مدیریت استراتژیک پیشرفته (مدیریت تحول)

صفحه 1:
مدیریت استراتژیک پیشرفته مديريت تحول 

صفحه 2:
‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 3:
‘Dr.Varzeshkar Ahmad 201} DEFY و م ين إنَّ الله لا يُغَيّرُ ما ‎party‏ ONE ‏گس‎ El managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 4:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۱۵۸ ۲۱ Sern Agee ‏وس مس‎ من‌استوی يوماه فهو مغبون هر کسی که دو روزش مساوی باشد (و روز بعد بهتر از روز قبل نباشد) مغبون است Advanced Strategic Management 

صفحه 5:
یا مقلب القلوب و الابصار پا مدبر اللیل و النهار يا محول الحول و الاحوال حول حالنا الی احسن الحال 

صفحه 6:
تحول : = (اسم) «تخييرات محیط» - (فعل) «واكنش عملى به تخييرات محيط» Advanced Strategic Management 

صفحه 7:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مدیریت تحول Advanced Strategic Management 

صفحه 8:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 9:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ Advanced Strategic Management 

صفحه 10:
عتناوايء ودود ل 

صفحه 11:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ نمودار رشد در استرراتتزیهای بهبود و نوآوری رشد در استراتژی بهبود رشد در استراتژی نوآوری Advanced Strategic Management 

صفحه 12:
موضوع اثر حرکت چارچوب زمان تغییرات مشارکت راه و شیوه وضعیت دانش نیازهای عملی راستاى تلاش معيار عملكرد مزايا موضوعات اطلاعات اطلاعات و ازخوردی 2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ جدول مقایسه استراتژی بهبود و نوآوری تحول (ثمره نو آوری) کوتاه ولی بسیار زياد با قدمهای بزرگ غیر پیوسته و جداجدا حجیم و بزرگ گروه خاصی از افراد مبنی بر عقیده فردی دور انداختن و دوباره ساختن دانش فنی و تکنولوژی بالا . ابداع. نوآوری . تئوری جدیدٍ سرمایه زیاد و کوشش ناچیز برای نگهداری تکنولوژی محوری نتیجه کار ( سود بیشتر ) مناسب برای شرایط اقتصادی با رشد سریع موضوعات جزیی بسته و مخفی اطلاعات بازخوردی محدود Advanced Strategic Management تحول تدریجی (ثمره بهبود) طولانی و اچیز با قدمهای کوچک پیوسته و افزایشی کم کم و ابت تمامی افراد کوشش گروهی و روش سیستماتیک نگهداری و بهبود دانش معمولی و هنر افراد سرمایه کم و کوشش زیاد برای نگهداری مردم محوری تلاش براى نتیجه بهتر مناسب برای شرایط اقتصادی با رشد موضوعات کلان باز اطلاعات بازخوردى وسيع Ol managerial.ir 

صفحه 13:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ تحولتریجی-) این تحول نشان دهنده تغییر نسبتاً ثلبت و خطي در محیط است. واکنش مناسب به لین Advanced Strategic Management 

صفحه 14:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ لاش در جهت بهبود Advanced Strategic Management 

صفحه 15:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ تحول‌پیوسته 0 این تحول شامل تغییریکنواخت و فزاینده در محیط در طی زمان است . واکنش مناسب‌به لین سطح از تحول. اصلاح و بهبود مستمر و پیوسته است. مدیریت کیفیت «دمینک». کایزن. مهندسي مجدد (مایکل همر) و ... از فنون و رويكردهاي مناسب این سطح از تحول اند. ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 16:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ‎A>) tld pu‏ $<—< تفییر موردی ‏تغییر از پایین به بالا ‏محیط: عدم ثبات محیط با ثبات ‏متدولوژی: سه حلقه ای استرینگر متدولوژی: سه مرحله ای کرت لوین ‏عمل كنيد [امديريت فكر كنيد 0 راه حل ‎ot‏ كنيد1] آسيب شناسى ‏مشاركت ‎al‏ جامع گرایی؛ جامعه گرایی ‏عناةاءءوموده ۲ ‎ ‎Advanced Strategic Management 

صفحه 17:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ فرایند ایجاد تحول ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 18:
اين تحول نشان دهنده تغييرات ناك كهلني ‎٠‏ غير خطي و عمية در يك محیط است. این تحول عملکرد رااز يك سطح به سطح كاملاً متفاوت و با لاتر هدايت مى كند. اين تحولات كه اصولاً بنيادين و ريشه اى است «نقطه عطف استراتزيك» یا «چرخش راهبردي» مي نامد. لین سطح از تحول مستلزم تحول اساسی در محصولات. خدمات . فرایندها. نظام ها .ساختارا و الگوهاست. Advanced Strategic Management 

صفحه 19:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ تعریف تحول سازمان فرآیندی برنامه ریزی شده و اصولی (نظاممند) است که با ‏بهره گيري از ارزشها و اصول علوم رفتاري كاربردي در سازمانها در پي افزایش اثربخشي فردي و سازماني است ‏1- تحول سازماني چیست؟ ‏2- چگونه محقق مي شود! ‏3- چگونه آگاهیها و بینشها میتولند منجر به بهبود عملکرد ‏عناةاءءوموده ۲ ‎ ‏گردد. ‎Advanced Strategic Management‏ 

صفحه 20:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ تاریخچه تحول سازمانی = تحول سازماني که نوعي استراتژي بهسازي است از اواخر دهه 0 و اواخر دهه 1960 مطرح شد ؛ ۰ 9 آن براساس: " پويايي گروه تئوري و عمل مرتبط با تغییر مواردي استوار است. - کاربرد و حاصل علوم که تحول سازماني از آنها نشأت مي گيرند. ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 21:
براي بهبود سازگاري و تطبیق بین افراد و سازمان. بین سازمان و محیط و میان عناصر و اجزاي سازماني نظیر استراتژي, ساختار و فررآیندهاء رهنمودهايي ارائه میدهد که این رهنمودها از طریق برنامهها و فعاليتهاي ایجاد تغییر که هدف آن رفع مشکل در شنرايظ خاض ومشكل سازاست اجرا ميشود. Advanced Strategic Management 

صفحه 22:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مجمریان تحول سازمانی مشاوراني هستندكه در زمينه علمي 9 تئوریک آموزشهاي لازم 9 كافي را دیده و پويايي و تغییر سازماني را درك كرده اند. 1- مشاوران داخلي كحك هال مهن مهو Advanced Strategic Management 

صفحه 23:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ببرنامههای تحول سازمان فعالیتها و با تلاشهاي بلند مدت و برنامه‌ريزي شده مستمر هستند. Advanced Strategic Management 

صفحه 24:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مشارکت عموم سازمان؛ شرط اصلي تحقق تحول سازمان است. Advanced Strategic Management 

صفحه 25:
مهمتربن عامل در تحول: آموزش ش مهارتها 

صفحه 26:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ © مسير تکوینی دانایی (بصیرت) + سلول » سلول ؛ سلول» سلول + پیت » بيت بيت ء ب ۳ ‎ct eh.‏ سول ‎rere:‏ ث< pote cools: cole «oats: ۱ داده» داده» داده 6 > 5 زر ۲ - دانایی » شهود دانش»دانش ‎Sy , Bile‏ »بصيرت » حکمت Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 27:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ فعالیت هاي تحولي در سازمان ها تعدد و تنوع فعالیتهای تحول, بهبود و بهسصازی مدیوهت در دهه گذشته‌به طرق گوناگون وارد سازمانهاء بنگاهها و مجصوعههای اداری. صنعتی و خدماتی شده است» سازمانها خود را در معرض هجوم بیامان نظامهای مشطبه میبیخد که هر یک ادعاهایی خیره کننده دارند: % تولیدناب ()را) ۲ مدیربت کیفیت فراگیر( 60 ۲ تولید بدون نقص ‎(LO)‏ ۲ مشارکت فراگیر () ” تعالي سازماني ((0:0:00) ۴ افزایش بهرهوري (۳)) 7 کارت امتيازي متوازن (2660)) ربه‌سه‌سیم Advanced Strategic Management 

