مديريت تعارض و تصميم گيری خلاق

صفحه 1:
بل ی ‎=F UES or‏ مدیریت تعارض وتصمیم گيري خلاق محمدعلی شفیعا-استاد دانشکده مهندسی صنایع ومدیریت اجرایی دانشگاه علم وصنعت ایران 

صفحه 2:
تعارض ازدید صاحبنظران علم مديريت ‎((Phowpsrd Ogunol‏ هررفتاري که ازجانب اعضاي یکد سازمان به منظور مخالفت باسایر اعضاء سربزند راتعارض می نامند . ‏توماس ‎shal nd (howe)‏ که درآن مسائل مورد توجه دوطرف ناساز گار وناهماهنگ به نظر برسد . ‏راپینز( ‎))٩2۲۶‏ تعارض فرآيندي است که درآن شخص الف بطور عمدي مي کوشد تابه گونه اي بازدارنده سبب ناکامی شخص ب دررسیدن به علایق واهدافش گردد. 

صفحه 3:
تعارض در سازمان تعارض فرآيندي است که درآن نوعي تلاش اگاهانه بوسیله گروه ها یا افراد صورت مي كيرد تا از طريق مقابله با افراد با گروه هاي دیگرمانع از دستيابي به اهداف آنان گردند. تعارض از عملي است که در یک سازمان گروه یا افرادي بصورت آ گاهانه باعث اختلال در امور خاصي میشوند. 7 5 چون تعارض در همه حالات ممکن است مضر نباشد. بايستي یک مدیر با توانايي هايي که دارد سبب این شود تا ازتعارض بهترین نتیجه را ببرد البته قبل آز رسیدن به نقطه بحراني. نظریه هاي تعارض 

صفحه 4:
نظریه سنتي طبق این نظریه تعارض موضوعي غیر ضروري است که به هر قیمت باید از آن اجتناب کرد. بنا بر این نظریه وجود تعارض نشانه ضعف مدیریت است . 

صفحه 5:
تعارض مخرب تعارضي مخربست که منبع اصلي مسئله یا مشکل را مسدود کند و منابع و امکانات را از فعالیت‌ها و تصمیمات مهم منحرف سازد و ضمنا مانع تصمیم گيري شود. روحيه‌ي گروهي را تضعیف و افراد و گروه‌ها را به سمت بخش‌هاي مغایر هدایت کند. کاهش عملکرد تیم و افزایش مخالفت‌ها و عدم توفیق در دست‌يابي به اهداف و کاهش روحیه کار گروهي و افزايش روحیه بي تفاوتي از مشخصه‌هاي بروز يك تعأرض بالقوه است که باید پیش از ایجاد بحران مورد توجه قرار گیرد. 

صفحه 6:
نظریه رفتاري طبق اين نظريه تعارض نه تنها مضر نیست. بلکه براي خلاقیت و نوآوري در سازمان نیز ضروري است . در این نظریه وجود تضاد و تعارض مي تواند باعث تمایان شدن مسایل و سپس حل خلاقانه آنها 33,8 

صفحه 7:
تعارض سازنده تعارضي سازنده ست که به ایجاد روش‌هايي براي مدب ریت ستله با فرارند متهر فده آفراد راد داشتن ارتباط موّثر با همدیگر تشویق کند و بین افرادي که باهم کار مي‌کنند هماهنگي و همكاري به‌وجود آورد. نقاط قوت و ضعف افراد را مشخص سازد و روحيه‌ي گروهي را بهبود بخشد و خلاقیت و نوآوري افراد را تقویت کند. تعارض سازنده همانند انتقاد سازنده مي باشد و باید مورد تشویق و حمایت قرار گیرد. 

صفحه 8:
نظر یه تعامل گرا طبق اين نظریه حدي از تعارض در سازمان نه تنها غير قابل اجتناب است بلكه براي توسعه تعالي و بقاي سازمان ضروري نيز هست. 

