مدیریت استراتژیک پیشرفته (نقاط مرجع استراتژیک برای مدل‌های یکپارچه)

صفحه 1:
7 + oe نقاط مرجع استراتزيك براى مدل های یکبارچه تهيه اسلايد [ دكتر احمد ورزشكار_) [ وب سايت مدیویتی بان | 

صفحه 2:


صفحه 3:
‎aK |‏ سوره: ص /۲۹ ‎Kl WH Gus‏ مُبارَك ليَدَبَّرُوا اياته و ‏ليَتَذَّكّرَ أولواالآلباب ‏قرآن كتابى است مبارك كه به سوى تونازل كرديم تا مردم در آیاتشتدبر کنند و خردمندان از آن پند گیرند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 4:
۲3۲6316 Refrence) Siplypat ‏ری مرجع‎ (Point از جدیدترین تئوری‌های مدیریت استراتژیک می‌باشد که توسط فیگن باوم و همکارانش در سال ۱۹۹۶ ارائه شد. 

صفحه 5:
۲3۲6316 Refrence) Siplypat ‏ری مرجع‎ (Point تئوری نقاط مرجع استراتژیک بیان می کند که با شناسایی نقاط مرجع استراتزیک سازمان که تأثیر عمده‌ای بر فعالیت‌ها و عملکرد سازمان دارند. می‌توان تصمیمات استراتژیک سازمانی را اتخاذ نمود. (بامبرگر و فیگن باوم » ۱۹۹۶) 

صفحه 6:
ری نقاط مرحع استراتزژیک (56۲۲6۳66] ۲3۲616 ارجاع هستند كه مديران از 0 در ارزیابی گزینه‌هاء اتخاذ تصميمات استراتزيك و در مخابره كردن اولويت هاى سازمانى به افراد كليدى سيستم ها استفاده مى 

صفحه 7:
ری نقاط مرحع استراتزژیک (56۲۲6۳66] ۲3۲616 ‎Point - >‏ > صاحب نظران «نظریه نقاط مرجع استراتژیک» معتقدند که یکی از مسائل کلاسیک در حوزه مدیریت استراتژیک این بوده است که چگونه بین نیازهای خارجی (محیطی) و منلبع داخلی (سازمانی) هماهنگی ایجاد و حفظ شود. 

صفحه 8:
> نقاط مرجع 3 نقطه مرجع ». مجاح ياهنقظلةأى انيت كه تمام اندازة گیری‌ها و انتخاب‌ها در مقایسه با ‎od‏ سنجيده می‌شود (اسکافی ۰ ۱۳۸۴) که الزاماً جهت شناخت استراتژی . نیاز به دو نقطه مرجع در سازمان داریم. 

صفحه 9:
ری نقاط مرحع استراتزژیک (56۲۲6۳66] ۲3۲616 تتوری نقاط مرجع استراتژیک رویکردی ترکیبی از دو رویکرد عقلایی و طبیعی مطرح می کند که بین این دو رویکرد سازگاری ایجاد نموده است و با ملاک قرار دادن معیارهای محوری» اولويت هاى كلى سیستم را ‎Ome‏ کرده و در استراتژی بگنجلند. به طوریکه کلیه گروه های ذی نفع مطابق مبانی و اصول مورد نظر هدایت شوند. 

صفحه 10:
ری نقاط مرحع استراتزژیک (56۲۲6۳66] ۲3۲616 ‎bl. Hoole a‏ مرجع استراتژیک. نقاطی برای هماهنگی هستند و اگر همه عناصر و سیستم های ‏سازمان ۰ خود را با آن هماهنگ نمایند یک هماهنگی ‎ ‏همه جانبه به وجود می آید (اعرابی » ۱۳۸۴). ‎ ‎ 

صفحه 11:
© ویژگی های نقاط مرجع استراتژیک ‎ie‏ دستیایی به هماهنگی استراتژیک و همه جانبه عناصر و سیستم‌های سازمان انجام اقدامات و عملیات مناسب ایجاد اشتراک استراتژیک در جهت بهبود عملکرد عست باى به مريت رقابتي ۱ بهترين و كارآمدترين الكوى تدوین استراتژی توان تطبیق با مقتضیات مختلف سازمان. درخواست مديران و امكانات موجود. 

صفحه 12:
ری مرجع اسيرا 5 ۲3۲6915 نظریه دورنما (امید به موفقیت) ثلبت می کند که افراد مختلف برای ارزیلبی گزینه هاء اهداف و نقاط مرجعی را مدنظر قرار می دهند و رفتارشان ناشی از آن است که خود را در سطحی بالاتر يا پایین تر از هدف یا نقطه مرجع (مطلوب) فرض کنند. فیگن بام و تامس در سال ۱۹۸۸ از نظریه دورتما بوای تبیین رفتار در سطح سازمان استفاده گردند. آنها دریافتند سازمان ها زمانی که خود را پایین تر از نقاط مرجع مى بينند "ريسك پذیرند" و زملنی که بالاتر از نقاط مرجع می بینند "ریسک گریز" می شوند. بنابرلین به نظر می رسد انتخاب نقاط مرجعی برای سازمان (يا برای تصمیم گیری سازمانی) اثر مستقیمی بر رفتار انتخاب استراتژیک دارد. 

صفحه 13:
ری نقاط مرحع استراتزیک (56۲۲5۲65 ۲3۲6016 د تق عد 2 با استفاده از نقاط مرجع استراتؤيك دو كلنه (محور كاها و لاها )ودر بعضى موارد چهارگلنه وسه بعدی که عمدتاً در یک طیف که نقاط مختلف را نشان می دهد ترسیم و از پپوند طیف های دو گلنه مرجع استراتژیک تعیین میگردد . نقطه مورد نظر و در مجموع گونه های مختلف به دست می آید .و با استفاده از نامگذاری در لین گونه های چهارگلنه می توان به جایگاه و موقعیت استراتژیک در وضع موجود و وضع مطلوب بنگاه یا سازمان دست یافت وبه شناخت مجموعه از لین طریق کمک می کندتا تصمیمات چندگانه استراتژیک از طرف مدیران اتخاذ شود . 