صفحه 28:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ اهمیت و ضرورت مدیریت تحول تحولات و تغییرات سریع . بدیع و شگرف ‎REEL‏ دگر گونی‌های وسیع. فراگیر و عمیق در جوامع. سازمان‌ها و محیطهای اقتصادی اجتماعی. سیاسی. فرهنگی. تکنولوژیکی و مدیریتی ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 29:
سول 1 یگانه واقعیت پایدار در زندگی بشری ‎ais? 6 mcg Ble ۰‏ کوج 6 گبو 7۲۲ «(کبیی وچ و کم 6و 6ج معط مم عن ‎bP or‏ 6 عب عي كي ؟ كو اوح بن ردب ‎ ‎ ‎Ol managerial.ir Advanced Strategic Management ‎ ‎ ‎ 

صفحه 30:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ گام‌های دهگانه ببرای ایجاد تحول سازمانی آنچه که در گام‌هاي دهگانه تحول سازماني و ایجاد تحول به دنبال آن هستیم. رسیدن از وضع موجود به وضع مطلوب است و در آن با مشخص کردن مطلوییت‌هاء ارزش‌ها, مباني. اصول و شناخت داشته‌ها و نداشته‌ها شامل عوامل داخلي و خارجي و تعیین راهکارهاي دستيابي و تحقق مطلوبیت‌ها همراه با نهادينه‌سازي و اجرايي نمودن آلن و پيش‌بيني ساز و كاري براي ارزيايي و کنترل. اين مأموريت به انجام مي رسد. Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 31:


صفحه 32:
DrVarzeshkar Ahmad 2011 . کارکنان را بشناسید و همواره‌ایشان را در کانون برنامه تحول قراردهید چراکه کارکنان در کانون هر تحولي جاي دارند. . ماهیت‌ها و دلایل شناسايي شده و مسیر كلي حرکت, منطق و اهمیت آنن را تعيين کنید.(چیست‌ها و چراها را بشناسید) . موانع. ضعف‌ها. خطرهاء تهدیدهاء چالش‌ها و مسائل و عوامل بازدارنده و پیش برنده تحول را بشناسید. . اهرم‌ها و نفوذها. فرصت‌ها. قوت‌هاء امکانات, منابع و نيرويي را که در اختیار دارید . حرکت را باتوجه به موقعیت موجود و اهداف تعبین شده با درنظر گرفتن محتوا و شیوه کار آغاز کنید. . براي ايجاد تحول و تغییر با عنایت به همه مسائل برنامه ريزي کنید. . با انعطاف پذيري, خونسردي و استقامت برنامه را اجرا کنید. - . براي پيگيري پیشرفت مقياس.هاي روشن معین کنید و نظام‌هاي سنجش را پدید آورید. . تحول را از طریق نهادینه کردن. تثبیت و ماندگار کنید. 0.تحول را به يايان رسانده بازنگري کرده و اقدامات تحول و بهبود دائمي را از نو آغاز کنید. چراکه تحول در سازمان يك جریان مداوم و هميشگي است. ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 33:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ فرآیند هشت مرحله‌ای تحول علاوه بر گام‌هاي دهگانه تحول سازماني روش‌هايي که در همه بر مبناي يك بینش اساسی هستند که يکي از اينن فرآیندها در فرآیند هشت مرحله‌اي زیر ارائه شده است. این شکل, مراحل تحول موفقیت‌آمیز را با هر موضوع و وسعتي در سازمان‌ها خلاصه می‌کند. Advanced Strategic Management 

صفحه 34:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ فر‌آیند هشت ‎ote.»‏ تحول ایجاد احساس ضرورت و فوریت بررسی قلمرو و وآقعیت‌های موجود تشخیص و بحث در باره بحران‌هاء بحران‌های بالقوه و فرصت‌های عمده ‏ایجاد اثتلاف راهنما ‏گردهم آوردن گروهی که برای رهبری تحول از اقتدار کافی ‏برخوردارباشند» ‏هدایت گروه به نحوی که همانندیک تیم کارکنند ‏توسعه چشم اندازی که کوشش‌های تغییر را هدایت کند۰ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 35:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ انتقال چشم انداز تحول به افراد: استفاده از هر وسیله ممکن برای انتقال دائم چشم انداز و استراتژی‌های جدید به دیگران وجود ائنلاف راهنما که یک الگو را برای رفتار مورد انتظار از کارکنان داشته باشد ۰ توانمندسازی کار کنان برای انجام اقدامات فراگیر رهایی از موانع تغییر سیستم‌ها پا ساختارهایی که چشم انداز تغییر را از بن تضعیف می‌کنند» تشویق ریسک پذیری و استقبال از اندیشه‌هاء فعالیت‌ها و عملیات خلق پیروزی‌های کوتاه مدت برنامه ریزی برای بهبودهای قابل رویت در عملکرد يا موفقیت‌ها ایجاد بيروزئهائ كوتاه مدت 

صفحه 36:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ * جمع بندی پیروزها وایجاد تحول بیشتر * استفاده از اعتبار بیشتر برای تغییر همه سیستم‌هاء ساختارها و خطمشی‌هایی که با هم و یا با چشم انداز تحول تناسب ندارند» * به کارگیری, ارتقاء و توسعه افرادی که می‌توانند چشم انداز تغییر را اجرا کننده تقویت دوباره فرایند. طرح‌هاءاهداف و عاملان تغییر جدید نهادینه ساختن دیدگاه‌های جدید در فرهنگ استقرار عملکرد بهتر از طریق رفتار مبتنی بر نیاز و بهره‌ورمدار یا رهبری بهتر و مدیریت آثر بخش تر برقرار كردن ارتباط بين رفتارهای تازه و موفقیت سازمانی Advanced Strategic Management 

صفحه 37:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مدلهاي مدبریت تغییر سازماني: « * افراد تجربیات مبتني را در گروههاي تغییر فراهم مینمایند. نها تغییر را بهتر درك مینمایند. * تغییر تا اندازهاي قلبل پيشگوبي خواهد بود. ‎c‏ د شخصي و لازم است هرچه زودتر درك و ‎es sre TO‏ حل شوند. ‎oe‏ ‎ ‎El managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 38:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 39:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مدلهاي مدیریت تغییر سازماني: فناوري اطلاعات ‎Tt‏ مدیریت کیفیت ‎Quality Management‏ ‎XN‏ مديريت بروزة ‎Project Management ‎~ ‎Corporate Development ‏توسعه سازماني ‎X‏ ‎00 ۰ Hurnan Resource Organization Management ‏مدیربت منابع انساني سازمان موجود ‎ ‎ ‎ ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 40:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۱۵ 201 | مدلهاي مدیریت تغییر سازماني: CHANGE MANAGEMENT Advanced Strategic Management 

