مدیریت استراتژیک پیشرفته

صفحه 1:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ ‎Oo ۰‏ دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی 507 ‏مديريت استراتزيك بيشر فته (مکاتب استراتزی ) ‎ ‎ 

صفحه 2:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | La ۰ ‎٠‏ کم سس ‎Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ ‎ 

صفحه 3:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 اعقل الناس انظرهم فی العواقب داناترین مردم كسي است که آبنده را بهتر ببیند. امارات الدول انشاء الخیل بقاي مناصب و دولتها مربوط به برنامهربزی و Gh managerial.ir_______advanced Strategic Management 

صفحه 4:
ey 2 ‏سر‎ 0 د 1 0 2 Gl managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 5:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | فهرست مطالب جويزي: ‎Descriptive : yes Perspective‏ مکتب ‎RAL‏ ‎Coles‏ مکتب یاد گیررنده مکتب قدرت كيبي : ‎Configurative‏ مکتب فی‌هنگی مكتب محيطى Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 6:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مدیریت استراتژيك چیست ؟ زملني رؤساي دو شرکت دريك صنعت‌با هم رقلبت میکردند. لین دو رئیس تصمیم گرفتند که به دامن طبیعت پناه ببرند . در آنجا چادر بزنند و دربارة ادغام احتمللی دو شرکت‌به بحث بپردازند. لین دو نفر در نقطهاي دوردسست در دل جنگلهاي انبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند که يك خرس قهوهاي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ایستاده و خرناس میکشد.اولین رئیس‌به سرعت يك جفت کفش ورزشي از کیف دستي خود بیرون آورد. دومین رئیس گفت : «جناب . شما نمیتوانید از لین خرس تند تر بدوید» رئيس اول پاسخ داد : «شلید من نتولنم از لین خرس تنستر بدوم ‏ ولي ترديدي ندارم که میتوانم تندتر از شما بدوم» این داستان تصويري از مفهوم مدیریت استراتژيك ارائه میکند. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 7:
@ الگوي اساسي مدیریت وبرنامه ريزي بودجه بندي (یکساله) بلند مدت برنامه ريزي استراتژیک مدیریت استراتژیک تفکر استراتژیک Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ورود مفهوم استراتژي و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت نقش مدير وضعیت محیط ‏ اندازه سازمان خط مشي كذار نسبتا با ثبات 1970-1945 استراتژیست ‎ba‏ مدير استراتؤي خيلي بويا جهتگيري-تلفیق و خيلي پویا و 

صفحه 8:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ويژگي هاي تفکر استراتزیک / سيستمي /تنوریک : Gi managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 9:
ال جایگاه استراتزي ماهیت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه ديگري وجود دارند از سه نوع «طیف» جدا نیست. هدف: هر آنچه در سازمان صورت میگیرد معطوف به آن است. مسير(راه): محل عبور جهت رسیدن به هدف ابزار (منابع): امکانات و تسهیلات لازم جهت حرکت و رسیدن به هدف ۲ managerial.ir_____dvanced strategic Management 

صفحه 10:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 هدی: 55 ‎poem‏ ‏باه ای با دستاورد . منظور. مقصود . انتظارات. خواستها. تمایلات. نیت. آرمان؛ ۰ ‏آمال, اغراض, نتيجه. اتكيزه‎ ail مسبر (راه6: استراتزي, خط مشي . سیاست. برنامه. محل عبور جهت رسیدن به هدف رویه طرح. بودجه. تدبیر. فعالیت. تصمیم عمل, اقدام . ایفا . راهبرد ۰ روش ( قانون . ساسنامه . آثیننامه . نظامنامه . دستورالعمل . گردشکار ۰ روشجاري. ضوابط. مقررات. و..) .تاكتيك. تكنيك . متدولوزى و .. منابع (ابزار): مالي. فيزيكي. انساني. اطلاعاتي. فن آوري. تسهيلات . زمان . حمايت بودجه. قانون , مزیت, تهدید. قوت. ضعف. ساختار. شرح وظایف, باورهاءاصول آنچه در سازمان صورت میگیرد معطوف به آن است. Gl managerial.ir Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 11:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | 0 مكاتب طراحي استراتزي مطللبي كه در لين قسمت از نظر حي گذرد برداشتي از تازه ترین کتاب مینتزبرگ و همکاران او مسي باشد که «همراه‌با استراتژی: سفری هدلیت کننده از ميان جنكل مسيريت استراتژيك» نامیده شده است(0666,6,سطم0. در لین کتاب 406 صفحه ای مینتزبرگ و همکارلنش ابتدا سيري در مکاتب مختلف استراتژي نموده و سس از معرفي مکلتب مختلف و علل پیدلیش هريك و نیز کاربرد آنهابه جمع بندي آنها پرداخته و استراتژي رلبه صورت تركيبي از مکلتب مختلف مطرح و سپس تجزیه و تحلیل می نمایند. Gh managerial.ir______advanced Strategic Management Oo 

صفحه 12:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | این کتاب در سال 1998 ميلادي تدوین و منتشر گردیده است و شلید بتوان گفت يكي از منلبع ارزشمند براي معرفي مکلتب مختلف استراتژي مي باشد. لذابا توجه‌به اينکه در بخش ادبیات نظری تحقیق نیاز به معرفی مکاقب مختلف مي باشد اين كتاب بعنوان يكي از منابع بركزيده شده و سعي خواهد شد مطالبي از آنها بصورت جكيده بيان كردد. لازم به توضيح است كه در اين برداشت بخشي از مطللب مكاتب اجرايي و نيز بخش عمده تري از مطالب مكاتب نظري بخاطر يرهيز از تطويل كلام حذف كرديده است زيرا هدف اصلي معرفي مختصر مکلتب برنامه ريزي استراتژيك بوده است. Gi managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 13:
‎ey Dr. Varzeshkar Ahmad 201! 6‏ در حال حاضر 10 مكتب براي طراحي و تدوين استراتزي مطرح شده است كه به ترتيب عبارتند از: مكتب طراحي[ ال تدوین استراتژي به عنوان یک فرآیند مفهومي. ۰ ‎(Conception)‏ ‏تجویزی مكتب رنامه ریز[۲ ۷ ” ” ” ‎(Formal,‏ ‏۳۵۲56۷۶ | مکتب‌موضی[0] * ‎(Analytical) juts‏ مكتب كا رآضريني [:6] ” تخيلي و بينشي (/۷16101219) مكتب شنات[©] *” 85 5 53 ‎(Mental).‏ ‏مکب‌یادگیرنده [©] ” ‎(Emergent) . bs)‏ ‎(Negotiation) 2,5‏ مكتب ذرهتكي[9] ” ‎(Collective) jue‏ مکتب محیطی[6] ۷ واكنشي. (عدتاعههم). ت کیب یکتب ترکیی[00] * 9 تحول و دگرگوني. ‎(Iransformation)~ Configurative‏ ‏توصيفي ‎Descriptive‏ ‎The Design School The Planning School. The Positioning School. “The Enireprentural Schoo 5 ‏لازم به توضیح است که مکاتب طراحي, برنامه‎ “The Learning School. ‏اجرائي و عملياتي هستند و مکاتب کارآفريني. شناخت. یادگیرنده.‎ The Cultural Schoo! ‏قدرت. فرهنگي و محيطي مکلتب نظري و تئوريك مي باشند و آخرین‎ The Environmental School, ‏مکتب. مکتب جامعنگري یا جمعپذيري و یا مکتب تر كيبي مي باشد.‎ {10} “The Configuration School a ِ ‎ ‎۲ managerial.ir_____Advanced Strategic Management 

صفحه 14:
Not the “Whole Beast? _,Oreat quotes ‘The Environmental Sehee! ‏ما‎ “tall depends.” The Design School “Look before you leap.” The Culturat Shoot “An apple niever falls far from the tree. ‘The Planning School ‘The Power Schoo! - “A gtitch in time aver tne.” “Look out for number The Learning Schoot “Wf at first you don't ‘The Positioning Schoo! succwed, try. try agal "Nothin’ but the facts, The Cognitive School Fil soe It when I belleve The Entrepreneurial Schoo! “Take us to your leader, 

صفحه 15:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | دهای مدیریت استراتژیک ب طراحی قبل از پریدن جلویت را (قبل از هركاري فکر مکتب بر نا 4 کار بموقع از خسارت بعدي ete : ct زي جز واقعیت وجود ندارد مکتب باد کب اگر در وهله اول موفق نشدي سعي کن. دوباره سعي کن مکتب شناخ 

