اقتصادى بزركق د غرب (©©©0 هجرى شمسى) بررسى نقش توجه به عامل ‎ese)‏ ل ۱ ‎ay‏ ‏ا ل ل 2 و خود شكوفايند. فرد در محيط كار در جستجوى ارضاء روابط ا ل ‎ee ee ee‏ خودشكوفايى است. 

صفحه 63:
0 eee | eae] gy [9 BCE Siete ae eT on me hrs) ‏نسبت به مدیریت (مشتمل بر مطالعات هارثون» نظریه نیازهای‎ ۳ 0 Seve SE ES Es Seve) ‏نشان می دهد.‎ 

صفحه 64:
نظریه روابط انسانی (مطالعات هائورن) (50) در طول سال های اواخر دهه 900 تا آغاز دهه 960 میلادی مجموعه مطالعاتی در کارخانه شرکت وسترن الکتریک در شهر هارثون صورت يذيرفت اين بررسى ها كه به مطالعات هارثون مشهور شد سرانجام به جنبش روابط انسانى در مديريت منجر كرديد. مطالعات هارثون در ابتدا با ديدكاهى نظير ديدكاه مديريت علمى آغاز شد ‎reer‏ 1 كارايى بيشترى در كار به دست آيد. در اين مطالعات اثر روشنايى بر كارايى بررسى مى شد. زيرا شركت جنرال الكتريك در صدد بود فروش لامب روشنايى خود را افزايش دهد بنابراين به همراه ساير شركت هاى توليد كننده وسايل الكتريكى مطالعاتى را بر روى رابطه ميان روشنايى و بهره ورى هدايت كردند (كرين وودواجء ©©09» ‎eee‏ 12 

صفحه 65:
نظريه روابط انسانى (مطالعات هاثورن) (50) ‎War]‏ ا ا ل ‎pation Spero‏ ات ا 3 آزمایشات اتق نصب و اتصال تقويت كننده هاى الكتريكى» ا ۱ Se ere ree nee LSS eee te nee) ۱ Se SIE 

صفحه 66:
(GTO ORY yes byes rel er pred | SLR eee) Tee srs (- Urs entre CaP ret Ps Oe US gra vee ‏م0©©6 ميلادى تحت نظر جند مهندس صورت بذيرفت مطالعات‎ ‏روشنايى نام كرفت. در يكى ار اين مطالعات دو كروه آزمايش و‎ ‏کنترل در نظر گرفته شد و در فواصل زمانی متوالی میزان نور‎ ‏ا ل ا 0ك‎ Senet BEY 2 2 ‏ا‎ ey eT ‏كردند) ثابت مى ماند. نتيجه جالب توجه اين بود كه عملكرد هر دو‎ Sey ee Le ht ‏ا‎ Lose ETC IE CLEC Pens OS TE Ser ‏توانند ببینند شکایت کردند. در واقع در اين منطقه بود که عملکرد‎ 0 

صفحه 67:
۱ yy Pen epee SUERTE oa به اين ترتیب مطالعات مذکور در یافتن همبستگی میان روشنایی و تولید ب ‎Tere Teer nema)‏ 9 ‎Cy yc eri bar re Ohaus 6‏ برنامه مطالعاتى مذكور متوقف شد (تيلور )©©0. ص ©001- 0©)00) البته از این مطالعات دو نتیجه به دست آمد: روشنایی فقط یکی از عوامل متعدد موثر بر راندمان و کارایی بود هيج كونه رابطه علت و معلولى؛ ميان روشنايى و بهره ورى كاركران وجود نداشت Pea ‏ل ا ا ا‎ ee SE Es eS) Nee VCree pene eyo avene bn ean nap cater ‏مذكور در نتيجه ارتباط با همديكر با هم به رقابت يرداخته اند.( بارتون و‎ 0 

صفحه 68:
Ra ery In ere kel mel emer rrr ge) الكتريكى )1932-1927( )52( در سال 902 میلادی» گروهی تحت هدایت التون مایو استاد دانشكاه هارواردء مطالعات ديكرى را براى تعيين تاثير خستكى ا ا ل ‎WG"‏ 0 توان دقت كرد تا أزمون علمى به كونه اى طراحى شود تا از آثار را ۱ 50 

صفحه 69:
Ra ery In ere kel mel emer rrr ge) الکتریکی (19392-1927) (52) در اين مرحله ينج خانم كاركر كه اجزاى دستكاه هاى تقويت كننده الكتريكى رأ نصب می کردند از میان کارگران انتخاب شدند. پژوهشگران می خواستت شرايط كار آنها را تغيير دهند و نتايج كارشان را ارزيابى كنند. بيش از بپ ا ا ا ا ‎eS‏ ‏ا ل 9 هدايت كلى يزوهشكران كار مى كرد. ضمن آنكه براى كاركران اين كروه مزاياى ويه اى در نظر كرفته شد. براى مثال آنان مى توانستند محل كار خود را بدون اجازه ترک کنند. بعلاوه پژوهشگران و مسوولان شرکت توجه فوق العاده اى به آنان داشتند و بارها از آنان نظرخواهى مى كردند. هدف اصلى اين مطالعه يافتن بهترين تركيب ميان فواصل كارى و دفعات استراحت بودء ولى كَاهى به طور همزمان تعدادى از عوامل ديكر نيز تغيير PREC STIS STE ToS hb ‏ا ا‎ 

صفحه 70:
Ra ery In ere kel mel emer rrr ge) الکتریکی (1939-1997) (52) به طور منظم.ء با هر تغييرى كه در شرايط كار كاركنان ايجاد مى شد میزان تولید آنان ارزیابی نمی گردید. در این مرحله نیز همانند پا بهره ورى كاركنان در طول دوره آزمايش افزايش يافت (كر و دیگران» ۰60 صص 02-106). به این ترتیب این بار ‎Ny‏ ا ‎Spree ee Te Cree eee‏ محيط فيزيكى و راندمان كار كاركنان بيابند. 

صفحه 71:
Ra ery In ere kel mel emer rrr ge) (52) (1932-1927) ‏الكتريكى‎ مایو و همکارانش به اين نتيجه رسیدند که محیط اجتماعی جدید کار در اتاق نصب ا اد أ ا ا ا ۱ كروه كار خوبى انجام دهد . * سرپرستی مشارکتی- کارگران احساس عزت نفس می کردند. اکنون اطلاعات زیادی به آنان داده می شد؛ در حالی که این حالت برای آنان و سایر کارکنان شاغل در جاهاى ديكر كاركاه وجود نداشت. ۰ شکل گیری گروه- خانم های کارگر یک گروه منسجم را تشکیل داده بودند که بر ‎Terese TEST)‏ | ۱ STIS Irene ee eo eit S TSS Teele eee Re one nie nee ee See 7 

صفحه 72:
مرحله سوم: آزمایشات اتاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل ۳ مرحله نهايى مطالعات هارثون مجموعه مطالعاتى بود كه در اطاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل کننده تلفن انجام گرفت. اين آزمایش یا كت ‎can‏ ۳ ‎Perel ete one)‏ ی روابط تعریف شده ای با یکدیگر» سرپرستان» و کارشان دارند. در اين مرحله از مطالعات ككروهى از كاركران مرد تحت آزمايش قرار كرفتند كه از ميان آن ها نه نفر سيم ييجى مى كردند» سه نفر ا ا 0 

صفحه 73:
مرحله سوم: آزمایشات اتاق سیم پیچی کلیدهای تبدیل 0 00 eye oe ‏ال‎ ‎eB eS ee ee ‏ل ا‎ ۳ EE Pee ey ee On See ECE BESS ‏ل‎ ee Sweet een Peer yeah ter gee re Cee Se enon Tore kerr Eis Sor iss 1 Tre oe Fone east | ‏پا‎ ‏بدین ترتیب پژوهشگران قادر شدند تا افکار کارگران را درک کنند و توانستند‎ ۱ ESTES Ibe ee) a 

صفحه 74:
3 In| ere) يافته های مطالعات هارئون سطح دانش و شناخت مدیران از کارکنان و کارشارا را به حداقل توجهى ارتقا داد و بسيارى از مفروضات صاحبنظران معاصر خود را به چالش خواند. طبق یافته های مطالعات هائورن نتایج ذیل به دست آمد: ‎ee NOTE ENT Pee eee WOE Men STO MG ESCs‏ ۳9 آثار حايز اهميتى برانكيزش آنان دارند و نكرش هاى كاركنان به جنبه های گوناگون کارشان نیز نحت تاثیر قرار می دهند. نكرش هاى فردى آثار غيرقابل انكار و تعيين كننده اى بر رفتار كاركنان دارند سريرستى اثربخش براى حفظ روحيه كاركنان و بهره ورى آنان اهميت دارد. ‎ae‏ ا ا لك ‎PONE UTES te or Seen‏ 

صفحه 75:
3 ‏ل‎ In|) البته منتقدان چنین بیان داشته اند که معیارهای مورد استفاده د مطالعات هارئون قاقد اعتبار علمی بوده اند و بسیاری از نتیجه ‎rare eect ar are‏ 1 0 ص ©6029-68). در حالى كه برخى از نويسندكان بر اين باورند كه مجموعه مطالعات هارثون بيش از هر نظريه يا مجموعه مطالعات ديكرى بر توسعه تحقيقات و تغييرات در تفكر مديريت موثر بوده است (بيرس و زهراء 4 ©06: ص 066-166). 

صفحه 76:
1 LIt:) Wee me Sa eS ES ee Soe eaten E eee Ree nen ie) oe) ‏اهمیت ویژه لی برخوردار است و نظریه ای بنیانی محسوب می شود. اين نظریه مبتنی بر‎ ‏پنج فرض عمده درباره ماهیت انسان است:‎ | yeen yn Sears ec ier ee See ee Sea See Ee en ie She SES nae Sere Stee ia ‏طور دائمى ارضا نمى شود.‎ ا ا 00111111111110 200 POST Ts Creer er ennren Is RICE nny ‏نخواهد بود یعنی پس از ارضا هر نیاز انسان موقتا سعی می کند تا سایر نیازهای ارضا نشده خود را‎ ‏برطرف سازد‎ [0 PRTC Te confer Br ne TEC Tere Eve PS REP FT ‏و از نيازهاى ابتدايى و سطح بايين تا نيازهاى سطح عالى امتداد مى يابند به اين ترتيب هر سطح ان‎ ‏نيازهاى انسان فقط هنكامى فعال مى شود كه نياز سطح بايين تر از أن ارضا شده باشد.‎ البته دو اصل كمبود و توالى فقط در مورد نيازهاى سطح يايين صدق مى كنند؛ يعنى با ارضا نيازهاى سطح بالا تمايل به ارضا بيشتر آن ها شدت مى يابد ( مزلوء ©©©1؛ ص (0©- ‎(ear‏ 

صفحه 77:
نظربه » و نظر یه (66) (۱906-۱964) ۷ PRS en ae en Prete Sey er Sorin 250 eS eS ae ES eee ae SOD ee Snes SE eStats ae ES Te ewe) ‏نيازهاى اجتماعى و خودشكوفايى افراد در محيط كار داشته باشند.‎ ‏وی بر اين باور بود که مدیران باید نگرش خود به انسان را بر‎ ‏مبنای مفروضات نظریه ۷ قرار دهند به همین دلیل آن گروه از‎ ‏و ك2‎ e oe ۱ one) 7 

صفحه 78:
نظريه 2< و فظريه (56) (1906-1964)لا به نظر وی اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه ‏ باشد با کارکنان خود نیز با هما ‎ee es eae eee ES EO SIC Sa)‏ ی ‎eee ee‏ ا ‎e Coens hee we COs ESS eee‏ 0 حالی که اگر نگرش مدیر مبتنی بر مفروضات نظریه /باشد می تواند هدف های فردی و ‎ESSE aS eee SR Beemer Nes Tee eee ee ESS Rees ed‏ ‎Te ee ren‏ | برای جذاب تر کردن کار و ارضای نیازهای سطوح عالی نر کارکنان می کوشد. تحت چنین ‎ete See ee)‏ 7 ‎we Se res ote reed‏ ل ا ‎ee Ie‏ کافی دست یابند و شایستگی آن را پید! کنند که با آن ها بر مبنای نگرش مبتنی بر نظریه ۷ ۹ 

صفحه 79:
‎ant Bd‏ ار ‎Pe ee ‎Ree conte ‏ل ا‎ sy er is ey eo Te ‏یافته است. آرجریس در کتاب خود تحت عنوان شخصیت و‎ ‏سازمان ضمن مقايسه فعاليت هاى مديريتى در سازمان هاى سلسله‎ ‏مراتبى و سنتىء با نيازها و توانايى هاى افراد بالغ» جنين نتيجه‎ Pewee en eae ‏ع ل ل‎ ‏ا ال ا ل ا ام‎ ‏افراد بالغ ناسازكارند. ‎ 

صفحه 80:
نظریه شخصیت و سازمان (57) ۳ eevee CHO FOS YO LON) استوار است كه هر جه كارها به نحو بهترى تعريف شوندء افراد ees Se ‏ا ا‎ Mune ese ee ‏عمل ممكن است مانع خودشكوفايى افراد در محيط كار شود.‎ 

صفحه 81:
00 ree eee ‏تقريبا همزمان با دانشمندانى كه بر روى رهيافت منابع انسانى كار‎ CWS TER ‏ا ا ا ا‎ Ory ‏لل ا ا لت ا‎ B) ‏بررسى مى كردند. اساس رهيافت كمى به مديريت بر اين فرض‎ 520 ‏ا ل‎ is F ‏كيرى و حل مسائل مديريتى كمك مى كند.‎ 

صفحه 82:
(58) “2 ale ‏اين تیم ها (تیم های تحقیق در عملیات) که نخستین گروه های تحقیق د‎ 05007 1 ‏ا ل‎ TCS ‏مذكورء به ترتيب ذيل عمل مى كردند:‎ ا ل 0 ا ال ال ا 02 ‎Bry‏ ا ا ل ا ا ل 0 ‎Tes‏ ا ل ا ا ا ل ال ييش بينى كرد ا ا ا ا ‎ALOT Cres‏ مواجهه با تغييرات * آزمایش مدل طراحی شده برای ارزیابی سیستم واقعی. 