صفحه 41:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مدلهاي مدیریت تغییر سازماني: Effective Change Management Dimensions Copyright © 2005 Experture LEC, all rights reserved Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 42:
2۲.۷ 3۲2 65۱۱۲۵۲ ۸۱۳۱۸۱ 2 El managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 43:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ لنروم تغییررات استراتثریک فرهنگ سازمانی از آنچه که در مباهث فرهنگسازی و خودشکوفلهی در قبل ملاحظعه میشود. مصبرهن میگردد کسه تغییرات راهسبردی هنگلصی میتوانضد اثر بخضش باشخد که فرهشگ سازمانی مورد توجسه قرار گیرد. متفیرهای مربوط بسه تغییسر روحیسه و شخصیت و درجه تغیسر آنجا در نسل‌به شاخصهای مطلوب بلسدبه گوضه ای انتخاب شود که‌با کمتریجن فاکتورها بتوان ارزیلمی انجام شده و تاشهر هر کدام بر دیگری درلین ارزیلبی ها ملاحظه و سنجش شوده Advanced Strategic Management 

صفحه 44:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ماتربس راهبردي فرهنگ چهار گزینه را به عنوان مبین تغییرات معرفي مینماید. تغيير يا تحول - ait ‏زیه‎ ‎PRIS Sa Se Advanced Strategic Management 

صفحه 45:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ مديربت تخييس دراين تغيير بايستى به نكات اساسى زبر تكيه كررد : | تغییرات باید مرتبط با اهداف و آرمان و دیدگاه جامع شرکت داشته باشده چنین تفییمری بر اساس نقاط قوت سازماندهی می شود و هس تغییری را برای اعضاء سازمان مشروع می سازد. ‏۲ -به هم آمیختن قوت های ش رکت بررای انتخاب افرراد کلیدی برراى مشاغل و مسئوليتهاى مهم در بكار بردن استراتژیهای جدید ش رکته به طوری که افراد کلیدی در استفاده از استراتتیهای جدید ‏شرکته هنجارها و ارزشهای خود را در سا زگاری فر‌هنگی سازمان به منصه ظهور میر‌ساند. ‏۳ - تقویت ارزشهای جدید سازمان که ممکن است به عنوان یک استراتثری حمایتی و یا استاندارد استراتی سازمان پذیررفته شده و موجب تفییرراتی در فرآیند کار و واحدهای شررکت گردد؛ نظیس مدل ( پدر » اییران خودرو که با ساختار تشویتی انجام میپذیرد. ‎ ‎Advanced Strategic Management 

صفحه 46:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مدیریت تغییر سازماني ۸و ۱۵205۲ ۰ موقعیت رهبري ‎Change Readiness‏ + تحلیل آمادگي ‎a8 Analysis‏ ‎Culture Analysis‏ + تحلیل فرهنگ ‎Impact‏ + ارزيابي تغییرات ‎oe Assessments‏ ‎Roles & Relationships‏ * ا ادوهنادهنمدونه ‎Change iv Management ‏نقش ها و ارتباطات ‏5 انسانبدبری ‎Leading for Results‏ * بررسي نتایج ‎Change Management Skills‏ + مهار تهاي مدیریت تغییر 1 ۳6۲/0۲۳۱۵066 * مدیریت اجرايي ‎Continuous Improvement/Adaptation‏ + بیبود دائمي! انطباق ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 47:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ برات ا ی ‎Changes"‏ Change janagement Configuration Management Audit Environment Release Rolled Out ‏گسترش تغییرات بررسي محیط‎ Eh managerial.ir * Advanced Strategic Management 

صفحه 48:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ انواع سازمانهاي دولتي و خصوصي به لحاظ پذپرش مباني تحول مدیربت 1 سنتي و مقاوم در مقابل تغییر 2 به اجبار و اکراه روي آوردهاند ‎gli Kir bE a 3‏ و موقعیت سازمان به يك ضرورت تبدیل شده Advanced Strategic Management 

صفحه 49:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ پرسشهايي که ممکن است در قبال تغییر و تحول پیش آيد * آیا شرح وظایف شغلي من تغییر خواهد کرد؟ *آیا شغلم را از دست نخواهم داد؟ * موضوع پروژه چیست؟ * چه مدت به طول خواهد انجامید؟ *اعضاي تیم پروژه چه كساني هستند؟ *شما دقیقاً چه کار خواهید کرد؟ ‎ure‏ آنچه مي کنید بر شیوه کارم اثر میگذارد؟ * چرااین کار را میکنید؟ ‏* آیا این پروژه براي سازمان سودآور است؟ ‏* چه چيزي براي من دارد؟ ‎Advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 50:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ پرسشهايي که ممکن است در قبال تغییر و تحول پیش آبد * چه کسی خواسته که پروژه اجرا شود؟ * این همه مستند كردن روند و جريان كار به جه درد میخورد؟ *آيا بدين معني است كه من كارم را صحيح انجام نميدهم؟ *آيا وضعيت من در دست بررسى است؟ * جه كار بايد بكنم؟ * يروزه جه ربطي به قسمت كار من دارد؟ * فرايند كاري يعني جه؟ ‎Crt cel lal *‏ معني است که زحمتهاي شغلي من خيلي بیشتر میشود؟ ‎ ‎Advanced Strategic Management ‏م‎ 

صفحه 51:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ نظامهاي بهسازي . بهبود و تحول مدیریت : نظام مدیربت کیفیت بر پایه استانداردهاي سري 9000 نظام مهندسي ارزش مسبت صد) نظام آراستگي(60) نظام مدیربت چرخه بهرهوري0۳ رسد (Kaizen) 3) 2S ‏نظام‎ نظام تعالی سازمانی بر پایه مدل(طط:) ماس «دصدص©) نظام مدريريت استرا تژيك م0 و9 ) نظام مي © ,© نظام عارضهيابي شركتها 0. نظام مهندسي مجدد فر ا يندها ومتوصمبجمه<) عدددم :2 «وصواس 86)) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‏م‎ 

صفحه 52:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 1- نكرش ف آيندى و بهبود مستم سیستم مدیرریت کیفیت 9000 150 بهبود مستمر سیستم مدیربت کیفیت ۷ اندازه گیری . تجزیه و تحلیل و بهبود - فعاليت هاى با ارزش افزوده Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 53:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مزايای بکاررگیری استاندارد 6000 180 ‎yy‏ مجدد فعالیت ‎be‏ سازمان بر اساس اهداف سازمان 9 رفع ‏کاستی ها ‏شفافیت فرآیندها و شاخص ها در سازمان ‏كنا جلوكيري از دوباره كاري ها به واسطه تعریف فعاليتهاي برنامه ريزي شده و سيستماتيك ‎ ‏كا كاهش هزينه ها كا ايجاد اطمينان و اعتماد در درون سازمان كا ايجاد اطمينان و اعتماد درون سازمان (مشترى) ‏كا افزايش توان رقابت در عرصه بين الملل ‎Ol managerial.ir Advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 54:
2 مهندسي ارزش هه صله)) : تعادل بین هزینه . کارکرد و کیفیت کار کرد ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 55:
۱ 3- 68 از ه حرف اول کلمات ژاپنی زیر گرفته شده است : اصطلاح ژاپنی معادل اصطلاح با کلمه لاتين ‎Sort Seiri‏ Systematize Seiton Sweep Seiso Standardize or Sanitize Seikets |Shitsuk, 

صفحه 56:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ اهداف اجرایی 60 * افزايش و بهبود کیفیت . کاهش زمان انجام کار * دستيابي به محیط منظم . مرقب . ایجاد روحیه شاد در کارکنان و جلب مشاركت همه جانبه تمامي کار کنان * کاهش خرابي تجهیزات * کاهش ضایعات * ایمن شدن محیط کار و کاهش حوادث و بيماريهاي شغلي * افزايش بهره وري و كارائي * سرعت و سهولت در انجام کارها Advanced Strategic Management ‏م‎ 