صفحه 16:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | پی‌های درگ ] بيار هاى دادم ‎as‏ ۰ 5 (شاید بتوان نویمن و آندروز 965 را در اين گروه قرار as 

صفحه 17:
فرایندپایه ای بزنامه ريزي استراتژ, استرادشی برنامه هاي یه شده به زیر استراتژیها و برنامه ها ‎Dr.Varzeshkar Ahmad 2011‏ مکتب برنامه ریزی ‏پیاهای درک ‎as‏ ‏كلمات كليدى ‏برنامه ريزي . بودجه بندي, زمانبندي, تدوین ستاریوها ‏بهشرين تناسب از لحاظ محیط ‏ساده ‏وپایدار ‏(بتابراین ‏قابل ‏بيني) و ‏قابل ‎ ‏برنامه ريزي (بجاي فرموله کردن) ‏قابل نيرش فاكتورها رای ‎ ‎ ‏پیامهای داده ‎a‏ ‏رسمي بودن ‏پاسخگویی به ‏رویه‌ها و خط ‏نقش آفرینان ‏مدیران حرفه اي کارمندان حرفه اي (بخصوص در امور مالي ‎(je‏ ‏مشاورین و مميزين دولتي بخصوس در ‏سازمان ‏پیش (بای برنامه داین) ‎ ‎ ‎ ‎er ‏پرنامه ریزان ‎ ‎ ‏آنسوف 1965 ‏دوره ای توسعه‌آی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 18:
استراتدی نگرش ژنريك (قتصادي و رقايتي) شكل سازمان ماشین بزرگ ‎pines‏ کال ويا تلیدنبوه (تع رکزگرا ورسمي) و همچنین دسته بندي شده. Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | کلمات کلیدی استراتوي زنريك, و بلوغ يافته (بنابراين ساختارپذیر او قابل کنترل ,ٍ مکتب موقعیتیابی پیازهای درگ ‎ES‏ محاسبه كردن (بجاي خلق كردن يا تعهد نمودن) در مباحث رقابتي طاقت فرساء در اقتصادي قابل تجزيه و تحليل و نهايتاً انفعالي إبيا) هاى ماده سندل و هاتن در نیمه 0 به بعد. پرتر در سال 1980 5 1985 as 

صفحه 19:
og © فرایند پایه ای نظري. ادراكي. نشر یابنده نگاه داشتن Dr.Varzeshkar Ahmad 2011———— مکتب کار آفر ینی استراتدی فردي,چشم انداز منحصربفرد. مانند تكرش (ساده و تعرکزگرا) کلمات کلیدی ضربه شجاعانه. چشم انداز. دوربيني بهضرين اسب از الحاظ محيط ديناميك اما ‎cole‏ ‏(بنابراين ‏قابل درك شدن توسط رهبري سازمان) پیازهای درگ ‎ES‏ تعرکز (سپس امید) قابلیت مانور. مملو از فرصتهاي إبيا) هاى ماده درك کردن نقش آفررینان نشریات مشاغل مستقل | رومانتيك صاحبان مشاغل کوچك بيشتر ميان مهاجرين سازمان شكل يذير - ساده تلم لناسى هيج (در نوشته هاي قديمي از اقتصاد) نقش آفرینان رهبر سازمان gh شومپیتر در سال 1950 و كول در سال 1959 

صفحه 20:
ای سس 2 وود که سس gh eet Sagat slabs انديشه يا 5 سایمون در تصور (از 1947 1957 (پوشش ۳ عهده هیچ فیلسوق ۲ مارج و دهنده یا قضیه اي بر ‎e‏ * | سایمون در وادار کننده) نیامدن) + 1958 ws ۰ eas ‏مرحلد,‎ غير تكراري (پايداري یا بنا شده بصورت ذهني) Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 21:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مکتب یادگیری : پیاز‌های درک [ پیامهای‌داده استراتی .| کلمات کلیدی | هی" ‎gh a‏ لیندبلام در 1968 5 1959 توسعه گرا استراتژي تشریاینده: ایجادباور. کرت و مرج در 3 ويك در 1969 كوثين 53 1980« پراااد و کارآفريتي 

صفحه 22:
مکتب قدرت فرایند پایه‌ای | استراتری | کلمات کلیدی برخوردي. | الگوهاي ‎el‏ ‏تهاجمي کم | مشادکتي و | ور ‎per‏ ستیز, ‎CANS‏ ۷ دقتينشر | سياسي و | ی پر | برداشتن یابنده, موضعي " | (بجاي سهيم 7 سياسي. 1 )0,5( | بصورت شدن) تسه | مضي | استواتزي مرحله | ‎PERE! abs yc‏ محیط ‎ely‏ قابل دسته سياسي. | حرفه‌اي | بندي. قابل بلوکه شدن. | (خرد). | تنفرانكيزادر | بحث(خرد) جریان یافته |ماشین بسته | میکرو) و |قابل پذیرش (خرد). ‏ ]یا مدل شبکه | قابل کنترل | یا قابل حاکمیت. | اي شده ویژه | يا | صرفتظرکرد همكاري | ‎gt] (ID‏ | ناكلان) ——pr.varzeshkar Ahmad 201 1———— بيام هاى درك | پیزهای دنه شده at گرفتن ‎Re)‏ زدن) اضعیف (خرد) و امشخص ‎ow‏ نقش آضرينان. tig علوم سياسي تقش آضرينان هر كس با قدرت (خرد) و یا کل سازمان ‎(os)‏ آیسون در 1971 (میکرو) پفر و سالائيك در 31978 آستلي در ‎ws‏ 

صفحه 23:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | agate ‏شده‎ Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 24:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | hese BO استراتژی | كلمات كليدى پیازهای درگ پیازهای داده at تطایق سیر تکا امل. اضرورت انتخا Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 25:
pr. varzeshkar Ahmad 201 1———— 9 توجه بهانتقال در غیر این صورت هر يك از عوامل قبلي . قابل ایزوله کردن و ترجيحاً دسته بندي شده به LG Liles استراتشی تمامي عوامل مکانب قبلي كلمات كليدى تركيب. طرح اصلي. مرحله, سیکل عمر. انتقال انقلاب:: گرش به هر کدام از عوامل قبلي و بصورت دسته بندي شده پیاهای درگ شده يكي شدن و انقلاب کردن «بجاي جدايي و تطبیق) معیط هر کدام از عوامل قبلي بصورت دسته بندي شده solo la pl شده تغییردوره اي. بعلاوه تمام عوامل قبلي و بصورت دسته bigs تمام حالات قبل, قابل تغییر بصورت طولاني و بصورت دسته بندي تعام عوامل مکاتب قبلي اواخر 1970 و مایلز و استو cod اتفاقي و انقلابي (در بعضي مواقع (gl ‏توسعه‎ 

صفحه 26:
‎Dr.varzeshkar Ahmad 2011‏ استراتژي 39 ‎(P53) 83 std‏ شاخص ها و معیارها ‏رهنمود يا رهنمودهايى براي يك وضعيت : اقدام آگاهانه در مسیر مورد نظس ؛ تصور و طبراحی بای اقدا؛ اقدام هدفدار وبا نتیجه ‏شناسایی عوامل موش بر گسترش سازمان» لحاظ کرردن عوامل تحدید کننده؛پیشبینی چگونگی طلبه بى حريف و تخصیص منایع مالی ؛ انسانی و فنیٍ ‏نمونههایی از اقدامات بلند مدت و کوتاه مدت » شیوههای کسب موفقیت و ارائه سیاستها وبرنامههای بدون تنشد اوليه اما با ذك. قبل ‏- وضعیت | توجه بالتوه به بعد خارجى سازمان: تعيين مكانى ببراى ت كن منايع سازمان » قلمرو و وسعت بازار در خصوص محصول ؛ شناسابى ني روهاى واسطه بين سازمان و محيط ‏د توجه بالقوء به بعد خارجی سازمان؛ درک جمعی از نوع ح‌کت سازمان» چگونگی اجسا یا اقدام ‎a‏ جمعى ‏ ديد كاه مشترك ميأن اعضباى سازمان : در نظس رفتن نوع تور نهنی پایدار نسبت به ‏) @ محیط و جهان 6- ترویج و پیشرفت ‎al ines al oa ha er‏ 0 ‎ ‎ ‎ ‏رازن ؛ بيوسته و همبسته : اجمراى برنامههاى بلند مدت و" ‏العسسمين ‎ ‎Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 27:
Professor of management McGill University Studies INSEAD, France Authors. | Bruce Ahistrand Human Resource Menagement in the Multi-Divisional Company University of St. Andrews, Scotland “reader in management” Institute for Research on emergent Policy Processes founding member Joseph Lampel International Project in the Management of Engineering ‏ممعي اد هد‎ senior research fellow “Strategy Formation: Schools of Thought’ by Mintzberg Seminal paper Perspectives on Strategic Management(Harper Collins) 