صفحه 14:
ری نقاط مرحع استراتزیک (56۲۲5۲65 ۲3۲6016 در این مجموعه تلاش بر آن بوده تابا بررسی و مطالعه تئوری نقاط مرجع استراتژیک و جمع آوری و ارائه مدل های موجود در موضوعات ؛ استراتژی » مدیریت . مدیریت منلبع انسانی » مدیریت رفتار سازمانی » رهبری ‏ نهاد و نهادگرایی . ساختار و سازمان ۰ تولید ۰ تصمیم گیری و ... که از طریق تألیف یا ترجمه دریافت شده است را در اختیار اساتید . مدیران » دانشجویان و کارشناسان قرار دهیم . امید است مفید واقع گردد . 

صفحه 15:


صفحه 16:
«ب سایت مدیریتی ایران سازمان به عنوان یک پدیده اجتماعی ‎a SOcTAL PHENOMENON:‏ ] نوع تجزيه و تحليل ‎(ype of Analysis)‏ ‎st‏ سي كطاريردي (عملى) ‎Applied Theoretic‏ ‎(Practical a‏ ‏جامعه شناسی سازمانی مدیریت استراتژیک ‎Strategic Management Organizational Sociology‏ ‎(SM) (Os)‏ ‏۳ بهبود و بازسازی سازمان تثوری سازمان ‎١‏ (توسعه سليمان) ‎Organization Organization Theory‏ ‎(OT)‏ ‏رفتار سازما مدیریت منابع انسانی ‎Human Resource Organizational Behavior‏ ‎Management (OB)‏ ‎550 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 17:
© د_سازكارى مدل تركيبى با مبانى منطقى تثورىهاى مديريت (دكتر اعرابى) 6 انعطاف بنيادي باز بي‌ثبات پذیر ۲و | تغییرات | سیستم | کنترل | محیط 2 تدريجي بسته ‎wad‏ باثبات ‎SRP1‏ ی عيني | پیش‌فرض‌هاي فلسفي | ذهني ‎al‏ ‏عقلايي دیدگاه طبيعي |اسکات Je} ove ‏درون‎ ‎iN tan:‏ ها مق اف ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 18:
الكوى جامع اثربخش (كوبين و رورباخ) هدف - وسیله - ساختار بان ميزان توجه 0 5 أ سس : 2 تا زياد سیستم مبتني بر روابط انساني / هدف: رشد نیروی انسانی وسیله: ایجاد وحدت و انسجام ساختار: ارگانیک a= Ee ‏ساختار:‎ سیستم مبتني بر عقلايي بودن سیستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف: کارایی هدف: ثبات وکنترل وسیله: تعیین هدف و برنامه‌ریزی وسیله: مدیرریت ارتباط و اطلاعات ساطتارة مكانيكى (فد اطلاعات) . ساختار: بسیار مکانیک 

صفحه 19:
۱ عوامل داخلی 0 داخلى 000 رشد بلوغ مرحله: (همکاری گرروهی) مرحله: (رسمی شدن) اندازه؛ متوسط اندازه؛ بررگ تولد زوال مرحله: ( كا رآضرينى ) مرحله: (تدبيس انديشى ) اندازه: کوچک اندازه: خیلی بررگ 

صفحه 20:
> رویکرد طراحی استراتزیک (مینتزبرک) جكوذكى برقرارى ارقباط 1 شهودى 'الهامى ‏ + ‎BS‏ ع ‏مدون ‏آشکار ‏ريسك جويانه (کار آفرینانه) ‏چگونگی پردازش اطلاعات ‏ناپیدا ‎ ‎fs ‎3 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 21:
م گونه‌های استراتژیک تجاری (دیوید) قوت مس تهاجمي / قوسعه 50 ‎aggressive‏ تنوع / رقابتي 5۲ ‎competitive‏ عوامل داخلی .._ _ محافظه کارانه ۱۷۷/۵ ‎conservative‏ ۷۲ ‏تدافعی‎ ‎defensive 

صفحه 22:
د ارزيابى موقعيت واقدام استراتزيى 558615 (رماسون وديكل) _ 6 زان توجه 58 توان مالی (۴5) + _ _مبزان "وعد ——+ ‎(ES) bye ols‏ ۳ توان صنعت محافظه کارانه 

صفحه 23:
لس قوت ساخت یک ماتریس 5۷۷0۲ (هانگر) عوامل داخلی تنوع با رقابتی 5۴ محافظه کارانه ۷۷۰ استراتزیهای تدافعی ‎We‏ 

صفحه 24:
ستاره (روشن شتاب کنید) علامت سوال (ابهام احتیاط کنیم ) گروه مشاوران ‎BCG‏ رشد فروش گاوهای شیرده (خوب احتیاط کنید) سک هار (خطر » فرار را بر قرار ترجیح دهید) 

صفحه 25:
مدیریت توسعه (احمد وند) 

صفحه 26:
> الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی (احمد وند) عوامل داخلی to —— ‏قوت‎ مدیریت استراتژیک برنامه ریزی استراتزیک عوامل خارجی فرهنگ وتفکر استراتژیک Eo 3 

صفحه 27:
انسجام ار کانیک درجه انسجام (احمد وند) عوامل داخلی نا منسحم (غیر یکپارچه) 

صفحه 28:
لس پیوستگی سازمانی (احمد وند) 

صفحه 29:
کنترل داده ها الگوی کنترلی (احمد وند) عوامل داخلی 

صفحه 30:
فرهنگ رفتاری (احمد وند) عوامل داخلی 

صفحه 31:
اهداف فردی سازمان (احمد وند) عوامل داخلی هم راستای اعضاء سازمان واجتماع با سنن الهى هم راستاى اعضاء سازمان و اجتماع هم راستایی اعضاء وسازمان 

صفحه 32:
مص إن ‎١)‏ دياكرام جانمابي تشكيل استراتزي ها ‎ly‏ استرانزيي براي استراتزي انتخابي ‏سطوح كنتر لي محيط خارجي ‎3 ‎1 ‎5 ‎5 ‎3 ‏سيط أربي ‏قابل فهم و قابل كنترل ‎ ‏فرايند داخلي بيشتهادي 