صفحه 83:
رهيافت هاى كمى به مديريت (58) علم مديريت كاربردهاى متنوعى دارد. برخی از کاربردهای متداوا أن عبارتند از: ا ل ا ل لت در فراگرد برنامه ریزی * مدل سازی موجودی انبار- برای کنترل موجودی و تعیین مقدار سفارش و نقطه سفارش مجدد اقلام مورد نياز 31 06 a mera ‏ال ا‎ ay ‏گوناگون‎ 

صفحه 84:
000000 la Cabs y ‏علم مديريت كاربردهاى متنوعى دارد. برخى از كاربردهاى متداوا‎ آن عبارتند از: ‎tay‏ ا ا ل ا 7 ليل هاى كارى به منظور به حداقل رساندن زمان تاخير و هزينه ارائه ‎ney‏ 00 ‎RO ‏ا‎ errr nea ‏به اجزای کوچکتر» به منظور فراهم آوردن امکان تجزیه و تحلیل»‎ ‏برنامه ريزى و كنترل بهتر يروزه ها و طرح هاى بيجيد‎ ‏» شبيه سازى- براى تسهيل مدل سازى مسائل و آزمون باه گوناگونتحت مفروضات متفاوت ‎0 

صفحه 85:
ر هیافت های سیستمی و اقتضایی به مدیریت (61) 0 ‏الت‎ er ene RS ke Cat eis.) ‏منابع انسانى و كمىء بر اين نكته تاكيد مى شود كه هيج مدل يا نظريه اى‎ ‏وجود ندارد که بتوان آن را در همه وضعیت ها و تحت شرایط متفاوت به کار‎ ‏برد.‎ نكته قابل ذكر در اين جا لن است كه يزوهشكران و محققان در هر مقطع تاريخى؛ فراخور نياز و ضرورت هاى لآن روزء به ارائه نظريه ها و ايجاد بصيرت هاى عالمانه براى حل مسائل مبادرت مى كنند. يزوهشكران بعدى ‎Eres Seis.‏ ا 30 ا ا ل ا ا ا ل | دهند و برای شرایط جدید نیز قابل استفاده نمایند. اين تلاش ها به تنوع و تعدد ا ا ل لت پردازان مدیریت به راه خود رفته و دیگران را فراموش کرده است؛ جنگلی رنه ها سیرریت به وجودآمده ات 

صفحه 86:
1 ECE نظريه يردازان اقتضايى بر اين باورند كه انسان ها موجوداتى بيجيده و تحول پذیرند و نیازهای متعدد» متنوع و متغیری دارند. آنها ‎OORT Py STONED PP CE Wer CERES ReKI Rp CNKS‏ دانند» از اين رو توصیه می کنند که مدیران و سازمان ها باید ا ‎RTO nD NEED Ie) Ree‏ 5 5 راهبردهاى مديريتى و فرصت هاى شغلى را براى آن ها فراهم أورند. 

صفحه 87:
)62( ‏نظریه سیستمی‎ Reap 0 1 Teer bees Tees PETE Or ‏با ال اب‎ ta Sy ab game d5g CAG ial EN See ‏واحد به شناخت خرده سیستم هاء سیستم اصلی و ابرسیستم پیچیده‎ ‏محیط بر سازمان کمک می کند.‎ 

صفحه 88:
000 * کل سازمان برابر است با مجموع اجزاى آن « كل سازمان جيزى متفاوت با اجزاى آن است. 

صفحه 89:
‎unger)‏ ا چستربارنارد مانند فایول بر اساس تجربه خودش در منصب مدیریت ‏عالی بنیانگذار رهیافت جدیدی به مدیریت محسوب می شود البته رهیافت بارنارد (رئیس سابق شعبه شرکت تلفن بل در نیوجرسی) با فایول متفاوت است. بارنارد به جای تفکیک اصول و وظایف ‎Sey‏ ا ‎Wee‏ 9 يرداخت. وى در كتاب معروفش وظايف مدير عالى اجرايى سازمان ها را به منزله مجموعه اى از خرده سيستم هاى همكارى کننده در نظر می گیرد. ‏بارنارد بر اين باور است كه تحقق همكارى در سازمان به وجود سه عامل تمایل به خدمت هدف مشترک» و ارتباطات بستگی دارد. ‎9 

صفحه 90:
‎wre genes‏ ا ل كت ‏0 الل * نظریه آشوب 

صفحه 91:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب 99 ۹ .۰ .۰ رمم نظریه یادگیری سازمانی سازمان را به مثابه یک سیستم باز صاحب انديشه و زنده در نظر مى كيرد. دو نفر از نظريه يردازان سازمان بر اين باورند كه در بسيارى از سازمان ها برخى از حالات يادكيرى سازمانى؛ به طور منظم ايجاد مى شود؛ نظير سه فراكرد متداول يادكيرى سازمانى كه عبارتند از: فعاليت هاى بهبود و توسعه منابع انسانی» فعاليت هاى برنامه ريزى راهبردى و به كاركيرى و تسلط بر فن آورى هاى ا 

صفحه 92:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب 99 ‎eee ame arg rg‏ موضوع یادگیری سازمانی در حدود دهه 197200 میلادی مطرح شد. كتاب معروف بيتر سنج تحت عنوان اصل ينجم؛ موجب شهرت و توسعه تفکر سیستم باز و یادگیری سازمانی شد. سازمان يادكيرنده از نظر ييترسنج؛ سازمانى است كه با استفاده از افراد» ارزش ها و ساير خرده سيستم هاء و با تكيه بر درس ها و تجربه هایی که به دست می آورد به طور پیوسته عملکرد خود را تغییر مى دهد و آن را بهبود مى بخشد. 

صفحه 93:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب رت (69) به نظر وى اجزاى اصلى هر سازمان يادكيرنده عبارتند از: 1 كنار مى گذارند ا ال 0 برخورد دارند * تفکر سیستمی- همه اعضای این سازمان یاد می گیرند که کل سازمان چگونه کار می کند ‎٠‏ بصيرت مشترك- همه اعضاى اين سازمان ها به شناسايى و تعريف برنامه ‏ا ال ا ا ‎Ween‏ ‏ل ا ا ا ل ‎Pte eS‏ ‎۱ Tee 

صفحه 94:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب | ۱ ۳ دانش و اصلاح رفتار خود در واکنش به دانش و بصیرت های جدید مهارت دارد. ‎٠‏ مراحل يادكيرى سازمانى: » شناخت ‎J -O ‏0 عملکرد ‏مهارت های موردنیاز: حل مساله 0- کسب تجربه 3- یادگیری از تجربه خود و تاریخ - یادگیری .راز ديكران 

صفحه 95:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب 75 (99) یه آشوب نظريه آشوب نيز همانند نظريه يادكيرى سازمانى بر تاثير بازخور حاصل از ۱ ا ا ل ا الك 062200 ميلادى شكل كرفت. طرفداران نظريه آشوب بر اين باورند كه در ميان الكوهاى رفتار ظاهرا تصادفىء يديده هاى مختلف- از سيستم هاى ا ا ا ا | ل ‎STS‏ ا ل ا ا ال 20 سیستم پیچیده» زندگی خاص خود را دارد و از کتاب قواعد خاص خود پیروی ‎PAPO‏ ‏را برای پیش بینی رفتار سیستم های پیچیده به ظاهر غیر قابل پیش ایس سس 

صفحه 96:
جهت گیری های جدید: یادگیری سازمانی و نظریه آشوب * نظریه آشوب ۳۳۹ ‎De et ener ee SES See)‏ ۱ ‎Be Neo Cee mur Ee Cgntr‏ | در مورد لن وجود نداشته باشد. جنين سيستمى» هركز دو بار در يك مكان فرود نمی آید. اما طبق نظريه آشوب اكر ما جنين سيستمى را براى مدت كافى تحت نظر قرار ل ا ا ل ا ا ‎ee Tees‏ كه سيستم مذكور همواره نظم ذاتى خودش را به نمايش مى كذارد. حتى غيرقابل ييش بينى ترين (آشهته ترين) سيستم ها نيز همواره در محدوده مرزهاى معينى حركت مى كنند و هركز از لن خارج نمى شوند. معمولا در درون بی نظمی و آشوب. الگویی از نظم وجود دارد که به طور شگفت ,انگیزی زیباست. 

صفحه 97:
نظریه اقتضایی (99) * رهیافت اقتضایی که گاهی رهیافت وضعیتی نیز نامیده می شودة ا ا ا د ا ل 4 اندازه سازمان» ©- تکراری بودن فن آوری تولید ©- عدم اطمينان محيطى 2 ¢ 

صفحه 98:
)99( ‏نظریه اقتضایی‎ ۱7۳ Ree eee S) ٠. میان رهیافت سیستمی و رهیافت صرفا وضعیتی نوعی تفارب و مصالحه به وجود آورده است مجذوب أن شده اند. تا ارو وب 

صفحه 99:
نظریه اقتضایی (36) = ‎٠‏ ويزكى هاى رهيافت اقتضايى: ‏0 دیدگاه سیستم باز ‏2- كرايش به يزوهش و تحقيق علمى ‏©- توجه به مجموعه اى از عوامل يا رهيافت مبتنى بر تحليل ‏جندمتغيره 

صفحه 100:
0 * جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقش های مدیری است. اساس ای نظريه اين است كه آنجه را مدير انجام مى دهد بايد ملاحظه نمود و بر يايه جنين ملاحظاتى فعاليت ها يا نقش هاى مديرى را معين ۳ ۱ مدير انجام مى دهدء فعاليت ها يا نقش هاى وى را معين كرد. مينتزبرك با مطالعه منظم فعاليت هاى مديران اجرايى ينج سازمان متفاوت» نتيجه مى كيرد كه مدير براى انجام وظايف برنامه ‎S)‏ ا ا ل الل ا ات می پردازند. 00 

صفحه 101:
نقش های متفاوت مدیریت (3) وى معتقد است كه مدير نقش هاى ذيل را ايفا مى كند: ‎PROTON ONE SET‏ 5 ۳ رئیس تشریفات (انجام وظایف اجتماعی و تشریفاتی به منزا نماینده سازمان) ‎moe... 0‏ ©- رابط (بويزه در مواجهه با افراد خارج از سازمان) 

صفحه 102:
نقش هاى متفاوت مديريت (689) وى معتقد است كه مدير نقش هاى ذيل را ايفا مى كند: 7 ب) نقش هاى اطلاعاتى )- كيرنده (اخذ اطلاعات مربوط به عمليات يك واحد سازمانى) 2- نشردهنده (ارائه 0 كاركنان) ©- سخنكو (انتقال اطلاعات به خارج از سازمان) 

صفحه 103:
نقش هاى متفاوت مديريت (68) ‎re eiprRy ye Gene [ery‏ 0 ‎a nee rer) 9‏ 0 سوداگری - آشوب زدایی 9- تخصیص دهنده منابع مذاکره کننده 