صفحه 28:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | Strategy can mean many things Plan Process Position Pattern Perspective Procedure Play Ploy Gh managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 29:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ 7 مکاتب تجويزي (اجرايي) طراحي استراتژي ‎(Perspective)‏ (۱) مکتب طبراحی مکتب طراحي در ساده ترین شکل خودیک مدل استراتژي سازي را ارلئه مي دهد . لین مدل مي خواهد بین توانليي هاي داخلي و امکانات خارجي تطلبق و تناسب ایجاد کند.به گفته مشهورترین طرفداران لین مکتب. «استراتژي اقتصادي همان تطلبق و تناسب بين استعدادها و توانليى ها و فرصت هليبي است که موقعیت شركت را در محيط آن تعيين مي كند.» (كريستنسنء آندروزء باور. هامرمش و پرتر در کتاب خط مشی هاروارد. 1982. ص162) ایجاد تطابق و تناسب شعار مکتب طراحي است. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 30:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مکتب طراحي موثرترین روش فرآیند برنامه ريزي استراتژيك را بیان میکند. مفاهیم کلیدی این مکتب در دانشگاهها تدریس مي شود و اساتید دانشگاهها و مهندسین مشاور و برنامه ریزان بنگاههاي اقتصادي از ن استفاده وسيعي بعمل مي آورند. . سابقه اين مكتب به دو كتاب ارتباط يبدا مي كند كه در سالهاي 1957 و 1962 ميلادي نوشته شدهاند. اين دو كتاب عبار تند از كتاب «رهبري در اداره بنكاهها0]» اثر فيليب سلزنيك[0] در دانشگاه بركلي کالیفرنیا, و کتاب «استراتژي و ساختار سازماني[9)» اثر آلفرد چندلر[6]. اما مهم ترین عاملي کمبه این مکتب شهرت جهلني بخشید کار مدیریت گروه مدرسه بازرگلني هاروارد[0] بود كهبا انتشار كتلبي تحت عنوان «سياست هاي بازرگلني: متن و موردها ها) [0] در سال 1965 ميلادي توسط اندروز[] و چند نویسنده دیگر در دانشگاه هاروارد انجام شد. هم اکنون لین روش بنام مدل هاروارد[0] ‎(Mintzberg & et.al, pp.23-47)9 19 & yaa‏ 11.3 ‏ل‎ Hivverd Besines Schoo [2] - Philip Selznick. [6] - Business Policy: text and Cases. [3] - Strategy and Structure. Andrews. [4] - Chandler. Harvard model, Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 31:
Design School Strategy - Planned perspective, unique. Process of conception Key Words - Congruence/fit, distinctive competence, competitive advantage, SWOT, formulation Who - Selznick 1957 “leadership in Administration", Chandler 1962 “Strategy and structure" Process - Cerebral, simple, informal, deliberate Homily - Look before you leap 

صفحه 32:
Basic Design School Model Consistency: ۰ The strategy must not present inconsistent goals and policies. Consonance: ٠ The strategy must represent an adaptive response to the external environment. Advantage: ٠ The strategy must provide a competitive advantage in the selected area of activity. Feasibility: + The strategy must neither overtax available resources nor create unsolvable sub problems. 

صفحه 33:
a we ig ] ۳ سس هه singe ee resent ‏ماد دوع اسر‎ ماسر مارم ‎enti stunets joyk wereloy‏ و ینس tricone 3 Inte are rare ase ام منز ۳ هو ‎em)‏ دس او ‘uc br se Sut pee ts ع تاك 8 

صفحه 34:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | @ ويژگي‌هاي مکتب طراحي : * مبتنی بر فرآبند است. * معتقد است که استراتژی بلید بی‌همتا و منحصر به فرد بوده و داراي ويژگي‌هاي خاص براي هر سازمان باشد. * از مواجهه قوت‌ها . ضعف‌ها . فرصت‌ها و تهدیدها (6۵00) به خلق استراتژي میپردازد. * تمرکز بر اعتقادات و ارزش‌هاي کليدي دارد. ° تمرکز بر مسئوليت‌هاي اجتماعي و معيارهاي مورد توجه مدیران دارد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 35:
0 * شكل كيري استراتزي را يك فرآيند مستعر و قابل کنترل مي‌داند. * در مکتب طراحي . مدیران اجرليي طراحان و معماران استراتژي * استراتژي‌ها محدود .کم تنوع وبا تمرکز بر مزيت‌هاي رقابتیشان توسعه می پابند. * استراتژي از ابتدا به گونه اي اتخاذ مي‌شود تا قابل اجرا باشد. * بدلیل نا اطمينلني در عوامل 5۷۷0 .با عدم قطعیت و ابهام مواجه است. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 36:
0 * مكتب طراحي . نشان دهندة نگرش‌هاي استراتژيك است. * در مکتب طراحي تفکر براي عمل . از تنظیم استراتژي جدا است و این امر در بالاترین سطح صورت مي‌گیرد. * در مکتب طراحي . استراتژي کاربردي . عموماً منحصر به فرد است. * امروزه مکتب طراحي . استراتژي را به‌عنوان يك زاویه دید مطرح ساخته و طراحي خلاقانه آنرا مورد تأیید قرار مي‌دهد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 37:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | تکنيك‌ها و ابزارهاي پشتیبان مکتب طراحي : مدل‌ها و تکنيك هاي فرموله کردن استراتژي مبتني بر ارزيابي نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهدیدها ‎alee 1 (GOOT)‏ ماتریس عوامل داخلي و خارجي و ماتريس‌هاي پورت فولیو را مي توان به‌عنوان ابزارهاي پشتیبان این مکتب نام برد. * مدل‌ها و تکنيك هاي ارزيلبي . گزینش و انتخاب استراتژي نظیر ماتریس برنامه‌ريزي استراتژيك کمي Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 38:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | (۲) مکتب بررنامه ریری مکتب برنامه ريزي همزمان با مکتب طراحي مطرح شد و مهمترین معرف این مکسب جدیبد کتاب «استراتژی سازمان(:» ار ایگورانسوف:) چاپ هاروارد در سال 1965 ميلادي مي باشد. هم اکنون صدها مدل براي مکتب برنامه ريزي وجود دارد و همه آنهابه نوعيبه مدل ابتدليي ارتباط ‎ous olay‏ و نیز همه آنهابه بررسي چهار عامل نقاط قوت و ضعصف سازمان و فرصت ها و تهدیدات محيطي مي پردازند و مفاهیم مورد نظر راجه بخش هاي مختلف تقسیم کرده و هر بخش رابا چك لیست ها و تکنيك هاي متعدد تکمیل مي نمایند و سپس توجهات خاصي را براي اهداف سازمان مطرح مي نمایند و بخصوص در تدوین بودجه و برنامه ريزي تولیسد در ابتدا و انتهاء نکات قابسل توجهي را مطرح و بررسسي مینمایند. وف ‎i=‏ [1] - Corporate Strategy. Igor. Ansoff. managerial.ir___Advanced Strategic Management —__ 

صفحه 39:
در این روش استرراتتری سازمان به استرراتثری فرعی تجزیه می شوند تا امکان به اجا درآمدن آنها میس باشد. پس از آنکه ب‌نامه استراتریک سازمان به ببنامه های فرعی تقسیم شد بررنامه پنجساله بعنوان بر‌نامه اصلی بلند مدت در رس قررار می گیررد و برنامه هایی میان مدت يس از آن و نی ببرنامه های اجرایی کوتاه مدت یکساله متعاقب همه آنها قرار می گیسرد. هماهنگ نمودن همه اینها نیازمند نظام مند نمودن اهداف کلی سازمانه بودجه سازمان وهمجنين نظام مند بودن استرراتثريهاى ضرعى مى باشد مانند استراتثرى سطح بنگاه استراتی سطح کسب و کار و ... و در نهایت تمام اين اهدافءبودجه هاء استراتدريها و برنامه ها در یک مجموعه جامع بنا ببرنامه جامع سازمان ‎ANA‏ ‏داده می شود. [1] - Corporate Strategy. Igor. Ansoff. ۲ ۱3039۲۱3۱۲0۷۵۰۶4 5۱۵1091/۵ 9۰7: —__ 