صفحه 33:
جایگاه مکاتب استراتزی فر آیندهای داخلی به مثابه پدیدهای شناختی(ادراکی) ياد كيرى قدرت گرایی (خرد) فرهنگی پیکربندی (ترکیبی) قدرت گرایی ‎(OS)‏ 

صفحه 34:
© (__جايكاه مكاتب محيطى » فرهنكى » قدرت» كارآفرينى » موقعيت يابى » برنامه ريزى » طراحی > شکلکیری ‎SR‏ [ خودجوش ۶ پابرنامه |[ یم محیطی طراحی برنامه ریزی کار آفرینی 

صفحه 35:
جایگاه مکتب یادگیری استراتژی در قالب بینش (دروننگری) 

صفحه 36:
درك كور كورافه (کوری سازمانی) فادانی نا آگاهانه (نلبخردلنه) مدل هفت اس مك كينزى آگاهی ۴1۲ نادانی بخردانه (آگاهانه) 

صفحه 37:
ماتریس نقاط مرج راهبردی انسجام مشارکت اضمحلال / پراکندگی 

صفحه 38:
لس ماتریس نقاط مرجع راهبردی یکپارچگی؛ 

صفحه 39:
ماتریس نقاط مرجع راهبردی هم افزایی مشارکت زوال / بحران 

صفحه 40:
ماتربس نقاط راهبردی انسجام؛ یکپارچگی و همافزایی (آیه) مشارکت کم اضمحلال /پراكندگي زوال / بحران 

صفحه 41:
مدیریت محیط (احمد وند) عوامل داخلی در سیطره عوامل محیطی 

صفحه 42:
فاز بندی اقدام (احمد وند) 

صفحه 43:
ساختار (احمد وند) 

صفحه 44:
الکوی سازمانی (احمد وند) عوامل داخلی 

صفحه 45:
الگوی نقش (احمد وند) 

صفحه 46:
زمان وشرایط (احمد وند) عوامل داخلی 

صفحه 47:


صفحه 48:
تکنولوژی انعطاف پذیر تکنولوژی قابل تطبیق تکنولوژی موقت - اضطراری 

صفحه 49:
جایگاه نظریه (احمد وند) عوامل داخلی نظریه سازی اصیل 

صفحه 50:
>= گونه های استراتژی تجاری (پورتر) (سد جوادین ۳۲۶-هانکر ‎CTY‏ ‎Bs gl‏ محدود 

صفحه 51:
ات سیستمهای طراحی ساختار سازمانی (دفت) توجه مدیران به 

صفحه 52:
> سستم هاى طراحى ساختار سازماقى . رس بتررم-ریر میدس > زياد تغییر محیطی کم || ‎SR‏ ‎(hg)‏ | اد "(بات) |[ 8۰ متخصص سالاری بروکراسی حرفه ای (ادهوکراسی ) ماشینی -برو کراتیک 

صفحه 53:
>= سبکهای رهبری (هرسی وبلانچارد) توجه رهبر به كاركرايى --- 

صفحه 54:
گونه های تکنولوژی خدمات (دفت و مگینتاش ) تنوع پذیری پیچیده (سید جوادین ۱۴۲ )دفت مهندسی دیدگاه پرو (رابینزالوانی ‎)۱۵٩‏ 

صفحه 55:
ات گونه های استراتژی تولید (مردیت) اندازه هر دسته از محصول بسيار بزرك + 

صفحه 56:
استراتژیهای طراحی سیستم اطلاعاتی (بارل و مورگن ) جامعه شناسی متغییر تدریجی 

صفحه 57:
ات ماتریس اولویت بندی مسائل استراتژیک (هانگر) اثر احتمالی بر شرکت زياد 

صفحه 58:
5" (هانگر ۱۷۵- علی احمدی ۳۰۱) موقعیت رقابتی 

صفحه 59:
>= استراتژی رشد از طریق خریداری یک شرکت دیگر ومدیریت فرهنگهای مختلف (منگر ۲۵) 2 میزان وفاداری به فرهنگ شرکت خود ‎SR‏ ‏: ل خيلىكم || رم خیلی زیاد * جذابیت فرهنگ سازمانی 

صفحه 60:
حم الگوی تحقیق عملی (کلینیکی ) (دکتر فرهی) لگوگ يریي زیاد( خیلی) + سیستم باز سیستم مبتنی بر روابط انسانی سطح مشارکت در موضوع هدف: جذب منابع بیرونی ف: رشد ذ انساذ : جذب ه هدف: رشد اننا وسيله: انعط ف يذ يرى و در حال وسیله: ایجاد ‎Sa‏ 4 اسكام ادهباش بودن ساختار: ارگانیک ‏ ۳ ساختار: اركانيى سیستم مبتنی بر عقلایی بودن هدف: کارایی وسیله: تعبین هدف و برنامه‌ریزی ساختار: مکانیکی ع 3 

صفحه 61:
خارج جه سيستم باز هدف: جذب منايع ييسرونى وسیله: انعطاف‌پذیری و در حال آماده‌باش بودن ساختار: بسیار ارگانیک سیستم مبتني بر عقلايي بودن هدف: کارایی وسیله: تعیین هدف و بر‌نام‌ریزی ساختار: مکنیکی سیستم مبتني بر فرايندهاي داخلي هدف: ثبات وکنترل وسیله: مدیرریت ارتباط و اطلاعات (ضد اطلاعات) ساختار: بسيار مكانيكه 

صفحه 62:


صفحه 63:
شاخص های شاخص های | شاخص « های ‎al‏ 1 بهره ودک | 5 داده ستاده VoL YEL VY ۱۰/۲۲/۱۲ |( ‏برنامه‎ ‏عملکرد || ۱۲/۱۶۱۸ 3 يكل‎ 

صفحه 64:
موقعیت و جایگاه سازمان ها از نظر بهره وری کارایی سازمانی زياد سس سس مرح کم تحقق اهداف با هزينه سنكين سازمان بهره ور سازمان بدون بهره ورى سازمان تلاشكر بى ثمر * کارآئی عبارت است از بهره گیری از منابع *_اثربخشی عبارت است از تحقق اهداف * بهره وری عبارت است از میزان تحقق اهداف براساس مقدار استفاده از منابع 