صفحه 104:
0 البته نباید وظایف مدیریتی نادیده گرفته شوند؛ در واقع نقش هایی که مینتزبرگ مطرح می سازد؛ جلوه هایی از بسیج منابع؛ برنامه ریزی؛ سازماندهی» هدایت؛ و کنترل محسوب می شوند. ناگفته نماند که نقش های متقابل شخصیی, در نتیجه اختیارات رسمی و ‎eee eT ae ool eee‏ افراد داخل و خارج سازمان دلالت دارند و زمينه ساز ايفاى نقش هاى اطلاعاتى محسوب مى شوند؛ به اين ترتيب به دليل افزايش امكان دسترسى مدير به اطلاعات مورد نیاز در سازمان» زمینه ‎Es Seer 8 STE een Te Te aTeC‏ 59 حل مسائل و یا استفاده از فرصت ها به نحو مطلوب تری تصمیم St 

صفحه 105:
0 آديزس (3011265) با مطالعه مديريت براى اداره موثر هر سازماز ا ا ا ا لل ‎ers)‏ ‎was een‏ ل ل ا 200 فنآوری- اجتماعی و اداری- ساختاری و اجتماعی- انسانی و اطلاعاتى- تصميم كيرى يك سيستم اجتماعى ارتباط دارد. زيرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی» صنعتی یا اداری یک سیستم ‎TS)‏ ا ا ‎Ser OTN OP WEEK‏ 0۳0 سيستم هاى به هم ييوسته زيادى هستند . شامل خرده سيستم هاى ‎ee ore‏ ا ل ا ل ‎ER Oe‏ و تكنولوزى - اقتصادى است. 105 

صفحه 106:
نقش هاى متفاوت مديريت ‎(Ge)‏ ‏آدريزس اين جنين استدلال مى كند كه هر مدير به طور كامل هرأ جهار نقش را ايفا كنند و هيج ككونه سبى مديرى غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی» رئیس» مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرايط محيطى به درجاتى از مهارت هاى مديرى نياز دارد. ل كا ل ی * اجرایی با اداری- ساختاری ل ا ل ا ل م 2106 

صفحه 107:
Bie (Gace) Reve eevee erste S i) * توماس بيترز و رابرت واترمن 9 

صفحه 108:


صفحه 109:
ارزیابی انتقادی جستجوی کمال سازمان و مدیریت (90) منتقدان بر اين باورند که | tet RO ‏ا‎ oe a ‏پاسخ و حل مسائل مدیریت انجامیده باشد به ایجاد سوال های جدید برای‎ ‏مديران منجر شده است و بيش از حد بر تعميم هاى فاقد يشتوانه علمى» متكى‎ 20 2 22 ‏ل ل ا ال ا‎ ‏سازمان ها مدنظر دارد.‎ »* جستجوى ويزكّى هاى كمال در سازمان و مديريت با رويكرد اقتضايى در ‎eu) abot‏ 0 See eee ee Se ree Soe teria ‏شركت هاى مورد مطالعه ييترز و واترمن» تا سال +0)©©©6 ميلادى با‎ 00 2 ET] ومد 

صفحه 110:
فرانوگرایی در نظریه سازمان (900) ل ل كت ل ۱ 55 * از نوگرایان به دليل ارزش بى جون و جرايى كه براى عقلانيت قائل هستند و كوششى كه براى ارايه نظريه هايى جامع و فراكير بر مبناى اصول و روش هاى علمى مبذول داشته اندء انتقاد مى 3 

صفحه 111:
فرانوگرایی در نظریه سازمان ‎(OD)‏ فرانوكرايى در تقايل بانوكرايى شكل كرفته ۱۳ * فرانوكرايان تعريف و تجسم يك آينده مطلوب براى همكان را ‎Bere eee‏ لا 0 ۱ صورت پراکنده به دست می آید. * از نظر فرانوگرایان چنین پیش بینی می شود که سازمان ها در آينده كوجك ترء غيرمتمركز» غيررسمى تر و منعطف تر خواهند اشد. un 

صفحه 112:


صفحه 113:
تفاوت ديدكاه هاى نظرى در ۳ ‎rccir Carn‏ ا ا ل معانی آن شناخته و درک شود در نظر می گيرد. اين دیدگاه ‎PAV CEC eg as ere meres Geta) maar,‏ ‎SD‏ ۳ ‏تعیین دوساحتی هایی همچون عینی- ذهنی و معرفت شناسی- هستی شناسى قراردادى و اصولا نايايدار است. زيرا اين دوساحتى ها صرفاً در اثر تعامل مجموعه اى از فراكردهاى اجتماعى و فرهنگی که در یک محدوده خاص از زمان و مکان جریان دارند. حاصل مى شوند. 

صفحه 114:
استعاره های نظریه سازمان (93) برخى از نظريه يردازان سازمان» براى شناخت بهتر سازمان ها وا ا ا ا | كنند. يكى از اين روش هاى ارزشمند كه به تشخيص و شناخت ا ل ل ل ۱ ا ا ل ل 0 حسب شباهت با یک چیز یا تجربه دیگر (که به طور معمول به منزله معادل هم در نظر كرفته نمى شوند)» شناسايى شود؛ مانند ا ا ل ا ‎cee‏ ‏انسان دلير كه به شير شبيه شده است. 

صفحه 115:
استعاره های نظریه سازمان (93) ا ا ‎ee ree Ire‏ 9 جيزى درباره خود سازمان نيز آموخت. ‎CANIS OV‏ 0 م عنوان سيماى سازمان بر نقش حايز اهميت استعاره ها در كمك به تحليل و شناخت نظريه سازمان تاكيد مى كند؛ براى مثال او مشابهت هايى را ميان سازمان و ماشین» موجود زنده» مغز» فرهنگ سیستم سیاسی و زندان روح شناسایی کرده است. سایر استعاره هایی که میان نظریه پردازان سازمانی مقبولیت یافته اند عبارتند از: صحنه متن» گفتگو» و هنر. 

صفحه 116:
استعاره های نظریه سازمان (98) ا ‎nee IC Sn‏ ۱ بنيادین یا راهنما قابل انطباقند» نشان می دهد. هر استعراه راهنما» را ابنيادين و متمايز را براى ديدن» انديشيدن؛ و كفتكو كردن در مورد موضو ارائه مى كند. هر استعاره بنيادین یا راهنماء جوهره نوعی تجربه را با بنیانی محکم در بردارد؛ به كونه اى كه مى توان بر مبناى آنء يافته ها و تجربه هاى ديكر را از ‎Teo‏ ا | ‎cK NP Dare‏ ا 1 ‎Pee Sm EUS eRe CE Sete e CRIS Ee Rewer eet‏ برای مفهوم سازمان» تشریح می شوند: استعاره ماشین ( سازمان به مثابه یک 1 بحث هایی در مورد بهترین روش های طراحی ماشین سازمانی به مثابه ابزار انجام انجام کامل کارهای خاص (معمولا برای تولید) مطرح می شود و ‎oR SSeS ete wore STE Es ye es)‏ ۱ ROMP OS OID i We CI MID COR MPP roe Cy 

صفحه 117:
«ماشينى كله بوسيله م ریت به منطو کب درف های از یش تعریف شده: طراحی و ساخته می شو موجود زند ای که وایفی شروری را ‎Gl‏ خود انجام می دعد (بویژه از حیث مقابله با ‏تهديدات و خصومت ها) ‏درد( مانند برده نقاشى كد يا اختلاط و ‏کیب رنگد های موجود تصریرجدیدی را نان ‎Ghee ‎ 

صفحه 118:
(GO) Gls lu ‏استعاره های نظریه‎ استعاره موجود زنده (سازمان به مثابه يك سيستم زنده) با استفاده از استعاره موجود زنده برای سازمان» سازمان مانند زنده اى فرض مى شود كه براى تامين منابع تداوم بخش به محيط خود وابسته است. محيط سازمان تامين كننده مواد اوليه» دانش» نيروى كارء و سزمايه براى لن است يعنى منابع ورودى اراكردهاى تبديل به محصول ينا خدمت: را فزاهم ميأورد. ال 0 غذا در موجود زنده دارند. استعراه موجود زنده با رهيافت ل ا ا ل اك نظیر وابستگی به محیطه استفاده از فن آوری در فراگرد تبدیل» و انطباق ساختارىء؛ با توجه به راهبردهاى سازمان براى تداوم حیات در محیط تاکید می شود. cry 

صفحه 119:
استعاره های نظریه ‎(GO) Gls lu‏ ‎TIE OS TEC STEEL‏ 20م با در نظر گرفتن استعاره فرهنگ برای سازمان بر اهمیت نقش : ۹ هاء آداب و رسومء ‎IEG) kOe‏ 7 ‎cree Se‏ ۱ ‎Bye:‏ 

صفحه 120:
استعاره های نظریه سازمان (90) استعاره يرده نقاشى (سازمان به مثابه يك اثر هنرى و حاصل خلاقيت و تفكر نظرى) ا ‎cp ret CUES Teas ers Tees‏ ا ا لاف ‎See we ST RCnet cS: eS" See‏ تصاويرى ناهمكون تصورات و عواطف نيرومندى را در بيننده بر مى ‎ay eee)‏ ا ال ‎Be See Eee ae Soe‏ ‎eS ee Rese ee EMSC BES Tee Tere Tees aes‏ نيز مانند يرده نقاشى است و تناقض هاء ابهام هاء تركيب اضدادء ماهيت قدرت» و تغيير در لن به تناسب خواست طراحان آن و امكانات موجود در محيط شكل مى كيرد. در اين استعاره مدير به منزله يك نظريه يرداز در نظر كرفته مى شود: بدين معنى كه در واقع مديران و ساير اعضاء سازمان ا ا ۱ 220 ‎ter Sse‏ ا ل ل | كارى شبيه نظريه يرداز انجام مى دهد و نظريه يردازى؛» نوعى كار هنرى به eee eed 

صفحه 121:
محدوديت هاى شناخت با استفاده از استعاره (©©) محدوديت هاى شناخت با استفاده از استعاره همواره بايد در نظر داشت كه دانش حاصل از به كاركيرى استعاره دانش نيست؛ زيرا استعاره ها فقط شباهت هايى را ميان دو جيز آشكار مى سازند ولى در مورد تفاوت لن ها جيزى ارائه نمى دهندء بنابراين اكتفا به كسب معرفت از طريق استعاره هاى گوناگون» شناخت محدودی در مورد پدیده ها به ما ارانه می دهد. ا ل ا ۱2 هاى ويزيه خود را دارد؛ به موجب اين محدوديت هاء هر استعاره شناخت محدودی در مورد سازمان ارائه می دهد؛ به طوری که هيج استعاره اى به تنهايى نمى تواند ارائه دهنده شناخت و دانش کافی در مورد سازمان باشد. 

صفحه 122:
فصل سوم: = خلاقیت و نوآوری 

صفحه 123:
م فهرست رد Qe تعرلاف فلاقیت اهجلت فلاقیت ارتل فلاقیت و برنامه ریزی مواق فلاقیت ۱ 123 

صفحه 124:
فهرست فرآیرر نوتوری معصول ویرگل های سازمانهای نوآور نقشلای نوآوری و موانع نوآوری در سازمان ‎Gi 51/81 slo Sus Mix‏ تقوتلك قررت خلاقيت 0 ion شیولهای تفر 

صفحه 125:
4 فهرست فلاقیت ۳ ۳ 5-8 ‎RTO CCRC a‏ | نظ ی ترغیب به فلاقیت 

صفحه 126:
‎RC 5‏ ا ‏لاشتايى با فرالرر فلاقيت و وتورى ‏لاهواى افزايش اين مهارت 

صفحه 127:
مقدمه (400) 4 تقلر ۱ 1 ف نوآورى رر مسير رشر زهنى 8 پررازش و اراثه نظریه ها 8 بالب ترین نوع نوآوری بشر 

صفحه 128:
022 0 يكى از جالبترين زمينه هاى ابداع بشرى نوآورى بشر در استفاده ازا ‎wl OL)‏ 

صفحه 129:
© پا هربرت فوگس جرج سیرل ‎eee‏ ‎ee‏ ‏لاكايزر جمع بنری 129 (ey et es سب 

صفحه 130:
(dOe) a6 ‏بروز خلاقيت در هر فعاليتى قابل انتظار است.‎ ٠» dude jue ‏ا ا‎ # * آنچه در ایجاد فکر یا چیز جدید و به طور کلی در فراگرد خلاقیت اهميت داردء تفكر است. 