صفحه 40:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 ۵ پيامهاي اصلي مکتب برنامه ريزي : لین پیامهابا روند كلي آموزش مدبریت و کسب و کار اصلي و امور مهم دیلت يعني روبه رسمي. آموزش رسمي. تحلیل رسمي به خوبي مطابقت داشتند. قرار بود كادري از برنامه ريزلني بسیار تحصیلکرده. استراتژي را هدلیت کنند. لین کادر بخشي از یک اداره تخصصي برنامه ريزي استراتژیک بود که به مدیر عامل دسترسي مستقیم داشت. ظهور «مدیریت استراتژیک» به عنوان زمینه اي رسمي براي دوره ها و کنفرلنس ها بر کل لین فعالیت سرپوش گذاشت. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 41:
Planning School Strategy - Plans decomposed into substrategies and programs - Formal Process Key Words - Programming, budgeting, scheduling, scenarios Who - The main origin can be traced back to one books: - H. Igor Ansoff* s, Corporate Strategy, 1965 Process - Formal, decomposed, deliberate, precriptive Homily - Astitch in time saves nine 

صفحه 42:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ 7 مفروضات مکتب برنامه ريزي همانگونه که ملاحظه مي شود تمامي مفروضات مکتب طراحي توسط مکتب برنامه ريزي (بجز يکي دو مورد) پذیرفته شده است.با لین تفاوت که اگر چه مدل ها یکی هستتند ولي نحوه اجرا بسیار متفاوت است. بخصوص اینکه در مکتب برنامه ريزي روش کار بصورت بسیار رسمي بوده و روش برنامه ريزي بصورت مكانيکي است. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 43:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ استراتژي ها از فرآیند آگاهانه و کنترل شده برنامهريزي رسمي سازمان حاصل مي شوند. لین برنامه ريزي‌به نوبه خودبه برنامههاي فرعي تقسیم شده و در هر مرحله کاربرگ هاي خاص آن‌با روش ها و تکنيك هاي خاص خود تکمیل مي شوند. مسئولیت فرآیند كلي برنامه ريزي استراتژيك‌با مدیر اجرليي ارشد سازمان مي باشد و مسئولیت اجرلئي برنامه هابا رئیس برنامه ريزي سازمان مي باشد. استراتژي ها از فرآیند برنامه ريزي حاصل مي شهند و اجراي برنامه استراتژيك سازمان مستلزم توجه کافی به اهداف. بودجه هاء برنامهها و انواع طرحهاي عملياتي مربوطه مي باشد. ‎(Orctabery acd et. d, pp.P?P-O)‏ Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 44:
The planning schoo! model Impteneats see eaten roe ‏مه‎ mateo ine ۳ ‏بيعم‎ ا 0 ‎Pie‏ جر ‎Praceaues‏ ‎ia‏ ی ‎Propane]‏ ‎ian‏ 5 ‘ae! هم Plane 7 وم مام ايك یگ و Feast Testng Promises 1 ۳ 7 company sens toms Fang 0 ‏ل‎ 

صفحه 45:


صفحه 46:
افکار مختلف را با هم مقایسه کنید؛ راه صحیح از آن به دست خواهد آمد . (میزان الحکمه -ج 4 - ص 34) Gi managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 47:
@ Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 كونه هاي استراتزي با نقاط مرجع استراتزيك مختلف 2. فعال / احتياطي احال نكر | محافظه کارا | محدود/ متمهدانه 1 تكنيك و تاكتيك 2 كارا 3. درست کارکردن 4. مأمور و مسئول 5. فرآيند گرا 6. الكوي مديريت : مبتني بر روابط انساني 7. هدف : توسعه نيروي انساني 8. ابزار : حفظ وحدت / انسجام 9. ساختار : ارگانیک 1. غیر فعال اتدافعي |گذشته نگر اتفعالي/ مشکل دار/ پدرانه 1. تكنيك 2 نمادین 3 مشغول بودن (سرگرمي) 4. مأمور و معذور ‎Management‏ 4 تعاملي اتهاجمي | آبنده پژوه | آینده ساز | اهرم نفوذ / پیمانکارانه 1. هماهنگی سطوح تکنیکی-تاکتیکی عملیاتی-استراتژیکی] 2 بهره ور 3 کار درست را درست انجام دادن 4 مأمور صالح مصلح. 5. نتیجه گرا 6 الگوي مدیریت : مبتني بر سیستم باز 7 هدف : جذب منابع 8 ابزار :انعطاف پذيري 9. ساختار : بسیار ارگانیک 3 پیش فعال ارقابتي |آینده نگر/آسیب بذير اثانويه اهماهنگی تکنیک و تکتیک عملیات 2 اثر بخش 3. کار درست را انجام دادن ۸4 مأمر مقعدر مسئول ‎i‏ 3 0 > ] 2 ۷03۷ سس 

صفحه 48:
۳ ۳ ‏سس‎ ot ao ‏سس‎ ‎Geert [resem ‏یا‎ ۳ ۳ 

صفحه 49:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 ال ويژگي‌هاي مکتب برنامه‌ريزي : * مبتني بر توللي منطقي اقدامات و در قللب يك برنامه مشخص * نقش اصلي را پرسنل برنامه‌ریز بجاي مدیران عالي ایفا میکنند. * سازمانها و افراد متولي برنامه‌ريزي در شرکتها و سازمانها از جایگاه بالاتري برخوردار هستند. * تدوین استراتژي حاصل يك فرآیند مستمر برنامه‌ريزي است. * برنامه حاصله . مبتني بر فرد (مدیر) نیست. بلکه حاصل تلاشي نظام یافته در راستاي فرآیند برنامه‌ريزي است. * فرآیند برنامه‌ريزی . برنامه تولید می کند و نه الزاماً استراتژي. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 50:
ای ۲۳ ۸۱۱۱۵۸0 ۵۱2۵5۱۵۲ 02۲۰۷ * مکتب برنامه‌ريزي در سازمانهايي‌با بروكراسي ماشيني و محیط های ایستا کاربرد دارد. *با ترجمان استراتژي در قللب برنامه هاي عمليلتي و نیز بیان ريللي آنها (بودجه ريزي) قابلیت پیاده سازي و محقق سازي راهبردها افزایش می ‎wh‏ * نتایج استراتژي قابل کنترل هستند (فرآیند رسمي برنامه‌ريزي) * در مکتب برنامه‌ریزی سعی در ایجاد هماهنگی بین برنامه ها است. * استراتژي به‌صورت کاملاً صریح و آشکار ظاهر میشود . بطوري که مي‌توان آنرا با توجه به اهداف . برنامه ها و طرح هاي عملياتي متنوع به کار بست. ‎Gi managerial.ir __advanced Strategic Management ۳0‏ 

صفحه 51:
0 ۲۳ ۸۱۱۱۵۸0 ۵۱2۵5۱۵۲ 02۲۰۷ * در مکتب برنامه‌ريزي . برنامه‌ریزان مهمترین نقش (تنظیم استراتژي) را بر عهده مي گیرند . و به‌عنوان تجزیه و تحلیل * برنامه‌ریز . در لین فرآیند به‌صورت آمرلنه در جهت تنظیم برنامه ها عمل نمي كند. بلكه افراد را براي انجام اعمال استراتژيك در مقطع خاص زماني . درون سازمان تشویق مي کند. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 52:
تکنيك‌ها و ابزارهاي پشتیبان مکتب برنامه‌ريزي : * همانند کتب طراحي از مدل هاي مبتني بر 6000 نظیر ماتریس عوامل داخلي و خارجي مي توان بهره گرفت. * از الگوي بهبود عملکرد . (46) مي توان براي برنامه‌ريزي بلند مدت استفاده کرد. از تكنيك‌هاي مرسوم مورد استفاده در برناممه ريزي عمليلتي مي توان براي تدوبن استراتژي‌ها در سطح وظایف تولید . تحقیق و توسعه . تكنولوژي . بازاريابي . پشتيباني و ... بهره گيري نمود. * از مدل‌هاي پورتفولیو مي توان براي تدوین استراتژي واحدهاي تجاري استراتژيك ((9000) نظیر مدل ماتریس گروه مشاور بوستون (00)) مدل ماتریس جنرال الکتريك (00) و غیره بهره گرفت. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 53:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | (۳) مکتب موضعی (موقعیت يابي) در اواثشل سال 1980 مشکلات اقتصادي ایجاد شده در سازمان هاي داراي برنامه ريزي استراتژبك. مسائل و معضلاتي را براي مدیربت استراتژيك سازمان ها ایجاد نمود. اگر چه مکتب موضعی اکشر فرضیات مکتب برناصه ريزي را پذیرفته است. و نیز اگر چه مدل اصلي مکتب طراحي و مکتب برنامه ريزي مورد قبول مکتب موضعي است ولي دو مطلب اساسي بشرح زیر نیز به آن افزوده شده است: يكي اینکه در این مکتب بیشترین تاکید بر استراتژي است نه بر فرآیند فرموله کردن آن. دیگر اينکه مکتب نگرش موضعيبا تکیه بر محتواي استراتژي زمینه جديدي را براي تحقيق و بررسي در استراتژی ایجاد کرده است. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 54:
Positioning School Strategy - Planned generic positions (economic and competitive), also ploys. Analytical Process Key Words - Generic strategy, strategic group, competitive analysis, portfolio, experience curve Who - Porter 1980 and 1985 - 2 when Michael Porter published Competitive Strategy, 1980. Process - Analytical, systematic, deliberate, prescriptive Homily - Nothin’ but the facts, ma’am 