صفحه 57:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 4- چرخه مدیریت بهره وري <إعاصر0 ‎(Procktvty‏ > M Measurement اندازه گیری ۱ A&E Implementati Fe Analysis & on & Evaluation Improvement ‏تحلیل و ارزیابی‎ ‏اجرا و بهبود‎ 2 _ Productivity Improvement Planning ‏برنامه ریزی برای بهبود بهره وری‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 58:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ (KILEO) ‏کایزن‎ -۵ 1- بهبود 2- ترقي در زندكي 9 شخصي 8 شغلي افراد 067 + ۰1/۶۵ 2 00 

صفحه 59:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مقایسه ويژگيهاي کایزن با وش نوآوري 1 كامها جارجوب زماني ‎eee‏ روشهاي دستيابي ۱ حالت اجرلبی ons ‏درازمدت و بي هیجان‎ ‏کوتاه‎ ‏پیوسته و صعودي‎ ‏تدريجي و مداوم‎ مبتني بر تلاشهاي گروهي است. با شرکت در سطح همه افراد به صورت نگهداري و بهبود Advanced Strategic Management نوآوري کوتاه مدت و هیجان برانگیز قدمهاي بزرگ متناوب و ادواري به صورت ناگهاني و انفجاري بر ایدهها و تلاشهاي شخصي در تعداد کم و منتخب تخریب و ساخت عناةاءوموده ۲ 

صفحه 60:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ -ساختار مدل 2۴0۷ نتايج 9050 توانمندسازها 9650 ات 58 کار کنان ‎val‏ واستراتزق شراكتها ‎ales 9 5‏ م يادكيرى و نوآورى ‏السااالااياا ل هه ‎El managerial.ir ___ Advanced Strategic Management — ‎ 

صفحه 61:
راهبمی تحول در تعالی سازمانی اگر تعللي در برنامهريزي اولويتبندي و پياده‌سازي بهبودهاي مستمر. تحقق ‎wil so‏ به خودي خود مشخص است که بستر فرآیند تعللي, عنصر تغییر است. در فضاي رقابتي امروزي حتي موفقترین سازمان‌ها نیز اختیار ن را ندارند که درباره تثبیت وضع فعلي و یا حرکت در مسیر تغییر فکر کنند و در ترجیح يکي بر ديگري. دست به انتخاب بزنند. ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل ‎ 

صفحه 62:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ چرخه تغییر G/ ‏مقاومت؛‎ -2 ‏شناخت؛‎ -3 E 4- پذیرش؛ 5- انجام. Advanced Strategic Management 

صفحه 63:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 7- شش سیگما و ارتباط آن با بهبود فرایند(6 8) اگر فرایندبا 6 سیگما تحت کنترل باشد در هر 1000,000 تعداد گر هر محصو 3 معیوب وجود خواهد داشت. بنابراین مفهوم 6 سیگما : کاهش تغییرات فرایند با بهبود فرایند 1. دهه 80 توسط موتورولا ‎١‏ * شش سیگما به عنوان طریقه زندگي در00 ‎Old Orr 1998 2‏ * وابسته نمودن 4640 پاداش مدیران به شش ©. ها عجو !|1 سیگما 4 66 09066: * كاهش زمان از 3 دقيقه به 17 ثانيه در ساخت اسکنر * افزایش 1/1 بیلیون پاوند به مقدار تولید در ۳ 66 ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 64:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ اهداف شش سیگما * کاهش تغییرات * کاهش ايراد * بهبود بازده (دفعه اول کار را درست انجام دادن) * افوایش رزیت سفتفري * بهبود نتیجه نهايي (سود و درآمد) Advanced Strategic Management 

صفحه 65:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ یک فلسفه درهر كاري که انجام می دهید کمتر اشتباه کنید یک اندازه گيري آماري ‏ براي تعیین توان محصول فرایندها و خدمات از ابزار اندازه گیری استفاده کنید یک معیار یک سیستم اندازه گيري عملکرد یک استراتژی تجاری کیفیت بالا هزینه ها را کاهش میدهد یک نگرش کمي که به بهبود اثربخشي و کارآيي قوت مي بخشد برای درک شش سیگما دانستن برخی از اصطلاحات آماری لازم است . Advanced Strategic Management 

صفحه 66:
‎ee ———————=DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ سیگما به معني 27 | 160 ايراد است ‏راد در میلیون ی سیگما به معني 3.4 قطعه خراب در ‏ارتباط نرخ افزایش سیگما و تعداد قطعه خراب در میلیون ‎Genes PPM 308,537 66,807 6,210 233 3/4 ‏ايراد در میلیون قابلیت فرایند مایا یک معیابعملکرد است ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 67:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ * شش سیکگما استاندارد فقطبا 3/4 نقص در یک میلیون * سیگما بیانگر یک واحد اندازهگيري است که توزیع يا پراكندگي حول میانگین یک فرآیند را تعیین مي کند. * اندازه سیگما در کسب و کار یک متر (سنجه) است که مقدار بیشتر سیگما بعني پراكندگي کمتر فرآیند و نقص ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 68:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مراحل 00020910 در شش سیکما Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 69:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 8- فرایند عارضه يابي به صورت مستمر یعنی در قالب چرخه ذیل صورت می پذیرد 

صفحه 70:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ‎leat, Gite‏ ممكن ‎ars‏ ع ۶ ازتخاب ‎Fo Jad,‏ ‎Vee suet! |‏ ‎ ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 71:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ده Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 72:
| 20 2017120 :0501436 0/72 سس 2 9- مهندسى مجدد و مشخصههاى تغييرات دومامعءماومعهه8 ووععومم ودعملد8): مهندسي مجدد يعني آغازي دوباره . فرصتي ديكر براي بازسازي فرايندها و دوبارهسازي روشهاي كار. روند نوآوري و تحول در | روند بهبود دراصلاح در60» بارامتر هاي تغيي ۵6 راديكال تدريجي مدت تغييرات تقريبا همه جيز از نو فرايند كنوني نقطه شروع يك بار يك بار/ بيوسته بسامد تغييرات بلند کوتاه زمان مورد نياز از بالا به پایین از پایین به بالا نوع مشارکت سازماني گسترده. در نقطه تلافي کوچك. در محدوده هر يك از دامنه تاثیر گذاری عملیات سازمان معمول Ci managerial.ir [Advanced Strategic Managd 

صفحه 73:
سس ‎Akar Ahmad‏ تسس زنجیره مهندسی مجدد د یس ‎AoA‏ 

صفحه 74:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 0- الگوي جامع مدیربت استراتژیک فرد آر. دیوید) تدوین» ارزیاب تعیین وانتخاب |> هدفهای سالانه بلند مدت استراتژی ها و سیاستها سس تدوین استراتژی الملل لس اجرای استراتژی ۳ ارزیابی استراتژی م ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايعء ودود ل 

صفحه 75:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ 

صفحه 76:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ويژگي هاي تفکر استراتژیک | سيستمي اتئوریک 