صفحه 65:
J ‏ختلة 2 ر برابر تحو‎ ‏كود ی ومت د‎ wee ‏زياد‎ مقاوم تا حدودى فقيت متوسط برخورد با فرهنكها مقاومت کم شانس موفقیت زياد 

صفحه 66:
استرتژی‌های تحول مبتنی بر برنامه و تحول تدریجی دگر گونساز حول العط [ٍ شار 2 

صفحه 67:
گونه‌های مختلف اولویت‌بندی مدیریت تحول زياد + سریعاً نتکنا را هروقت کاردیگری نداشتید به سراغ آن بروید اضطرار بالاترین اولویت در برنامه بلند مدت ملاحظه شود 

صفحه 68:
ساز و کارهای نهادی شدن 

صفحه 69:
00 عوامل موفقیت مهندسی مجدد 3 3 1 3 3 F © = زياد مهندسی مجدد سازمانها برنامه تغيير فرهنكى سازمانى احساس درد از استمرار وضع موجود. کم مهندسی مجدد پردازشهای سازمان برنامه ی تغییر اقتدار کارکنان احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح بالا تأثر برروی کل سازمان و دامن سترتزی دکرگونی 

صفحه 70:
روشن كردن اهداف و روش ها روش ها 5 كونه 7 تعيين دك ركونى هاى مناسب در روش ها و پردازش ها گونه ۴ مدیریت دگرگونی پالایش و تصویب گونه۱ دستیابی به کارایی از طریق کنترل نوآوری گونه ۲ از روش های دگرگونی برای بهبود و نوآوری استفاده می شود 

صفحه 71:


صفحه 72:
«ب سایت مدیریتی ایران وضعیت های چهارگانه زندگی ‎(Others) 1,2‏ Be ۳ £ 3 1 ay پذیرش خود و رد دیگران ؛ مدير معتقد: ديكران غير قابل اعتماد و نات درماندكى من خویم نیستم . شما هم خوب نیستی: رد خود و دیگران ؛ ‎as‏ بازدهپایتی دارد ‎٠‏ به بهره وری بی تفاوت آست. من خوبم . شما هم خوبى ؛ ش خود و دیگران : اكثر مشكلات بين مدير و كاكنان حل مى شود من خویم نیستم . شما خوبی: رد خود و پذیرش دیگران + مدير : ريسك نمى كند و کارها را سیستماتیک و انجام ميدهد. 

صفحه 73:
«ب سایت مدیریتی ایران پنج دسته از پیروان (کلی۱۱۸۸) پیروان بیگانه .مستقل. منتقد.بی هویت خودشان را از رهبران دور کرده و از سازمان جدا می شوند تفکر بحرانی پیروان مؤثر . خود انگیزی می کنند با رهبران سازمان برای خلق ایده های سازمانی و کسب اهداف و استراتژی ها شریک اند راضی به وضع موجود .محتاط. مخاطره نا پذیر موفق را الکو قرار «می دهند »وابسته و غیر منتقد هرچه گفته می شود انجام می «اقرادى قعال ‎٠‏ وابسته . تفکر غیربحرانی ریت دیدگاه رهبران می پردازند ادهارا طوری مطرح می کنند که برایشان درد سرزا نبا -برای سازمان و رهبران خطرناکند. تفكر غير بحرانى نگ 69 

صفحه 74:
نقش رهبری در مراحل رشد سازمانهای نوپا مرحله ۶ مرحله ۳ مرحله ۲ مرحله ۱ 

صفحه 75:
سیستم های مدیریت لیکرت اعتماد و اطمینان سیستم چهار 

صفحه 76:
تئوری رهبری اوهایو (۱۹۴۵) ساخت دهی /ابتکارعمل .., انسان محور ماند کار ملاحظه گری/ مراعات ع 

صفحه 77:
مديريت تيم کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد اتوجه عميق و دقيق به نيازهاى افراد : تا انجام می شود . در سازمان . فراد روابط حسته شود و جوبا شرایط صمیمی منافع مشترک دارند و وابستگی یا و دوستانه بر سازمان حاکم کردد روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل می گردد. ن شبکه نمی تواند ‎BG‏ مدهریت انسائی و سازمانی همزمان . به عملکرد سازمان و ‎iy‏ ‏9 رضایت شغلی کارکنان توجه می کمترین قدرت اعمال کارها باید دقیق اجرا سوق می شود و بدون شود و افراد سازمان هم تولید و هم میزان رضایت نظارت مدیریت ۰ لوعي ‎as‏ براق ‎lad‏ . شغلي اعضاى سازمان بالاست ‎coll tate‏ کار به حساب می ایند شنود استیدادی 5 1 2 3 q 2 4 2 1 اصل را نشان دهد و فقط نشان 1 2 3 4 5 6 توجه به > _كم 

صفحه 78:
ار _ترکیب تلوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو wt 9-1 

صفحه 79:
سر در _نظریه رهبرى وضعيتى هرسى و بلانجارد ۳ رهبر موضوع را با کارکنان مطرح و اخذ, تصمیم و حل مسثله را ینمی کند ‏ آمادگی کم تاتوان بی علاقه وتامطمت زياد قدرت سركوب مشا ركني -حمايتى | .سیک رهبری سه ۴ رهبر اختیار اجرا و اغذ تصمیم را به کارکنان تفویض می کند. متوسط آمادگی زیر متوسط تون ول تاه ملد ما 8 ft ‎ad py‏ ارائه دستورالعمل های مشخصی بر عملکرد افراد به طور دقیق نظارت می کند . ‏آمادگی بالای متوسط ‏تون ولی بی علاقه وتامطمتن ‏متوسط ‏قانون و مشروعیت ‏قدرت صلاحیت و مزجعيت. ‏| يرسش جهت رفع ابهام مى دهد ‎ ‏۲ رهبر تصمیم را تشر كرده و به کارکنان اجازه ‎ ‏أقدرت خبركى و مهارت" ‎ ‏اطلاعات ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 80:
__سبکهای رهبری در تلوری موقعیتی (هرسی وبلانجارد) > اعتماد واطمينان _ 9 زياد + عرضه كردن واكذارى اختيار (delegating) (Selling) به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمتد بی توجه به کار و بی توجه به کارمند مشارکت دستوردادن (telling) به شدت طرفدارکار و بی توجه به کارمند دادن( ۳۵۲۲1۳۵109 ( به شدت طرفدار کارمند و بی توجه به کار 