صفحه 9:
جنبه هاي مثبت ومنفي تعارض مثبت * افراد و گروههاي متعارض یکدیگر را بهتر کنترل مي کنند. * تعارض ميل به جستجو براي حل مساله را افزايش مى دهد . * تعارض زمينه را براي تغيبر و نوآوري فراهم مي كند . * افراد و كروهها ممكن است احساس بدبينانه نسبت به هم بيدا كنند ۴ فاصله بين افراد و كروه ها در سازمان زياد مي شود * منافع جمعي كمتر مورد توجه قرار مي كيرد ۰ ذر برابر تغييرات مقاؤمت مي شود * فعالیت ها ي جمعي و گروهي با مشکل مواجه مي شوند 

صفحه 10:
‎ang‏ هاي تعارض ‏عدم توافق بر سر اهداف ‏تفاوت در شخصیت ها نگرش ها سلایق ‏جنبه هاي روانشناختی ( حسادت - بدبيني و .) تفاوت در ادراك و شناخت ۱ محدودیت ها و اشتراك منابع ‏ابهام در نقش ها و وظایف ‏رقابت ناسالم 

صفحه 11:
انواع تعارض تعارض عمودي ( بین مافوق و زیر دست ) تعارض افقي( در يك سطح ) تعارض صف و ستاد 

صفحه 12:
N B مراحل ف رآيند تعارض تعارض ينهان ( ايجاد زمينه هاي عدم توافق ) ادراك تعارض (زمينه طرح اختلاف ) . احساس تعارض ( احساس اضطراب و تنش ) اظهار تعارض ( مقابله مشهود با كروه مخالف ) 

صفحه 13:
مدیریت تعارض شناخت و اداره‌ی تعارض به‌صورتی معقول. منصفانه و کاراست» تعارض می‌تواند با استفاده از مهارت‌هایی چون ارتباطات موثر. حل مسئله و مذاکره. مدیریت شود توانایی ما در اداره و مدیریت تعارض می‌تواند بر نتایج آن تاثیر بگذارد* قبل از هرچیز برای اداره‌ی تعارض باید آن‌را شناسایی و تجزیه و تحلیل کرد و علل ایجاد تعارض را مورد بررسی قرار داد» پس از تشخیص تعارض و علل ان نکته‌ی کلیدی در مدیریت تعارض. انتخاب سبک .مناسب است 

صفحه 14:
مدیریت تعارض 1 »روش اجتناب و عدم جبهه گیری 2 روش حل مساله از طریق مواجهه و مذاکره 3 استفاده از قدرت 0 ارجاع سلسله مراتبي 4 ایجاد دشمن مشترک 1 افراد هماهنگ کننده و ميانجي یج وی نی 5»نرمش و مدارا ون ‎dled‏ ‏6*روش چانه زنی 3. مشاوران بيروني 7«روش گذشت و عقب نشينو 4. فرهنگسازي وآموزش 8«جايجايى طرفين تعارض 9یجادآرمان مشترک 

صفحه 15:
روشهاي ناموثر در حل تعارض بي اعتنايي مداراگري اداري ( موضوع تحت بررسي است ) * روبه هاي طولاني و پیچیده ( فرسایش افراد و گروه هاي متعارض ) اختفا و پنهان كاري ترور شخصيتي فرد متعارض ایجاد انزوا فشار منفی تهديد براي سکوت ‏ 

صفحه 16:
سبك هاي مرسوم براي مديريت تعارض 1. حل مسئلهي مشاركتي 2. رقابتجويي (تحكم) 3 اجتناپ © 4 انعطاف‌پذيري (مدارا) 5 مصالحه (توافق) 

صفحه 17:
انتخاب راهبرد و سبك مدیریت تعارض 1 بستگی به اعتماد به نفس فرد. 2 میزان شناخت او از خواسته‌ها و اهداف طرف دیگر. 3 میزان اطلاعات موجود و قابل افشا درباره‌ی افراد. 4 انعطاف‌پذیری طرفین و 5 حس همکاری و مشارکت آن‌ها دارده 

صفحه 18:
الف - حل مسئله‌ي مشار كتي انتخاب اين سبك. به افراد كمك مي‌کند تا به گونه‌اي کنار هم كار كنند كه همه برنده باشند. با استفاده از اين سبك, افراد در جستجوي راه‌حل‌هايي هستند كه با علايق آنها متناسب باشد و درضمن باعث حفظ ارتباطات خوب و موّثر شود. استفاده از این روش, احساسات بد را کاهش و تعهد افراد را افزايش مي‌دهد و به افراد اجازه مي‌دهد تا يكديكر را بشناسند. علي رغم مزاياي بي شمار اين روش؛ تلف شدن زمان و تضعیف توان و انرژي افراد. از معايب آن است. 