صفحه 77:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ گونه هاي استراتژيك در مدل هاي یکپارچه 2 فعال /احتياطي احال نگر امحافظه کارانه| محدود امتعهدانه 1 تكنيك و تاكتيك كارا 3 درست کارکردن 4 مآمور و مسئول 5 فرآیند گرا 6 الگوي مدیریت :مبتني بر روابط نساني 3 هدف :توسعهليرويانسان. # ايزار : حفظ وحدت / انسجام 9 ساختار :اركاتيك 1. غير فعال اتدافعي اكذشته نكر |انفعالي ! مشکل دار/ يدرانه تکنيك نمادین 3. مشغول بودن (سرگرمي) 4 مأمور و معذور ‎avincea sérdfdgic Manageme‏ عثلاي بودن ‎ ‏4. تعاملي اتهاجمي |آبنده پژوه اآینده ساز| اهرم نفوذ اپیمانکارانه ‎PT AE SEES Coe ene ‏بهره ور‎ 2 ‏3 کار درست را درست انجام دادن ‏4 مأمور صالح مصلح ‏5 نتیجه گرا ‏6 الگوي مدیریت : مبتني بر سیستم باز ‏7 هدف : جذب منابع ‏ايزار : العطاف پذيري ‏ساختار : بسيار اركاتيك ‏3. بيش فعال ارقابتي |آینده نگر اآسیب پذیر/ انوبه اهماهنگي تکنيك و تاكتيك عملیات ‏دار بغش ‏3 کار درست را انجام دادن ‏4 مأمور مقتدر مستولٍ ‏هدف گرا ‎ ‎janagerial.ir ‎ ‎ ‎ 

صفحه 78:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ حال سوّالات ذیل مطرح است؟ اثربخشي استقرار نظامهاي مختلف بهبود و بهسازي چه میزان بوده است؟ میزان انحراف دستاوردها و نتلیج در استانداردها چه میزان بوده است؟ نقاط اشتراك و افتراق فعالیتهای بهبود در کجاست؟ آیا تجمع و تراکم فعالیتها و نظامهاي بهبود براي سازمانها زبان ‎Oo x 2‏ 23 ۰ $ ‎cot Ghat GLI‏ در يي نظامهاي بهبود در فواصل زماني كوتاه ‏مرتكب دوباره كاري نشده ايم؟ ‎ ‎Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 79:
ممراحل ایحاد تحول 1- ایجاد احساس ضرورت و فوربت 2- ابجاد ائتلاف راهنما 3- توسعه چشم انداز و استراتژی 4- انتقال چشم انداز تحول به افراد 5- توانمندسازي کار کنان براي انجام اقدامات فراگیر 6- خلق پيروزبهاي کوتاه مدت 7- جمع بندي پيروزي ها وایجاد تحول بیشتر 8- نهادینه کردن با نهادینه ساختن دیدگا حد ید د ‎Lo Ce o‏ أي كه يك قرو ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 80:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ برنامه عملیاتی دیدگاه برنامه عملیاتی دیدگاه برنامه عملیاتی دیدگاه منابع بت برنامه عملیاتی دیدگاه ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 81:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ طبقه بندي نظامهاي بهبود 1- فعاليتهاي بهبود متمرکز بر شفاف سازي. تحت کنترل آوري و نظم این گروه از فعالیتها اولین گامهاي ایجاد نظم و انضباط در سازمان مي باشد. 2-فعاليتهاي بهبود متم ركز بركارا بي و رصح 06) عوامل هزينه و زمان نقش اساسي را دارند. 3-فعاليتهاي بهبود متم ركز براثر بخشي (ووصحر ةدح 06/7) بيشتر بر اهداف كلان و بود ونبود سازمان تاكيد دارد. Advanced Strategic Management 

صفحه 82:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ جایگاه و نقش 10 نظام بهبود مدیربت در سه لایه 4 algo ‏مل‎ زرو / سريت رليك Advanced Strategic Management 

صفحه 83:
‎Dr.varzeshkar Ahmad 2011‏ نظامهای بهسازی عمدتاً چه نوع تغییری را لحاظ می کنند؟ ‏نوع ‎(Chern) pat‏ تدریجی ده نظام بهسازی مدیربت ‎dncremental) ‎160 98000 0 ‏مهندسى ارزش‎ 0 ‏لا شش سيكما‎ ‎Radical) gp» ‏مهندسی مجدد فر آیندها 0 عارضه یابی ‎SG‏ ‎ond‏ ‏مدیریت استراتژیک ‎ ‎ ‎ ‎ ‏مدبربت بهره وری ‎ ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 84:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ مباني تلفیق و بررسي نظامهاي بهبود دهگانه تلفيق به معني نزديك سازي اهداف اصلي هر يك از سیستمها با خط مشى سازمان است. 7 تحقیق در سه مرحله صورت كرفته است 1مطالعه و بررسي ادبیات مباني علمي سيستمهاي دهگانه 2.نعیین عناصر و زیر سی سيستمهاي هر نظام و استفاده از تکنيك دلفي 3.تحلیل نتایج و طراحي مدل تلفيقي ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 85:
سؤال: 1- براي تلفیق. ایجاد همسوبي و يكيارجكي ميان نظامهاي بهسازي جه بايد كرد؟ 2- براي جلوكيري از اتلاف سرمايهها و تداخل نظامها جه راهكاري ميتوان ارائه نمود؟ Advanced Strategic Management 

صفحه 86:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ * نقش عامل خارج از چرخه ذیل و ساز و كارهاي آن در سازمانها شناسايي گردد. نظامهاي مدیربت تحول بصورت رسمي(دفتر مطالعات استراتژيك و غیره) و غیر رسمي(کمیته ها.مشاوران ) در امور طرحريزي .سازماندهي. اجرا و ارزيلبي با هدايت و رهبري مدير ارشد صورت مي گیرد. فعاليتهاي نظام مديريت تحول استراتزيك در قبال نظام بهسازي Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 87:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ وظایف نظام مدیریت تحول و متولیان آن 1 تعیین استراتژي تحول سازمان. طرحريزي تغییر در سازمان و تدوین 2 تعیین و طرحريزي دوران گذار (عب30) مطاعهه7)در سازمان 3. آموزش و فرهنگ سازي لابه هاي مختلف سازمان و ایجاد بستر تحول 4 پایش محیط سازمان به لحاظ رويكودهاي نوین مدیریت.جذب.انتخاب و استقرار نظامهاي مختلف 5. ارزيابي اثربخشي نظامهاي بهسازي فعلي 6 استقرار و پیاده سازي ساز و كارهاي مشاركتي در سلزمانها بصورت فراگیر 7 ارزبابي کلان تحول در سازمان و هدایت کلیه نظامهاي بهسازي ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‏م‎ 

صفحه 88:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ پیشنهادات جهت تلفیق نظامهاي بهسازي با رویکرد مدیریت تحول شرکتهاي ايرلني در بخش خصوصي خود رابا مفاهیم مدیریت تحول استراتژيك آشنا کنند. در بخش دولتي سازمان مدیربت و برنلمه ريزي .تلفیق نظامهاي بهسازي را به لحاظ علمي و مفهومي بعهده گیرد. استقرار بخش مدیریت تحول در سازمانهابا حضور افراد متفکر با رویکرد سيستمي و استراتژيك ممانعت از استقرار نظامهاي بهسازي که در صنایع متعدد جذابیت و شهرت کاذب يافته اند. ارلئه آموزشهاي لازم در خصوص مدیریت تحول استراتژيك براي مدیران ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 89:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ‎pcb Re‏ ()ج وم اجن كلامو ‎oon neta © ery ‎ ‎ ‎ ‎Advanced Strategic Management ‎ ‎ ‎ 

صفحه 90:


صفحه 91:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ Advanced Strategic Management 

