مديريت عمومی

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
اهداف يادكيرى: تبیین تفاوتبای بین مدیران و کار کنان عملیانی تشريح مفيوم مديريت تبيين تفاوت بين كارايى و اثر بخشى تبيين جبار وظيفه اصلى مديران تبيين سه سطح مديريت و وظايف هر سطح تبيين نقش هاى مديران جبار ميارت لازم براى مدير بودن تبيين ضرورت مطالعه مديريت تبیین نگرش های فرآیندی سیستمی و اقتضائی ‎ome‏ ند ی سأ لحز هأ فخت ند من ها 

صفحه 4:
چند واژه مقدس . 2 

صفحه 5:
سازمانها * سازمان یکت سامانه نظام مند که گروهی از مردم را برای وصول به یک هدف خاص کرد هم آورده و به تلاش واداشته است. <مکانی که مدیران در آن کار می کنند. 

صفحه 6:
ویژکی های مشترک سازمان People ۱۷۷ 

صفحه 7:
وجه تمایز افراد سازمان * کار کنان عملیاتی <افرادی که مستقیما وظیفه و یا کاری را شخصا انجام می دهند و مسئول سرپرستی و نظارت بر کار دیگران * مديران > افرادی که عملکرد دیگران را هدایت می کنند. (۹-۰ 

صفحه 8:
سطوح سازمانی 

صفحه 9:
a ‏بازشناسی مدیران‎ ‏مدیران خط مقدم‎ * ‏سرپرستانی که مسئول هدایت روزبروز و چیره به چیره‎ ‏عملکرد کار کنان عملیاتی هستند.‎ ‏مدیران میانی‎ * > ‏مدیران ارشد‎ * ‏که مسئولیت اتخاذ سیاستبا و تصمیماتی را برعیده‎ wise” دارند كه کل سازمان را تحت تاثیر قرار داده و عملکرد کل سازمان را هدایت می کنند. مدیران موجود بین مدیران خط مقدم و مدیران ارشد 

صفحه 10:
فر آیند انجام کارها بصورت اثربخش و کار آمد به وسیله دیگران است. ‎whys”‏ ‏** به معنای انجام درست کارها است. اين مفیوم با نسبت بين درونداد و برونداد در ارتباط بوده و بدنبال کاهش مداوم هزینه نیاده های تولید است. <اثربخشی به معنای انجام کارهای درست است. اين مفیوم با دستیابی به اهداف در ارتباط است. 

صفحه 11:
کار آثی و اثربخشی Means Ends Efficiency Effectiveness Goals High attainment 

صفحه 12:
‎denis,‏ 7 فعالیتهای فرآیند مدیریت ‎| ۱ Sted purpose ‎ ‏2< برنامه ریزی, سازماندهی, رهبری کنترل 

صفحه 13:
فر آیند مدیریت * برنامه ریزی ‎yous”‏ تعریف اهداف. تدوین استرانژی و توسعه برنامه های عملیاتی است * سازماندهی <شامل تعیین آنچه باید انجام شود. چگونه انجام شود و ‘ ‎aT gas ag?”‏ انجام دهد 0 ۱ 

صفحه 14:
فرآیند مدیریت *رهبری <هدایت و ایجاد انگیزه در کلیه ذینفعان. گزینش مسیرهای ارتباطی آثربخش با ذینفعان و رفع تعارض ها * کنترل فرآیند مونیتور کردن عملکرد. “(معايسة أن با لقذافت و اصلاح مغایرتبای تشخیص داده شد 

صفحه 15:
۷" ‘ 5 ‎Jaw LT‏ مدیران جهانی است؟ * سطوح سازمانی آیا بین مدیران بر اساس جایگاهشان در سازمان تفاوتی وجود دارد؟ * نوع اقتصادی سازمان ‎LT‏ میزیت در سازمانهای انتفاغق با غیز انتفاعی متفاوت انست؟ * اندازه سازمان ‏آيا اندازه سازمان بر چگّونگی مدیریت در سازمان تاثیر می گذارد؛ * موضوع سازمان ‏یا مدیزیت در سازمانای سیاسی: فرهکنی وفتصادی: بعسان فست؟ 

صفحه 16:
تر کیب هر فعالیت برای هر سطح سازمانی Organizing 20% Organizing \, Planning Bares \ | Planning 33% \ 28% ۱ 0 18% Organizing 36% Controlling Controlling Controlling 10% Leading 13% aes 51% Leading 1 36% 3 First-Level Managers Middle Managers Top Managers ۳ 

صفحه 17:
Importance of Roles Roles Played by Managers Roles Played by Managers in Small Firms in Large Firms ‘Spokesperson Resource allocator Entrepreneur icon Figurehead — Moderate lonttor: ‎Leader Disturbance hander‏ ترتیب اهمیت نقش ‎iho‏ | ان در سازمانهای کوچک ‎Entrepreneur‏ منت و بزر ‎Sf‏ ‎Low ‏به فخا د ‎Dever‏ سس موی سا لت اس ليد سس یعس 

صفحه 18:
مهارتهای خاص مدیران © رفتارهائی که با اثر بخشی مدیر در ارتباط است : ™ کنترل محیط و منابع سازمان <تجبیز و هدایت 2مدیریت اطلاعات <ايجاد رشد و توسعه 2برانگیختن افراد و مديريت تعارض. ‎ys”‏ معضلات استراتژیک سازمان 

صفحه 19:
نگرش فرآیندی سیستم را بعنوان مجموعه ای از اجزا که در ارتباط و وابستگی متقابل هستند در محدوده ای مشخص به عنوان یک کل دیدن ™ سیستم بسته: سیستمی که در تعامل با محیط نیست <سیستم باز: سیستمی که در تعامل با محیط است <ذینفعان: همه کسانی که بر سازمان و تصمیمات و سیاستبای سازمانی تاثیر می گذارند. 

صفحه 20:
سازمان و محیط ‎OF‏ 

صفحه 21:
ewed Ri Cc 2 oe Wow ) Orsi 1 & Cree — 2 3 ما — - 2-5225 0 

صفحه 22:
مهارتهای عمومی مدیران * میبارتهای مفیدومی "توان ذهنی مدیر برای هدایت کلیه فعالیتها و علایق سازمانی * میارتبای بین فردی “توانمندى مدير براى فيم, ارشاد و برانگیختن افراد و گروهیا در سازمان * مبارتياى فنى "7 توانمندی مدیر برای بکارگیری ابزار, روشها و تكنيكباى كارى در يك كار مشخص * میارتهبای سیاسی "7 توانمندی مدیر در ایجاد یک پایگاه اقتدار و مسیر ارتباطات اثر بخش 

صفحه 23:
مهارتهای مورد نیاز مدیران؛ Pad > میبارتیبای فنی: چگونگی کار. شناخت صنعت و مراحل خاص ‎LUT Guile wyT‏ مشکلات و فرآیندهای ویژه آن میارتای ادراکی/مدیریتی: آگاهی نسبت به کل سازمان و نحوه هماهنگ کردن آن. آگاهی از سیستم اطلاعات سازمان و نحوه ثبت آن و نیز توانایی برنامه ریزی و کنترل كا ار میارتیبای روابط انسانی: آگاهی درباره رفتار انسان و توانایی کنار آمدن و انجام کار اثربخش با افراد و گروهها. همترازان,بالادستان و زیردستان 

صفحه 24:
اصول مدیریت این اصول در آغازین سالبای سده بیستم میلادی توسط فردریک تیلور ابداع و در ادامه توسط فرانک گیلبرت و هنری فایول تکمیل گردید. اصول مدیریت دستورالعمل های اولیه تصمیم گیری ها و عملیات سرپرستی را تامین میکند. 