صفحه 19:
ب- رقابت‌جوبي (تحکم) انتخاب این سبك بدین معناست که يك طرف. علایق و خواسته‌هاي خود را مقدم بر خواسته‌هاي دیگران مي‌داند. در اين شيوه يك طرف احساس مي كند كه موضوع فوق‌العاده براي او مهم است. لذا در به‌دست آوردن آن به‌سختي مي‌کوشد و به مختل شدن روابط با طرف دیگر فکر نمي‌کند. در این شیوه يك طرف مجبور است دیدگاه طرف مقابل را بپذیرد. در استفاده از اين سبك بايد محتاط بود زیرا ممکن است تعارض را افزایش بدهد و بازنده را .به اقدامات تلافي‌جویانه وادار سازد 

صفحه 20:
ج- اجتناب: افرادي كه اين سبك را انتخاب می‌کنند. خود را درگیر تعارض نمي كنند. ‎١‏ ‏تكيه كلام آنها اين است اس شما خودتاناتصمیم بگیرید و:مرا معاف كنيد". ازاين شيوه معمولا زماني استفاده مي شود كه موضوع جزئي و پیش پا افتاده ‎ren‏ موضوع‌هاي مهم تر ديكري وجود داشته باشد. در كير شدن در تعارض به صدمات زيادي منجر شود و یا قبل از اداره‌ي تعارض به اطلاعات بیش تري نیاز باشد. 

صفحه 21:
د- انعطاف پذ بري (مدارا) افرادي كه اين سبك را انتخاب مي‌کنند از علایق و خواستههاي خود مي كذرند و به دیگران اجازه مي‌دهند به خواستههايشان دست يابند. بسياري از اين افراد معتقدند كه داشتن يك رابطه‌ي دوستانه‌ي خوب. از هرجيز ديكري مهمتر است. درواقع تمركز اين سبك بر حفظ روابط شخصي با ديكران است. البته ممكن است با اين روش ما اعتبار و نفوذ آتي خود رااز دست بدهيم. 

صفحه 22:
۵- مصالحه (توافق) افراد زماني از اين سبك استفاده مي‌کنند که به دنبال به‌دست آوردن تمام خواسته‌ها و علایق خود نیستند. يعني ارضاي برخي نیازها برایشان کافیست. در اين روشء انعطاف‌پذيري, مبادله و مذاکره جایگاه ويژه‌اي دارند. زمانی که اهداف مختلف. درجات اهمیت متفاوتي براي طرفین دارد یا بخواهیم به يك راهحل موقت برسیم یا زمان تنگ است از اين شیوه استفاده مي‌کنيم. البته باید توجه کرد که افراد. اغلب آن‌چه را که از دست مي‌دهند به‌خاطر مي‌سپارند تا آن‌چه را که به‌دست مي‌آورند و همین امر ممکن است جو بدبینی ایجاد کند. 

صفحه 23:
تفاوت سبك‌ها با استفاده از تمثیل حیوانات الف- حل مسئله‌ي مشاركتي: دلفین‌ها اغلب این سبك را انتخاب مي كنند و همكاري و مشاركت در زندكي انها هميشه حرف اول را مي‌زند. ب- رقابت‌جويي (تحکم): شیر. سمبل و نمونه‌ي سبك تحكم است. قذرت شیر به او كمك مي‌کند تا هرآن‌چه را که مي‌خواهد به‌دست آورد. چچد - اجتناب: سمبل این سبك. لاك‌پشت است؛ چون به‌ محض رويارويي با هر مسئله‌اي خود را در لاکش فرو مي‌برد. البته همان‌طور که لاك‌پشت تا ابد نمی‌تواند در لاك خود باشد. اجتناب در تعارض نیز نمي‌تواند هميشگي باشد. 

صفحه 24:
تفاوت سبك‌ها با استفاده از تمثیل حیوانات د- انعطاف پذيري (مدارا) آفتاب يرست. سمبل و نشانه‌ي این سبك است چون با تغییر رنگ, خود را با محیط هماهنگ مي‌کند. تغییر رنگ به او کمك می‌کند تا به سرعت با محیط اطرافش انطباق پیدا کند. «- مصالحه (توافق) گورخر می‌تواند سمبل این سبك باشد. او نه يك اسب سياه است و نه يك اسب سفید. بلکه با تقسیم تفاوت‌هاء باریکه‌هایی از دو رنگ را انتخاب کرده است. 