صفحه 131:
۳ اهمیت خلاقیت (1609) (تراوع میات سازمان و قررت بازسازی آنها تداوم حیات سازیمانها به قدرت بازسازی آنها بستگی دارد؛ این بازسازی از طریق هماهنگ کردن اهداف با .“ا وضعيت روز واصلاح وبهبود روشهاى تحقق اين ۳ از دور بیرون رفتن سازمانهای غیر فلاق تاثيرات تغييرات محيط بر سازمان 

صفحه 132:
0 ارتباط خلاقيت و برنامه ريزى (<0000) ارتباط خلاقيت با تفكر و يافتن راهها و ل ا ا 2 اتلتفاده از فكرهاى جديد در تنظيم برنامه موفقيت نهايى سازمان 

صفحه 133:
رت تصميم كيرى 

صفحه 134:
5 ی رهق ههه مديران جا فراكرد تصميم كيرى هدر و كار دايند زير[ حيفه آنها ينين (قتضا مى كند . با ل ۱ كونه كه يك بازيكن حيفه إى الزاها نمى تواند يكونكى كردش بازوانش ر[ هنكام برتاب توب بسكتبال ترسيم كند در عللى كه به طور طبيعى بارها جني كارى را نجام دده (دمت ‎eon‏ ا مل ا ‎Dee‏ ‎ECO Rea et I‏ ا ل ا ا ‎ie. ee ne ner)‏ م ا ا ۱ ‎proce Reey Meee Re eyes RIOR eer ee evCLy‏ ۱ ‎cr yer eres‏ 

صفحه 135:
0 NTS DS TE) ee On MU eRe eae) ‏تصميم كيرى‎ 0000-0 ‎Be‏ نمودار [-ظا رابطه فرإكرد تصميم كيرى و حل مساله 

صفحه 136:
a Pee STR es ENTE ORCS he ‏صبیحی برای آن (رلگه کرد یعنی (یتدل باید تعیین شود که‎ چه وضعیتی جر وجود مساله ملالت درد و کدامم مساله باید حل شود . ليرج فراكرد شناسابى مسائل و تعريف و [ولويت ل ل 0 ار ل ‎ens 9.<30) irae‏ لاه دم/91|, ص 20). 

صفحه 137:
له پاپ ۱۳ 

صفحه 138:
كل 0 ‏ا ا‎ ed . ‏صورت رهدمى و غير رسمى به كار مى روند‎ 

صفحه 139:
مساله پاپی ری 5 در مجموعه روشهای رسمی مساله یابی, (ز یک رویه ۶ ‎ae CR en)‏ ۱ 

صفحه 140:
1 ۱ تاو ‎eee Reem‏ يا [فزليش ناكهانى هزينه ها يا جايه جليى بيش (ر عد كاركنات ويا مديران رحه بالاءجه طورى كه تعبين استاندارد هاى جديد برزى عملكرد وإعد ضرورت يايد . 

صفحه 141:
۱ ۱ RS Oe PCE E Se RS er Rae ee kes ook ee PN LCo RSME ML CR es Oe wR Pee Es: 

صفحه 142:
روچه ۳ 5 ا ‎Peay‏ لكك یک رویه عملیاتی جدید سهم بشتری (ز بازار را به فود (تصاص دهد . در (ين صورت مدیر میبور خو(هد شد روبه های عملیلتی سارمان فود راجه روز در آورهجه لین ترتیب ‎SIC y Sele‏ و » إيجاد كند 

صفحه 143:
لك " |- مساله يلبى إز طييق كاركنان- كاركنان جه دو دليك مسائلك [تى ر[ به مدیر گوشزد می کنند : "" إلف ) مدير ر[ مسئوك و صلاحيت دار مى دانند- كاركناك مازمان مدير مستقيم خود ر( برزى (طلاع إز وجود مساله (ز هر كس ديكرى صلاحيت دارتر هى دانند ؛ (ز لين رو بر مبناى تتربه هاى كذشته خود (ز طرم ‎ACY ORS Ip Rees ECU‏ ل ‎۳ ‎5 

صفحه 144:
"ب) كرارش كردن لّن را و ‎Iss‏ - 0 PAU ny er Res yy ر[ شناسايى مى كنند وجه منزله يك وظيفه به مدير كزارش مى ‎WS‏ 

صفحه 145:
PRC CHS RC Renee CMR TOM ON en Ci T ONT 6) ‏ل لت‎ Rat ‏ا‎ Rene oma) ‏(ر آنچه در فارج (ز عوزه مدیریت آنان می کذره به عهده آنان‎ Swen RS) Sep ee Smet aaa eed) Se emenn ty |۱9 ees YN ETE 

صفحه 146:
ae Le ‏م إكاير‎ = GA 95 ‎ea‏ رن )2 ا ا ا ا ل ا ‎PINUS‏ ‎rN eNY War FY MICU Bera Fy‏ ا ‎Pa‏ ‏(ز تاثیر در تعویل کالا شکایت می کنند می توان به وبود مساله ‏در فرده سیستم (رسال کالا پی برد . 

صفحه 147:
| بر ‎a Pe ee ORI Re UOTE Tp Meee Res Te Ross 4)‏ صمهنا|-19) . لين كروه (ز مديران (ظهار مى كردند كه (طلاعات مورد نظر ر[ از طريق (رتباطات غير رسمى دريلفت كرده , وجا بهره كيرى (ز بينش شخصى آنها ر[ تكميل كرده ار ا ا ا ل للك ‎RSLS Rees yp ee ny Re bs hae Reed‏ ا 00 دارد که از روشهای کمی حل مساله در مرحله مساله یلبی ثیر (ستفاده شود هر چند (مکان (ستفاده (ر روشهای مذکور در همه سطوع مدیریت (مکان پذیر لیست . 0 ‏ا ل‎ Ae Ae PER Se RSI n Tracy 

صفحه 148:
iS 2 ‎fos!‏ 9 رات ی ‎= ۳ ‏ار‎ 7 cte Sy) Om ‏ا ل‎ nites [9 rE pe pete Ey SER ‏ا ا ا‎ enya y ‏بناى يك سائتمان تصميم كيرى شود . در عللى كه كاهى جا (ندك تاملى در‎ ‏مورد نتوه كار يك كارمند. در مورد عقوق وى تصميم كيرى مى شود . همينين‎ ۱ ‏ال ا‎ eer) ‏می سازد . در مواردی که تبریه و (طلاعات کافی وبود داره (ثذ تصمیم با‎ ‏(طمینان صورت می پذیرد ؛ ولی هنگامی که تبیبه و (طلاعات موبود نایز‎ Toe ORS a COP OTS ETE ap ne twee pe eet) ‏کان و بین, ۸0 صن دا ) . (ز نها که (طلاعات, (منامن تصمیم گیری (هت؛‎ ‎5 ‎ 

صفحه 149:
2 ‎OE ome Ge‏ کچهرد ‏۴ بفشى إر مدافت سازمانی که فراکرد جریان (طلاعات ر[ تنظيم مى کند 5-6 بیشتری قزر می کیرد . تصمیمی که جر مبنای نود درصد. (طلاعات وده درصد ‎Pe‏ ‏۱ ‏جریان (طلاعات همانند جریان فون, نقشی (مناسی در عفظ عیات و سلامت یک و(عد و كاركيرى روشى ويه برى (تثاذ تصميم (مدت .به طورى كه متمليز مدائتن وضعيتهليى كه مى ‎NTO IM) oie)‏ 1 ا ا ‎COT ROOTS gS Ey Re EUS IIe‏ ‎eR RS HEV OE Soaew nies Sir Renny) Bae hry‏ ۱ ‎RS Cy URS UES‏ ا ا ‎ ‎20 

صفحه 150:
‎Av |\%) ~4 . 4%‏ وت 2 ی برنامه ریزی شده ‏ل ‎LST)‏ ا ا ا ات ‎eee Nee eran re ee‏ 1 ل ‎SSD ore‏ بیشتری باشد ( پیپیده تر باشند ) و تعهدات بیشتری ر[ (یجاد کنند (تناذ آنها ‎GUS OW ees PRS pa UreiRe ys Sie Tar) ‏هر كاه جا متموعه [ى (ز مسائل تكرارى صر و كار داشته باشيم كه عواملك‎ "" ۷ ‏ما‎ WENN SN IU eES ref ‏تصمیم درباره آنها؛ قابل برنامه ریزی (هت . ‎33 ‎ 

صفحه 151:
‎RS eae‏ ا وت ‏و 0000008 تصمیم های برنامه ریزی شده کمک می کند (لبته (ستفاده (ز تصمیم های برنامه ريزى شده آزادى عمل مديران ر( متدود مى سازد ؛ زير[ در لين عالت خرده سسيستم ‎TNs)‏ ل ا ال ‎LWW‏ ‏های برنامه ریزی شده بخش مهمی (ز وقت مدیر ر[ آزاد مى كند تابه حك مسائل ا ا لت (رباب رجوع ( مشتريان ) وقت كير و جر هزينه [مدت؛ در لين حالت (تثاذ يى فط مشی ساده مبنی بر « رسیدکی صرف به (عتراضات و شکایاتی که حداکثر تا دو هنته ۹( | ‎151 

صفحه 152:
ناك و تدان 1 ا ا ل | معمول و منعصربه فرد (تقاذ می شوند . (کر یک مساله به (ندازه (ی تکرار نشود که بترات جر(ی عل لٍن فط مشی ویه (ی تعیین کرد بلید.به نموه مقتضی و با (تناز ‎Pare Ce Wav Meyer eal acer arate yer ar WT)‏ ا 0 ‎Ree NEW)‏ ا ا لت ‎SOE‏ م ا ا ل ات لبته وهود خط مشى هاى سازمانى مكتوب و غير مكتوب, موجب تسهيل فرإكرد و ( معدود مى كند . كد 

صفحه 153:
2 سک مساق اد سا و ‎al‏ شنت 2 #مدیرانی که در سلسه مراتب سازمانی, در جایگاه = می کیرند باید توان بیشتری برای (تفاذ تصمیم های برنامه ریزی نشده داشته باشند . در ولقع جرای مدبریت در صطوع بالاتر قدرت (تثاذ تصميمهاى برنامه ربزى نشده (هميت زيادى دارد ؛ زیر در این سطوع مسائلی مطرع می شوند که حل آنها مستلزم ۱ 

صفحه 154:
‎Meee oe‏ | اد ادا ‎EA Renee ey Ree mre eT Pees ‎ 

صفحه 155:
‎Ae‏ ا را ی سا ‎ee‏ ‎eee Te eer‏ ۳ [طمينان» و «ميزان (عتماد تصميم كيرنده به تصميم» وجود دإرد جه بيان. ديكر هر يه یک مدیر نسبت به مبانی (طلاعاتی تصمیم فود مطمئن تر باشد (عتماد (و به م ا 170 ‎Soe NT)‏ ل ا ا 0 ‎Re oS’ ON ery‏ ا (طمینان, به موفقیت قابل توجهی نایل گردد ( کریتنر,40۸صداد) . 

صفحه 156:
ea eee) (Ue ۳ ‏موقعیت (طمینان- در وضعیت:(طمینان» می توائیم پیش بینی کنیم‎ SNC ee Cre ee oa a en A ee Se) Cee iI CY Ere es On Ee Rose’ ha) ee Nees) Pieces renee eva) 1۱ NTS Pet) 

صفحه 157:
‎ae‏ رس رال تا ‏* موقعیت مفاطره- در وضعیت معفاطره», میزان (متمال وقوع هر یک (ز ‎ee‏ ‎ree nent ern cae penton ren‏ 9[ ولى (مكان تصميم كيرى بر [ساس نتايج معتمل وجود دإرد . 