صفحه 25:
اصول مدیریت کدامند؟ اصل تقسیم کار * اصل سلسله مراتب * اصل عدالت (حقوق و پاداش) *_ اصل اختیار و مسئولیت * اصل وحدت فرماندهی * اصل وحدت رهبری 

صفحه 26:
رویکردها و روش های مختلف مدیریت روش مدیرت نظام مند که مدیریت علمی: کلاسیک. ستتی, منطقی, فرایندی و عملی نیز نامیده میشود. مديزيت زوابظ انسائی که به مذییت رفتاری یا مدیریت رفتار سازمانی نیز معروف است. مدیریت كمى كه علوم مديريت يا نظريه سیستم های مدیریت نیز نامیده می کارآیی مورد انتظار نظام متد شدن فرایند. اصول مدیریت. معیارها و استانداردها و تحتیم هدا و کنترل. انگیزش فردی و گروهی از طریق توجه مدیریت به کار کنان و روابط آنها. استفاده از روشیای پيشرفته. ریاضیات و آمار و نیز نحوه ارتباط اطلاعات و منابع در نظام سازمانی. اعتقاد به ايتكه سرپرستان و دیگر مديران. بايد يك يا جند روش از سه شيوه اصلى را براى ايجاد شرايطى جبت غلبه بر موقعيتى خاص, انتخاب کنند. San a اتکای بیشتر به سیاست ها و روال شده شرکت و روابط بین گروهیای رت زد اتعاى بيشتر بر شیوه های مشارکتی و افراد و گروه ها برای حل مشكلات كار. اتكاى بيشتر به كاركنان متخصص و يا برنامه ريزى خودكار براى تعيين رويه هاى كارى و علامت كذارى جييت كنترل كارها. الزوم حساسيت بيشتر در مورد الزامات وضعیتهای مختلف به همراه مهارت و انعطاف پذیری در اجرای روش های انتخاب شده مدیریت. 

صفحه 27:
روش مدیریتی کلاسیک در کجا کاربرد دارد؟ این روش تقریبا در هر شرایطی راه خوبی برای رویارویی با مشکلات است. این روش پیش نیازهای ساختاری و مکانیکال شکل گیری یک نظام سازمانی را تامین می کند. از واضعان این روش می توان از فردریک تیلور.هنری گانت و فرانک گیلبرت نام برد. تاکید بر اندازه گیریهای دقيق كار سنجى. حرکت سنجی, زمان سنجی, طراحی دقیق خطوط تولید و عملیات. تعریف دقیق مشاغل و وظایف از خصایص این رویکرد است. عمده ترین اشکال این رویکرد. نگاهی ایده ‎JT‏ به عملکرد سازمانیا است. دراین دیدگاه وصول به حداکثر کارائی از طریق شکل دهی نظامات ماشینی سازمان امری محتوم فرض میشود و لذا مباحث انسانی در اين دید گاه مورد تغافل قرار جممی گیرد. 

صفحه 28:
چه هنگامی باید از مدیریت روابط انسانی استفاده شود؟ * مدیران همواره می‌بایست به علل اصلی واکنش‌ها. رفتارها و برخوردها توجه کنند. عوارض و عواملی همچون.تضاد و تعارض, استرس, رضایت و انگیزش. فرسودگی شغلی, انگیزش,تناسب شخصیت. شغل, کار گروهی, رهبری گروهبای غیررسمی و ... از مباحثی هستند که سرپرستانیمواره با آنیا سروکار دارند. * _ از واضعان این مکتب می‌توان به التون مایو. هرزبرگ کریس آرگرگیس, آبراهام مازلو و .... می‌توان اشاره کرد. *_ این مکتب بعد از مطالعات هائورن در وسترن الکتریک مورد توجه قرار گرفت. 

صفحه 29:
روش کمی در کجا بیشتر اثربخشی را دارد؟ زمانی که سیم تاثیر عوامل انسانی در پایین‌ترین حداست و یا مشکلات انسانی پایین است.این روش کاربرد دارد. در روش کمی برروی تکنیک‌های ریاضی و آماری تاکید می‌شود. استفاده از روش‌های بهینه‌سازی و تحقیسق در عملیات برای برنامه‌ریزی مسير کشتی‌ها و یا تانکرهای حمل سوخت از موارد استفاده از اين روش است. تکنیک‌های کنترل کیفیت آماری یکی از تکنیک‌های بر آمده از این روش است. برای استفاده از این روش می‌بایست از کمک کارشناسان آمار. تحلیل گران سیستم و میندسان صنایع سودجست. 

صفحه 30:
تكرش اقتضائى * یک رویکرد وضعیتی است که بسیاری از تئوریبای مدیریتی را به هم پیوند می زند. * چیبار متغیر عمومی اقتضائی <انذازه سازمان: ‎ook”‏ بودن تکنولوژی کار ‏<عدم اطمینان محیطی ‏تفاوتياى فردی 

صفحه 31:
شیوه اقتضائی چه مفهومی در کار مدیران دارد؟ اين روش, روش مبتنی برموقعیت پا کار نامیده می‌شود. یک روش خاص,به تنبایی به ندرت قابل استفاده است. سرپرست ضمن برخورداری از قابلیت لازم برای استفاده از سه روش بايد بتواند براساس وضعیت خاص بنگاه‌در خصوص استفاده از هریک از سه روش تصمیم بگیرد. 

صفحه 32:
الكوى مينتزبرك: نقشهاى مدير برگ با مطالعه بر روی تعداد اندکی از مدیران و با اين باور که بعضی از وظایف ونقشیا را مدیر می بایست شخصا آیفا نماید و نمی تواند به دیگران واگذار کند به فبرست تازه ای از نقش های دست یافت. ایشان بخش عمده ای از نظرات خویش را به رد نظریه برنامه ریزی استراتژیک پرداخت. 

صفحه 33:
نقش های مدیریتی از دیدگاه مینتزبرگ * تصميم كيرى * ميان فردى کار آفرین مقام تشریفاتی ‎a>‏ کننده مسئله ‎ae‏ ‏#تخصيص دهنده منابع . ۳ #مذاكزة كتتده ‎ea‏ ‏اطلاع رسان 55-50 

صفحه 34:


صفحه 35:


صفحه 36:
نقشهای اطلاعاتی و ارتباطی" ‎SSP‏ * نقش مرکز اعصاب ومراقب نقش توزیع کننده اطلاعات 

صفحه 37:
عوامل محیطی موثر بر وظايف مدير در مدل مینتزبرگ عوامل محیطی عوامل شغلی عوامل شخصی عوامل دیگر ویژگیهای محیط» صنعت و سازمان سطح شغل و نوع واحدهای تابعه ویژگیهای شخصیتی و شیوه های رفتاری شغل ابعاد زمانی شغل 

صفحه 38:
تقسیم بندی مشاغل مدیریتی ونتشهای اصلی مدیران در مدل مينتزبرك 1- رابط - برقرار كننده تماس در نقش رئيس رسمى -رابط 2- مدير سياسى درنقش سخنگو-مذاکره کننده 3- مدير كارآفرين در نقش كارآفرين-مذاكره كننده 4- مدير داخلى در نقش تخصيص دهنده منابع 5- مدير زمان وقوع در نقش مشكل كشا 6- مدير كروه در نقش رهبر 7- مدير كارشناس در نقش كنترل كننده 8- مدير جديد در نقش رابط-كنترل كننده 

صفحه 39:
مدل رابرت کوئین و همکاران(قابلیتهای مدیریتی) * دو شاخص اصلی تشکیل دهنده چارچوب مدل کوئین: 1- تمرکز: کانون توجه سازمان به کدام سو است؟ بیرون و یا درون 2- انعطاف: آیا سازمان با مدل متعارف بوروکراسی وبری اداره میشود و یا از مدلیای ساختاری منعطف همچون ساختارهای پروژه ی و ماتریسی پیروی می کند؟ 