صفحه 25:
مدیریت در زمان مواجه با تعارض ۱- تعیین یک هدف واحد و سوق دادن گرو هاي متعارض به سوي هدف مشترک 2- تایید کردن بروي علایق مشترک در گروه هاي متعارض 3- كوش فرادادن به نياز هاي و اهداف كرو هاي متعارض و درک صحیح از نیاز هاي هریک به منظور ایجاد یک راهکار مناسب جهت ایجاد شرایط مناسب . 

صفحه 26:
مدیریت در زمان مواجه با تعارض 4- جدا سازي گروه هاي متعارض از مسائل و ایجاد شرایط مناسب جهت ارائه مسائل و راهكارهاي متناسب با انها . 5- جابجایی موقعیت هاي سازماني در راستاي تغییر در نحوه عملکرد گروه ها و یا سازمانها" به منظور تحلیل تعارض در شرایط خارج شدن از مسیر و هدف سازماني 6- ایجاد اعتقاد و نگرش همسو در سازمان و در عين حال ‎SL‏ ‏گذاشتن زمینه جهت ارائه عقاید و نظرات هدایتگر اعضا و گروهها 

صفحه 27:
مدیریت در زمان مواجه با تعارض 7- ایجاد سلسه مراتب سازماني و تعیین رده بندي قدرت به منظور هدایت سازمان خارج شده از حد متعادل تعارض توسط مدیریت 8- استفاده از قدرت سازمانی در تقلیل تعارض و تعریف محدوه و منطقه وظایف و اختیارات هر گروه و يا هر شخص در سازمان . 

صفحه 28:
مدیریت در زمان مواجه با تعارض 9- تبین و تعیین نگرش دلایل قبول و یا عدم قبول اجراي یک فرايند( يديد اورنده تعارض )) در یک سازمان و ایجاد فرهنگ ((عدم پذیرش به همراه ارائه راهکار )) جهت کنترل نگرش تعارض گرا در سازمان و تعریف آن به عنوان دلیل براي پیشرفت و نه عاملي براي نفاق . 0 - تعیین و تعریف قوانین و الزامات سازماني در راستاي تبین اين واقعیت که منظور سازمان که حصول طریق ایجاد تفکر ها و نوآوري هاي متفاوت و گاهاً متضاد يديد مي آيد 

صفحه 29:
مدیریت در زمان مواجه با تعارض 1- با توجه به شرایط وموقعیت سازماني گاهي به نظرمي رسد بهترین روش براي ایجاد آرامش در سازمان عقب نشيني نسبت به گروه متعرض به منظور حفظ شرایط و پدید آوردن زمینه جهت رسیدن گروه متعارض به مطلوب مد نظر خود مي باشد. این نگرش در دورنماي آینده سازمان مي تواند اثرات مثبت بگذارد . نرم نسبت به نفرات و سخت نسبت به مسائل 

صفحه 30:
تصمیم گيري خلاقانه تصميمسازي و تصميمگيري فر آيندي است آ گاهانه و مبتني بر خلاقيت و هوش انساني كه به مدددانش وتجربه و 1 ‎Seat ae ee‏ ميشود. اين در حالى است که پيچيدگي شرایط محيطي و تعدد و تنوع عوامل تأثیر گذار داخلي و خارجي در حوزههاي تصميمگيري. شرايطي بفرنج و توأّم با عدم اطمینان فراهم آورده است که تصمیمگیرنده را با ريسك و ترس از اتخاذ تصمیم نادرست مواجه میسازد. 