صفحه 81:
زياد رهبری حمایتی-بی وفایی میزان توجه 4 سازمان رهبری سازنده کم میزان توجه به زیر دست ۹ 

صفحه 82:
ب هوشيارى وحشت از انرزى و تصميم كيرى انكيزه هاى زياد واتلاف انرزى استرس زياد ميزان استرس 

صفحه 83:


صفحه 84:
مفاهیم اصلی گروه : انسجام تطبیق هنجار گروه و اهداف سازمانی کاهش در بهره وری تأثیری در بهره وری ندارد افزایش زیاد در بهره وری افزایش متوسط در بهره وری 

صفحه 85:
«ب سایت مدیریتی ایران سبک های پنج گانه مدیریت تعارض 

صفحه 86:
= فعل لیاحتباطر) حل كر /محافظه كايلنه /محدود /متعهدلنه .2 تکنیکو تاکتیک 1 کلا .2 دیستک ارکردن.3 مأمور و مسئول.4 فرلیند گرا .5 اسگویمد ریت مبتنی‌سر رولبطلنسانی:6 هدف توسعه ن پرووانسانی, 7 لمبزار : حفظوحدالمنسجام .8 ساختار :ارکلنیک 9 غیر فعد لت دلفع) کذشته سر نف ا/مشکدار /پسولنه .1 گرایش های استراتژیکی رفتار در گونه های مختلف استراتژیک ار ‎ee‏ تعلملي)ن هاج كبنده زوه اند ساز للهرم نفوذ إسيطتكايلفه .4 هماهنگیسطوح تسکنیکی تساکتیکیملیلتی لستولتژیکی ,1 كردم .2 کار دیستوا دیستلنجام دادن.3 مأمور صلاح مصلح .4 نتيجه كرا .5 ااگویمد بریت مبتنی‌سر سیستمب از ,6 هدف چذیملیع 7۰ با تعطافپذیری.8 ساختار: بسیارآرگلنیک 9 3۰ ‏آینده نسگر / آسیمپسذبر /شانویه‎ alfa aay هماهنگیتکنیکو تاکتیکه‌ملیات1 درب خش.2 کار دیستوالنجام‌دادن3۰ مأمور مفتدر مسئول. 4 هدفكرا .5 Geosyntec tas gL! 7 ‏هدف ک ایلییو لثر بسخشی.‎ با + بسونامه ویزی:18 ساختار : مکنیکی:9 

صفحه 87:
= نگرش های کاری عام ری نی فرد از فصن عو است» و رضایت مجموعه ای از جنبه های کار همچون نفس کار ء پرداخت . ارتقا. سرپرستیو همكاران را در بر + می گیرد . (نگرش فردنسبت به شغلش) فعال اعتراض فرد به صورت فعال و سازنده مى كوشد تا وضعيت خروج به ترك محل كار اشاره دارد *عامل اشاسى هرتضوفقيت يا + ناوضايتئ شکست لسا* اتود ‎a‏ 

صفحه 88:
استراتژی‌های مدیریت فرهنگ سازمافی مرسون و ضندى) کانون توجه ‎Sh‏ ‏اا سس داخل | خارج انعطاف پذیری 

صفحه 89:
خارج قرهنک مقارتتی از اعضاى سازمان خواسته مىشود كه در امور مشاركت کنندا شرکت. بتولد از عهدهاتظارات عوامل محيطى در حال تفيير برآيد. به تيازهاى. كاركنان توجه م شود و همين امر موجب عملكرد عللی سازمان خواهد. شد. مشارکت در امور موجب می‌شود که فرد احسانی مسئوليت و مالكيت در شركت نماد وز ان رو سیت به سازمن عهدبیشتری بیدا كند. توجه كردن.به كاركنان از همیت بلبی برخوردار است . سازمان با البن كار مى تولند خود رابا بازارهاى رقابتى و در حال تغيبر وفق دهد. به كاركتان آزادى عمل و اختيارات بيشترى مىدهتد تادر برابر تغبير سليقه. مشتريان ابتكار عمل به خوج دهند. فرهنك بروكراتيى ‎tobe el a‏ سازمان توجه میکند و برفی مسیطی متا لسن که تبات تسبی برخوردرباشد. را نجام کارا از روشی مشخص و با ثيات استفاده مىشود . شعارها: قهرماتان و جشنها در جهت همکاری. سنت و رعليت رويه ها و سیاست‌های پابرجاست و سازمان بدین گهته درسدد. تامین هدفهای خود بر می‌آید. فراد مشارکت بسیاراندکی در امور سرنوشت‌ساز سازمن داد و كارها براساس رويماى با ثبات و با إيجاد. هماهنكى و اشتراك مساعى بين اعضاء انجام م شود. موقعيت سازمان در كروه يكبارجكى و كارايى بالاست. ‎ ‎ ‎1211 ‏داخل ‏فرهنى انعطاف بذيرى ‏از مجراى انعطاف بذيرى و از نظر استراتؤيكببه محيط خارجى توجه شده و كوشش مىشود عا نيازهاى مشتريان تامين كردد. هتجارها و باورهليى تقويت مىشهند كه بتوان بدان وسيله علائم موجود در ‎gn‏ شتاسابي :سیر نموه بر لن اساس واکتش مناسب از خود نشان ددم یا رفتاری مناسب در پیش كرفت در بر طرح‌های جدید و اصلی‌به سرعت آزخود وکنش تشان ‎wal‏ تون این را تاش باشد كه تجديد ساختار تمايد.به هر حال .در را ايجاد تطييرات به صورت فعال عمل كند..به نوآورى «خلاقيت و خطريذيرى ارج بكذار. (نمونه شركت ]/31) ‏فرهنگ مأموریتی ‏11 غارمی رین کنهر ی هل در خوه تا فا وک 0 کی ارات ل ‎cee Gly aca sy het‏ دی مود اي دید بوخ ‎ear)‏ ای ای قرکت ولب تالها بیس بو ‎Se sac nics iy Jae oe ee‏ ‎Dees aa pence Ghee sey ela esa‏ ‎Samus Aue diay erent ats Faas geass Dail Tums ‏تع‎ ‎Uae Maat taeda Se yc a ‏د‎ ‏اکن موه کپ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 90:
استراتزی‌های مدیریت فرهنگ سازمافی (جری رنب کانون توجه ‎SR‏ خارج که ال 8 اعطاف علمی (مکتبی) باشگاهی 