صفحه 40:
چهار مدل بر آمده از 2 شاخص اصلی: 1- مدل روابط انسانی حاصل ارتباط شاخصیای انعطاف و تمرکز بر درون 2- مدل سیستم های باز حاصل ارتباط شاخصیای انعطاف و تمرکز بر برون 3- مدل هدف منطقی حاصل ارتباط شاخصیای کنترل و تمرکز بر برون 4- مدل فر آیند راخلی حاصل ارتباط شاخصیای کنترل و تمرکز بر درون 

صفحه 41:
مدل رابرت کوئین انعطاف الگوی سیستم های باز الگوی روابط انسانی HUMAN OPEN RELATION SYSTEMS MODEL MODEL درون نگری الگوی هدف منطقی الگوی فرآیند داخلی ‎RATIONAL‏ ذا ‎Te‏ ‎GOAL‏ ‎MODEL MODEL‏ کنترل 

صفحه 42:
نقش مجری پروژه : +00 عملیات) نقوی روابط انسانی نقش مرا 1 (وناظر(تحلیلکر لكوى فرأيند دا نقش هماهنک کننده ا | الكوى فرايند دخاي 

صفحه 43:
اهداف يادكيرى * تعريف برنامه ريزى * انواع و سطوح برنامه ريزى * وازه هاى برنامه ريزى * فرآيند برنامه ريزى * ابزارهاى برنامه ريزى * ارتباط سطوح مختلف برنامه ریزی 

صفحه 44:
تعریف برنامه ریزی تعريف اهداف و يا نتايج مورد انتظار سازمان *ايجاد یک استراتژی کلان برای سازمان که در جهت وصول به اهداف است *ایجاد یک ساختار سلسله مراتبی از برنامه ها برای به هم پیوستن کلیه فعالیتهای سازمان است *برنامه ریزی در عین توجه به اهداف به راههای وصول به آنها نيز مى پردازد. 

صفحه 45:
دلایل Provide direction Redluce the impact of change Set the standards to facilitate control 2 Minimize waste and redundancy 

صفحه 46:
انواع برنامه ؟ بلند مدت و کوتاه مدت * استراتژیک و تاکتیک ؟ ثابت و یک بار مصرف 

صفحه 47:
برنامه ریزی عملیاتی برنامه ریزی هدایتگر 

صفحه 48:
فرآیند برنامه ریزی استراتژیک Bone 

صفحه 49:
انواع استراتژی * استراتژی رشد * استراتژی ثبات * استراتژی کاهش * استراتژی ترکیبی 

صفحه 50:
انواع استراتژی رقابتی * رهبری هزینه * تمایز * تمرکز 

صفحه 51:
مدل تشخیص راهبردی ‎UT‏ هزینه ها (ثابت و متفیر) ‏:فروش ‏آیا میزان فروش برای وصولٍ به نرخ مطلوب با گشت سرمایه ‎ ‎ ‏آیاپایه های رقابتی با تقاضای بازار قابلیتهای محوری داخل سازمان سازگاراست: ‎ ‎ ‏استراتژی بازاری: آيا مشتريا ‏ان از وجوه تمایز ما كاه ‎Satin‏ ‏طراحی دیق وظایف- تحقبق و توسعه و استراتزي اطلاعات نم ۱۷ بازنگری در استراتژی ی .آيا استراتزى منابع انسانی موجود با اهداف رفتاری ساز گار است: ی باژنگری در برنامه های منابع انسانی و سیاستیا ‎ ‎ ‎ ‎ ‎Sal gle gata [ ‏آيا كاركنان در جیت توسعه و افایش‎ ‏تون رقابتیفعالیت میکنند؛‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 52:
واژه های برنامه ریزی * برنامه ریزی: فر آیندی که به تدوین برنامه می انجامد. برنامه: کارهایی که در آینده می بایست انجام شوند. اهداف: نقاط مطلوبی که سازمان در پی دستیابی به آنیا است. خط مشی یاسیاست: بایدهای اصلی بر آمده از اهداف. قوانین و مقررات: حدود آزادی کار کنان برای اجرای برنامه. دستورالعمل ها: جداول زمان بندی که ترتیب انجام کارها را تا وصول به یک هدف خاص نشان می دهند. 

صفحه 53:
فرایند برنامه ریزی: 

صفحه 54:
چگونه اهداف را قانع کننده تر کنیم؟ * کمی کردن اهداف ؟ صراحت * توجه به زمان 

صفحه 55:
امأ فخ ناا 53 روش كنترل مجدد برنامه ها بنج نكته اصلى: چه چیزی اهداق خصوصیات. محدودیتهای هزینه و قیمت ‎os‏ محل محل تحويل جه وقت زمان لازم تاريخ شروع و تاريخ اتمام چگونه روشها . رويه ها و دستورالعمل ها ترتيب و تنظيم جه كسى ‏ اقراد اختيار. مسئولیت. كنترل و وظيفه 

صفحه 56:
چه نکاتی را در برنامه ریزی و اجرا در نظر بگیریم؟ * در حد صد در صد ظرفیت برنامه ریزی ‎MG‏ * کمتر از حد لازم برای کار کنان کار در نظر نگیرید * بیشتر از حد معمول برای کار کنان کار در نظر نگیرید * درصد کارائی در اضافه کاری را با ساعات معمولی یکسان نپندارید * در شرایط فشار قولی ندهید که قادر به انجام آن نیستید 

صفحه 57:
روش ها و تکنیک های برنامه ریزی زمانی نمودار گانت: در حقیقت نوعی تقویم کاری است که تقدم و تاخر و توازی و توالی فعالیتیا را بر اساس تاریخ وژمان انجام آنبا نشان می دهد. نمودار پرت و سی پی ام: نوعی نمودار شبکه ی از فعالیت ها است که به برنامه ریز امکان می دهد بیترین مسیر را برای انجام فعالیتبا به نحوی انتخاب کند که از زمان حداکثر استفاده صورت پذیرد. 

صفحه 58:
رابطه برنامه های عملیاتی با خط مشی شرکت: تمامی فعللیت ها و برنامه های عملیاتی می بایست در ارتباط با سیاستا و خط مشی های شرکت باشند بعنوان نمونه: رئیس شرکت:سیاست ما اعمال کنترلیای معقول و منصفانه برای هدایت اعمل کار کنان است. معاون تولید: سیاست ما جریمه کردن غیبت های تکراری و دائمی است. مسئول کارخانه: بر اساس قوانین سرپرستان می بایست بر غیبت های غیر موجه یا تاخیر بیش از سه بار در سه ماه نظار ت کنند. سرپرست: متاسفم که ناچارم شما را سه روز بيكار كنم. شما قوانين را مى دانيد. اما با عدم حضور در محل کار خود آنیم بدون اطلاع و یا کسب اجازه. مرا در وضعيت بدى قرار داده أيد. 

صفحه 59:
ادامه... * خط مشی ها هميشه مکتوب نیستند * مدیران عملیاتی نباید سیاست ها و خط مشی ها را تغییر دهند * مدیران عملیاتی نباید خود را اسیر سیاستها نمایش دهد بلکه می بایست سیاستهای کلان را نمایندگی کنند. 