صفحه 158:
2 e FP allen Pa _ma® pre FES SNS) RST ene Bers TN Cone ial ۱ ‏اا ا‎ Pacey 0 t 

صفحه 159:
و تت كان ‎Ce 2 = ١‏ * (لبته مدیران سعی می کنند برای کارهایی که در آینده بلید نیام شوند و (هدلفی که بلید کسب کردند برنامه ریزی ار ‎cess need‏ ۱ ‎Eee a ee ES rota ae ee Oe ron)‏ | ‎Beare) 5‏ 30000 5 موتعیت اطمینان 5000-7 2001000 0 ‏ا‎ Fay Sa aa 

صفحه 160:
زا را "ابه كاركيرى هيع كدام إز روشهاى تصميم كيرى.تضمين كنز ‎NTN)‏ ل ‎Pe Par‏ بهت بليد از روشهاى منظم تر منطقى تر و مديرلنه تر استفاده شود . فراكرد تصميم كيرى منطقى, همانند فراكرد برنامه ريزى (ستراتزيك مشتمل بير ‎eos Payee ny‏ ۱ ‎EET Oe OR RS era eR RIOR esl Rese Ooere Le)‏ إلة علك» و ‎Wee ci Pa erase‏ ۱ " إبتدا حك مساله جا برنامه ريزى استراتزيك تفاوت داره ولى در فراكرد هر ‎Pome steer ym P| ee)‏ 0 220 

صفحه 161:
شراگرد وخطتی حل وساله re 

صفحه 162:
. راو تا رو مت * فرکرد عل مساله باشناسایی مساله آغاز می شود . اولین ‎oe‏ ‎Open Se Te VEC) PE lel pcgeen nly) agree‏ مدیر همپنین باید عواملی را که (عتمالا در تعیین راه عل نهایی موثيند شناسابى كند يك طرع يزوهشى جامع شناسايى وضعيت» ‎OP RA CCSTE RMN‏ ا alle Ciyss PNW See CWS AE ROE STC ‏تشفیص علل»‎ * مد 

صفحه 163:
=e 00 ‏ل‎ ey) ee) Reo ro a ‏كاهد جه ديكر سثن, مساله بر وضعيتى دلالت دارد كه مدازمان را (ز كسب‎ ‏(هدلفش باز مى دارد . تعريف دقيق مساله. يكى (ز مهمتيين مراحك عل‎ ‏مشکل (ست . مدیر ممکن (ست در تعریف ل‎ ‏دشواريها ناشى (ر آن (ست كه كاهى عوادث و مسائك‎ ee . ‏كردد‎ ‏مورد توجه مديران, خود آثار و نتييه مسائلى (ساسى تر و غالبترنه برلى مثال»‎ ‏ممكن (ست كه يك مدير «افزليش ميزاك استعفاى كاركنان» ر( مساله‎ PWN OCW ers) yee Mele CRS ERS ON eS eu Nea) توجه نکند, در عالی که (گر (فر(دی که (ستعفا می دهند تمد 

صفحه 164:
ails OM go) 2 او ‎a‏ ‎STEN perent PNy eye) [tee seal‏ (ست. نه یک مساله, زیر( در غیر لین صورت مدیر میبور (ست با جا به جا كردن كاركنان» لين مشكل ر( عل كند . تعريف و ا ل 3000 فر(کرد تصمیم کیری و عل مساله يارى مى دهد . 

صفحه 165:
Fer bene fen feast Coa} Ee Se SR rrr Res Reged Woe NUS ECU MTS Ney Peer al ‏در لین مرطله بر لین (مر تامل می شود که چس (ز عل مساله, پیدز شدن|چه‎ | ‏تغييراتى در وضعيت مويود مطلوب (هدت ؟‎ 0 ‎UCU Rec RS Re Rely‏ ا لت لما ‎RO Peon Pee) ee ey reOT CIs RMB en eTy‏ فل كار مناز برزى حك ههه (بعاد مساله, كار دشوارى (هدت» بنابرالين, مدير بايد ‎REMC ICC Byres ey eu)‏ ا لاك حل هاى بديل متعددى بر مبناى [ولويت هاء فر[هم كردد براى مثال, فرض كنيد ‎WY, eee)‏ ل زر 3 165 

صفحه 166:
Fer bene fen feast Coa} " بتواند در يك وضعيت دشوار, باميزاك معينى حقوق و مزليا ‎is‏ ‏ا "ا بتواند خود رل با ساير (فراد سازماك هماهنك كند ؛ ‎ha‏ ا ل (بتد( همه نیرو های داوطلب را جا « باید ‎SOM ee RS ees)‏ ل ا ‎ACY‏ ‎MNCS AB TOM UxNY‏ ا ا ات ا يل ا يس ‎166 

صفحه 167:
Fer bene fen feast Coa} "ادر صورتى يك راه عل موفقيت [ميز است كه دستيانى 7 (هداف سازمائى ر( ميسر منازد . إلبته هر هه رزه حك مذكور براى دستيابى جه (هداف موثرتر باشدى مناسبتر (مست . (كر مديراك به ‎Rey ae‏ 111710 0 مساله حك نشده مشكلات جديدى (يجاد كند و بر دشوارى علك ار ۱ فراهم می شود تا دوباره به سارمان, سر و ساماتی حاده شود . 

صفحه 168:
ساسم ها 1 نم ۱ له ‎yn‏ ‏* پس (ز مشنص شدن ویزکی های راه عل رضایت بفش, باید نموه ‎ee‏ ‏مذكور و جكونكى تق (هداف مره قذر زر (مرای آنه. هسوت شود . متیر ید ‎tN)‏ ا م ‎Pal cae‏ ‎en nies‏ ا ‎BOR‏ ‎Pe ONE pe Roe RoCee es cy OT ARAL eyes TIC a is‏ نقش دافته باشد ‎٩‏ ‏"" يه [فرادى با مساله دركيرترند 9 ا ل 0 ‎yy yey‏ كن 168 

صفحه 169:
وق ‎We aoe‏ لم ل 2 ا ل ان POPs ier Pe eee eee aL ‏لك‎ RO e Yea pee ree wc CUNO eer CORPS Ty oS PSCC CRS ‏هد نظر قرار مهند زر[ هر بيك فر(غور مووليتها و تجيبه هاى ثوميا ديد خاصى‎ ‏جه مساله مورد نظ می نکیند . جه هر حالك ترتیب و تلفیق قلر های (براز‎ 0 ‏سا ا ا‎ ‏دص‎ 

صفحه 170:
مرحله دوم : راه کل پاپی ل ‎cr PRS ES ES PS eR‏ هترین راه حل سیل» باز می درد به هر عال وبود چند بدیل مطلوب, ‎EUS RSP ye Renry Chany)‏ ل 0 می گردد و (حتمال (تتاذ تصمیمهای موثرتر را (فزایش هی دهد (ز (ين رو هرگز تباید قبل (ز دستیابی کافی به راه عل های بدیل, به (تتاذ تصمیم های ‎LOTS USEC) Bey Ree Ea SU‏ ا (بتکاری و بدیع (ست . نکته قلبل توبه آنکه, وسوسه ارزیلبی راه مل های ‎SSE Ly Cerny re ne Sines Nhe ew Sn epee st‏ معمولا مدير ر( (ز (بداع يديلهاى بايدار و با ثبات» ‎Pye‏ 3-3 

صفحه 171:
مرحته سوم : آرژیابی و انتخاب 5007 Ree ey eae a CT SOC gS aes . ‏باید [نها را (ر عیث نقوه لثر کذاری و کارکردشان در عل مساله (رزیلبی کند‎ ‏میزان (گر بخشی بدیلها را می توان با (ستفاده (ز دو معیار (رزیابی کرد:‎ * (جرای هر راه قل بدیل, چقدر به قل مساله کمک می کند ‎٩‏ ‎eID) Py bad‏ ل ا ل ا ‎ee)‏ و ‏۴ هر بدیل ر[ بلید.با ترجه جه (هداف و منلیع سازمانی ارزیلبی کرد زیرا ممکن ‎eee Sy ne eee men)‏ و ‎NP‏ ‏0 ‎6 

صفحه 172:
حوحله سوم : آرژیابی و انتخاب " برای مثال, (کر فروش زیاد باشد ولی سود سیل نزلی 0565 ‎Pe er ne nT ee crn ren‏ قبلا تاهد قلبلك ملاظه (ى كاسته شده باشند و كاهش بيشتر آنهابه بايينت ‎YLT Se)‏ ا 0 ع ل ل سارمان. مورد (رزيابى قرار داه براى مثال؛ هنكام (جرزى يى بديك ‎eres NY Ren Beets‏ ا ات ا ا ‎PEE‏ 

صفحه 173:
مرحته سوم : آرژیابی و انتخاب ie ۱ ‏رف‎ id ‏ا ا ل‎ ‏آن بديل»‎ او بديل . 0 ‏ا ل‎ ia ‏ا 0 ل‎ oireeley area ‏لين تصميم بر عملكرد رقبا (رزيلبى شود و واكنش هاى (تتمالى آنها‎ POP ‏ا‎ 1 

صفحه 174:
مرحته سوم : آرژیابی و انتخاب * همپنینی باید بدیلها را باتوبه به تاثیر آنها در (نبام (قدامهای 57 قدمیایه شایسته ای کرد. ممکن (ست که مدیربا آرمومن یکا با تند بديك در بفشهاى مثتلف سازمان, (قدام جه (نتثاب بديلك مناسب ‎ROR LC ee Pavey‏ ا ا رف ۱ ‎res]‏ ل ۱3۳۱ ۱ م ا ‎eRe OM II‏ 0 کوناکون برقرار می کند (تتقاب می شود( آرچر, 10۸۰ ص ۳۷-۲۰ . 35 

صفحه 175:
مر رحالی ‎poy‏ جرای تصسیع و پی گیری تن | SIS Re Oey sever kero ones) PST ee ها و مسائل (جرايى ر( (قبل [ز به كار كيرى ر(ه حل إنتثاب شده) طرع ريزى كند . قبل (ز صدور دستور هاى مقتضى, (جرزى ر(ه عل انتفلبى دشوار (هدت» ريرا (بتدا يليد منليع ضرورى فراهم شوند و براى رفع نيازها و (جراى راه حك ‎Eso‏ ‏شوند سسيس بايد برنامه رمانبندى عمليات تنظيم شوه در مرطه بعد بايد م ال ا 1 كزارش كيرى (دوارى برقرار شود خا مدرانجام, آمادكى نيروها برزى (نهام اقدلمهاى (صلاتى مناميب ( در صورت بروز مسائك جديد) فراهم كردد . طى (ين فراكرت ‎Re Leas Re ERS ORS ee‏ ل ل 

صفحه 176:
مر رحالی ‎poy‏ تس( ورن ار (رزيلبى راة حك ها ر! نبايد فراموش ۱ مفاطره هاى (تتمالى ر( يس (ز (خذ تصميم, به دست فراموشى بسيارد مدير بايد جا صرف وقت (ضافی برای بررسی میدد تصمیم ها و پیامد های آنها و تنظیم ‎SOLE Cruse MEY Sea ees ae Res‏ ‎EOC ET is es years SO eC CSTE eS as‏ مشكك و مساله (تتمالى (در ميلتك يعدى) يه عمل آورد (جرای طرح آغار می ‎BESO Scr tea Ret ST “BR WERE BE‏ 

صفحه 177:
las, alte See) Rese OTE Re ea ORM Ty Ise er tae Avr Nes es EGO RS CRS Oy y eee eee oa ee . ‏آن تصميم, تصميمى مطلوب و موثر نتواهد بود‎ ‎Tat‏ ا لت و كنترك كرد : ‏" يا كار ها مطابق برنامه بيش مى رود ؟ ‏ا ا ل ا ا ل سازماك بروز مى كنند ؟ ‎5 

صفحه 178:
رك ل لا 0 ان ‎at‏ ل ان ‎ad‏ ا که ملاعظه می شود «تصمیم گیری» مستلزم طی ار 

صفحه 179:


صفحه 180:
a برنامه ريزي مقدم بر تمامي ديكر وظايف مديريت است 

صفحه 181:
" اكرٍ وظايف مديريت را حول رأسها ‎eres‏ ۳ ‎ne)‏ م ‎ees eos‏ آن قرار ميكيرد. " در اين بين برنامه ريزي از اهميت واولويت خاصي بريخوردار است. نمودار )»وظايف ينج كانه مديري 

صفحه 182:
‎Ee Tes Sree rT‏ اث راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای لت ۱ ریزی منظم و مداوم می باشد» بخش انفکاک ,ناپذیر مدیریت است 

صفحه 183:
Ce eee ee Se ‏للا لك ال ا‎ Z See OID aS Sins Loree eee) Sees Cee pre eter yy همه نهادهادر هرمحیطی متحول فعالیت می کنند 

صفحه 184:
برای دست یافتن به هدف مورد نظر بايد قبل از تلاش فيزكى يا اقدام به انجام كار» تلاش .ذهنى يا برنامه ريزى كافى صورت بكيرد 

صفحه 185:
هدف های برنامه ریزی ل كال .از طريقتنظيم فعالتها .لفزليشجنبه لقتصادى- 2 تمرکز بر روومقاصد -3 ولهدلضولحتراز از تغير .تهیه لبزار وی رلوک نترل -4 

صفحه 186:
لك برنامه ریزی اساسی .ب- برنامه ريزى اجرايى 6 برنامه ريزى تخصصى 

صفحه 187:
۳ ms ‏تفکیکماموریتها به هفهایک میوکیفی-2‎ ‏.گذاریمین امند‎ ,تعیین‌خط مشی‌ه با سیاستها 3 9 

صفحه 188:
برنامه ريزي استراتژيك آینده را پيشگويي نمي کند ءولي * .يكگ مدیر را مي تواند در موارد ذیل ياري دهد الف.فائق آمدن مؤثر بر مقتضيات آتي ب.ارائه فرصت كك »براي تصحيح 000 0 SECS LUBE Bere ETC Sg د.تمرکز بر عواملي که براي رسیدن به آینده ي مطلوب باید .انجام شود 

