مبانی مدیریت تعارض

صفحه 1:
00 

صفحه 2:
تعاریف تعارض # فرایند احساس و ادراك هر گونه ناسازگاري در درون وبا بين افراد. گروه هاء با سازمانها است که منتهي به رفتار پنهان و یا آشكاراي متعارض در دو طرف گردد. © تعارض در بين افراد اشاره به فرايندي دارد که در آن شخص "الف" به طور عمدي مي کوشد تا به گونه اي بازدارنده سیب ناکامي ‎oe‏ "ب" در رسیدن به عللیق و اهدافش و از اینرو ادراك و احساس تعارض در ا كر دو طرف بوجود آید. * در اين تعاريف ادراك از مخالفت, جلوكيري از كاميابي و احساس بازدارندگي نشان دهنده وجود تعارض هستند. 

صفحه 3:
#فرايند رفع و بر طرف #تعارض امري گریز ناپذیر نمودن موانع ادراكي و در سازمان است كه بايد رفتاري موجود كه بر سر مديريت شود. راه رسيدن به توافق قرار *روشهايي که بوسیله آنها گرفته اند. بتوان از انرژي هاي حاصل از فرایند تعارض در جهت اصلاح وضع روابط بین افراد, جو سازمان. و رشد 

صفحه 4:
خب ۱7 انواغ تعارض #درون فردي #تعارض بین فردي #درون گروهي #سازماني *بین سازماني 

صفحه 5:
سح نمونه هايي از عوامل اصلي تعارضات بین فردي #ادراكات. بيش فرضها و قضاوت هاي درباره یکدیگر (عمدتاً ناشي از سوء تفاهم و عدم توجه كافي به حقایق)؛ #تفاوت هاي فردي کارکنان (مانند تفاوت شخصیت, ارزشها, شخصیت هاي خود شیفته) *ارتباطات نا موّثر (مانند پیام گذاري اشتباه, انتخاب رسانه ارتباطي نا ‎ae‏ فقدان فیدبك) ۴ رهبري ناموثر در واحد/سازمان (ایجاد احساس تبعیض, ايجاد كروه هاي خودي و غیر خودي در سازمان. فقدان توانايي در توزیع مناسب ‎(wlio‏ #ساختار: فرایند, رویه ها (ساختار ماتريسي, فرایند هاي نا مناسب, ‎٠‏ رویه هاي نا متناسب با ماهیت سازمان, قوانین 

صفحه 6:
خب ۱7 چندین مثال از علل تعارض #ابهام در مسئولیتها و وظایف محوله؛ ‎٩‏ فشارهاي عصبي؛ ‎٩‏ عدم تناسب اختیار با مسئولیت؛ ‏#انتصاب و ترفیعات شغلي غیر صحیح؛ ‏# وابستگي متقابل واحدها به یکدیگر؛ ‏گرسمیت افتاست با شرانط سازمان" ‏* فقدان ساختار متوازن قدرت؛ ۱ #تعارض بین متخصصان و سیستم دیوان سالار در سازمان؛ محیط سازماني پر تلاطم؛ ‏#منانع محدود و مشترك سازماني؛ ‏# فقدان سیستم مناسب انگيزشي؛ ‏ایجاد تغییرات بدون آمادگي لازم؛ 

صفحه 7:
لوو سس چندین منال از علل عارض(ادامم) © شرايط فيزيكي سازمان؛ #حل مشکلات با توافق اجباري؛ #هوش عاطفي کم افراد؛ ‎os‏ رعایت اصول اخلاقي؛ #انتقاد مخرب و غیر سازنده؛ #عدم اعمال صحیح تنبیهات اداري؛ #تاکید بر مواضع خود در مذاکرات؛ #شایعات در سازمانها؛ ‏#رقابت منفي(برد- باخت) گروهي. 

صفحه 8:
مكتبهاي گوناگون فكري بايد از تعارض پيشگيري شود (دیدگاه سنتي). #جلوي تعارض نباید گرفته شود و درجاتي از آن ممکن است کاركردي باشد (دیدگاه روابط انساني). #برخي از تعارضها براي يك گروه به منظور تقویت خود انتقادي و خلاقیت کاملاً ضروري هستند (دیدگاه تعاملي). 

صفحه 9:
خب ۱7 انواع عارض در سارمائها #*تعارض رابطه اي: به روابط بین فردي مربوط مي شود. مانند عصبانیت. خصومت. انتقام گيري. انتقاد مخرب. #تعارض وظیفه: به محتوي اهداف و کار مربوط مي شود. مانند اختلاف نظر در اهداف, محتوي تصمیمات, چگونگي تفسیر اطلاعات. *تعارض فرآیند؛ به چگونگي انجام گرفتن کار مربوط مي شود. مانند چگونگي استفاده از منایع. روشهاي انجام کار: مراحل انجام يك کار/پروژه. چگونگي انجام تفویض اختیار. 