صفحه 60:
طراحی ساختار سازمانی و مفهوم فرهنگ سازمانی د 5 5 5 ه ۵ اهداف يادكيرى عناصر سازمان مزايا و معايب تخصصي كردن كار تفاوت اختيار و قدرت راههاي بخش بندي سازمان تفاوت سازمانهاي ماشيني واركانيك . اثر استراتزيء اندازه» تكنولوژي» محبط و فرهنگ سازماني بر ساختار 

صفحه 61:
اهداف بادگیری ج. تفاوت ساختار بخشي و وظیفه اي ©. نقاط قوت ساختار ماتریس 9 سازمانهاي بدون مرز 0 .سازمانهاي یادگیرنده 0 معناي فرهنگ سازماني 

صفحه 62:
طراحی سازمان و ساختار * طراحی سازمان <فر آیندی که سازمان ساختارش را ایجاد می کند و يا تغییر می دهد. * تخصیص کار یک جز از ساختار که فر آیند انجام کار را توسط یک فرد مشخص می کند و این فر آیند از دیگر اجزای فر آیند جدا است. 

صفحه 63:
وجوه اقتصادي و غیر اقتصادي تخصیص کار ٩ from cer oe ۰ Impee trom cone fy of speriaization High High Work Specialization Productivity 

صفحه 64:
ساختار سازمانی: کنترل * زتحیره فرماندهی <اصل مدیریتی که ناظر بر گزارش دهی کارکنان تنیا به یک مدير است. * حيطه كنترل حر تعدادى از كاركنان كه هر يك از مديران مى بايست براى كارائى و اثربخشى آنها را هدايت كند. 

صفحه 65:
ساختار سازمانی: کنترل ‎@utkority °‏ ‎Ga”‏ ذاتی و درونی مناصب مدیریتی که به وی حق دستور دادن و انتظار اطاعت از کارکنان را بدنبال دارد ‎Cu ‏عجر‎ ‏ظرفیت فردی برای نفوذ در جريان تصميمات ‎Respoustbility °‏ <التزام فرد برای انجام وظایف محوله 

صفحه 66:
انواع اقتدار سازمانی ار صفی افتذار وضفیتن مذیر کة توسط سازمان تعریف و لعطاامی شود و به وی حق می دهد که عملکرد کارکنان عملیاتی را هدایت کند * اقتدار ستادی <وضعیتی که در آن مدیر می تواند از طریق سیاستها . برنامه ها و يا روشهای کاری به گروهیبای عملیاتی سازمان توصیه, کمک و يا پشتیبانی به عمل آورد. 

صفحه 67:
زنجیره فرماندهی العم ۳۹۱ سم انم ام 

صفحه 68:
ساختار صف و ستاد ae Director | Line authority Assistant tothe 1 Ecscutive Director Staff authority ‎Biectorot | | Dirctorof | | her |‏ | | لمعيه مه ات اس ای ‎ ‎Ghee | ‏م‎ 7 52 ۳ [Gunar ‎069 

صفحه 69:
اختیار و تفاوتش با قدرت 

صفحه 70:
B. Power Authority level The power core Research and Production Development Function هجو 

صفحه 71:
3 ۰ 3 20۰۰ تمرکز گرائی و تمرکز زدائی * تمركز كرائى تمرکز سازمانی بستگی کامل به ميزان تصميماتى دارد كه اتخاذ آنبا به سطوح پایین ترسازمان محول مى شود. سازمان تمركز كرا هرجه بيشتر به سوی اتخاذ تصمیم در سطوح بالاتر گرایش دارد. * تمرکز ‎ils)‏ ‏<احاله قدرت اتخاذ تصمیم به سطوح پایین تر سازمان. 

صفحه 72:
قدرت اجبار:قدرت مبتنی بر ترس. قدرت پاداش:قدرت مبتنی بر توزیع اقلامی که برای دیگران ارزشمند قدرت قانونی: قدرت مبتنی بر جایگاه سازمانی فرد در سلسله مراتب رسمی قدرت خبرویت: قدرت مبتنی بر درجه خبرگی . مبارت خاص و یا دانش فرد. قدرت مرجعیت: قدرتی که از ویژگی خاص فرد و یا منبع در اختیار وی در خواست و آرزوی دیگران است ناشی می شود. 

صفحه 73:
انواع بخش بندی ساختاری 

صفحه 74:
بخش بندی ‎٠‏ بخش بندی وظیفه ای دسته بندی بخش ها بر اساس ماهیت وظایف و فعالیتهایی که انجام می دهند ‎٠‏ بخش بندی بر اساس محصول 2 دسته بندی بخش ها بر اساس نوع محصول تولیدی * بخش بندی بر اساس مشتری < دسته بندی فعالیتها و بخش ها بر اساس مشتری مشترک - بخش بندی جغرافیائی دسته بندی بخش ها و فعالیتها بر اساس منطقه جفرافیائی ‎٠‏ بخش بندی بر اساس فرآیند 7 دسته بندی بخش ها و کارها بر اساس فرآیند انجام کار wre 

صفحه 75:
سازمان ماشینی و زنده ۰ سازمان ماشینی سازمان دیوانسالار . دارای حد بالائی از رسمیت. تمرکز و تخصصی شدن حوز های وظیفه ای ۰ سازمانهای زنده <سازمان موقتی, دارای حد پائینی از رسمیت. تمرکز و تخصصی شدن حوزه های وظیفه ای ساختار از استراتژی تبعیت می کند 

صفحه 76:
سازمانهای ماشینی با سازمانهای زنده متفاوتند ee وجود همکاری افقی و عمودی وظایف تطبیق پذیر مقررات کم ارتباطات غير رسمى عدم تمركز اختيار تصميم كيرى im ۱ + MECHANISTIC ارتباطات متصلب سلسله مراتبی وظایف ابت مقررات زیاد کانالبای ارتباطی رسمی تمرکز اختیار تصمیم گیری ساختار بلندتر 

صفحه 77:
ا فيه ساختار و تكنولوزى * توليد موردى تولید واحدی در دسته های کوچک قولیق درانقازه های یال با استفاده از دسته های توتبتی بزرك * توليد فرآيندى “توليد انبوه در فرآيند مداوم و به هم بيوسته 

صفحه 78:
طراحي عملي ساختار * ساخار ساده <ساختاری با رسمیت و تخصص پایین ولی با تمرکز ‎YL‏ ‏* ساختار وظیفه ای "ساختاری با گروه بندی بر اساس مشاغل با ماهیت های کاری مشابه * ساختار بخ <ساختاری با گروهیبای کاری مستقل و جدا از هم 

صفحه 79:
ساختار وظیفه ای 

صفحه 80:


صفحه 81:
لگوهاي دیگر ساختار * ساختار ماتریس ساختاری که در آن گروهیای وظیفه ای ملزم به کار کردن در پروژه تحت رهبری یک مدیر پروژه هستند. * ساختار تیم محور < ساختاری که از گروهیا و یا تیم های کاری تشکیل می شوند * سازمان بدون مرز <سازمانی که در قالب یک ساختار قراردادی دارای مرزبندی 

صفحه 82:
نمونه ای از ساختار ماتریسی 

صفحه 83:
سازمان بادگیرنده * سازمانی که در درون خویش تطبیق پذیری و مداوم را بر اساس ظرفیت خلاقیت کار کنان و تلاش آنان برای رویارویی مداوم با مسائل و مشکلات سازمان در ارتباط با اقتضائات محیطی را ایجاد کرده است. <ساختار <تسیهیم اطلاعات *رهبری <فرهنگ سازمانی 

صفحه 84:
مشخصه های سازمان بادگیرنده 

صفحه 85:
فرهنگ سازمانی * فرهنگ سازمان ‎Aiwa”‏ ای از مفاهیم ومعانی مشترک که در جای خود عامل بروز رفتار خاص از کارکنان می شود. *ارزشبای مشترکی که در عناصر فرهنگی قابل شناسایی هستند: "* داستانیا. شعائر.مراسم. زبان خاص سازمان, نمادهای ملموس و بل مشاهده ناشی می شود از تعامل بین: "*جبت گیری و مفروضات اولیه بنیان گذاران * آنچه کار کنان در بدو ورود ازتجربیات و رفتار دیگران می آموزند 