صفحه 55:
فرضیات مکتب موضعي استراتژي ها بیشتر ژنريك بوده و تر جنبه عمومي و مشترك دارند. بازار براي همه آنها جنبه اقتصادي و رقابتي دارد. فرآیند تشکیل استراتژي عبارتست از آنتخاب يکي از این نگرشهاي ژنريك و براساس محاسبات و تجزیه و تحلیل. تحلیل گران در لین فرآیند نقش اصلي را دارنسبه طوري که نتلیج محاسبات خود راجه مدیران سازمان میدهند و آنها بطور رسمی انتخاب هاي مختلف را کنترل استراتزي در نهليت از لين فرآيند بوجود میّید و در عمل ساختار بازار استراتژي مناسب را بر مي گزیند و آن نیز ساختار سازماني مناسب خود را تعیین مي کند. در لین بخش سه موج مربوطبه لین مکتب شرح داده خواهد شد. موج اول نوشته هاي قديمي مباحث نظلمي . موج دوم مشاوره درباره مباحث دستوري دهه 1970 و بالاخره موج سوم كارهاي تجربي جدید در این مکتب بخصوص کارهاي انجام شده در دهه 1980 مي باشد. . البته موج سوم بخاطر اهميتي که دارد بیشتر به بحث گذاشته خواهد شد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 56:
‎of‏ وهی مق ماو 006 ری ‎Panag‏ ‏0 ‎(hate of ante he een‏ | ‎ ‎ ‎genet te ‏دا‎ ‏ستاو‎ eng a | ecg lari ‏ولام لد موی ‎eres‏ ‎{er comstied pose tate ‏اما وی ایو و و ‎coer‏ رم ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ayers‏ بر ‎racers] tole am eon‏ فم ‎‘omar re fang raenet 3 ‎۳ ‏سح‎ ane ‎ ‎ ‎Generic Strategie Groups ‏#طم يمف‎ ‏سقط ‎‘ee aaah‏ تن وم ور سا ‎rs fondest‏ ای ‎ ‎eager‏ ۱۱۳۰ از ‎cae‏ یمسر مد متام 1ك سم ‎xe‏ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 57:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ويژگي هاي مکتب موقعیت يابي : * استراتژي هاي توسعه یافته توسط لین مکتب . عمومي و بر مبناي موقعيتي خاص است. * استراتژي بر مبناي نتایج تحلیل و بررسي . اتخاذ مي‌شود. * بیشتر بر اهمیت استراتژي تأکید دارد تا فرآیند تنظیم استراتژي. بر خلق استراتژي‌هاي ساده و در عین حال بنیادین استوار است. قائل به توسعه تعداد محدودي استراتژي است. به انتخاب موقعيت‌هاي استراتژيك توجه مي‌شود. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 58:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ * توجه خاصي به ساختار مي‌شود. * تحلیلگر در این فرآیند نقش كليدي ایفا مي کند. * تنظیم استراتژي توسط تحلیل گران در پایین ترین سطح سازماني صورت مي گیرد. * عمده تعرکز این مکتب بر گرايشهاي اقتصادي و اجتماعي است * مکتب موقعیت يلبي فرآيندي است که بر پويايي و عدم قبات گرایش دارد. * مکتب موقعیت يابي مي تواند در ترکیب با مکتب برنامه‌ريزي ظاهر شود. © مکتب موقعیت يابي زيادي بر مدیریت استراتژيك ندارد. * در لین مکتب فرآیند اتخاذ استراتژي در داخل جعبه سیاه صورت 3 مي گیرد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 59:
0 10225116631: 2011720 20 ١ ١ تكنيكها و ابزارهاى يشتيبان مكتب موقعيت يابى : بزارهاي يسيبان مخنب موفعيت يابي * ابزارها و تكنيك هاي تجزيه و تحليل * ماتريس كروه مشاور بوستون (0008©) * مدل تجزيه و تحليل رقابتي يورتر * مدل زنجيره ارزشي يورتر Gl managerial.ir Advanced Strategic Management. 

صفحه 60:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | موج اول : ریشه در فرامین نظامي (اصول نظامي) اگر مكتب موضعي واقعاً بدنبال انتخاب آن نوع از استراتژي است که در بازار رقابت براي سازمان کاربرد داشته باشد. بنابراین آنرا بايد ارزشمنستر از مکلتب قبلي بدانیم . در ولقع مي توان گفت سابقه لين مکتب به زمان بسیار قدیم برمیگردد. به زماني در حدود دو هزار سال قبل هنگامي که براي مقاصد جنگي انتخاب بهترین استراتژي در جنگ ها مطرح بود. این نوشته ها بطور طبيعي و عقلايي به شرايطي اشاره مي كند كه جكونه انسان مي لند در كن شرايط مناسب از خود دفاع كند. بهترين اين نوشته ها نيز در ميان همان مکتب قديمي است ون کتاب سان تزواة] حي باشد كه كفته ميشود به حدود چهار صد سال قبل از میلاد مسیح برمي گردد و کتاب ديگري که خيلي جدبدتر است مربوط‌به کارل وان کلاشویتزاه است که متعلق به قرن پیش است. نس مگ - [1] [2] - Carl Von Clausewitz. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —__ 

صفحه 61:
0 در واقع اين نويسندكان قديمي همان كاري را كردند كه امروزه نويسندكان لين مكتب حي كنند. آنها مدل هاي مختلف استراتزي را ترسیم نموده و سعي مینمودندبا توجهبه شرلیط موجود يكي از آنها را تطلبق داده و انتخاب نمایند. هلی کار آنها خیلی سيستماتيك نبود و بهتر بگوییم حدلقل در مباحث آماري چنین بود و در نهلیت نتیجه گيري آنها بیشتر جنبه امري داشت وبه لین علت ما عنوان فرامین را براي عنوان این بحث انتخاب نمودیم. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 62:
0 . سان تزو کتاب هنر جنگ لثر لین نوبسنده در جهان و بخصوص در شرق آسیا تاثیر گذار بوده است. ليك مثال چینی می گوید «بازار منطقه نبرد است» تلنگ و بالاخره اينکه در یکی از کتب معاصر از همین مکتب نوشته شده «در زیر آسمان هیچ چیز جدید نیست». پاره اي از فرامین سان تزو جنبه عمومي دارد مانند «سرکوب کردن دشمن بدون جنگیدن نقطه اوج مهارت است» و وقتي توانمند هستي وانمود کن که توان نداري و وقتي فعال هستي وانمود کن که فعالیت نداري» ‎odo aw lig‏ طعمه نشان بده و او را طعمه کن» و «وانمود کن که وضعیت خوبي نداري و سپس به او حمله ور شوه البته فرامیین ديگري نیز از این نوبسنده وجود دارد که به نوشتارهاي امروزي و مکتب موضعی نزديك تر است.9 Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —__ 