صفحه 91:
استراتژی‌های مدیریت فرهنگ های صنعتی یر و کدی) کانون توجه ‎SR‏ ‏حارج > - + ‎Ps JL es‏ انعطاف پذیری احتباط عقلی ‏ دانه پاشیدن صبر ایوب داشتن | دل به دریا زدن 

صفحه 92:


صفحه 93:
**استراتزىهاى مديريت منابع انسانى (آسترمن) بازار کار خارج 

صفحه 94:
© منطق دسته بندى فلسفى توانمند سازى منابع انسانى (5185) (دكتر اعرابى كنترل ؟.تكيه برارزش هاى والاى اساسى و توجه به انسان و شلن و منزلت انسان؛ توانمندسازی به معنای انریُی بخشی و تاکید برتعهد درونی به شغل و جلب مشارکت کارکنان برای افزایش آلربخشی ۲ جلب توجه کارکنان و فراهم نمودن ایدئولویی توانمندسازی که به برطرف تمودن مسأله استثمار از ذهنیت کارکنان کمک می کند ؛ ازار نگیزش بیرونی می تود جه اين متیر مورد استفاده ‎Mia‏ ‏گیرد و از مشارکت کارکنان در ارائه ایده برای افزایش کارآیی استفاده شود اافزایش مهارت های تخصصی كاركتان | و استفاده از واژه توانمندسازی به عنوان قريب كارى. “esr دهد Su SPRs 

صفحه 95:
سس إن 37 استراتژی‌های تأمین منابع انسافی (بامبرکر و مشولم) بازار کار خارج 2 مورد استفاده در مشاغل پیچیده و تخصصی کارشناسان فعال در این مشاغل, به‌طور دانم موردنیاز ‎isles‏ ‏لين كارشناسان. شبكة بيجيدة توليد دلفش خاض شركت را شكل ميدهند.. لذا جايكزينى آنها بدراحتى امك نيذير نميباشد. الزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت لزوم تقوبت تعهد و وفاداری آنان به سازمان لستیاتژوی رنه فصو مناسب برای مشاغلی سادع. تکراری و استانداردپذیر مدیرست شركت. تعايل به نكهدارى و ارتقاء كاركنان موجود و هماهتگ نمودن آنهلبا فرهنگ سازمانی شرکت: دارد درصورت وجود پستهای خللی با ارتقاء کار کنان موجود. به پرکردن اين يستها اقدام ميشود. — داخل 3 Gy Clays flys ‏مورد استفاده در مشاغل پیچیده و تخصصی‎ استخدام دائمی و رسمی چنین کارشناساتی. هزین باللیی رابر شرکت تحمیل مینتاید. شركتبه لين نوع از مشاغل. در مناطعی کوتاه و بوصورت موقت نياز دارد. لین کارشناسان, ‎lea Wynne‏ هنگفتی. صرفاً رای مشاور ويا نجام قسمتى از بك بروزه. دعوت به همتكارى ميشوئد. ‎Coventry — agile Fila‏ مناسسب برای مشاغلسی ساده. تکراری و استانداردپذیر نیروی کار مورد نیاز برای آنها. به ميزان كافى در بازار کار بیرون از شرکت. موجود است. ضرورتی در پرورش و نگهداری این کارکنان وجود ندارد. 

صفحه 96:
«ب سایت مدیریتی ایران استراتژی‌های تأمین منابع انسافی (بامبرکر و مشولم) خارج < ¥. متعهدانه سسه الگوی مدیرب مینیب رویط انساتى ». هدف : توسعه نیروی | ابزار : حفط ‎pies aes‏ ‎ee‏ ساختار : ارگانیک پدرانه ‎Paradis‏ ‏الگوی مدیریت : مبتنی بر فرآیندهای ‎io >‏ : بسیار مکانیک ‎ ‏بازار کار ‎ ‏داخل ‏+ پیمانکارانه مب سح ‎۳ aoe rho) on ‏از‎ ‏هدف : جذب منابع ‏*. ابزار : انعطاف يذيرى ‏4#. ساختار : بسيار اركانيك ‎١‏ ". انویه سه *. الگوی مدیریت : مبتنی بر عقلایی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 97:
** چها رگروه افراد سازمان از دید کاربردی (مان فریدورس) مقاومت در برابر تغبیر زياد افراد افسرده افراد تدافعی افرادسازنده افراد کم کار 

صفحه 98:
**بروز احساسات توسط کار کنان ناراضی اميد 

صفحه 99:
کار برد (بکارکیری) 

صفحه 100:
نوع فرهنگ براساس رابطه کار کنان با ارزشهای سازمانی ‎b‏ تعداد کار کنانیکه دارای ارزشهای مشتر ک هستند زیاد ۱۳۳ ‏فرهنگ میانه فرهنک قوی ‏تعداد کار کنانبه ارزشهای سازمانی ‎ ‎ ‎3 ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 101:
استراتژی‌های مدیریت منابع انسانی /نظری (ببک و اسل) بازار کار داخل 

صفحه 102:
راهبرد تحول مشارکتی | زياد زمان High 

صفحه 103:
راهبرد تحول اجباری زياد ‎High‏ 

صفحه 104:
سیر تکامل سازمان‌های بادگیرنده (دفت) کارکنان مسئولیت جریان امور مدیران ارشدٍ ‎eee Geis)‏ ماتريسى سلسله مراتب اختيارات سنتى (كنترلمركزو) ياد كير نده 