صفحه 31:
ف رآیندعمومي تصمیم گيري اگرچه هریک از مدیران. تصمیمات خودرا به گونه اي نسبتاً متفاوت اتخاذمي کنند.اما اغلب آنان در موردمراحل زیردرفرآیند تصمیم گيري توافق دارند: شناسایی راه حل ها گردآوري اطلاعات مربوط تصمیم گيري نم لم سأ : 

صفحه 32:
ده گام در حل خلاق مسایل حافظه طرح ها کار روي گذشته ها حدث و آزمون سعي وخطا ليست كردن مفصل نمودارها و كراف ها استدلال جبري 10 طيف متا مم لغ مأ ضز صااخ بخ مغ مأ 

صفحه 33:
برخي مفاهيم خلاقيت به معني توانايي خلق كردن با استفاده از نيروي . نوآوري معرفي يديده ها و روشهاي جديد است كشف يافتن يا تحقق بخشيدن به جيزي است كه قبلا وجود . نداشته است 

صفحه 34:
تصمیم گيري خلاق رويكرد تصميم كيري افراد خلاق" ‎GIS‏ با مردم عادي ۱ . وت است آنچه تفاوت دارد. شيوه‌اي است که این افراد براي تعریف مسأله" انتخاب مي‌کنند. کمبود منابع آنها را محدود نمی‌کند. آنها بالاخره براي بدست‌آوردن منابع ‎wl‏ بيدا مي كنند. 

صفحه 35:
پرسش هايي درباب تفکر خلاق(نوع دیکر دیدن) * منظور از تفکر خلاق چیست؟ کاربرد آن کجاست؟ چه مواقعی نباید از تفکر خلاق استفاده کرد؟ تفاوت ورابطه این روش تفكري با روشهاي تفكري دبگرچیست؟ چرا باید ازتفکر خلاق استفاده کرد؟ اگر از آن استفاده نکرد جه پیش مي‌آید؟ * آیا توانایی تفکر خلاق در همگان وجود دارد. یا تنها عده اي ازآن برخوردارند؟ 

صفحه 36:
سوالات مهم پیرامون تفکر خلاق * علل متفاوت بودن میزان شكوفايي آن در افراد مختلف چیست؟ عوامل موثر وموانع شکوفا شدن آن, کدامند ؟ آیا توانایی تفکر خلاق, اکتسابی است؟ چگونه توانایی تفکر خلاق را به دست آورد؟ ( در خود شکوفا ساخت؟) از کجا شروع کرد؟ این سوالات از جمله پرش هاي مهمي است که پیرامون تفکر خلاق مطرح هستند. * در يك دیدگاه. تفکر.,عملي ذهني است و زماني مطرح مي گردد که فردبا مسئله اي مواجه شده و خواستار حل آن باشد؛ در اين هنكام در ذهن تلاشي براي حل مسئله آغاز مي گردد. که اين تلاش ذهني را تفکر مي نامند. 

صفحه 37:
شوه‌های معروف تفکر خلاق * تفکر خلاق اكسابي بوده و قابل یادگیری؛ با فهم و تسلط بر شيوه‌هاي تفکر خلاق. می‌توان بسیارٌ قدرتمند در جهت یأفت ایده. عمل نمود. 1 وش يورش فكر (تحريك مفزی با رامگشايي گروهي) 500۲۳۱9 ‎Brain‏ ‏37 - مدل ‎Synéctic:‏ ؤالات ياهمان صورت تطبيقي اسکمپر ‎Scamper‏ ‏سس ‎Delt iohi Technique‏ Normal Group Technique ‏“كني وه‎ 5 6- تکنیک ور 7 تکنیک ارتباط اجباري ‎Forced Association‏ 8- تجزیه و تحلیل مورفولوژیک ۸۴۵۱۷55 ایاو۱۸۵۲۵۳۵۱ Speculative Excursion ‏تخيلي‎ ۳ Bionics er 10° 11 - تفکر موا (جانبي( وت 2- روش ": معطوف به هدف' 37اتکنیک ۷ 4- فهرست -15روش تواوري راف ‎TRIZ‏ 

صفحه 38:
راست مغز : بدنبال خلاقیت تدابیر خلق الساعه فرصت طلبی هوشمندانه تفکر بموقع تحلیلگر کمي بدنبال روش مقید به برنامه روابط علي و معلولي 

صفحه 39:
منبع و مرکز تمام قدرت های خلاقانه ‎was aaa gti‏ موی رزیت ما وه راجع به آنها قضاوت نمود.این کار مانندآن است که همزمان پا روي پدال گاز و ترمز گذاشته شود. تولید انديشه خلاق باید از ارزيابي آن جدا گردد وگرنه بهترين ايده هاي فردنيز ممکن است قبل از تولد قرباني شوند. 