صفحه 92:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ سرعت تغییرات سازمانها (برای حفظ تعادل و بقا) بايد هماهنك با سرعت احتياجات جامعه و مقتضيات افكار و عقايد علمى جديد Ol managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 93:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ دلایل عمده جهت مشخص کردن اهداف اولیه برنامههاي تحول 1- تداوم حر کت رو به رشد جهان | 6- قدرت‌مند شدن هرچه 2- تجدید حیات صنایع نظامی بیشتر منطقه اقیانوس آراه و غیرنظامی 7- حضور زنان در رهبری 3- ظهور سوسیالیسم بازار آزاد | 8- عصر زیست‌شناسی 4- شیوه زندگی جهانی و ملیت | 9- رواج مجدد مذهب در گرایی فرهنگی هزاره جدید ان خصوصی‌سازی وسیع دولت Advanced Strategic Management 

صفحه 94:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ عوامل مقاوم و محرك در برابر تحول : S ‏سس‎ علایق و دليستگي‌هاي پابرجا امنیت و اطمینان از وضع موجود و ترس از تاشناخته‌ها عدم درك نياز به تغيير تمقو مكرس و اطمينان در مديراني كه مي توانند از عهده تغيير برد فقدان استراتزي مؤثريراي معرفي و اجراي تغيير تملیل به حفظ وویهها: ‎AEN SL‏ براي مزاياي شغلي بيشتر ‎las‏ كل ركنان به اعمال نفوذ در تصميم گیریها 3. آگاهي از روش‌هاي جدید سازماندهي 4 افزایش انتظارات کارکنان در ارتباط با محیط کارشان 5 نیز به نرخ بازده شرکت 6 رعاش در مورد هزینهه. بودجه ی منابعکمیاب دیگر ‘Strategic Management ادمه تقاضاي مشتربان براي کال سنتي وجود گروه‌هاي فشار قوي (مانند اتحادیه‌ها و انجمن‌ها) عدم تونايي كروههاي خواهان تغيير براي بسيج كردن نيروهاي مؤثر بر تمایل به حفظ آداب و رسوم. ارزش‌ها و ‎alate‏ ‏زندگی ‎Yo:‏ ‎hong Ma gi‏ گروه‌هاي خارجي نیز بهکنالهاي مختلف توزبع ‎alga spas‏ ندید القمير بازازفاي شوفاية: قواتین حمایت از مصرف کننده قوانين حفاظت از محيط زيست مقررات دولتي در حال تغيير ارزشهاي فرهنكي و اجتماعي در حال تغيير PHT RST SRT ‏اثتلافات قدرت و احزاب‎ erial.ir Advance: Ol mana 

صفحه 95:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ عوامل مقاوم خارجي : عامل خارجي 1- ادامه تقاضای مشتریان برای کالاها و خدمات سنتی 2- وجود گروه‌های فشار قوی (مانند اتحادبه‌ها و انجمن‌ها) 3- عدم توانايي گروه‌هاي خواهان تغییر براي بسیچ کردن نيروهاي موّثر بر تغییر 4- تمایل به حفظ آداب و رسوم. ارزش‌ها و هنجارهاي سنتي| 5- عدم درك نیاز به تغییر توسط گروه‌هاي خارجي Advanced Strategic Management عتناوايء ودود ل 

صفحه 96:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ عوامل مقاوم داخلي : عامل داخلی 1- وجود قدرت و روابط و سنت‌هاي اجتماعي 2- علایق و دلبستگي‌هاي پابرجا 3- امنیت و اطمینا 1 وضع موجود و ترس از ناشناخته‌ها 4- عدم درك نياز به تغيير 5- عدم دلگرمي و اطمینان در مديراني که مي‌توانند از عهده تغيير برايند. 6- فقدان استراتزي مؤثربراي معرفي و اجراي تغيير 7- تمایل به حفظ رويه‌هاي فني 8- هزينه‌هاي تغییر 5 ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 97:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ عوامل محرك خارجي : عامل خارجي 1- سیکل زندگی محدود کالا 2- نیاز به كانال‌هاي مختلف توزیع 3- کمبود مواد جديد 4- تغییر بازارهاي سرمایه 5- قوانین حمایت از مصرف کننده 6- قوانین حفاظت از محیط زیست 7- مقررات دولتي در حال تغییر 8- ارزش‌هاي فرهنگي و اجتماعي در حال تغییر 9 کالاها. تکنولوژي و فرصت‌هاي بازار جدید 0- تشکیل ائتلافات قدرت و احزاب 1- کلاس‌های سازمان یافته اتحادیه‌ها Advanced Strategic Management 

صفحه 98:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ عوامل محرك داخلي ‎‘i‏ ‏عامل داخلی 1 تقاضاي کارکنان براي مزاياي ‎a‏ شغلي بیشتر 2- تمایل کارکنان به اعمال نفوذ در تصمیم گیربها 3- آگاهي از روش‌هاي جدید سازماندهي 4- افزایش انتظارات کارکنان در ارتباط با محیط کارشان 5- نیاز به نرخ بازده شرکت 6- تعارض در مورد هزینه‌ها. بودجه یا منابع کمیاب دیگر 7 نارضايتي نسبت به رهبري سازمان ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل ‎ ‎ ‎ 

صفحه 99:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ چرا سازمان‌ها در ایجاد تحول شکست می‌خورند؟ تلاشن‌هاي.عمده تجول بنه بسياري از سازمات‌ها کمدلت کرده:انسث با به میزان بالايي با شرایط در حال تغییر سازگاري یابند. حالت رقابتي خود را بهبود بخشند و آینده بهتري را براي خود رقم زنند» اما این اصلاحات در موارد زيادي هم ناامید کننده. ویرانگر و فاجعه آمیز بوده است که منجر به اتلاف منابع و منتهی به کار کنانی خسته. نگران و ناامید شدهاند. وقوع تغییر گریز ناپذیراست. هر گاه جوامع انساني ناگزیر از ساز گار شدن با شرایط در حال تغییر باشند. رنج و سختي همواره وجود دارد. اما شمار بسياري از وقایع مي‌تواند قابل اجتناب باشد که دراثر برخي مسائل و غفلت‌ها سازمان‌ها در ایجاد تحول با شکست مواجه ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 100:
‎Dr-Varzeshkar Ahmad 2011‏ علل شکست سازمان‌ها در ایحاد تحول 1 »راهست طلبی بسش از اندازه و عادت کردن‌سه وضع موجود 2ناکامی در ایجاد ائتلاف‌های قدر تمند 3»دست کم گرفتن قدرت چشم انداز و بدبینی 4»عدم انتقال کافی چشم انداز به کارکنان ‏5 گذاشتن موانع در برابر چشم انداز جدید ‏6ناتوانی در ایجاد موفقیت‌های کوتاه مدت 7علام زود هنگام موفقیت و پیروزی در ایجاد تحول 8»غفلت از تثبیت تحولات در فرهنگ سازمانی ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 101:
استر‌اتثری‌های تحول در سطح خرد اسعتراتژی‌های خرد بیشضر متوجعه زیر سعیستم‌های خاص در سازمان است و کاربرد آنهسا پیشصر در جهست تغييسر رفتار فردی و گروهسی اسست» در ایسن سسطح اسستر اتژی‌های تحول عموماً در رابطسه بسا چهار زبسر سبیستم سعازمانی بعضی ساختار. فناوری» وظيضه و رفتار کار کنان به کار گرفته می‌شوند* Advanced Strategic Management 