صفحه 86:
ده ویژگی فرهنگ سازمانی ؟ تحمل ریسک و ابیام * هویت فردی * معیار پاداش * تاکید بر گروه * تحمل تعارض * تاکید بر انسان * هدف و نتیچه گرائی ؟ پیوستگی بین واحدها * تمرکز بر سیستم باز Scr همه 

صفحه 87:
اهداف یادگیری عم دخ نا چا ما . اهداف رفتار سازمانی . اجزای گرایش ناهمسانی شناختی تیپ شخصیتی مایرز بریگز . ادراک عوامل خطا و راههای پرهیز از آنبا 

صفحه 88:
اهداف یادگیری ابم ارح ييا لد هنأ . شکل دهی به رفتار . تفاوت گروهیای رسمی و غیر رسمی. . علت پیوستن افراد به گروهیا. . تاثیر هنجار بر رفتار فرد در گروه . تاثیر اندازه گروه بر عملکرد آن 

صفحه 89:
تعریف رفتار سازمانی * مطالعه سیستماتیک رفتار کار کنان در سازمان * تمر کز رفتار سازمانی: <رفتار فردی *شخصیت. ادراک. یادگیری و انگیزش <رفتار گروهی "*هنجارهاء نقش هاء تعارض گروهی * اهداف رفتار سازمانی <توضیح بيش بينى 

صفحه 90:
استعاره کوه بخ Visible Aspects Strategies Objectives Policies and procedures Structure Technology Formal authority Chains of command Hidden Aspects Attitudes Perceptions Group norms Informal interactions Interpersonal and intergroup conflicts 

صفحه 91:
تنايج پرداختن به رفتار سازمانی ‎one *‏ وری کارکنان کارائی و اثربخشی کار کنان * غيبت > تصميم كاركنان به تعبد به كار * خروج “ميزان خروج كاركنان از سازمان * عضو واقعى سازمان شدن <رفتار کارکنان در جیت ببود هر چه بيشتر سازمان 

صفحه 92:
درک کار کنان * تكرش هاى ”عبارات باارزش و مقبول در مورد اهداف.آدمها و وقايع '*تركيب شناختى --باورهاء آراء دانشیا و اطلاعات یک فرد ترکیب عاطفی -احساسات و عواطف زیر گروه نگرش ها ترکیب رفتاری -رفتار طبق یک الگوی مشخص با افراد و یا اششیا 

صفحه 93:
نگرش های مرتبط با کار * رضایت شغلی <یگرش کلی کارکنان نسبت به شغل شان. * تعلق شغلی درجه عملکرد فعال ومشتاقانه فرد و استفاده کارکنان از نقش و عملکرد کاری شان برای معرفی مفتخرانه خود. * تعید سازمانی ‎ar‏ وفاداری فرد نسبت به سازمان به گونه ای که اهداف فردی وسازمانی اش با هم یکسان باشند. 

صفحه 94:
نظریه ناهمسانی شناختی * ناهمسانی شناختی ناسازگاری بین دو یا چند نگرش و یا یک نگرش با یک رفتار اقض بسیار آزاردهنده است و کار کنان همواره در پی یافتن راهبای کاهش ناهمسانی هستند. تمایل به کاهش ناهمسانی از طریق عومل زیر قابل تشخيص است: -اهميت عواملى كه باعث ناهمسانى شده اند --ميزان اثرى كه اين عدامل روى فرد دارند. --ياداش هائى كه در اين ناهمسانى نيفته است. 

صفحه 95:
شخصیت و رفتار * شخصیت ترکیبی کلی از مشخصه های روانشناختی فرد است که هویت کلی وی را شکل می دهد. * شاخص های مایرز بریگز (007۳)) <یک متد که ازطریق چپار بعد شخصیتی به شانزده گونه شخصیتی دست می یابد. * مدل ينج نوع اصلى “*اين مدل شامل ينج عامل ونوع شخصيتى است كه عبارتنداز: برون گرایی, توافق پذیری. وظیفه شناسی, دوام عاطفى, صداقت نسبت به تجارب 

صفحه 96:
شاخص های تیپ مایرز بریگز ؟ تفاوت عوامل برونگرایی و درون گرایی ‎Cua”‏ گیری رفتاری فرد توسط ایده های درونی وی شکل می گیرندویا توسط محیط و بیرون از فرد * احساس و یا درک مستقیم ‎gis”‏ فرد بر اطلاعات دریافتی از دنیای بیرونی است و يا یک قضاوت شیهودی درونی 

صفحه 97:
شاخص هاى تيب مايرز بريكز.... * تفکر و یا احساس #رجحان فرد برای ارزش گذاری قضاوتها بیشتر متکی بر یک روش منطقی است و یا یک باور قلبی و ارزش درونی * قضاوت كردن و يا ادراك كردن “تكرش فرد نسسبت به دنياى بيرون متکی بر انجام وظیفه و يا جستجوى اطلاعات است 

صفحه 98:
شاخصه های بر آمده از مدل مایرز بر یکز ۳ فعا جاده عكر اداه انه لجع ‎_—_cannatilon In ideas mings and geaterve for‏ موم ‎pracical‏ نو ‏۳ ی ‎‘considerate, Stive to‏ ی ‎Geate order and Wslues. Organized and indapendent Heve igh‏ رها که ال ‎eee decaiveininplementing sandarcs af eampetence‏ ‎'STP Tolecntand ISFP Quiet Fiendly, INFP Idealist loyal NTP. Seek ogical ‎0 eee es Tee eae Sekt aplanations Teste ‎eet ee help ther Rll thee eee sete fonts potenta Sometimes crea ‏هه ‎۳ 0 ENT quice ingenious ‎Enjey working with Imaginative Want lor stimulating, Ase ot‏ وم ‎nd now Enjoy materal _oihets Spontaneous, ffartrmatien.Relyon generating canespaial ‎Comforts Learn bestly Lear best by vying Verbal fuency and Bossilles and anaiyang ‎tains new sll wih othe ‏و‎ winprowse them suateplaly. Saved ‏و تس‎ ‎۱ ENF) Warm responsive, ENTJ Frank decisive, ‎Maieroflact decsive’ Caoperatve Wantiobe responsible. Atunedty” assume ‏ام‎ ‎Focus an geting appredated for who feeds of others. Enjoy long-stm ‎planning ard gel‏ اه منود اک و دی ‎Foreetl they contibute ‏اد‎ provide felting Foret n ‎implementing plans Inspravonal eadership. presenting leas ‎ ‎reteset ea teow mesh Comm ‏ساسا سا سا ساس‎ Nae 069 

صفحه 99:
مدل ينج مشخصه اصلى برون گرائی‌بعدی از شخصیت که بر اجتماعی بودن. اهل سخن بودن و خود اظیباری دلالت می کند. توافق پذیری‌بعدی از شخصیت که درجه خوش خلقی, تعاون و اعتماد پذیری فرد را مشخص می کند. وظیفه شناسی‌بعد شخصیتی که میزان مسئولیت پذیری . قابلیت اعتماد. پشتکار و هدفگرا بودن فرد را توصیف می کند. ثبات عاطفی‌بعد شخصیتی که درجه آرامش اشتیاق و امنیت خاصر و یا خشونت عصبانی افسردگی و احساس ناامنی فرد را مشخص می کنذ. گشودگی نسبت به تجربه‌بعد شخصیتی که درجه خلاقیت. حسسیت هنری و روشنفکری فرد را مشخص می کند. مهو 

صفحه 100:
هوش هیجانی * دسته بندی خاصی از عوامل غیر ادراکی که به فرد برای روبا روئی با شرایط خاص محیطی (فشار و یا درخواست) یاری می رساند <ابعاد هوش هیجانی *خود شناسی احساسات خود مدیریتی هیجانات "خود انگیختگی در شکست ها *ایجاد همدلی نسبت به احساسات دیگران <میارتیبای اجتماعی در مدیریت بر هیجانات دیگران 

صفحه 101:
مشخصه های شخصیتی و ابعاد کاری * تمركز كنترل <مشخصه شخصیتی که نشانگر میزان باور فرد نسبت به تسلط خود بر سرنوشت خویش است. * ماکیاولیسم یت شاقصة انقازه گیر میزان عطلگرا بزتن فرد و إيقة فرق ا چه حد معتقد به توجیه وسایل توسط اهداف است. 