صفحه 189:
هدف کوتاه مدت وچگونگي نیل به آن ۱ e IT Rhee yrs) تعبین نوع ساختار سازمان | ‎PoE SRS rr ror‏ 1 2 OR cre itty 

صفحه 190:
.تهيه برنامه كوتام مدت- 1 .تعيينمعيار هاىعملكرد موقعيت- 2 ا ل ل ل كا .تهیه برنامه جدید -4 

صفحه 191:
Sa .برنامه ریزیو کنترل‌تولید -1 ,برنامه ریزوپرسنلی-2 ‎eee‏ 0( 

صفحه 192:
برنامه ريزيتخصصي(برنامه ريزهدر ساير وظايفمدريم .3 " الف,برنامه ريزي و کنترل ‎Fonte‏ ‏تعیین ءتحصیل وتربیت کلیه نيازمنديهاي لازم»براي د ۱ ااا ۹ ۳ برخي از هدفهاي برنامه ريزي وکنترل تولید عبارتند از:0.هماهنك كردن سفارشها وتاريخ تحويل با ظرفيت توليدي موجود ویا بررعکس.0.به حداقل رساندن بيكاري کارگران وماشین آلات ©.آماده كردن مواد وابزار وقطعات در مواقع مورد ا ل ا ا 0 مسیر ساخت در تمام کارگاه ها .0. فراهم کردن دستورالعمل براي ‎a Sens Sri te eo gene TEED‏ ل ا ‎Be ECW Seis YESS STS SSB Te SB De‏ 3 ,نگهداشتن مدیران و مسعولان از وضعیت موجود 

صفحه 193:
2 i (Cee) Ieee Tee Shee te عبارت است از تعيين تعداد افرادي كه در سالهاي آيند براي تامين هدفهاي سازمان بايد انتخاب كردند 01 که ببينندءترفيع يابندءبازنشسته يا اخراج شوند و مانند آن » بر اساس آن تسهیلات و وسایل مورد نیاز. تخمین زده مي .شود ا كم ۰ عبارت است از تعیین میزان وچگونگي منابع مالي ومتقابلا قعبین میزان وچگونگي مصارف منابع مالي مذکور به منظور تامين هدفهاي موسسه و صاحبان وكنترل كنندكّان .آن 

صفحه 194:
|( برنامه ریزی بر مبنای هدف ونتیجه )= برنامه ریزی بر اساس استثناء 2 برنامة ريزى اضطرارى 

صفحه 195:
دیدگاه هاي متداول در برنامه ريزي ,برنامه ريزي(مدیریت) بر مبناي هدف و نتيجه : "" مديريت و برنامه ريزي بر مبناي هدفء براي تركيب اهداف فردي وسازماني به كار مي رود و بر اين عقيده ‎ager fever Camere a Pte‏ رئيس ومرئوس ‎anaes)‏ ‎es eae ree eR)‏ مثبتي بر 7 کارکنان دارد. 

صفحه 196:
کارکنان eo ere ad Glas! 33 ساختار مدیریت بر مبناي هدف Per ree کارکنان منجر مي شود به 

صفحه 197:
دیدگاه هاي متداول در برنامه ريزي لح« ريزي براساس استتنا: عبارت است از تعيين هدفه »تخصيص منابع وتعيين شاخصهاي عملياتي »وواكذاري به ابتكار عمل معولان 11 

صفحه 198:
دیدگاه هاي متداول در برنامه ريزي " ©.برنامه ريزي اضطراري: "" عباريت است از بيش بيني و معين ساختن عكس العمل ها وياسخ مناسب حوادث يا شرايط جديدي كه در اوضاع ‎pce er rere ea Ov Ce wa Pry‏ 

صفحه 199:
كامهاي عمده اي که در برنامه ريزي باید برداشت ۲ . ۳ از فيصت ها (مسائل ونيازها): اين عمل قبل از برنامه ريزي واقعي بايد صورت بكيرد و ا ا 0 

صفحه 200:
گامهاي عمده اي که در برنامه ريزي باید برداشت "ا 0. تعیین اهداف کوتاه مدت : گام دوم در برنامه ريزيءتعیین اهداف کوتاه مدت براي کل سازمان و براي تك تك واحد هاي آن مي باشد.اين اهداف نتايج مورد انتظارٍ وزمان رسيدن به موايدي كه ‎Sr Er)‏ ا ا ا ل 0 60ت كارگيري استراتژي» خط مشي هاء رویه» قوانین» بودجه و برنامه زمانبندي بايد به دست ايدء مشخص مي كند. اهداف سازمان به ماهيت برنامه جهت مي دهد. 

صفحه 201:
©.كسب اطلاعات كامل درباريه ي فعاليت هاي موريد نظر: دانستن فعاليتها يي كه بايد برنامه ريزي شود وتاثير آنها بر ساير فعاليتهاي داخلي و خاريجي سازمان »براي برنامه ريزي هوشيارانه ضروري است . 

صفحه 202:
"ا <6.دسته بندي وتحليل اطلاعات : 7 هرجزعي انز اطلاعات .هم به طور مجزا وهم در ارتباط با كل آنء»برريسي مي كردد.رريوابط ميان متغيرها شناسايي مي شود وداده هاي مربوط به برنامه ريزي ‎SD ere NTE BIEN‏ ۳ 

صفحه 203:
+ " ©.تعيين فرضيه ها وشناخت موانع: "ا هرجه افراد مسئول برنامه ريزيءتوافق وشناخت ‎EB ee eer ne ete WES ae CECI NED ney‏ داشته باشند.برنامه ريزي سازمان هماهنگ تر خواهد بود. 

صفحه 204:
" ©. تعيين بديل ها: جستجوي بديل هاي كوناكون است به ويزيه آنهايي كه در نظر اول قابل تشخيص نيستند زيرا بديل هايي كه به مشكل برنامه ريزيء بيدا كردن بديل هاي مخالف نيست » بلكه كاهش تعداد بديل هاست تا اينكه بتوان مطلوب ترین بدیل را تجزیه و تحلیل كرد. 

صفحه 205:
3 eC BD hen يك بدیل ممکن است پرسود ولي پرهزینه بوده »بازپرداختش کند ‎ecmontr Ewe‏ ا ‎Perce‏ ‎UPD Aer AEN‏ 1 ا ل ل ‎eve hear‏ است سود آور نباشد »ولي براي شهرت سازمان یا شرکت ۳ 7 

صفحه 206:
"ا ©.انتخاب بديل: ا ا ل ا ل ا ا ‎DET Andy‏ اف كت هستند ومدير مي تواند به جاي انتخاب بهترين بديل »دو يا سه بديل را تعقيب كند.مثلا يرسشهاي زير: آيا براي تطبيق با شرايط متفاوت قابليت انعطاف دارد ؟ آيا برنامه»مورد يذيرش افراد اجرايي است؟ 5 206 

صفحه 207:
+ Se) eg Sy eS) برنامه ريزي بدون این مرحله به ندرت کامل مي گردد تقريبا هميشه براي حمايت از برينامه اصلي :به برنامه فرعي نیاز است.. 

صفحه 208:
" (00.تنظيم فعاليت ها وجدول زمان بندي: 5 

صفحه 209:
" 00. بيكيري بيشرفت كار: 

صفحه 210:
تعریف برنامه "" برنامه عبايت است از تعيين هدف كوتاه مدت وارا رسيدن به آن *# عبارت است از تعهد براي انجام يك سري عملیات به ‎We‏ 

صفحه 211:
۱۳ Byer Ren ry ‏برنامه ها خود به دو دسته عمده تقسيم مي شوند:‎ "" 1 جامعسازمان طراحي مي شود واز طریق آن»ماموریت سازمان که تنها دلیل حیات آن است به اجرا در مي آید. 

صفحه 212:
۱۳ Byer Ren ry ‏برنامه ها خود به دو دسته عمده تقسيم مي شوند:‎ "" ©.برنامه هاي عملياتي (اجرايي-تاكتيكي) :عبايت است از تصميم هاي كوتاه مدت كه براي بهترين استفاده از منابع موجود با توجه به تحولات محيط اتخاذ مي كردد. 

صفحه 213:
ا ا ل 0 0 0 ‏:مي شود‎ SSP SRY ‏ل ا ا‎ Lee ep rer] اهداف خاص طرحريزي مي شود ويس از به اجرا درآمدن از میان مي رود. ب.برنامه هاي هميشكي :اين برنامه ها روشهاي استاندايدي براي اداريه وضعيت جاري ووضعيت هاي ل 

صفحه 214:
۳ اهداف کوتاه مدت ۱ نامه هاي عملياتي فعاليتهاي تكراري فعاليتهاي غيرتكراري برتائه هاي هگ برنامه هاي يكباري ‎Ere‏ 2 5017 7 کار روشها ورويه خاي استاادارد. يرود ها لت 1 re 

صفحه 215:
CED eae) ES Fee eee oe eT eee en Sere ate crnvapye vet Per Ceip Wer scr Sap Lew Ccptagt bt ‏مي شوند:‎ الف.ماموريت هايا اهداف دوربرد ‎ey rer] SY) ent)‏ ل ‎ ‏ا ‏د.خط مشي (سیاست) .رويه ها ومقررات و.روشها ‏ز.قوانين ‏رنه ‏ك2 

صفحه 216:
‎rary Ry. [‏ دوربرد ۳ ماموریتها ‎RWeWerSOP Ee CET Cn ECs x‏ ل ‏و کارکنان آن را صرف کلمات ندانند. ‏©.ماموريتها بايد تعهدءايثار و علاقه مديران وكاركنان را جلب کند. ‎ ‎ ‏©.ويزيكي تضايفي داشته باشد؛يعني نتيجه تركيبي آنها بيشتر از مجموع اجزاء آن باشد. ‏.در تنظيم ماموريتها بايد از خلاقيت و نوآوري استفاده كردءبويزه در طرح وتبيين شقوق مختلف بديلها. ‏©.اهداف دوربرد بايد منشا ضوابط واصول كلي ساخت ‎prey an eee‏ ۱0[ ‎26 

صفحه 217:
ب.اهداف کوتاه مدت هر سازماني به يك بيانيه روشن از هدفهاي كوتاه مدت خود نیاز دارد تا بتوان آن را زیر بناي همه ي برنامه ريزي ها خود قرار دهد وميزان كارآايي تصميمهاي اتخاذ شده ريا بر اساس آن اندازه كيري كند. تهيه برنامه بدون رعايت سازمان موجب يراكنده كاري مي شود. 

صفحه 218:
5 ee ‏تعریف هدف‎ " هدف عبارت است ازبيان نتايج مورد انتظار در ا ل 2 001 

صفحه 219:
عوامل هدف * عواملي که در تعیین هدف باید به آنها توجه شود عبارتند از: ‎TS ence eer eecn(|‏ ©.جكونكي انجام كار 9.محدوده زماني که کار باید در آن صورت بگیرد “6.حداكثر هزينه بر حسب واحد يولءيا كار ويا 7 

صفحه 220:
3 BRS 3 منظور از هدف گذاري .تفكيك ماموریتها یا اهدافه دوربرد PCr Prem rence ‏ا‎ ‎Re Oeste aos ey Vel, " محاسني كه هدفه كذاري بايد داشته باشد از اين قرار م 0 ©.اجتناب از خرده كاري ويرا كندكي ©.تضمين حصولء اهداف . Fry 

صفحه 221:
راههاي مختلف تعيين هدف كوتاه مدت ساده ترین راه براي تعیین هدف »انجام دو نوع ‎ee‏ | tC) ),تجزیه وتحلیل تولید کالا يا خدمات ©.تجزيه وتحلیل توسعه وبهبود براي تجزیه وتحلیل موارد فوق سه عامل را باید در نظر بگیریم: ‎gas 0۳4‏ عادي ‏0 کار هاي عادي ‏9.بهبود و توسعه ي تواناييهاي فردي یا سازماني . ‎22 

صفحه 222:
در مورد اول» بازده كارهاي عادي واحد را با اين دید که چه نوع محصول یا ee SS Nee on Le eter meme ne Spe eee ‏بازده را تعيين كرده تا بر اساس لن »تعداد واحد كالا يا خدمات در‎ ‏زمان بيش بيني شده معين كردد؛ بعد بر يايه اطلاعات به دت‎ CEOS Pa CEN ‏ا‎ oregano 1 Pere Be Dar TCTOEn كار تجاوز نكند. 