صفحه 102:
‎‘Dr.varzeshkar Ahmad 2011‏ نمایش استراتی‌های چهارگانه در رابطه با ‏تکنولوژ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏وظیفه ‎ ‎ ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 103:
‎‘Dr.Varzeshkar Ahmad 201}‏ استراتثرىهاى ساختارى : استراتژي‌هاي ساختاري عمومأبه خاطر تغییر و تحولات در فناوري و یا رفتار و به عنوان + يك راهبرد تكميلي وبا بستر سازبه کار گرفته ‎۳ ‏مي شود. ‏استراتترىهاى تكنولوثى : آمروزه‌تحول فناوري در زمره اجتناب ناپذیرترین تغییرات سازماني به حساب مي‌آید چرا که در موارد بسياري ادامه حیات سازمان بستگي به جذب. پذیرش و بهره‌گيري از فناوري نوبن دارد. که در غیر این صورت دستيابي به بازدهي. نوآوري و ایجاد اهرم رقابتي بسیار دشوار و در بعضی موارد غیرممکن خواهد بود. ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 104:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ استراتثرى وظيفداى : استراتژي وظيفه‌اي بیشترناظربه طراحي. تغییر و تعدیل محتوا و سرشت شغل‌ها به صورت فردي و گاه به صورت گروهي است. تغییر و تحول وظيفه‌اي اگر درست انجام پذبرد. بدون تردید لثر بارزي در افزایش کارايي. اثربخشي, بهره‌وري. ایجاد انگیزه و تعهد سازماني دارد. استرراتی های رفتاری انسانی : هیچ کدام از استراتژي‌هاي تحول به‌اندازه استراتژي‌هاي رفتاري در موفقیت و عدم موفقیت برنامه‌هاي مربوط اثر نمي كذارند ‎age‏ در صورت دستيابي به چنین تحولي نیل به هدف‌هاي تحول در دیگر زمينهها مانند تغییرات ساختاري. فناوري 9 وظيفه‌اي بسیار آسان خواهد بود. لین استراتژي‌ها بلیدبه نگرش‌هاء باورها و رفتار و شخصیت انسان‌ها توجه لازم را داشته باشد ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 105:
دو نقطه م‌جع استراتنریک (207035)) در اجرراى برنامه تخييس یک سازمان؛ مینزان تغییم و بر‌خورد با فرهنگ است. شواهد نشان می‌دهد که به پایان رساندن تغییم مشکل است و هی‌جا که بر‌نامه تغییس با رفتار,قدرت؛ فرهنگه و ساختار جاری سازمان برخورد چشمگیسی داشته باشد می‌توان پیش بینی کرد که در مقابل تغییس؛ مقاومت وجود خواهد داشت. یکی از روش‌های بر‌رسی مینران تفییس و بر‌خورد با فرهنگ موجود؛ الگوی تغییم است که چهار وضعیت احتمالی تغییم را نشان می‌دهد. ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management ‏م‎ 

صفحه 106:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ گونه‌هاي مختلف مقاومت در برابر تحول درجه تعییر مقاوم 5 

صفحه 107:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ‎oa‏ رفتار مناسب در راس تحول ‏جهت اعمال رفتار مناسسب در برابر تغییر و احیاناً ‏مقابل‌باآن. راهبردهاي گوناگون وجود دارد كه برخي ‏از متداولترین آنها را که توسط جان کوتر و لئونارد شلزبنگر ارانه گردیده است. در جدول زیر ذکر ‏مي‌شود: ‎ ‎Advanced Strategic Management 

صفحه 108:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ روش‌هاي مقابله با مقاومت در برابر تحول "یو زتهداد افراد زيادي را شامل شود. اوقت گیر خواهد بود. مشارکت اي ‎phen) OES‏ وق گیر خواهد بود مزایا *افراد را جهت سطح سازمان | است ترغيب مي كند. ‎aaa‏ افراد افزايش داده بر | است. صحت اطلاعات ميافزايد ced 2 jc Manage: شرایط کاربرد * زمانی که اطلاعات کم است مطلوبتر تغییر در | زملنی که اطلاعات نادرست *زماني که تجزیه و تحلیل اطلاعات اشتباه است *زمانی که اطلاعات کم است مشارکت کننده را ]* زملني که نیازبه کمك دیگران *زماني که نيروي مقاومت کننده قابل ملاحظه است ۱۱۳ روش mana. 

صفحه 109:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ روش‌هاي مقابله با مقاومت در برابر تحول 5 مزايا شرایط کاربرد ‎ye Sy +] apse Qa BRIM‏ مواقع |* زملني كه افراد يا كرودها + 5 8 5 7 ‎ey anal 3h‏ گير و | آسانترین .روش - | عملاً ازتغيبركناره مي كيرند. گران خواهد بود. حصول به نتیجه |* زماني که نيروي مقاومت نفوذ است کننده قابل ملاحظه است ‎zi %‏ افراد احساس | عبه لحاظ استفاده از | زمانسي که روش‌هاي ري : کنند "آلت دست | تجربیات داخلي. | دموکراتیکترعملي نیستند اجبلید ممکن است | سریع و کم خرج |*زملني که سایر روش‌هاهزینه مستأئل بعدي بروز کند | است زيادي را مي‌طلبند 8 كر اراد رابه عصیان 

صفحه 110:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ راهبم‌دهای ایجاد تحول در رفتار 1- روش دك كونى مشا رکتی 2- روش دگر‌گونی اجباری 3- دك ركونى رفتار 

صفحه 111:
الف - روش دگرگونی مشارکتی 1- تخييرات در دانش و آكاهى 2- تغییررات در طررز تلقی و نگرش و گرایش 3- تغييرات در رفتار ضردی 4- تخييرات در رفتار جمعی یا گرروهی Advanced Strategic Management 

صفحه 112:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ب - روش دگمگونی اجباري ۱- تغییس» دستوری و سلسله مراتبی است؛ ۲- نوعی وضعیت روانی موافق یا مخالف بوجود می آید؛ ۳- مقاومت‌های بیشتری صورت می‌گیررد؟ - از قدرت سازمانی استفاده می‌شود ؛ ۵- تفییس از بالا به پایین است((ازرفتارجمصی شروع و به نگرش ختم می‌شود». Advanced Strategic Management 

صفحه 113:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ | ج - دكركونى رفتار | معمولاً مدبران براي گرلیش کار کنانبه بت الگوي رفتاري خاص و یادگرگون کردن الگوي رفتار وي دو راه را در پیش مي كيرند: 1 ظارتدقيق و اعمال فشار 2- پردباری و همدلی و اعتماد Advanced Strategic Management 

صفحه 114:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ راهبرد تحول مشاركتي ‏رفتارجمعي ‎ ‎ ‎ ‎Ol managerial.ir Advanced Strategic Management ‎ ‎ 

صفحه 115:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ راهبرد تحول اجباري )یاب ‎oes‏ رفتارجمعي | گروهي 

صفحه 116:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ استرراتژی‌های تحول مبتتی بر بررنامه و تحول 1- تحول مشاركتي؛ 2- تحول اجباري؛ 3- دگرگون‌سازي با رهبري فرد ؛ 4- دگرگون‌سازی خود کامه. Advanced Strategic Management 

صفحه 117:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ استرتژي‌هاي تحول مبتني بر برنامه و تحول te SHS اعماله_ گر گونسازي 2- تحول| با اعمال فشار فشاز | + |خودکامه (لحباري) مشارکت | _ 3- دگرگونسازي 1- حول مشا ركتى با رهبري فرد همياري | کم متس 