صفحه 10:
۳ تعارض كاركردي و غير كاركردي ©تعارضات بين فردي به دليل ايجاد واكنش هاي هيجاني و عصبي در اغلب اوقات غير كاركردي است. © سطوح يايين تعارض فرآيند و سطوح متوسط به يايين تعارض وظيفه اي ممكن است كاركردي باشد. 

صفحه 11:
تعارضات كاركردي ايده هاي نايخته نقد مي شوند. © موجب تلاش براي دستيابي به اطلاعات بيشتر و حقيقي تر مي شود. © قالب هاي فكري منجمد شكسته مي شود. #فرهنگ ارزيابي مستمر تقويت مي شود. © بستر خلاقیت و نوآوري تقویت مي شود. ©كيفيت تصميمات بالا مي رود و انتخاب هاي غني تري در اهداف و استراتزي ها بوجود مي ايد. #زمينه رشد سازمان را فراهم مي كند. 

صفحه 12:
لوو سس فرایند تعارض از نظر توماس #تعارض در دو طرف ادراك مي شود. ۴هر دو طرف واکنش هاي عاطفي از خود نشان داده و در مورد آن به گونه هاي متفاوتي مي اندیشند. #افراد مقاصد و برنامه هاي مختلفي را براي برخورد با تعارض بوجود مي آورند. #اين برنامة ها توسط افراد عملي مي شود #طرف مقابل نیز به اين اعمال واکنش نشان 

صفحه 13:
فرآیند تعارض از دیذفاه رابینز مرحله دو: بروز تعارض مرحله سه: دست یازیدن به تعارض| - رقابت - تشريك مساعي - مصالحه - اجتناب كردن - كذشت 

صفحه 14:
رويكردهاي حل تعارض Conflict Resolution Techniques Collaboration (vii Takes a lat of Imagination. In some cases ‘hee ier alban is 0 Force/Competition Wor about rousalf th no ‏ا‎ Compromise + ‏زعو اي اوقا‎ Sides vl rave egus and ty To inprave thee postion, ‏تس‎ Avoidance Accomodation Nobody wine = Wnts Cooperativeness ۷ Hew carsidrate you a of somoone حرم هام دح و و و واه 

صفحه 15:
رويكردهاي تعارض #رقابت (برد - باخت) *تشريك مساعي (برد - برد) #مصالحه (نسبتا برد - برد) *اجتناب (باخت - باخت) 8#گذشت (باخت - برد) 

صفحه 16:
موفعیت هاي صحیح ستفاده از رقابت * وقتي اقدامي سریع و قاطع مورد نیاز مي باشد. موارد اضطراري! ©در مواردي كه جهت سعادت همكاران و سازمان مطمئن باشيد كه ذاراي اطلاعات كاملا صحيح و كاثي هستيد و با ترا عمل کید #در برایر افرادي که در موقعيت هاي غير رقابتي به نفع شخصي خود سود مي برند. 

صفحه 17:
‎٩‏ وقتي موقعیت پیش آمده پیش افتاده است يا مشکل مهمتر ديگري به سازمان فشار مي آورد. ‏*#وقتي اطمینان دارید که هیچ شانسي براي دستيابي به اهدافتان وجود ندارد. ‏*وقتي شرایط وجود تعارض موجب آشوب و نا آرامي شدید مي شود به گونه اي که به شدت به همکاران یا ‏سازمان اسیب وارد کند. ‏*وقتي نیاز یه ایجاد شرايطي است تا احساسات تند دیگران براي پرهیز از شرایط بحراني فروکش پیدا کند. *وقتي درگيري در موقعیت تعارض سودي براي حل مسایل ندارد. 

صفحه 18:
همکاري #یافتن يك راه حل جمعي وقتي که رسیدن به توافق براي طرفین سود اور باشد. 2 © وقتي همكاري موجب بوجود آوردن راه حل ها و موقعیت هاي جدید براي رشد افراد و سازمان مي شود. 

صفحه 19:
..— —= ۱ ستفاده از 59 مصالحه #وقتي اهداف مهم هستند اما ارزش مجادله و استفاده از سبکهاي رقابتي ندارند. #وقتي حریفان داراي سطوح برابري از نظر قدرت سازماني هستند. #براي دستيابي به توافق موقتي در مشکلات پیچیده © براي رسيدن به راه حل هاي موقت وقتي كه محدودیت زماني وجود دارد. 