صفحه 63:
0 وان كلاسويتز متفكرين نظامي براي غرب ارزش فوق العاده اي دارند ولي هركز كسي نتوانسته است‌به جایگاه وییه کارل وان کلاسویتز برسد. افکار او اثرات فراموش نشدنی به طرز تفکر سیستمی آلمان داشته است. کتاب او درباره عواقب جنگ هاي ناپلئوني بود. طي قرون هفده و هجده. جنگ ها الگوي شناخته شده تري بخود گرفته بودند. در اکثر کشورها ارقش از سربازان بدون انگیزه تشکیل شده بود که بوسیله افسرانی که دیگر بیرحم نبودند اداره می شد. تفاوت بین شکست و پيروزي كمتر شده بود. يك طرف حمله مي كرد و طرف ديكر عقب نشيني مي نمود و در پایان روز دیپلمات هاي دو طرف مصالحه نموده ومنطقه اي از مناطق نبرد مبادله می گردید. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 64:
0 26 5 نابل ‎٠.‏ ‏نايلئون ناپلئون تمام این الگوها را عوض کرد. نيروهاي فرانسوي نيروهائي را که به تعداد. برتري داشتند. از بین بردند. سربازان ناپلئون‌نه تنها از نظر نظامي پیروز بودند بلكه افرادي روشن فکر و زی 5 او در کتاب خود كهنگي عقلید و بینش هاي قديمي را راجع به استراتژي بیان مي کند. . کلاشویتز هنگامي که خود بعنوان يك افسر پروس که در حال جنگ با فرانسوبان بود و اسیر شد. نوشت که کار سربازان ناپلئون منحصر به فرد بود. و نهايتاً إينكه نقطه اوج. سردرگمي مدیران آمريكائي است که در برابر برتري بي رحمانه تولید کنندگان ژاپني با آن مواجه شده اند. از لین دیدگاه که هنگامي که فعالیت ها بوسیله عملیات موذبلنه مستهلك مي شوند چگونه داشتن استراتژي عملي است کلاشو نظري دارد که بسیار نزميك‌به مكتب موضعي است .او مي كويد انتخاب نوع ستراتژي بستگي به بافت بدنه سا ازمان دارد كه در حمله و دفاع و در مانورها به كار مي رود و استراتي در واقع يافتن و اجرا کردن ترکیبات جدید لین بدنه است. .در هر سني تكنولوژي و ساختار اجتماعي محدودیت هليي را براي لین ترکیب ايجادمي کنند وپس از مستي لین محدومیت ها د دا بلإجرم وجو ‎nt‏ يا اا 51 

صفحه 65:
0 استراتزيستها لين طرز تفکر را زیر سوال خبرده و فقطبه جند نوشته و بيان قابل قبول بسنده مي کنند. تائیسر نگرش هاي کلاشویتسز در زمان هاي اخیسر را مسي توان در کتابي که يك سرهنگ آمريكاني بنام هاري سامرز نوشته مشاهده نمود. کتاب وي بنام «درباره استراتژی: مفاهیسم جنگ ویتنام:0» مي باشد. وي در این کتاب آنچه را که برنامه ریزان پنتاگون نادیده می گرفتند به بحث می گذارد. در واقع کتاب سامرز باعث شده است که عقلید و نقطه نظیات کلاشویتز در نیمه اول قرن بیستم نیز مطرح شده و به بحث گذاشته شود. 1] - Colonel Harry Summers (981). /2] - On Strategy: Vietnam War in Context. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 66:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ موج دوم: جستجو براي ضروریات مشاوره تحقيق براي مشاوره هاي دستوري مکتب موضعي برای مشاورین بنگاه هاي اقتصادي حللت سفارشی( داشته است. بدبین ب که لین مشاورین وارد سازمان ها شده و بدون داشتن اطلاع دقيقي از فعالیت هاء اطلاعات را جمع آوري و تجزیه و تحلیل مي نمایند و سپس يك سري استراتژي هاي ژنريك روي چارت نوشته و يك گزارش هم ارائه نموده و بعد صورتحساب داده و سازمان را ترك میکنند. يين حللت از سال 1960 در غرب شروع شد و در دهههای 0 و 1980 با شتاب زیادی توسعه پیدا کرد. به گونه ای که دفاتري شبیه بوتيك ایجاد شد و هريك‌به تشخیص خود اقدام‌به شناسايي و پیش برد مفاهیم مکتب موضعي در استراتژي براي بنگاه ها نمودند. [1] - TAILOR MADE. i managerial.ir ___Advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 67:
0 ناكفته نملند كه لين موج جديد خيلي از مفاهيم دستوري و نظلمي قبلي را اصلاح نمود. زيرا خيلي از لين نوبسندگان دلنش و تجربه سيستماتيك داشتند. ضمناً لین نویسندگان بیشتر به محاسبات روي آورده اند. لما آنها گاهي اوقات سعي نمودند تجارب خود ربا جزئیات به صورت دستورالعمل ارلثه دهند و خيلي از آنها پا را فراتر گذاشتند و براي مقاصد بازاريابي دستورالعمل هائي را تدوین نمودند که گاهي اوقات حالت آمرانه داشت. در لین میان «گروه مشاورین بوستن»[0] کار جللبي ارلئه دادند و تمام كارهاي قبلي را تحت الشعاع قرار دادند . آنها لین کار رابا دو تکنيك مطرح نمودند که عبارتند از : 1ماتریس سهم بازار؛ 2منحني تجربه[6] [1] - Boston Consulting Group, (BCG). [2] - Experiment Curve. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 68:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | موج سوم: توسعه تجارب (توسعه فرضیه هاي تجربي) آنچه را که بعنوان موج سوم مکتب موضعي شناخته مي شود در اواسط دهه 1970 شروع شد و یپس از 1980 توسعه پیدا کرد و تماميی ابعاد ادبیات مدیربت استراتژيك را فرا گرفت. لین موج شامل تجارب سيستماتيك براي رابطه بین شرلیط محيطي و استراتژبهاي داخلي است. کتاب استراتژي رقابنتي[0] لشر پورتر[9] که در سال 1980به چاپ رسیده‌به لین موج نظم خاصی داد. كاري که پورتر کرد لین بود که وي از مفهوم اصلي مکتب طراحي استفاده نموده و آن را برای شرایط محيطی صنعت به کار برد. ]1[ - Competitive Strategy. [2] - Porter Gi managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 69:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ جه لین ترتیب وي روشي را مطرح نمود که هم‌با مفاهیم مکتب طراحي و هم با مفاهیم مکتب برنامه ريزي سازگاري داشت. او به این دو مفهوم مفاهیم و دانش ساختار سازمان هاي صنعتي را نیز افزود. این ترکیب بسیار قدرتمند بود بطوري که هم در بحث هاي آكادميك و هم صنعتي از ارزش ویژه اي برخوردار شد. پورتر در سال 1985 کتاب ديگري تحت عنوان «مزیت رقابتي»[0] منتشر نمود و در لين كتاب.به جاي طرح يك چارچوب.يك سري مبلني را مطرح نمودبه لین معني که يك سري مفاهیم مطرح شد که‌به کمك آنها ایجاد بيك ساختار یکپارچه در سازمان را عملی می ساخت. بطور کلی كفت اكثر مفاهيم و مدل هاي مربوط به تجزيه و تحليل رقاب استراتژي هاي زُنريك61] و زنجيره ارزش[9إبه لين نويسنده تعلق دارد. ‎(Mintzberg & et.al, p.p.81-123)‏ —— [1] - Competitive Advantage. [2] - Generic Strategies [3] - Value Chain. 1 managerial.ir_____Advanced strategic Management ___ 

صفحه 70:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | چهار نوع تحقیق مکتب موقعیت يابي تحقیق منفرد ایستا : (5۵116 510916) تحقیق گروهي ایستا : ‎(Cluster Static)‏ تحقیق منفرد پوبا : ‎(Single Dinamic)‏ تحقیق گروهي پویا : ‎(Cluster Dinamic)‏ Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 71:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | 6 مكاتب توصيفي (نظري) طراحي استراتزي (1) مكتب كارآفريني * مهمترين مفهوم مكتب كارآفريني. «دور نما» است. دورنما نشلنة ذهني استراتزي است كه در ذهن رهبر نقش حي بندد يا لالقل ابراز عي شود. لين دورنما هم نقش القا و هم نقش ادراک كاري را ايفا مي كند كه لازم است اجرا شود. * دورنما بر طبق نام خود. بیشتر نوعي تصور است ایک برنامه کاملاً برشمرده شده (از لحاظ عبارات و ارقام) .به همین دلیل است که دورنما انعطاف پذیر باق مي ماند. خاستگاه مکتب کا رآفريني از اقتصاد نشأت گرفته است. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 72:
0 06922511631 ‏1830م‎ 201 ١ * مكتب كارآفريني تشكيل استراتزي بعنوان بيك فرآيند آينده نكر را تشريح عي كند. در لين مكتب توجه لازمبه نقش. كارآفرين .به عنوان رهبر و راهنما در سازمان كرديده و تأكيد لازم به تفكرات فرآيندي شده است وبه عواملي نیز همچون خلاقیت ذهني. قضاوت. عقل و تجربه اهمیت داده شده است. در واقع این طرز تلقي نوعي چشم انداز را براي سازمان تداعي مي نماید. در ایسن مکتسب سازمان باسخكوي راههاي ارلئه شده توسط رهبر سازمان مي باشد. مفهوم اصلي اين مكتب را جشم انداز تشكيل مي دهد و آن به مفهوم معرفي ذهني استراتژي مي باشد که توسط رهبر سازمان بیان میگردد. چشم انداز مي گوید که سازمان چه باید باشد. بنابراین چشم انداز را نمي توانيك برنامه تدهین شده نامید بلکه چشم انداز بيشتر يك طرز تفکر براي آینده سازمان است. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 7 