صفحه 118:
GRP 5 زياد منابع کم 2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ گونه‌های مختلف اولویت‌بندی مدیریت تحول سریعا تنگنا را هروقت کارديگري نداشتید به سراغ آن رو ۱22 'اصطرار * کم بالاترين اولوينا در برنامه بلند ‎oe‏ ‏ملاحظه شود OS ‎ic Managemen‏ ومأهجيصقه مدوم ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 119:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ علل مقاومت در بر‌ابس تحول مقاومت‌های سازماني مكانيسم‌هاي ساختاري تغییرات اندك هنجارهاي گروه تهدید متخصصین تهدید کردن قدرت مدیران تهدید ناشي از شیوه تخصیص امتابع Advanced Strategic Management مقاومت‌هاي فردي كهنگي و عادت به روند کار تهدید براي امنیت شغلي ممانعت برآورده شدن نیازها ترس از مجهولات چشم خود را در برابر واقعيتها بستن Ol managerial.ir 

صفحه 120:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ چرخه زندگی مقاومت در ببرابس تحول ‏مرحله 1) در مرحله اول فقط عده کمي نیازبه تغییرات را حس مي‌کنند و بطور جدي خواستار تغییر هستند. © 7 7 ‏مرحله 2) به محض لین که جنبش براي تغییر شروع پيشروي مي‌کند و نيروي موافق و مخالف آن شناسايي مي‌شوند. تغییر مورد بصث قرار مي‌گیرد و بیشتر اعضاي سازمان کاملا توجیه مي‌شوند. ‏مرحله 3) در این مرحله نيروهاي موافق و مخالف بطور مستقیم رودروي هم قرار مي كيرند. ‏مرحله 4) بعد از نبردهاي شديد حاميان تغيير. قدرت مي يابند ولي در عين حال افرادی باقی می‌مانند که دربرابر تغییر سرسخت و مشکل‌زا هستند. ‏مرحله 5) در مرحله آخر مقاومت در برابر تغییر کم است و افراد مقاوم در برابر تغییر اندك هستند و از سوي دیگر اعضاي سازمان طرح مي‌شود در لین مرحله تغییر با موفقیت همراه است. ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 121:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ نيروهاي تحول Advanced Strategic Management 

صفحه 122:
‎Dr.varzesnkar Ahmad ۱‏ راهنمایی‌های اصلی در زمان تغییم ‏دلیل خوبي براي ایجاد تغییر داشته باشید. ‏افراد را درگیر تغیبر کنيد(مشاركتي عمل کنید) ‏گزینش فردي مورد احترام براي به دست گرفتن مراحل تغییر ‏خلق گروه‌هاي مديربتي موقت ‏ارائه آموزش براي معرفي و تثبیت ارزش‌ها و روش‌هاي كاري جدید ‏از تجارب دیگران استفاده کنید. ‏ایجاد نماهایی برای تغییر ‏شناسايي و ستایش از افراد ‏داشتن برنامه براي مديريت كردن تغيير ‏0. نهادینه کردن تغییر ‎al. ‎2 ‎3 ‎4 ‎5 ‎6 ‎a ‎38 ‎9 ‎ ‎Advanced Strategic Management 

صفحه 123:
1 2 3 4 5 6 7 38 9و mie ‏ته سر‎ DrVarzeshkar Ahmad 2011 شرایط ضروری بمرای برروز احساس نیاز به تحول نیاز به تغییر استراتژي سازمان نياز به تغيير ساختار سازمان نياز به تغيير فرهنك سازمان نياز به تغيير جو سازمان نياز به تغيير تكنولوزي سازمان نياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطلاعات نياز به انطباق با محيط جديد نياز به بهبود نحوه هدف كذاري و برنامه ريزي سازمان نياز به ار تقاء سطح هماهنگي كروهي و سازماني . نیاز به ارتقاء سطح انگیزش مدیران. کارشناسان و کارکنان . نیاز به حل مسائل و مشکلات و بهره گيري از فرصت‌هاي مطلوب سازمانی ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 124:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ a eee em Joey ee AE ‎Advanced Strategic Management‏ عتناوايء ودود ل 

صفحه 125:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ ویژگیهای استراتژیک سازمانهای بادگیرنده ‎ie‏ 5-5 سا ‎GAD EGP GaP‏ ‏در كيرى ذهد قر ‎aig \‏ تا تلم 0 دانش از میان مرزهای سازمانی ‎ ‎Advanced Strategic Management 

صفحه 126:
arzeshkar Ahmad 2011 0 00 ON pF Ol ‏اصول سازمان‎ 

صفحه 127:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ منابع و مآخذ تافلرء الوين (1373). شوك آینده. ترجمه حشمت‌الله كامراني. تهران: چاپخانه گلشن. بنیاد اروپايي مدیریت کیفیت (1384) ۰ تعالي سازمان‌ها (الگوي تعالي بنیاد اروپايي ‎Suds ca pes‏ 0 ترجمه محمدرضا كرامي و حميدرض ضا نورعلیزاده» تهران: ‏موسسه مطالعات بهره‌وري و منابع انساني . انتشارات آهار. ‏ابزري. مهدي (1373). رفتار سازماني پیشرفته (جزوه كلاسي). اصفهان: دانشگاه ‏اصفهان. ‏زمردیان, اصفر (1383) مدیریت تحول. چاپ پنجم. تهران: سازمان مدیریت صنعتي. ‏دعائي. حبيباله. طيبه امينفر و ميترا كارداني (1384) مدیریت تحول (در سازمان) . اپ اول. مشهد: بیان هدایت نور. ‏ورزشکار » احمد (1389) . مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته (اسلایدهای آموزشی) تهران : دانشکده مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی . ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 128:
2۲۰۷ 3۲2 ۵5۱۱۲۵۲ ۸/۱۸۱۵ ۲۱ کات جان پي (1383) رهبري تحول . ترجمه مهدي ایران‌نژاد» پاريزي و منیرسلسله. تهران: مسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. هرسي. پال و بلانچارد. گفت (1365) مدیریت رفتار سازماني. ترجمه علي علاقه‌بند. تهران: مسسه انتشارات امی رکبیر. رابینز. استیفن (1377). مدیریت رفتار سازماني. جاب اول ترجمه علي پارساییان و سیدمحمد اعرابي» تهران: انتشارات دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي رضائيان» علی (۰)1379 مدیریت رفتار سازمانی. چاپ اول. تهران: انتشارات صائبي, محمد (1384). گام‌هاي دهکانه تحول سازماني؛ تهران: تحول اداري, ترجمان سازمان مدیریت و برنامه‌ريزي کشور. دوره هشتم. شماره 50. بهبود مدیریت در شركتهاي ايراني و مدیریت تحول استراتژيك ,دکتر اعتمادي و مهندس اختري,کنفرانس مدیریت کیفیت.83 ۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management 

صفحه 129:
‎DrVarzeshkar Ahmad 2011‏ دوره جامع مدیریت چرخه بهره وري. مْسسه پیشگامان جاوید. مهندس حاج وزيري شرکت نوسازي صنایع ایران. چارچوب عارضه يابي .1383 جیمز چمبي-مایکل همر مهندسي مجدد. سازمان مدیریت صنعتي 1994 ‏مهندسي ارزش: ترجمه ميرمحمدصادقي وجبل عاملي ‏ره پنج اصل براي دستيابي به کیفیت عالي در محیط کار. ترجمه ورزشکار ۰ ‎is‏ (1389) . مسيريت منابع انسانی پیشرفته (اسلایدهای آموزشی) . تهران : دانشکده مدیریت واحد شمال دانشگاه آزاد اسلامی . ‏وب سایت مدیریتی ایران . - ننسنميا . ‎Dack 19, ۰‏ ,1 :9 رنه وی ‎va‏ ۵۲ ) اما * ‎ ‎۲ ‏عناةاءءوموده‎ Advanced Strategic Management