صفحه 40:
شكوفايي تفکر خلاق * اولین قدم در جهت شكوفاسازي توانايي تفکر خلاق در خود. اين که خواست این توانايي را بدست آورده و جهت بدست آوردن آن؛ وقت و انرژي گذاشت. از آن مهم تر» نرم و پذیرنده‌شده و پذیرفت که تغییر کرد. با رعایت این شرط ها در عمل, خود به خود گام مهمي را در جهت خلاق‌شدن و خلاقانه تفکر کردن برداشته‌شده است. پس از این کار باید با دانش و فنون تفکر خلاق, با خصوصیات. رفتار, و منش افراد خلاق و نوآور, آشنا شده و آنها را در متن زندگی خود به کار برد؛ بایدخواست. و آنچنان شد که افراد خلاق آنگونه‌اند. 

صفحه 41:
خصوصیات خلاقیت -جديد بودن يا تازكي ‎gals edb‏ © -منحصر به فرد بودن -احساس شعف و پيروزي از اکتشاف -غير معمول بودن -هوش و ذكاوت 

صفحه 42:
بایدبه فرصتها اند يشيد نه به مشکلات ! : ‏قانون خلاقيت‎ ٠ ‏ذهن افراد مى تواند به هر جيزى كه براى او قابل درى باشد‎ ٠ ‏وان را باور داشته باشد دست يابد‎ ‏هر ييشرفتى در كسب و كار با يك ايده اغاز مى شود و جون‎ ‏توانايى در خلق ايده هاى ناب نامحدود است يس اينده‎ ‏كسب و كار نيز مى تواند توام با ييشرفت هاى فراوان باشد‎ 

صفحه 43:
بايدبه فرصتها اند يشيد نه به مشكلات : ‏قانون فرصت‎ ٠» بزرگترین فرصتها اغلب در معمولي تري موقعيت هاي پيراموني است تنها يك ذهن خلاق قادر به شكارآن است فرصت بالفعل نمودن منفعت بالقوه نهفته در شرایط خاصی است که توسط افراد قابل درك مي باشد . درك فرصت آز يك تحريك ذهني اغاز شده که منشا تحريك مي تواند ناشي از يك يديده خارجي يا ذهني و دروني باشد .لازمه درك فرصت وجود ذهن خلاق و قدرت شهودي بالا است 

صفحه 44:
ارکان خلاقبت فرد : هوش ذکاوت و مهارتهاي فكري و نوآورانه فرآیند : مراحل و یا توالي اقدامات خلاقانه محصول : خروجي و نتیجه اقدام نوآورانه محیط : عوامل خارجي شرایط مکان و زمان خلاقیت 

صفحه 45:
فرآبند صحیح تصمیمگيري ۶ افراد بايد پرسش‌هاي درست را بيدا کنند؟ * يافتن يرسش صحيح. كارهاي ديكري را هم شامل مي شود؛ ازجمله کندوکاو در اهداف, علائق, ترس‌هاء آمال و آرزوهاي افراد؛ کمك به آنها در تحلیل روانشناختي خود. و پرسیدن از خود که "واقعاً چه می‌خواهند؟"» شناخت خواسته‌هاي اصلي آنان و باز هم ج , جستجو و جستجو. * با استفاده از تكنيك "توفان فكري" و ابداع گزینه‌هاي جدید. پارا فراتر گذاشت: در آغاز ‎aly‏ نگاه خود را زیاد به عمل" معطوف نکرد. کوشید درحین آنکه اهداف خود را در ذهن دارد. تا آنجا که مي‌تواند گزينه‌هاي بيشتري را تصور کند. 

صفحه 46:
تصمیم گيري خلاق رویکرد تصمیم گيري "كارآفرينان" ' ذاتاً با مردم عادي آنچه تفاوت دارد. شيوه‌اي است که کارآفرینان براي تعریف مسأله انتخاب مي‌کنند. کمبود منابع آنها را محدود نمی کند. آنها بالاخره براي بدستآوردن منابع راهي بيدا می‌کنند.شاید کارمند يك شرکت یا سازمان بزرگ با خود ۳۳1 "اينها منابعی هستند که من در اختیار دارم» حالا با آنها چه مي‌توانم بکنم؟". در حالي که يك کار آفرین مسأله ‎ye Sis ashes Ij‏ فور موله ميكتد وبا خود مي كر : "اين كاري است که مي‌خواهم انجامش دهم. حالا جكونه بايد منابع آن را بدست آورم؟ 