صفحه 223:
در مورد دوم SON EEN PRONE OO poe mee Bem WER METS CD CRT ‏معین مي شود .آنگاه زمینه هايي که در آنها بهبود وتوسعه لازم‎ ‏است.مشخص گردد؛ از آن پس باید ببینیم این توسعه و بهبود تأ چه‎ ‏ميزاني در زمان ييش بيني شده قابل تحقق است وتا جه ميزان بر‎ ‏اساس اين اطلاعات مي توان اهداف را تدوين كرد؟ براي‎ ‏مثال :كاهش هزينه هاي توليد كه در اثر استهلاك بعضي از دستكاهها‎ ‏به وجود آمده است »یا جایگ دار را ار و‎ ‏ي اول سال بعد با هزينه اي كمتر از سه میلبون ویال «وسیصد ساعت‎ ‏كار.‎ 

صفحه 224:
"ا در موريد سومء يعني تجزیه وتحلیل بهبود وتوسعه تواناييهاي فردي ‎RPE WE Pe nce Pat me OST)‏ | را ی ۳1 رو قم كردد وآنكاه ميزان تحقق اين بهبود ‎Cree)‏ ا ا ا ا ‎ES‏ بر اساس اطلاعات حاصله بتوان هدف را معین کرد .بر .براي مثال :هدف تدوين شده به اين شرح مي تواند قن حداقل هفت نفر انز كاركنان واجد شرايط براي انجام كارهاي تخصصي واحد تا يايان سال جاري با هزينه اي كمتر از يك ميليون ربإل. 

صفحه 225:
9 و * تعریف استراتژي ‎tps rem Ce Fare.)‏ 1 ECP Tee eT Le emperor ner’ Sr eve rie Nee) ‏استراتزي »الكويي براي ياسخ سازمان به محيط اطرافش‎ ‏درطول زمان است.‎ ‏برنامه هاء در هر سطح دو وظيفه انجام مي دهند:‎ ‏0.ابزاري را براي كسب اهداف تعيين شده در برنامه هاي‎ i ‏سطوح بالاتر فرياهم ميكنند»‎ ‏©.اهدافي ريا به نوبه ي خود براي برنامه هاي سطوح بايين‎ ۳ 225 

صفحه 226:
د.تعيين خط مشيها وسياستها "ا خط مشيءراهنما وحدودي است كه تصميمهاي آتي »بايد در محدوده ي آن اتخاذ و معين شود. a 

صفحه 227:
| ‎٩‏ .صراحت ووضوح: خط مشي بایدمشخص تابت ‏ا ا ا ل ل 22 مختلف قابل درك باشد ‏* 0.قابلیت اجرايي:خط مشي بایدقابلیت اجرايي داشته باشد وبتوان باتوجه به ويزكي هاي تك تك بخشهاي ذي ربط ان راازقوه به فعل دراورد ‏©.قابليت انعطاف:خط مشي بايدضمن حفظ ثبات نسبي ‏فعاليتهاي سازمان با تغييرات وشرايط جديدقابل تطبيق باشد. 

صفحه 228:
| Boe aes ret Perea Parse ree ees ‏بگيرد.يعني پاسخ گويي تمام شرایط پیش بيني شده باد.‎ 3 [۱ pTET ET ry TES ‏را به وجود آورد؛‎ ا للم خط مشي بايد بر اساس واقعيتها وقضاوتهاي مستدل تدوين شود؛ ل ا 

صفحه 229:
0 ل 4 هاي اساسي » ‎ee‏ 4 ی 0 واحدي» 20 2 ‏ا‎ OVE CTO OM PE ‏كلي »به نوبه ي خود مبناي سياستهاي واحدي مي باشند.‎ 

صفحه 230:
اكّر سياستهاي اساسي شركت »رقابت در قيمت باشد كه توسط ‎ees‏ لل 0 همان سياست اساسيءرقابت در قيمت را تنها در وراد ‎Fe 0 ۱‏ منطقه با معاون فربوش شركت سياست مدير فروش بخش را 'تدوين مي كند ؛براي مثال به او اجازه مي دهد در صوريت ضرورتءتا ده دريصد تخفيف بدهد. 

صفحه 231:
9 " رويه ها »محدود تراز سياست ها بودهءو جريان عمليات رادر مديريت مشخص مي سازد. رويه ها يك برنامه زمانبندي شده براي انجام فعاليتهاي آتي هستند. رويه »راهنماي واقعي عمل است تا تفكر. هر سطحي از سازمان رويه اي خاص خود دارد » شركتهاي بزرك معمولا يك دفترجه ي راهنماي عمليات كه حاوي تمام رويه هاي جاري درشركت است وهمجنين ا 1 

صفحه 232:
روش ها روشها: نحوه ي اجراي جدول زمانبندي رويه راتعيين مي كند.براي مثال دربازركاني ابتدا جندكارشناس ا ا ا " قوانين:درواقع يك رويه رامي توان به عنوان يك سلسله قوانين درنظركرفت.خلاصه اينكه خط مشي ءبه ‎nT)‏ لت ا ا ا ‎Or‏ ۱ اجازه را نمي ام 

صفحه 233:
پودچه "ا بودجه يكي ازابزارهاي مهم كنترل است ۱۵ ‎CECE TID ipa Spat LOB RENE Sent oer O ERT)‏ انواع متعددي دارد.‌مانندبودجه ماليبودجه سرمایه اي "ا بنابراين »بودجه نوعي برنامه است كه درقالب اماروارقام »بیانگرتعهدات ل كم 

صفحه 234:
انتخاب مدت برنامه بايداساسي منطقي داشته باشد.به طوركلي جون برنامه ريزي وييش بيني _كه لازمه ي برنامه ريزي ار برنامه ريزي منطقي:بايدداراي مدت زماني باشد که بتواندتكافوي انجام تعهدات ناشي ازتصميمهاي امروزي ل ا ۹ برنامه دخالت دارد »مانندسياست فردي مديرءوفوريت مساله.بنابراين عامل هزينه كافي نيست وطول مدت برنامه ازبراينداين عوامل به دست مي ايد. 

صفحه 235:
مفهوم ضمني اصل تعهدات " برنامه ريزي بلندمدت واقعابرنامه ريزي براي تصميم هاي اتي نيست.بلكه برنامه ربيزي براي تاثير تصميم هاي امروز ماست » به عباريت ديكر هرتصميم يك نوع تعهداست. "ا هسته مركزي هر برنامه ريزي را تصميم (تعهدات) تشكيل مي دهند. 

صفحه 236:
ار ۱ ۳ اعمال اجرايي دربرنامه ي يك هدف كوتاه مدت تك موريدي راء يروزه مي نامند. وظيفه ي اصلي يك مدیرپروژه» برنامه ريزي صحیح و کنترل سيستمهاي موجود در روند مديريت يروزه است. 

صفحه 237:
فصل هشتم: + سازماندهى و طراحى سازمان 

صفحه 238:
2-0 در این خصل مطالعه کنندگان با خراگرد منازماندهی ‎al, 4mm)‏ سنافتارهاي هنازماني . و طراهی های سازمانی 238 

صفحه 239:
فراكرد سازماندهي رسمي Se Se ae ate eee ee a 2 i ae ‏ا ا‎ ode ‏ا‎ ‎eee ere ee eae 0550 . طراحى واحدهاى يشتيبانى 

صفحه 240:
فراكرد سازماندهي رسمي رح رم ایجاد ارتباط بین سطح های سازمانی با توجه به وظایف و اختیا ‎.١‏ طرح سلسله مراتب ‏. حيطه نظارت ‏ار را ‎Pe‏ ‏۴ روابط بین افراد ‏۵ تعیین حد اختیارات ‏را ‏. تمركز و عدم تمركز 

صفحه 241:
مرجله سوم : ارتباط سلسله مراتب سازمانى از ظريق : . ‏مشخص کردن وظایف تخصصی‎ OS eee aE tS aes oe onl ‎RUT Eas‏ اا 

صفحه 242:
ا ا ل ل ين ‎١‏ . تقسيم كار بين كاركنان . 0 ‏ل‎ onal ". شرح خود شغل . 6 ايجاد قوانين و مقررات ‎٠‏ 

صفحه 243:
242 مرامل سازمائذهي رسمي معمولا با وسعت سازمان تعداد : بخشهاي تا( كن ك5 مي يابد. درخله ازلء : طراح با استفاده از روش هاي كوناكون و با توجه به ‎Rin SN)‏ ا ا ان مي كند. 0 ۱۱ مرحله به طراهي خط فرماندهي و تعیین سلسله مراتب سازماني مي يردازد و سطوح سازماني مختلف شكل مي گیرد . 1 دزت : در اين مرحله تركيب و هاهنك ساختن اجزاي سازمان با توجه به نموه تعامل خبده سيستم ها و واحد هاي سازماني كه اك ا ا ل ال ۱ ‎Se|y‏ ات ‎BE GW PIG‏ ۰(« مارم : تقسیم کار , مشخص کردن وظایف , شرایط كاري هر شغل و قوانين و مقرراتي كه بايد وضع شود . 

صفحه 244:
: ‏تعریف طراحی واحدهای سازمانی‎ PAIS oe hy ete ante RST een sca) ‏ا ا ل‎ Ce ca Rel ‏ا‎ ares ۳ 

صفحه 245:
| ese ar Cee te ee tees yt eee Cary: ‎٠‏ ”7 انواع طراحى واحد هاى سازمانى بر مبناى نگرش جدید 

صفحه 246:
‎-١‏ انواع طراحى واحد هاى سازمانى بر مبناى ذكرش سنتى ‏ساعتار سازهانی بر اسامن وظیفه ‏وا ار را ۱ ور را را 0 ‎iy Alby (eet,‏ تايه ها متاطی جغرانبایی وا ار را ۱ ‎Eee yin set)‏ ‏* ساختار سازمانی بر اساس زمان فعالیت ‎246 

صفحه 247:
سازماندهى بر مبناي وظيفه پا اه ا ل مزاياق ابن روش ۱ افزایش کارایی و بازدهی بالا در کارهای تکراری ا ۳[ Pe Ce Te SI ee Tea Ye Tee srs مایب این روش : ‎ke Re eae res PES‏ 1 بی را دچار مشکل می کند . یابد فقد انعطاف پذیری اند . 7 ters nee Bal Fey ere ene ARS ۱ FLO [Ca ‏ااا‎ a ماس مر هو 

صفحه 248:
2232277 211 ۳ معاونت نیروی انسانی | . |معاونت مالی - اداری ‎erent‏ معاونت راه مدير كل مان بر سرت 

صفحه 249:
DOYS YY Wa sey Lo) 1۹ See ae CIs Renee ‏خدمات و مهندسى با حجم عظيمى از محصول روبرو مى شوند و استاندارد حيطه ى مديريت مانع افزايش بيش از حد مديران‎ ‏مستقیم می گردد در اين مواقع گروه بندی بر اساس محصول معنی پیدا می کند‎ : ‏مزایای این روش‎ 1 mentee Syn src Pe eo oe Ea | ‏ا‎ Oe ES ae Set ee i as ‏سوداوری می شود.‎ 17 Went ea IS OC SE CECE Pen Toye 8 ب ا ا 0 0 Pre see ely Roper ss eee on er rin) ۲. متحمل شدن هزینه یشتر بهدلیل تکرار خدمات و فعالیت های مشابه ‎ake‏ ا ‎ere eel Bits Sey‏ ۴ هفتعیف گروههای تخصصی بخاطر پر کنده شدن آنها . 