صفحه 102:
مشخصه های شخصیتی و ابعاد کاری... * عزت نفس #درجه اى از بيزارى و يا حترام نسبت به زندكى خود در فرد * برداشت از خود <اندازه كيرى ميزان تعادل رفتارى فرد نسبت به بيرون * تمایل طبیعی به ریسک پذیری <اشتیاق و رجحان فرد در گزینش یک شانس و يا یک خطر 

صفحه 103:
اق شخصیت با شفل انطباق شخصیت ب 

صفحه 104:
تیپ شناسی هالند و نمونه های شغلی * قراردادی فعالیتای آئین نامه ای. دستورالعملی و غير جاه طلبانه را ترجيح مى دهد. * سوداكر(متيور) 7 فعالیتیای کلامی که از طریق آن بر دیگران نفوذ کند و کسب قدرت نماید را ترجیح می دهد. هنری "2 فعالیتای مبیم. غیر منظم. همراه با ای تزا دییامن هه * واقع گرا 2 فعاليتباى فيزيكى را كه نياز به مبارت. توانايى فيزيكى و هماهنكى دارد را ترجيح ف دا * جستجوكر 2 فعاليتيايى كه به تفكر. سازماندهى و درك موضوع دارد را ترجيح مى دهد. * اجتماعى فعاليتبايى را كه شامل كم به ديكران و ارتقاى توانمنديها و احوالات آنان است را اترجيح مى دهد افص شدي سام ا سم ‎de‏ ا 

صفحه 105:
ارتباط بین تیپ های شخصیتی /شغلی ۳-4 ی 

صفحه 106:
نکات کلیدی دیدگاه هالند * تفاوت بین شخصیت افراد غیر قابل انکار است * تفاوت شغل ها نیز غیر قابل انکار است * احتمال رضایت افراد در شغل های متجانس با شخصیت شان بیشتر است و در نتیجه امکان ترک کار بسیار ضعیف تر خواهد بود. 

صفحه 107:
ادراک * ادراک * فر آیندی که از طریق آن افراد برداشت های حسی خود را سازماندهی و تغسیر می کنند به گونه ای که به آنان امکان درک و تعریف معنای وقایع و پدیده های بیرونی داده شود. 

صفحه 108:
اک عوامل موثر بر اذرا هدف ژکی عوامل مربوط به ویژ 0 > ف با يس زمينه ارتباط هدف با ‎iu aie 2‏ با : عدم تشابه ب 2 ت ويا ‎oe‏ 2 چیزهای دیکر ۲ ۳ که پدیده ها بستری 2 دیده می شوند ان 43 59 بگر وضعیتی <عوامل دیگر * عوامل شخصی <نگرش ها «شخصیت <انگیزه ها یت گذشته <تجربیات <انتظارات 

صفحه 109:
A knight on a horse? ‘Two faces or an urn? Old woman or young woman? 

صفحه 110:
مدیران چگونه در باره کار کنان قضاوت می کنند؟ * نظریه اسنادی <اين نظریه بر پایه این قضبه منطقی که ما بر اساس نوع معنائی که از رفتار افراد برداشت مى كنيم در مورد آنها قضاوت مى كنيم. '* باور به اينكه قدرت كنترل رفتار در درون فرد وجود دارد * عوامل بیرونی باعث می شوند که فرد برای بروز یک رفتار خاص تحت فشار قرار گیرد. 

صفحه 111:
ضعیت های مختلف یا شود و ی شو 5 ۱ و" ختلف تكرار ت هاى ری است؟. ۲ 3 تسود ت خاص | = | ضعیت است و یا هر 0 ۱ 1 07 ناص او ۱ رد؟ 7 جب وت کار را می کر 9 بنجت ۷ جای او + بگر به ج دیکر ب * تداوم ضعيت تداوم در طول خاص داراى ۳ بد در وضعي فر 7 00 است؟ ‎rf‏ زمان بوده 6 مد 

صفحه 112:
خطاهای قضاوت * خطای استناد مبنائی خطای اساسی در تشخیص عوامل اصلی یک پدیده و توجه به دم دست ترین عامل. * جبت گیری خودمحورانه ‎las‏ به کم اهمیت جلوه دادن و یا پر اهمیت جلوه دادن هر یک از عوامل درونی و يا بیرونی در شرایط شکست و یا بيروزى 

صفحه 113:
شیوه های میان بر در انحراف قضاوتها * گزینش گری * شباهت فرضی * تصور کلیشه ای * اثر هاله ای * پیشگوئی خود محور 003 

صفحه 114:
یادگیری * تعریف یادگیری *تغيير نسبتا يايدار رفتار فرد که در اثر تجربه بدست می ‎aT‏ ‏* شرطی شدن عامل یک تئوری که انتخاب یا یاد گیری رفتاررا ناشی از دستیابی به نتایج می داند. <تقویت را عامل افزایش احتمال تکرار رفتار می داند. رفتاری که تنبیه شده و یا پاداش بدان تعلق گرفته است احتمال تکرارش تقویت و یا تضعیف می شود . پاداشهای بلافاصله به رفتارهای مطلوب دارای اثربخش بالاتری هستند. 

صفحه 115:
بادگیری * نظریه یادکیری اجتماعی این نظریه بر این نکته تاکید می کند که افراد از طریق مشاهده و تجربه مستقیم. و بوسیله مدلسازی رفتار دیگران مى تواند ياد بكيرد * مدل سازى فرآيندها <فرایندهای قابل توجه <فرآیندهای یادآوری فر آیندهای الگوبرداری <فرآیندهای تقویتی 

صفحه 116:
شکل دهی رفتار * شکل دهی رفتار اجرای موفقیت آمیز و نظام مند مراحل و گامهایی که رفتار فعلی فرد را به رفتار مطلوب سوق می دهد. * چیبار طریق برای شکل دهی رفتار ۲ 20 5 > 

صفحه 117:
مبانی رفتار گروهی * گروه خدو یا چند فرد وابسته و متعامل که برای تامین اهداف خاصی گرد هم آمده اند. 2دسته ای از رفتارهای مورد انتظار که منسوب به افراذ در یک واحد اجتماعی است. * هنجارها ۶ استانداردهای قابل قبول پیرامون میزان تلاش, عملکرد. وفاداری, نوع پوشش و... که در بین اعضای گروه مشترک است و توسط آنان به اجرا در آمده و بر رعایت آنبا تاکید می شود. 