صفحه 73:
Entrepreneurial School Strategy - Personal, unique perspective (vision), as niche - Visionary Process Key Words - Bold stroke, vision, insight Who - Schumpeter 1950 - The strategy formation process is focused on the single leader and is built on a vision. The figure who brought the entrepreneur into prominence was Joseph Schumpeter with his creative destruction, 1950. Process = Visionary, intuitive, largely deliberate (as umbrella, although emergent specifics) Homily - Take us to your leader 

صفحه 74:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ فرضیات مکتب کار آفريني * استراتژي در ذهن و فکر رهبر سازمان بعنوان يك تجسم وجود دارد. * فرآیند تشکیل استراتژي در بهترین وضعیت خوديك حرکت نیمه آگاهانه است که از فکر و تجربه رهبر سازمان انتشار مي یابد. * رهبر سازمان‌با فکر خود سازمان رابه طرف چشم انداز بيش مي برد و تمام ابعاد آنرا شخصاً زیر نظر دارد و کنترل مي کند. * چشم انداز استراتژیکی حالت انعطاف پذیر دارد. * سازمان نيز انعطاف يذ 8 * استراتزي كارآفرينلنه تمايل به شكل كيري به صورت ايجاد جاي مناسب (كاضه) دارد به صورتي كه يكي دو بخش زز بازار كه از نيروهاي رقبا مصون گردیده مد نظر قرار مي گیردد۹66 ‎‘bd, pp.‏ 6 Gi managerial.ir __advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 75:
igh prot andl 

صفحه 76:
0 ۲ ۸۱۱۴۱8۸4 ۵5۱۵۲ ۲2ه ۲۷( ويزكي هاي مكتب كار آفريني : * استراتژي در مکتب کارآفريني به‌عنوان چشم‌انداز رهبري تلقي مي‌شود. * مکتب کارآفريني بر مفاهیم نهادي و فرآيندهاي شهودي قضاوتي و تجربي استوار است. * مدیران اجرييي . طراحان و معماران استراتژي در لین مکتب * این مکتب در محیط هاي پوبا قابلیت کاربرد دارد. * در این مکتب عامل خلاقیت از اهمیت بسزايي برخوردار است. * استراتژي در لین مکتب . چشم‌انداز و نگرش سازمان به آینده را Gi managerial.ir __advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 77:
58 0175 60 * مكتب كارآفريني همانند مكتب موقعيت يلبي كرليش به رشد اقتصادي دارد. ‎١‏ ۱ پیروان این مکتب به نگرش‌هاي تك كاربردي و انفرادي توجه زيادي دارند. پدیده رلیج در لین مکتب رهبري است و ضامن موفقیت سازمان . رهبري آن است. تمرکز ببشتر بر فرصت‌هاي پیش رو است نا تمرکز بر مسائل و مشکلات موجود. تمرکز اصلي مکتب کارآفريني به تغییرات اجرايي میباشد. در این مکتب قدرت . در دست رهبران اجرايي است. اتخاذ استراتژي بر مبناي عدم اطمینان از شرایط محيطي صورت مي‌گیرد. تمرکز مکتب کارآفريني بر مالکیت خصوصي توسط مدیران قدرتمند است. مکتب کارآفرینی نشاندهنده يك بصیرت منحصر به فرد در آینده است. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 78:
۵ ۲ 0 ۱۵0 اه که ۵۷۵۲2 (2) مکتب شناخت در مکشب شناخت. تشکیل استراتژي به عنوان يك فرآیند ذهني مي باشد. چنانچه ما بخواهیم واقعلّبه چشم انداز استراتژيك سازمان چي‌ببريم و بدانیم که استراتژي ها در چه شرلئط ديگري شکل خود را پیدا مي كنند مي با فکر استراتژیست ها را بخوانیم و لین همان چيزي است که مکتب شناخت‌به دنبال آن است. طی ده تا پانزده سال گذشته لین مکتب توانسته است ن مختلفي را در كنار يكديكر قرار دهد.نا لين مكتب رابا ساير مكلتب مشتركاً مورد ارزيلبي قرار دهند. استراتژیست ها معمولا ساختار دلنش خود و فرآبند تفکر خود را از طریق تجربه مستقیم شکل مي دهند. لن تجارب به فکر آنها شکل مي دهد و لن نیزبه عملکرد آنها شکل مي دهد و لن نیزبه نوبه خود تجارب جديدي را مي آموزد. لين دو حللت نقش اصلی در مکتب شناخت ایفا می نمایندبه طوري که باعث حرکت دو بال مي شود ‎Objective.‏ - ]1[ ‎Subjective.‏ - ]2[ ‎Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_‏ 

صفحه 79:
0 يعني بال دانش و بال تجربه. يك بال كه خيلي مثبت نكر است با فرآيند و ساختار سازي دلنش بدنبال ايجاد نوعي نكرش عيني[1] در ايجاد تصوير در دنيا است. جشم عقل در لين حللت مانند.يك دوربين عكاسي عمل مي كند بطوري که دنیا رلبه تصوير حي کشد وبه داخل و خارج متمرکز مي شودنا خواسته هاي مللك خویش را پاسخگو باشد البته تصاويري کهبه صورت فرضي تهیه مي شود ممکن است در این مکتب قدري شكل هاي بهم ريخته نیز داشته باشد. .- بار دیگر همه آنچه را که گفته شد بصورت ذهني[0] مي نگرد. استراتژي نوعي از تفسیر دنیا است در اینجا چشم عقل به درون مي نگرد تا بدلند كه جكونه عقل براي نگرش بیرون انتخاب خود را انجام مي دهد اعم از اينکه لین انتخابها حوادث يا علائم يا رفتارهاي مشتري و يا بكري باشد. [1] - Objective. [2] - Subjective. Gl managerial. ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 80:
Cognitive School Strategy = Mental perspective (individual concept) Key Words - Map, frame, concept, schema, perception, interpretation, bounded rationality Who - Simon 1947, 1957, March & Simon, 1958 - Reger and Huff, 1993; Bogner and Thomas, 1985 with positioning and Duhaime and Schwenk, 1985 with strategies of divestment. Process - Mental, emergent (overwhelming or contrained) Homily - Til see it when T believe it 

صفحه 81:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ تشکیل استرراتتری یک فر‌آیند شاحتی است که در فکر استرراتتریستها ایجاد می شود. * استراتتری‌ها به صورت مجسم تبلور پیدا می کنند و آن به صورت مفاهیم؛ نتشه هاء طررحهاء چارچوب ها و ... مي باشد که مجموعا به رفتار مردم نسبت به ورودی ها از محیط به سازمان شکل می دهد. اين ورودی ها (پرراساس بال نگرش عینی این مکتب) قبل از اینکه توسط نقشه های شناحت شداسایی شوند از انواع ‎gla Ald‏ مخرب عبور می کنند و سپس (براساس بال نگرش ذهنی) تفسیر شده و ببراساس اینکه چگونه درک می شوند باقی می مانند. به عبارت دیگس دنیای قابل لمس می تواند مدل داده شده و چارچوب دیگ ببرایش تعرریف کیرد از نظر مفهومی استراتتری ها به سختی در مرحله اول قابل دسترس هستند؛ و هنگامی که در دستررس هستند کاملاً در اختیار نیستند وهنگامی که قدری حضور فینزیکی پیدا نمودند به سختی قابل تغییس هستند ‎Abid, pAPOAPS)‏ Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 82:
commie biases are comune and layered ‏جد‎ ‎infemation gathered aed the ways i which we organi ad use nfornaton Imes of interpretation on ‏تیاس‎ Deceptions of enricrment 0 ‘Schoo! s characterized more ‘by ts potential than ‘contrition. eed treatment of experiential ‘wisdom, creative iat, and a Strategy formation is ‘ogi process that takes place inthe mind ofthe aps, schamas, an rons that sage now people dal with strom the ‏م‎ Objective wing ~ ‏»ما ماهلا‎ ‏جعي واه اون‎ Subjective wing ro eterna ‘puts ~ nly terpretatins ‏سسسسصير‎ ‎Strategies are aii ‏وا‎ ‎enti, estan open when attained, ane eit to | Sirteies emerge as ‎le‏ دا مه موی ‎ 