صفحه 250:
مثال: ساختار سازمانی بر اساس کالا ۳0 شرکت ملی نفت شرکت ملی گاز ‎eo‏ 

صفحه 251:
سازماندهي بر مبناي فراكرد در این روش افراد و تجهیزات را به منظور انجام عملیات خاص در یک بخش جمع می کنند معمولا واحدهایی که فراگرد های تولید , امور مالی و نظایر آن در آنها انجام ل ا ا ا ل 6ك ‎Cl abil ee tol ck‏ 

صفحه 252:
ل ا اين طبقه بندي براي موسساتي مفيد است كه عمليات آنها در منطقه وسيعي كسترش دارد يه خصوص اكر اين ‎ere res‏ ل 5000 212210007 ‎Mon CR RET LO ENE Te‏ اا 0 کاهش مي یابد . . ‏سطم مسئولیت ها پایین است‎ . 1 ۱ 2 BRC PENCE PAYV Sen Ch ON YSU 0 0 es 0 ‏ا‎ 4 ‏ا‎ .5 320011110110000 EL Cons TTC] 1 1 : ‏وا معایب آن‎ . ‏كار كنترل مديريتي در رده هاي بالا دشوار مي شود‎ BS) 

صفحه 253:
أمدير امور شمال استان ey Rl) 

صفحه 254:
سازماندهي با توجه به نوع مشتري اين طبقه بندى زمانى مطرح مى شود كه هدف ارائه خدمات بيشتر و بهتر به و ا ل ‎Ree eR‏ ‎ate a‏ سس« این نوع تفسیم بندی را معمولا از رده ی میانی به پایین مورد استفاده قرار می دهند Eee ey Cent Fels eee ‏مطلوب و كسب رضايت كامل از نظر كميت و كيفيت ويا زمان ارائه كالا و‎ . ‏خدمات مى باشد‎ اي ل ا اليك ‎Cee)‏ ل ل ا | ‎aeteen 3) kore TL CRESY 1‏ 1 غشریان نیز در این روش از سازماندهی دشواز انت:, 254 

صفحه 255:
سازماندهي بر مبناي نوع بازار افیرابرفي ا م بندي بازاريايي ممكن است افتلاف وجود داشته باشد كه اولي بيشتر به بازار كالا و دومي بيشترب ا ‎Bese‏ لك از مزاياي آن: 2. توسعه فعاليت هاي موثر در زمينه بازاريابي . ‎NT St Ce CVC‏ 1 ‎BCPC OCLC VEL NCR TST nes‏ از معايب آن : ۱ ‎٠.‏ سفت بودن در هماهنگ سافتن و پژوهش در مورد يا و2 

صفحه 256:
سازماندهي بر مبنای زمان فعالیت يكي از طبقه بنديهاي قديمي در سازمان طبقه بندي بر هسب زمان است که در سطوح پائین ساز علت کاربرد این طبقه بندي استفاده از چند نوبت کار در موسساتي است که کار شبانه روزي یا کار براي يك نوبت در آنها ضرورت پیدا مي کند مثل بیمارستانها آتش نشاني و غیره ۰.. ۱ ICD SSeS ‏مزاياي این طبقه‎ ii 1 SLT One) ae ‏ا ا ا‎ در فارج از نوبت روزاته 

صفحه 257:
۳ معاونت مالی - اداری 

صفحه 258:
مقایسه اي میان ساختهاي سنتي سازماندهي بر مبناي وظیفه و ممصول سازماندهي بر مبناي وظیفه براي سازمانهاي کوچك مناسب تر است . در صورت ‎RSV MURPAL Craton y Wate Oy MONE STeNT CTI CS)‏ صورت كامل به واحدهاي وظيفه اي امكان يذير نيست بخاطر اينكه در هر مسير ارتباط ‎PACU eM SOS RWI YTS‏ ا مال 02010 ضروري در فراكرد توليد محصول انجام مي شود به همين دليل است كه سازماندهندگان , سازماندهي بر مبناي محصول بر سازماندهي وظیفه اي ا ترجیم مي 55 1 7 COMM NCH Peer were ements Tevet Tenn C ICI TET ay ‏شكست مي خورد . سازماندهي بر مبناي وظيفه تركيب فعاليتها فقط در سطع عالي‎ ‏است در حاليكه در سازماندهي بر مبناي محصول تركيب فعاليتها در سطوم يايينتر‎ ‏سازمان نیز امکان پذیر خواهد بود و مسئله بعدي ایجاد هماهنگي است که در‎ ‏ا ا ل ا ا‎ 00 ‏اا‎ We an Ow ort . ‏موجب بروز مشکل مي شود‎ 

صفحه 259:
او ل ا ل 0000 كا پاش را ‎Pe‏ ‏ل ا اسان حراإنة رماتريس) و سار ار ا ۲ + 

صفحه 260:
۱ سازماندهي بر هسب پروژه به دلایل ذیل مورد توجه و عمل قرار گرفته است : BONN POU e Wal ae ‏اا‎ PGF eR CLS EN RSC Sa re alee Pa ear ken Co ay | وايستگي فعالیت هاي مربوط به انجام پروژه ها غالبا زیاد است . 7 

صفحه 261:
۱ در مورد نموه این سازماندمي که تركيبي از سازماندهي بر هسب وظیفه و سازماندهي بر مسب محصول است و ۱ فرماندهي از بين برود. 1 y } re weSU ELCs LU RSI B ROT) 0 0 oy oe Cis SCE] 0 LORS SCR ORL) eo) reer no ROPE ‏ا‎ ‎Brett Wouter Rue Mc Moley PW UVa VA PSOE AUC UEE | eee ems sc Reried 

صفحه 262:
سازماندهي با كروههاي متداخل در اين حالت فردى در يكك كروه بعنوان رئيس و در يكك كروه ديكر در نقش | ‎aries),‏ را سس و از ‎gern)‏ | ‎eee PO ot SS) ay eee ere‏ بخش ) می نامند . 

صفحه 263:
تمول در روش هاي سازماندهي و تنظیم سافتار كل 

صفحه 264:
سس سازماني كه فعاليت هاي فود را بوسيله تيم ها انجام مي دهند مهت ‎RCPS UR RKC SV VaNtLety‏ 000 مي نامند . PSNR SEC Sea oer st) aan ee ene ‏ا ا ل‎ Pe Bele CERT Sy CCR LUNCHES) 7 ‏كيرد . در شركتهاي كويكتر ساختار تيمي نظام كلي سازمان را‎ ‏ا ا 2 1ق‎ ‏ساختار ديوانسالاري است . بنابراین سازمان مي تواند با استفاده از‎ ‏استاندارد هاي بوروكراسي به بالاترین كارائي دست یابد و از سوي دیگر‎ . ‏از اتعطاف پذيري تیم هم بهره مند شود‎ 

صفحه 265:
Peyote erty در این ساختار که داراي يك هسته مركزي براي ارتباط با واهدهاي 1 1 0001 سازمان مجازي نيز مي نامند . ‎OURCS RLV Ns ION Ty‏ | ‎ECA CnaC years Ty)‏ ۱ داشتن همه واحدهاي تامين كننده خدمات حمايتي برحسب ‎Ran rol Neonat) ECCT)‏ ۱ مراباي ابرم ۱/۲۸۰ این است که سازمانها مي ت عمليات فعاليتها و زرگ خود را انجام دهند با استفاده از سیستم هاي كومكتر و از بيجيدكي ساختارهاي بزرك اجتناب. . اين شبكه ا لا لت 0 

صفحه 266:
سازماندهي بر مبناي دانش تا ۱ ‎yoo Relea Stat‏ ۱ هم در تعامل اند . 5 

صفحه 267:
2100 طراحى سازمان عبارت است از فراكرد انتخاب و استقرار ساختار هايى براى دستيابى به هدف ها و انجام رسالت سازمان . هدف نهایی از طراحی سازمان يي استقرار ساختارهایی ‎peg ee euet) nT Ore ole Can lene sg) Fenn ne Crone‏ نحو امكان تحقق اهداف و اجراى راهبردهاى سازمان را فراهم آورند. 

صفحه 268:
2100 هر بحثى را كه در مورد سازمان بخواهيم داشته باشيم بايد ‎a‏ بر معناى بوروكراسى داشته باشيم . ل يي یعنی شکلی از سازمان که بر رعایت منطق , ‎See Oe) ab ia See ee to‏ 

صفحه 269:
2100 در اين ميان نظريه يردازان مكتب كلاسيك مديريت برداشلت هايى در مورد سازمان نموده لند و نظريه هليى داده لند . ولى اير نظریه ها و سیر و ثیاق ها به مرور باعث ایجاد ساختارهایی ‎omen es Soe oe‏ | واه بوروكراسى مفاهيمى نظير مفهوم (( كاغذ بازى ))خام برده نی کرد 

صفحه 270:
طرامي سازمان در سازمان. توصيه شده است كه طرح هاى سازمانى انطباق يذير باشند ‎Carer aN ney Peg PSY‏ ا ل 0 اك / ‎rR Orn ACE WES SW we Cs CM er Cer 9‏ ا ا م از طرح هايى كه ضرورت افزايش قابليت انعطاف ساختار سازمانى را ‎0 Eso SE pC) ‎PONG Sed a) RS a eS ree ny aes ‏حال تحول و پویایی است)).‎ ‎ ‏در اینجا این سوال پیش می آید که چه وقت شکل بوروکراتیک برای ‎sys‏ رای ره 

صفحه 271:
CAME NCSC EeN erect RSC UR ETI oRT SOO DRC PasCeCn ns rst Kral se . ‏نمایید‎ ۱ Sc REN ye OND ncn TT Tse) ‏ساختار اركانيكي‎ - 2 0 ree] ساختار ارگانيكي کمتر بوروكراتيك بود . این ساختار براي وضعیت هاي متلاطم بسیار مناسب بود و در [9 err a tev) 271 

صفحه 272:
DOS OS SOL CN RoRe ME Ncr MAC TeV MCE MTS ECT CIEE Ttvy POPe RUSS OS ESN EN ROD ee Rau ‏ا‎ 22 

صفحه 273:
| ا ‎ROE aD PHP SeR Ley Orv Er Warn one LCra‏ 2 - سطع راهبردي : مدیران عالي يك سازمان (۱ شامل مي شود . 1 ا ل 1 CMA EVAL erty nD 23 

صفحه 274:
سازمان هاي بوروکراتيك و طرمهاي مكانيکي ا ا ا ا ‎١‏ - بوروكراسي ماشيني ‏2 - بوروكراسي هرفه اي ‏3- بوروکراسي بخشي ‏ا م ا ا امل 0 هم تفاوت هايي دارند . ‎274 

صفحه 275:
ا لت سازمان هاي انطباق يذير از طرههاي اركانيك تري استفاده مي كنند كه دو شکل متمایز آن عبارتند از : ‎AM igs‏ امه ‎ 

صفحه 276:
] een eid برخي از عوامل اقتضايي موثر بر ساختار كه بايد و 0 

صفحه 277:
فن آوري مطالعات وودوارد در اوايل دهه 1960 از مهمترين ات ۵ است که در باره تناسب فن آوري ‎NCU) BENITO‏ رس 07] بررسي بيش از صد شركت توليدي . فن آوري اصل توليد (١ا‏ بر سه دسته تقسيم كرده است : 1 0 Cer eMC Cre Ure Sal ev SIE) 

صفحه 278:
aan . ‏منظور از محيط سازمان عواملي است كه در خارج از سازمان قرار دارند ولي بر عملكرد آن تاثير دارند‎ ماهيت محيط سازمان , بويزه از نظر ميزان ثبات يا تلاطم , بايد مورد توجه طراحان سازمان قرار كيرد . توضی: در صورتی که ات عوامل محیطی کاهش[ اب بايد اتساختهلى. سازمانی موتت‌تر 

صفحه 279:
eRe Se TSI] ۳۱ ne AE RPS en ‏ل ا وا‎ S ers PD) ‏سس‎ ‎|0000 ‏الل ا ل ا‎ CE Se ‏ا‎ در بر نخواهد داشت . یکی از راه های بر خورد با مساله (( اندازه بز رگ )) سازمان , کوچک سازی است . ب ‎Ca Ucar Eee‏ 1 100 Capes از این روش معمولا زمانی استفاده می شود که مدیر عالی سازمان مجبور می شود به سرعت برای افزایش بهره وری و کاهش هزینه ها تصمیم بگیرد . ما لاا ااا اا ۱ ا ا ا ااا 0000 2 

صفحه 280:
Sen DI 

صفحه 281:
ت توان كنترل قدرت در سازمان بر توان اغراد در اثر كذاري بر جريان اتخاذ تصميم دلالت دارد . بفشي از اين قدرت كه از منصب هاي سازماني افراد ناشي مي شود , اختيار ناميده مي شود . 1 ا ل ل 0 ‏ا‎ CHUB NEE Cre resi) PCP OE WAS UT Taree eR در نمودار مقابل مرکز اصلي قدرت با خطي عمودي که از راس مخروط سازمان تا مركز قاعده آن امتداد يافته , نشان داده شده است . اين نمودار بردو واقعيت مهم تاکید دارد : ۱ 100 ا ا 3000 ل ا ل ا ‎OB JLacl abl BSL 665)! a5) O99 9 5 O50‏ نماید , براي مثال : روساي دفاتر مدیران عالي معمولا از قدرت قابل توجِهي برخور دارند , ولي اختيار 30 ندارند. ب 11 1 0 01111 Ren 

صفحه 282:
منابع انساني سازمانهای امروزی باید ضمن مواجهه با معضل برنامه ریزی فعالیت های روزانه و تکراری خود , پاسخگوی نیاز به نوآوری و تغییر برای انطباق با تحولات سریع اح اند سابع اسائى سازماق و ماهيتة تمايلاتا ‎Por ces)‏ ‎coal‏ ا ا ا م اا ‎le TOS‏ سازمانى خوب بايد ساختارهاى مناسبى براى حمايت از منابع انسانى سازمان در دستيابى به عملكرد عالى و كسب رضايت خاطر ايجاد كنند. 282 

صفحه 283:
فصل جهاردهم: ارتباطات