صفحه 105:
gNonaka Jw 2 Takeuchi ‏دانش صریح‎ بيروني کردن Externalization ‏فرد دانش را از طریق مستنداتیمانند کتاب. مقاله:‎ ‏گزارش و.. منتقل می‌کند‎ al تركيب كردن ‎Combination‏ ‏دانش موجود به شکل مستند يا ذخیره شده در راینه با هم ترکیب شده و ارتباطاتشان تعریف می‌شود. دانش ضمنی © اجتماعي كردن ‎Socialization‏ ‏انسان‌ها با یکدیگر صحبت می‌کنند و دانش رد و بدل می کنند. درونى كردن ‎Internalization‏ ‏افراد بعد از مطالعه مستندات و مطالب موجود در رایانه آن را ياد گرفته و مورد استفاده قرار می‌دهند. دانش ضمنی 

صفحه 106:
۱ سطع سطع فردي ‎ve‏ أعاته فردي ‎an ‎oe ‏تكنولوزياطلامات‎ ‏كام مرائه قردي ‏اام دسي ‏اطراحي روثي هاي هزین ‏بوروكراتيك قلي ‎ ‎ake |‏ رتیت ‎eran‏ ‎itt‏ | بسیار مكانيکي و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏ام وی ای ی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 107:
© الگوي جامع اثر امع اثربخشي چرخه عمر سازمان (کویر ( وين و رورباخ (کویین و کامرون) 

صفحه 108:
مسر الكوهاى ش: در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استر تژیک تقاط مرجع استراتؤيق ‎hie 15 2s | 35‏ ری | بر سیستم میتی بر ‎Bb clases‏ tue ae ee ‏سییر دیش | عوامل خارجي امك | سازمان (كوبين و کمورن)‎ ‏اندازه خیلی بزرگ مرحله اندازه‎ ۳ رش | جكونكي برقرارى | ریگرد طراحى استراتزيك اتقعالى | لله يختكى | ‎SES ١‏ ارتباط ‎(Sy)‏ تاپیا ‎an‏ طراحى استراتزى لرحمان سرشت) 

صفحه 109:
در مدیریت بکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک تقاط مرجع استراتژیک 355 45 تهاجمن/ توسعه 5 ‎5T) 36 Gy‏ تت ارقبتى محافظه كاراته 15 25 wo گلهای شیرد خوبلحتباط) ‎ony‏ محورعمودی ۷ عولمل خارچی تهدید - فرصت وب سایت مد © محور افقى ‎x‏ 55 توان مالی. كونههاى استراتزيك تجارى (روساسونو مسكلات 5886 مدلها (میوید) ارزيانى موقعيت و اقدام استرانژیک 

صفحه 110:
وب سایت مدیریتی ایراز <= الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استرا مدل‌ها یرت وت وموت) الكوى عمومى مديريث برنامه‌ربزی ‎fee ves‏ يبوستكى سازماتي JAS ‏الكوى‎ قرهنک و رفتار 

صفحه 111:
4s اجام اتيك کنترل داده‌ها 25 15 مخورعمودی ۷ عوامل خارجیٍ تهدید - فرصت عوامل خارجیٍ اتهديد - فرصت عوامل خارجى تهديد - فرصت عوامل خارجی تهدید - فرصت عوامل خارجی تهدید - فرصت عوامل خارجیٍ اتهديد - فرصت © ean در مدیریت بکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک X lee عوامل دای تفت Pb ly oat ea asec eb dae ‏شعن‎ ad اعوامل داخى ۳ eb ‏عوامل‎ ‎aoa مدل‌ها مدبریت توسعه (احمدوند) الكوى عمومى مديريت و برنامه‌ریزی 

صفحه 112:
© اهداف فردی و سازمانی arenas فازیندی اقدام 

صفحه 113:
وب سایت مدیریتی ایراز <= الگوهای شناخت تعیین موقعیت در مدیریت بکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک محور عبودی ۷ | مجور افقی 6( عوامل خارجى | عوامل دای اتهديد - فرعت | فوت دشنت عوامل خارجی | عوامل داخىٍ الهديد ” فرصت | ‎١‏ قوت- شعق ee ble ‏تهدید - فرصت‎ عوامل خارجیٍ تهديد - فرصت مزیت رقایتی كاهش هزينة - استراوی‌های مدیریت فرهنگ سازماتی (هریسون و هندی) 

صفحه 114:
4s 35) OW ‏ماموریتی‎ سنگری نظامی) دل به درب زدن الگوهای شناخت در مدیربت یکپارچه 15 بوروكراتيك (تداوم رويه) باشكاهى نقاط مرجع مجورعمودی ۷ ieee ‏ثبات - اتعطاف‎ نيازهاى محيط قبات - اتعطاف نيازهاى محيط اثبات - اتعطاف ميزان تمرمزك زياد - كم ميزان تمرمزك زياد - كم مسر استراتژیک معورافتی از كاتون توجه داخل - خارج كارن ويه داخل - خارج کانون توچه داخل - خارج توجه مدیران به ‎ob bb‏ برنامه‌ریزی ۰ تحول و مدیریت استراتژیک مدل‌ها اسرتز‌های مدیریت فرهنگ ساماتی(دیسون و شیر استراتزىهاى مديريت فرهنك سازمائى (جفرى ‎OLS Se‏ استراتزى فرهتكهاى صنعتى (ديل و كندى) سیستم‌های طراعی ساتتار سازمانی (دفت) آز نظر وسمی بود 

صفحه 115:
در مدیربت یکپارچه 4s 3S 25 «ب سایت مدیریتی ایران برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک 15 بوروكراسى ماشيتى (مکلیکی) نقاط مرجع استراتژیک X hye | Yon راز نی ۳۳۶ ری طراحی ساختار سیر تکامل سازماتهاى پاگیرنده استراتزی‌های مدیریت - منبع ‎hd‏ ‏(تجربى مستقيم) (أسترمن» 