صفحه 47:
کار آفرینان طبیعتاً بزرگ مي‌اندیشند * کارآفرینان, بزرگ مي‌انديشند. و بزرگ‌اندیشیدن يعني خلق فهرست وسيعي از گزینه‌ها: * بعضی از گزینه‌ها ممکن است شدنی نباشند. اما شما باید اینگونه بيانديشید. خود را از شر محدودیت‌ها خلاص کنید. خیال پر دازانه بياندیشید و از دیگران بخواهید شما را در توفان فكري ياري دهند. اما هميشه هدف‌هایتان را به خاطر داشته باشید. و در مورد آنچه به دنبالش هستید با خود صادق باشید. شاید آنچه شما ‎Lely‏ به‌دنبالش هستید. چيزي فراتر از کسب پول باشد. 

صفحه 48:
زماني که شما اینگونه وسیع مي‌انديشيده از واقعيت‌هاي جاري فاصله نمي‌گیربد؟ شما بايد براي مدت زمان مشخصي خود را از واقعيت‌هاي روزمره برهانيد. قرار نيست اهل توهم و تفكرات واهي باشید. اما اين رفت و بر گشت‌ها -از دنياي تخيل به دنياي واقعيت ‏ لازم است.البته اغلب اوقات همان شيوه‌هاي کهنه و قديمي تصمیم گيري را نیز در بر مي‌گیرد. بسياري مواقع ‎Oly STIS‏ در اوج عدم قطعیت. » بدون در درست داشتن اطلاعات كافي و تنها بريايه يك "اشراق دروني" ' به سرعت تصميم مي كيرند. آيا از آنجا كه بدرغم همه اين شواهد بعضي افراد از روي بخت و اقبال و با مشتي اطلاعات نادرست در تمي كبري موفق مسحو نما فكر سي ند فاد تصمیم گيري ضعيف الكوي موفقي نبوده است؟ 

صفحه 49:
تصمیم‌گیران شهودي البته تعداد تصمیم‌گیران شهودي. که در کار خود موفق بوده‌اند. چندان کم نیست و ما آنها را تحسین مي‌کنيم. اما شیوه پيشنهادي ما مي‌تواند موفقيت‌هاي باورنكردني به ارمغان بیاورد. شما می‌توانید تنها در عرض 5 تا 10 دقيقه فهرستی از پرسش‌ها را مروز کید ‎eaten Nes‏ ی گزينه‌هايي که پیش دارم کدامند؟ گزينه‌هاي دیگر چطو به بیان دیگر به‌سرعت مي‌توانید مجموعه‌اي از اين ها ساده را از و بير سيد. مي توانيد آن‌قدر این کار را انجام دهید تا ذهنتان شود. کيني: قهرمانان رشته‌هاي ورزشي را به‌خاطر پیاورید. آنها می‌دانند که در ميدان رقابت جه بايد بكنند. آما درست پیش از مسابقه ذهنشان را ياك می‌کنند و تنها به آن چیزهایی فکر می‌کنند که اهمیت دارد. 

صفحه 50:
حایگاه واقعي "شهود" در فر آیند تصمیم کیری صحیح جیست؟ ۱ بحث‌هاي فراواني مطرح است که تحلیل نظام‌مند به کجا مي‌انجامد یا تحليل شهودي جه نتيجهاي در بر دارد. يا جه اتفاقي مي‌افتد اكر اين دو در تضاد باشند؟ آيا بايد براساس شهود حركت كرد يا بر اساس تحليلهاي خشك و رسمي؟ ياسخ آن است كه هركاه شهود و تحليل شما در تعارض باشند. باید کمي نگران شوید! باید هر دو جنبه را بار دیگر مرور کنید تا دریابید که وقتي شهود شما با چند تحلیل نظام‌مند آمیخته شود. چه خواهد شد؟ اگر تحليل شما به لحاظ شهودي غلط به نظر مي‌رسد. آن را نپذیرید و به کندوکاو ادامه دهید. درنظر گرفتن احساسات و دخالت‌دادن آنها در تصمیم گيري به راحتی امکان‌پذیر است 