صفحه 118:
مبانی رفتار گروهی * مقام منزلت. موقعیت و یا یک درجه سازمانی جذاب “مى تواند بصورت ‎omy mE‏ توسط عواملی همچون میارت. دانش. سن و تجربه از سوی اعضای گروه اعطا شود 227 چیز می تواند موجب ایجاد قدر ومنزلت در گروه شود مشروط به اینکه دیگر اعضا آن وجه را تحسین کرده و برای آن ارزش قائل باشند ty 

صفحه 119:
دلایل پیوستن افراه به کروهها دستيايي به هدف تس 

صفحه 120:
آثار گروه * ابطال گروهی <تمایل فرد به کاهش تلاش خویش به دلیل عدم امکان سنجش دقیق عملکرد و مسئولیت فرد درگروه * به هم پیوستگی گروهی <درجه جاذبه اعضای گروه نسبت بییم و اشتراک در اهداف ومنافع 7 اندازه, محیط کاری, ‎Job‏ عمر گروه و میزان تناسب اهداف گروه وسازمان بر به هم پیوستگی گروه تاثیر می گذارند. 

صفحه 121:
ارتباط بین به هم پیوسنگی گروهی و بهره وری Cohesiveness High Low Strong increase Moderate increase High in productivity in productivity lew Decrease in No significant effect productivity on productivity Alignment of Group and Organizational Goals 

صفحه 122:
اهداف یادگیری * نمایش فر آیند اصلی انگیزش * تشریح سلسله مراتب نیازهای مازلو * تشریح تفاوت دیدگاههای 6 9 7‘ * بیان تفاوت بین عوامل انگیزشی و ببداشتی 

صفحه 123:
اشتیاق به انجام اموری که وود بود یک نیاز محسوس خود را ارضا کند. با انجام آنها فرد 

صفحه 124:
جذابیت یک می شود یکی و روانی که موجب _ هدف و یا یک برونداد در فره 

صفحه 125:
ف رآیند اصلی انگیزش 

صفحه 126:
سلسله مراتب نیازهای مازلو 

صفحه 127:
نظريه سلسله مراتب نیازها | نيازفاق مادق و خریزی: گرسنگی, تشنگی, جنسی. پوشاک و... 2. نیازرشای آیدنری: احساس آرامش و آسایش روانی. اطمینان به آینده. اطمینان از استمرار ارضای نيازها 3. نياز اجتساعى: يك تاثير ناشى از احساس تعلق. يذيرفته شدن و دوستى 4. نياز اتترام: شامل عوامل درونى مثل احترام به خود(عزت نفس). استقلال و احساس دستیابی و عوامل بيرونى مثل شناخته شدن موقعيت فردى و مورد توجه واقع شدن. 5. نياز به خود شتوفايى: فرد را به سوى شدن درجیت آنچه می تواند بشود تحریک می کند. نیاز به رشدو دستیابی به پتانسیل فردی 

صفحه 128:
تئوری ارگ "(کلایتون آلدرفر) مفاهیم: بیش از یک نیاز بصورت همزمان می توانند. عامل رفتار باشد. ار یک نیز بالتر امکان ارضا نیابد. میزان احساس نیاز و علاقمندی به نیاز پایین تر افزایش خواهد یافت. نیاز های محوری: نيازهاى حياتى: تهبيه كردن مواد ضروری برلى ادامه حيات ارتباط: آرزوی برقراری ارتباط رشد: نياز به تحقق توسعه فردی 

صفحه 129:
تئوری 2 و ۲ (داگلاس مک گرگور) * دو نظریه متفاوت پیرامون مردم: ” نظركاد منفى (تثورق (26 7 نظرگاه سثبت (تشوری ۳) * مدیران به کار کنان بر اساس مفروضاتی نظر می کنند. * مدیران بر اساس ‎gpl‏ مفروضات رفتار خویش را با کارکنان تنظیم می نمایند. 

صفحه 130:
مفروضات مدا کار بعنوان یک جز طبیعی از وجود. خود هدایگر علاقمند به خود کنترلی مسئولیت پذیر مسئولیت خواه در پی اتخاذ تصمیمات مبتکرانه ری بى علاقكى به كار لزوم استفاده از تنبیه مسئولیت گریزی تیازمند هدایت رسمی لزوم اقدامات محعم امنیتی آرزوهای حقیر 

صفحه 131:
تئوری دو عاملی هرزبرگ قوامل انگیزشی تاثیر تذار بر ‎Jolie‏ نگودارنده تاثیر گذار رضايت شغلى بر نارضایتی کار کنان ۰ فرصت ارتفا کیفیت سرپرستی * ۰ فرصت برای رشد شخصی پرداخت + ۰ تشخص حرفه ای سیاستهای سازمانی * ۰ جذابیت مسئولیت شرایط فیزیکی کار ۰ ‎٠‏ امکان دستیابی به اهداف ارتباط با دیگران ۰ امنیت شغلی * 

صفحه 132:
nn Fk WN ‏سم‎ مدیریت تحول» استرس و نوآوری اهداف یادگیری . تعریف تحول و تغییر . نیروهای بیرونی و درونی پیشران تغییر . مدیران بعنوان عاملان تغییر . تفاوت دیدگاهبای آیهای آرام و رودخانه خروشان . علل مقاومت در برابر تغییر . راهیبای کاهش مقاومت در برابر تغییر 

صفحه 133:
ااهداف باد گیری.... 7. تبیین توسعه سازمانی و تکنیک های ‎OT‏ ‏5 علل ونشانه های استرس 9 تغاوت خلاقیت و نوآوری 0 راهیبای برانگیختن توآوری 

صفحه 134:
تحول جيست؟ * تحول: دگرگونی در محیط. ساختار. فناوری و یا کار کنان سازمان در اثر: "یک نیروی ثابت **ماهیت سازمان **يى فرصت ويا تبديد * عامل تغيير <شخصی كه تغييرى را در سازمان پایه گذاری کرده و آن را شکل می دهد. 

صفحه 135:
سه كروه از تغیبرات 2 << . ات 

صفحه 136:
نيروهاي تغییر * نیروهای داخلی 2 تعاریف راهبردی < تجهیزات جدید 2 فرآیندهای جدید 2 ترکیب نیروی کار ~ تجدید ساختار مشاغل 7 سیستم جبران خدمت و دستاوردها 7 نیروی کار مازاد و یا کمبود آن < نتگرش کارکنان * نیروهای خارجی رقابت بازار <قوانین و مقررات دولتی فناوریبای نوین <تغییر در بازار کار <دوره اقتصادی سازمان 2 نغییرات اجتماعی 

صفحه 137:
دو نظرگاه پیرامون تحول * استعاره "آب های آرام* <تعریفی برگرفته از تجربیات سنتی سازمانی که سازمان را به یک کشتی تشبیه می کند که در یک اقیانوس آرام به راه خویش ادامه می دهد. به غیر از توفانبائی که بندرت با آن روبرو می شود. مشکل دیگری ندارد و مسیر. مقصد. روش ساختار. وظایف تعریف شده و قابل پیش بینی اند. * استعاره "آبشار سریع* «نظرگاهن که سازمان را به یک قایق کوچک در میان رودخانه ای خروشان با آببای سریع ‎i‏ 

صفحه 138:
تغییر در آبهای آرام * سه گام در فر آیند کرت لوین ذوب کردن ** نیروی پیش برنده تغییر در جبت تغییر وضع موجود افزایش یابد. نیروهای مقاوم در برابر تغییر کاهش یابند. **تر کیب و تفاهم بین دو دیدگاه "۶ بازانجماد 

صفحه 139:
فرآیند تغییر 

صفحه 140:
تغییر در رودخانه وحشی * محیط پویا و در حال تغییر است. ؟ تنیبا پدیده قطعی تداوم وضعیت عدم اطمینان است * مزیتبای رقابتی دیرپا نیستند. * مدیران می بایست به نحوی مطلوب و بسرعت نسبت به وقایع ‎é‏ بینی عکس العمل نشان دهند. “بايد گوش بزنگ فرصت ها و معضلات بود <عامل تغییر می بایست بصورت مستمر برانگيخته حمایت کننده و عمل کننده به تغییر در سازمان باشد 