صفحه 20:
سازش #وقتي متوجه شده اید که نظرتان اشتباه است. #*وقتي که مشكلاتي که براي طرف مقابل پیش مي آید داراي اهميت بسيار زيادتري نسبت به ت شما مي باشد. #براي ايجاد احساس مشاركت در مواقعي كه اين احساس براي موفقیت بسیار مهم باشد. #جهت ایجاد فضايي براي پیشرفت و يادگيري زیر دستان با توجه به درس گرفتن از اشتباهات گذشته 

صفحه 21:
تاثیر پیش فرضهاي ذهني بر تعارضات بین فردي لأ "باورها و پیش فرضهاي ذهني" و "رفتارهاي" انسانها داراي وابستگي زيادي به یکدیگر مي باشد. الساتعارضات بين فردي ممکن است به دلیل پیش فرضهاي ذهني بوجود آید. ارفتار افراد عمدتا بر اساس ادراکشان از واقعیت شکل مي گیرد؛ نه الزاما بر اساس خود واقعیت لس ادراك انسان از واقعیت ها داراي محدودیت هاي فراواني مي باشد. [ابسياري از پیش فرضها و قضاوت هاي انسان ممکن است بر اساس ادراكلتي باشد که الزاماً صحيح نمى باشتد. 

صفحه 22:
خب ۱7 انواع باورها و پیش فرض ها لسادرباره دیگران؛ لسادرباره خود؛ لسأدرباره وقايع و يديده هاي محيطي. 

صفحه 23:
شناسايي نردبان استنتاج در ذهن خود ابر اساس مطالعات آرجریس و شان(1996) افراد به صورت گزینشی اطلاعات لازم را از محیطشان اخذ می کنند. سپس ممکن است به سرعت زنجیره ای از استنباطها را در نهن شکل داده. وسپس روابطی-بین اطلاعات جدید و فرضها و باورها را با تفاسیر خود از اطلاعات موجود لیجاد کنند. ونهایتًرفتارهایشان را بر اساس استتباطهایشان پسرروز دهند. آساچنین استنباطهایی معمولا آزمون نشده و متاسنانه گاهی غیس صحیح می باشند. 

صفحه 24:
ات سس شناسايي نردبان استنتاج در ذهن خود ry KA The Ladder of Inference Ee Moet Draw conclusions Te ‏ا‎ ‏با‎ S ‘Adapted tom Chis Argyts Interpret data Select data 

صفحه 25:
ل كته هوش عاطفي #خود آگاهي؛ © مديريت و كنترل احساسات خود؛ ©خود انگیزه بخشي؛ #توجه به هیجانات دیگران؛ #*مهارتهاي اجتماعي. 

صفحه 26:
ه556 ا روشهاي مذاکره 2 © موضع كيري نكنيد؛ #بر اساس حقایق و اطلاعات گفتگو کنید؛ #اشخاص را از مسئله جدا کنید. منتقد نظرات باشید نه افراد؛ #به نظرات مخالف خود گوش فرا دهید؛ #به جاي مواضع به خواسته ها توجه کنید؛ #راه حل هاي گوناگوني بيابید که به سود د 2 

صفحه 27:
لوو سس #بدون مراعات؛ خشن؛ زننده؛ با طعنه؛ #انتقاد در جمع؛ © استفاده از تهديد؛ ‎be‏ وقت؛ ‏#اسناد عملکرد نامطلوب به عوامل دروني (شخصیت, کوشش, انگیزه, توانايي)؛ ‏#عمومیت دادن عملکرد ضعیف در يك حوزه به تمامي ابعاد عملكردي فرد؛ ‏#عدم ارائه هیچ پيشنهادي براي بهبود اوضاع؛ ‏#همراه با عصبانیت براي تخریب پا انتقام گيري. 

صفحه 28:
#تعیین چشم انداز و اهدافي مشترك؛ #شناسايي و تاکید بر خطري مشترك؛ #ایجاد تصويري بزرگ از ارتباط بین فعالیت هاي گوناگون سازمان؛ #خلق كدهاي اخلاقي در سازمان و ترویج توجه و استفاده از آنها؛ #تقویت فرهنگ حقیقت گرا؛ #ادغام يا تفكيك واحدها یا تغییر در فرایندها؛ #ایجاد واحد هاي هماهنگ کننده در ساختار سازمان؛ #تشکیل منظم جلسات هماهنگي و اطلاع رساني؛ #ایجاد محیطی شاد و دوستانه. 

صفحه 29:
موفق باشید.