صفحه 116:
يكنواخت (عادى) © ean كاركراني. تنوع پذیری كم - زياد اندزه هر دسته از محصول کوچک - بسیار ‎Se‏ ‏جامعه شتاسى = اتدریجی - بنیادی انسائي” (نظرى) ‎as‏ سبک‌های رهبری (هری و بلانچارد) كونههاى تكتولوزى خدمات (دفث و مكينتاش) ‎ches‏ استراتزى تركيه مردیت) ‏استراتزىهاى طراحى سيستم الا (ارل ومورکن) ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 117:
35 اولوت متوسط استراتزىهلى ‎ST‏ ‏اتنوع با رقابتى 0۷۵ Silay (علی احمدی ‎oy‏ سود سازان مسر الكوهاى شناخت تعيين موقعيت در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک 25 اولویت متوسط استراتزی‌های ‎wo‏ ‏محافظه کار علامت‌های سول 15 اولويث بايين استراتزىهاى ‎WT‏ ‏تدافعی (فاعی) بازندگلن ضعیف محورعمودی ۷ احتمال وقوع زياد a ميزان وفادارى به فرهنک خیلی زیاد - خيلى كم مدلها ماتریس اولویتبندی مسائل استراتزيك ‎(i)‏ ساخت يك ماتربس 5۷/07 (هانگر) علیاحمدی GE 

صفحه 118:
در مدیر 4s OV os 259) ‏(على احمدى)‎ oe) ar 35) آزمون ابزار كيفيث جامع ارتقای دانش فنى أبازديد أبعار تباكارا 15 دموكراتي ری شرا le نقاط مرجع | Yt me Seige ‏احداكثر‎ یک © یکپارچه ره ری . تحول و مديريت استراة مدلها الگوی تحتیق عملی ‎Si)‏ ماتريس استراتزىهلى مقابله تفيير تكنولوزى و يا خريد. ‎AY: gue ge‏ رهب آستتزیک جهت ‎Dike ola‏ ی 

صفحه 119:
4s 3S الگوهای شن در مدیربت یکپارچه 1S) 25 نقاط مرجع استراتزيك محور عمودى 3 | محور افقى ‎X‏ ‏موقعيت رقابثى مسلط ‎ne‏ ‏1 مبزان بل متا | بيرى - بلوغ - یی | ریشه -معرفی بدین دوام دورتمای حوزم امئحان ‎SBU‏ جذاب - متوسط - فيرجتاب محصول مسر برنامهریزی . تحول و مدیریت استراتژیک la Jos ماتویس قدمت - قدرت یا روش ‎ADL Arthor‏ ‎D.Little‏ ‏(علی احمدی :۷ و 0۰۶ ماتریس تعبین جهت سباست گفاری‌ها (علی احمدی ۳۱۰ و علی احمدی ۵/۳ (على احمدى 0617 

صفحه 120:
© رويكردهلى اجرابي برايسون. متويان: 55 تزى اتربخشى و كارايى ‎aie‏ ‏ا(سيد جوادين 68 جهارجونى براى ارزيابى محيط تامطمدن رابطه بين تغبير و خلاقيت 

صفحه 121:
هار در مدیریت یکپارچه برنامه‌ریزی . تحول و مدیریت استراتژیک نقاط مرجع استراتژیک ‎os 15 25 35) 45‏ محور عبودى 6 | معو افق 06 مهارت انجام كار | ‎GRE‏ زياد خرده فروشان مواد | ميزان نوآورى در یه محصولات |نیزهای سرمایای شركتهى توليد | زياد زياد - كم دوچرخه كم 

صفحه 122:
«ب سایت مدیریتی ایران زد كم تعداد كاركنان دارای ارزش‌های مشترک زياد - کم (کتیری نود ۳۲ وشعيت فرعنك سازماتى (كثيرى ناد - 66 سيكهاى مديريت استراتزی‌های مدیربت اطلاعات (مدل کلاک) 

صفحه 123:
در مدیریت بکپارچه برنامه‌ریزی تحول و مدیریت استزا تیک 4s 355 25 15 نقاط مرجع استراتژیک معور عمودی ۷ X ale تعامل ‎(op)‏ ‏سازکاری با مسیط ‎eb)‏ ‏انسجام داخلی ‎(ee)‏ مدل‌ها مدل اناع ساختاره ‎Ge‏ 

صفحه 124:
© للك منابع و ماخ v فرد آر . دیو.ید (۱۳۸۵). مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ۰ ۱۳۷۹ آرمسترانگ, مایکل (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) (ترجمه سیدمحمد اعرابی وداود ایزدی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. اعرلبي . سیدمحمد ؛ نظامیهند چگيني . هوشنگ (1386) برنلمه ريزي استراتژیک سازمان امور مالياقي کشور. معاونت برنامه ريزي و فناوري اطلاعات . تهران : دفتر پژوهش هاي فرهنگي. جي دیوید هانگر و ال . وبلن. توماس (1381) مبلفي مدیریت استراتژیک . ترجمه سیدمحمد اعرابي و داود ايزدي . تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي. ۲ علي احمدي . مديريت استراتژیک . مینتزبرگ . هنري . آلستراند . بروس و لمپل . ژوزف (1384) جنگل استراتژي . ترجمه محمود احمدپور دارياني. تهران: شرکت پردیس 57. ورزشکار . احمد (1384) جزوه آموزشي مدیریت استراتژیک . تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهاي مدیریت. 

صفحه 125:
تس 0 ۳3 للك منابع و ماخ v بامبرگر. پیتر و مشولم. آلن (۸۳۸۱د استراتژی منابع انسانی (تدوین, اجراء آثار) (ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. پیرس و بن. «برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک» . ترجمه خلیلی شورینی. سهراب. جاب اول. (تبهران: انتشارات یادواره کتاب. ۱۳۷۷) استراتژیک دکتر حسین علوی راد . استراتژیک دکتر احمد وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . صمدی . ابراهیم(۱۳۸۸) مدل های مدیریت وبرنامه ریزی استراتژیک . تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهای مدیریت. 

صفحه 126:
و صلی اللّه علی محمد و آل محمد اللهم صلى على محمد و آل محمد