صفحه 141:
چرا کارکنان در برابر تغییر مقاومت می کنند؟ wi st Ee مه 

صفحه 142:
روشهایی برای کاهش مقاومت در برابر تغییر روش زمان استفاده آموزش و ارتباطات وقتی مقاومت بخاطر اطلاعات ناقص و نادرست است مشارکت وقتی افراد می توانند و می خواهند در تفیبر مشارکت ‎MIS‏ ‏تسیل و حمایت وقتی افراد احساس ناتوانی در شرایط جدید می کنند مذاکره وقتی پای یک گروه غیر رسمی قدرتمند در میان است کنترل و همکاری وقتی که لازم است همکاری کامل همکاران را جلب کنیم are 

صفحه 143:
ایجاد تغیبر در سازمان * تغییر ساختار ‎wish fs”‏ در اختيارات. ارتباطات. سازو کارهای هدایت. درجه تمرکز. طراحی شغل و دیگر متفیر های ساختاری مشابه. * تغییر در فناوری <تعریف مجدد فر آیندهای انجام کار. روشیا و یا تجییزات * تغییر کارکنان ‎ss‏ در نگرش, انتظارات. ادراک و رفتار کار کنان 

صفحه 144:
انجام تغییر برنامه ریزی شده * توسعه سازمانی ‎(OD)‏ ‏<فعللیتی که به سازمان در جیت تغییر بلندمدت برنامه ریزی شده یاری می رساند ‎ae 00‏ 8 = * بر روی باورها و ارزشیای اعضای سازمان متمر کز می شود * تلاشی است که خاصتا بر روی فرهنگ سازمانی تاثیر می گذارد. 

صفحه 145:
تکنیک های ‎OO‏ * بررسی بازخورد <روشی که از طریق پرسیدن سوالات مشخص نگرش و ادراک کارکنان را نسبت به تغییر می سنجد. * مشاوره فر آیندی “7 كاوه إن مافنا ره تبیرون از صطازمان توسط غایل ‎path‏ یراق شناخت و درک فر آیندهای سازمان همچون فر آیندهای کاری, اربتاطات غیر رسمی و فراواحدی و يا ارتباطات رسمی درون واحدها 

صفحه 146:
تکنیک های ‎OO‏ * تیم سازی فعالیتی که به گروهیای کاری کمک می کند تا نظام اهداف. ارتباطات بین فردی. نقشیا ومسئولیتبای واضح و روشن هر یک از اعضا را بازتعریف کرده و پیرامون آن به تفاهم دست پابند. * توسعه بین گروهی <فعالیتی که بدنبال پیوستگی و بیم چسبیدگی بیشتر گروهیبای مختلف کاری است. 

صفحه 147:
استرس: یکی از عواقب طبیعی هر تحول * استرس 7 به هنگام روبروشدن با وضعیتی که در عین ابیام دارای اهمیتی بالا برای فرد است رخ ميدهد. ابيام و اهميت موضوع باعث می شود که فرد در عین عدم اطمینان و عدم توان پیش ‎Gin‏ نتواند از ادامه مسیر اجتناب کند. * استرس مثبت: هنگام روبرو شدن با یک فرصت برای بدست آوردن یک چیز با ارزش * استرس مانی که قیود و یا درخواستای غیر قابل رد کردن فرد را تحت فشار قرار می دهد * عامل استرس ” عاملى كه باعث بوجود آمدن استرس مى شود. 

صفحه 148:
منابع استرس قیود << محدودیت هائی که باعث می شوند ما از انجام آنچه میل داریم بازمانده و کنترل وقایع را ازدست دهیم. * درخواستیا <واگذار کردن آنچه خود میخواهیم به کسی دیگر. <اشغال وقت و منابع فرد به گونه ای که نتواند به آنچه برایش از اولویت بالاتری برخوردار است بپردازد. 

صفحه 149:
عاملان اصلی استرس 

صفحه 150:
— ۰ ‏امین‎ ‎۱ > Desk dewards > Canip sous wae, > Persoud evowwir 9 ‏هو‎ ‎> Role pverload > | ‏لوصوم اموه‎ 1 ۱ ‏سمل‎ ‎> ‏ل وج وووومم لو(‎ 2 > Reviructurtery 

صفحه 151:
عوامل سازمانی استرس: تقاضای نقش * تضاد نقثر <انتظارات کاری ای که بسختی(هنجاری) قابل پاسخگوتی 5 * اضافه بار كارى بيش از زمان مجاز كارى كار داشتن * ايام نقش 7زمانی که نقش مورد انتظاربروشنی قابل تعریف, تفیییم و درک نیست 

صفحه 152:
انواع شخصیت » نوع ©© ‎٠‏ نوع ©) <*افراد رام و سيبل كيرى "*افرادی که احساس اضطرار که براحتی تغییرات را می زمانى و رقابت كارى پذیرند زیادی دارند. 

صفحه 153:
علائم استرس * علائم رفتاری <تغییر در عادات غذائی افزایش سیگار "مریضی و ضعف جسمانی ‎as”‏ حرف زدن <بی نظمی در خواب 

صفحه 154:
کاهش استرس * تناسب شغل با شاغل <<همخوانی فرد با شغلی که انجام می دهد از طریق شفافیت نقش و وظیفه. روشن شدن انتظارات. بازطراحی شغل, افزایش وابستگی شغلی و مشارکت . ؟ برنامه کمک به پرسنل ‎fis RAL?”‏ که درجت يبود اشلافت قصص غارعتان اخزا مى شود. * برنامه هاى حفظ سلامت 2 برنامه های پیشگیرانه 

صفحه 155:
تحریک به نوآوری "7 توانائی مرتبط کردن ایده ها و وصول به یک طرح نو * نوآوری ‎ees‏ ‏™ تبديل يى خلاقيت ويا ايده به یک محصول,خدمت و يا یک روش سودمند کار ‎sya‏ ‏* پرورش ‎aa‏ * نوآوری 

صفحه 156:
عوامل ساختاری تاثیر گذار بر نوآوری * ساختار زنده 7 از طریق کاهش تمرکزو کاهش مقررات دست و پاگیر بوروکراتیک بر نو آوری اثر مثبت بر جای می گذارد. * دسترسی آسان به منابع فراوان ‎aS gaa‏ كه منابع لازم را براى تست ايده ها و خلاقيت هاى نوين هزینه کرده و بتواند ناکامی ها را تحمل کند. * ارتباطات بین واحدی مستمر 7 در جیت از میان بردن مرزهای میان بخشی و تعامل میان واحدها برای تحقق خلاقیت ها کمک می کند. 

صفحه 157:
مشخصه های فرهنگ نوآوری * پذیرش و تحمل ابیام ‎NEC‏ * پذیرش ایده های غیر عملی * کنترل های بیرونی پایین ‎A‏ *تحمل ریسک ۰ جا * تحمل تضاد * تمركز بر نتايج به جاى تمركز بر روى وسائل و منابع * تمركز بر سيستم باز 

صفحه 158:
عوامل انسانی تاثیر گذار بر نوآوری * فعالیتبای حوزه منابع انسانی که پرورش دهنده نو آوری هستند: <ارتقای مستمرسطح دانش کارکنان و برانگیختگی آنان جبت پرورش میارتبا در جدت بکارگیری آن دانش. امقیت شفلی بالا بة گونه نیع آنان:را از وحشعت از دمست دادن شغل ناشی از اشتباه و پذیرش خطر مصون بدارد. 2تشویق کارکنان برای تبدیل شدن به قهرمانان تغییر 

صفحه 159:
٠به‏ اميد دیدار 

صفحه 160:
ف رآیند تئوری اسنادی Attribution Observation —_———>- Interpretation ——————>- of Cause High 080