صفحه 51:
در مورد تصمیم خود كاملاً مطمئن باشید * اگر احساس خوشاين‌دي نداشته باشید. باید با خود بگوئید: "شايد زمان عمل فرا نرسيده است و هنوز لازم است كمي بيشتر روي اين مسأله فكر كنم".دقت كن! تصميم 195 هرچه باشد. تو را به طور كامل متعهد نمي كند. بنابراین» كاري كه را دوست داري انجام بده. آن را با نزدیکانت در میان بگذار. اما پاسخ رسمي را به آینده موکول کن. يك هفته صبر کن و بگذار احساساتت نیز بر تصميمي که مي‌گيري مهر تائيد بزنند. مزه تصمیمت را قبل از عمل بجش!" توصیه بسیار خردمندانه‌اي بود. كاهي اوقا يد مجال را بر شهود دروني تنك نيم ؟ اساسي ترين انكيزه و دليل تصميم كيري اين است كه شما نكران "ييامدهاي احتمالي" تصميمهايتان هستيد. اكر نكران ييامدهاي تصمیم‌هایتان نیستید. زحمت تصمیم گرفتن را به خود ندهید. 

صفحه 52:
"پیش تصمیم گيري" يكي از روش‌هاي تصمیم گيري. تمرین "پیش تصمیم گيري " است. يعني تفکر در مورد برخي ‎gel‏ پیش از آن که زمان آن رسیده باشد. با اين کار زماني که پاي يك تصمیم گيري حقيقي به ميان مي‌آید. شما آماده‌اید و به يك فرآیند ذهني مسلح شده‌اید که شماً را از دیگران جلو مي‌اندازد. مطمئن باشید اين ساختار ذهني هيج وقفهاي در فرايند تصميم كيري شما ايجاد نمي كند. فرهنگ امروز ما با تصمیم گيري نظام‌مند در تضاد است؟ ما و شيب عدا سات ان ‎٠ .‏ تحسين مي كنيم. آنها هيج كاه يشت ميز خود نمي نشينند ‏با فكز یی بلكه تصميم مي كيرند و بهدنبال آن عمل مي كنند . ‎ ‎ 

صفحه 53:
کا رآفرینان چگونه مي‌توانند با عدم قطعیت‌ها کنار بيایند و در آن شرایط تصمیم بگیرند؟ * آزاردهنده‌ترین موضوع براي يك کارآفرین این است كه درست در شرايط "عدم قطعيت" بايد يشت سرهم تصمیم بگیرد. درست همينجا يك دام در انتظار كارآفرينان است. * ما نمي كوئيم كه مردم بايد احتمالات را كنار بكذارند و تنها به سراغ تحليلهاي كيفي بروند. ما مردم را تشويق ميكنيم كه درباره عدم قطعيتها عميقاً فكر كنند و ييامد بروندادها را دنبال كنند. كاهي اوقات با کلنجاررفتن با عدم قطعیت‌هاء با فهرست‌کردن هر آنچه که ممکن است رخ دهد. و تعبین احتمال پیشامدهاء مي توانيد مسأله را کاملاً شفاف کنید. بسیار مهم است که عدم قطعیت‌ها را تشخیص هید. همچنین پيامدهاي احتمالي و عواقب آنها را. آیا اگر فلان - برایتان رخ دهد. راحت به رختخواب خواهید رفت یا دچار دلشوره و تشويش خواهيد شد؟ 

صفحه 54:
Bi ‏بش‎ Oe sis we ‏کیفیت تصمیم و کیفیت پیشامدها‎ * يك تفاوت بزرگ میان این دو مقوله وجود دارد. عدم قطعيت ميان كيفيت تصميم و کیفیت پیشامدها را نمي‌توان کتمان کرد. ممکن است شما با همان روش‌هاي کهنه و قديمي تصميمي بگیرید و زیاد هم فکر نکنید. اما برحسب بخت و اقبال نتیجه به‌طور معجزه آسايي موفقیت آمیز باشد. * اما من فكر مي كنم شانس هم بيشتر به‌سراغ تصمیم گیران زبردست مىرود تا ديكران! * كر همه كاشفان و مخترعان از اين رويكرد تصميم كيري استفاده مي‌کردند. شايد خيلي از ايده‌هاي ناب دنياي کسب‌وکار هر گز زاده نمي شدند!