صفحه 83:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | 6 ويزكي هاي مكتب شناختي (ادراكي) : * يكي از مكاتب خوب در زمينه استراتزي است. * دراين مكتب استراتزي به‌عنوان يك نكرش مطرح ميشود. تنظیم استراتژي بر مبناي اين مكتب يك فرآيند اقتضايبي است. دستيابي به استراتژي به‌عنوان يك مفهوم تلقي مي‌شود. راهبرد در لین مکتب به‌عنوان نوعي شناخت و تفسیر از جهان Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 84:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | (3) مکتب یادگیرنده مکتب یادگیرنده. تشکیل استراتژي رابه عنوان يك فرآیند خودجوش مطرح مي کند. . براساس مفاهیم لین مکتب همین که افراد دريك سازمان‌به صورت فردي و با جمعي کارها محوله را انجام مي دهند و وضعيتي را در سازمان بوجود مي آویند که سازمان بدنبال اجراي آن وضعیت مي باشد استراتژي نشر مي يابد. هنكامي كه سابر مكلتب جنبه هاي مختلف سنت هاي عقلائي را مورد بررسي قرار عي دهند مكتب يادكيرنده لين عمل رابا قدرت و شدت دهد. بين مكتب مباحثي را درباره مدیریت استراتژيك مطرح مي سازد که هنوز بحث آن داغ است. سوالات كليدي در اين مكتب اين است كه جه كسي معمار این استراتژي بوده و در كجاي سازمان لين استراتزي شكل مي كيرد؟ جكونه فر ايند استراتزي مي تواند ‎LLG‏ قيول و أكاهانه باشد؟ آيا جداسازي تدوين استراتؤي و اجراي استراتژي واقعاً کار درستي است؟ و نهایتا مکتب یادگیرنده می گوید که تصویر سنتي فرموله کردن و تدوین استراتژي دیگر معني و مفهوم واقعي ندارد. شاید لن براي مدیران دوست داشتني باشد ولي با آنچه که واقعا در سازمان رخ مي دهد تطابق ندارد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 85:
Learning School Strategy - Patterns, unique - Emergent Process Key Words - Incrementalism, emergent strategy, sense making, venturing, core competence Who - - It was the publication of Charles Lindblom’ s (1959) provocative article ۲ The Science of Muddling Through that initiated that school. - Cyert and March 1963, Weick 1969, Hamel and Prahalad, early 1990's Process- Emergent, informal, messy Homily - If at first you don't succeed, try, try again 

صفحه 86:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ فرضیات مکتب بادگیرنده یط پیچیده و غير قلبل پیش بيني سازمان ها که‌با دانش هاي پایه اي براي استراتژي ترکیب شده است اعمال کنترل را مشکل مي سازد ایجاد استراتژي مي بايستي به فرآیند یادگیرنده تبدیل شود به طوري که در نهایت تدوین استراتژي و اجرا تن يکي مي شود. * هنگامي که رهبر سازمان نیز عي بايستي باد بگیرد که گاهي بعنوان اصلي ترین بادگیرنده تلقي مي شود در لین صورت طبيعي است که سازمان یاد گیرنده شود. * لین بادگيريبه صورت منتشر شونده توسعه حي بلبد و لین بادگيري ناشي از رفتاري است که فکر کردن را تداعي مي کند. حرکت هاي استراتژيك توسط كساني شروع مي شود و انجام مسي گیرد که ظرفیت و توان بادگيري را دارند. معني و مفهوم آن این است که استراتژي مي تواند در هر محل و به هر طریق بروز نماید. Gi managerial.ir _____Advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 87:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | نقش رهبري سازمان دیگر فقط انتخاب و تعیین استراتژي هاي قابل قبول نیست بلکه در مدیریت فرآیند استراتژي یادگیرنده نیز هست. مدبریت استراتژيك وظیفه دارد بین فکر و عمل. کنترل و يادگيري. پايداري و تغییر. رابطه قوي ایجاد کند. استراتژي ابتدابه صورت الگويي از گذشته ظاهر مي شود. بعد. شاید طرحي براي آینده بوده و نهايتاً به صورت تجسمي براي هدایت رفتار عمومي سازمان مطرح مي شود. لازم به يادآوري اين نكته است كه در اين مكتب مطللب بسيار مفيد و سودمند ديگري براي يادگيري وجود دارد که به دلیل پرهیز از کثرت مطللب به آنها اشاره نشده است و نیز همان گونه که قبلاً بيان شد سعي شده است‌به مکلتب اجرليي و نظري به صورت گذرا اشاره شنة وضرفاً در حد معرفي مختصر آنها اشاره شود(026-600, مه Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 88:
| scene sgt awe tna. nb ‏دع‎ ‎sae ta oot. (98) (Tite pecemening ened increment or tebe nay net eck be ‏مع‎ ‎fire. He, reverts, ahd, result peben cer wha wren arty We ves ht he ec ‏وا وه مس‎ States fr Change: Loa treme (90), een thio goen | Tre Scunce ct muda Thou (168), Charis ۳ (ne sud sgmted wry 1% el rmsd satepi at [۲ ak Tom Peters cos Bat iy pte ‘eemanchers feud tha wes nati ecto ees happen ican mast ‘often be bced te variety a tie actin ane econ ya srs of Cont tan we Cate 

صفحه 89:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ويژگي هاي مکتب يادگيري : * دیدگاه مکتب يادگيري مبتني بر استراتژي هاي نوظهور است. ۴ در مکتب يادگيري استراتژیستها را در تمام سازمان مي توان یافت. * رويكردهاي علمي ‎٠‏ معمولاً بكارگيري مکتب يادگيري را توصیه مى كنند. * مكتب يادكيري به ديدكاه واقع كرليي بجاي تخيل كرليي تأكيد دارد. * اين مكتب فرآيندي توأم با يادكيري عمومي است. فرآيند يادكيري مي تواند بوصورت فردي ويا جمعي رخ دهد. * مکتب يادگيري شکل دهي استراتژي به‌صورت يك فرآیند در حال تکوین است. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 90:
در مکتب يادگيري . مدیریت استراتژيك به‌عنوان مدیریت تغییر مطرح نمي‌شود . بلکه به‌عنوان مدیریت بوسیله تغییر مطرح مي گردد. قهرمانان این مکتب افرادي علاقمند به آزمون و تجربه هستند. رویکرد يادگيري‌به نوآوري و خلاقیت در فرآیند استراتژي تأکید مي ورزد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 91:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | (4) مکتب قدرت مکتب قدرت. تشکیل استراتژي به عنوان فرآیند مذاکره را مد نظر قرار می دهد. این مکتب برای انتخاب استراتژي برتر و مورد قبول. استفاده از قدرت و سياست براي مذاكره را به عنوان روش مى داند. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 92:
Power School Strategy - Political and cooperative, patterns and positions, as well as ploys, overt and covert - Process of negotiation Key Words - Bargaining, conflict, coalition, stakeholders, political game, collective strategy, network, alliance Who -Pfeffer and Salancik 1978 - Macniillan's Strategy Formulation: Political Concepts, 1978 - Sarrazin’ s study (1975, 1977-78) of the political side of planning - Pettigrew’ s (1977) and Bower and Doz’ s (1979) works on strategy formulation as a political process Process- Conflict, aggressive, messy Homily - Look out for number one 

صفحه 93:
7 02۲۰۷ ۵۱2۵5۱۵۲ ۸۱۱۱۵۸0 ۲۳ وقتي کلمه قدرت مطرح مي شود سیاست هم در کنار تن مطرح ميشود. کلمه سیاست مترادف استفاده از قدرت براي مقاصد صرف اقتصادي مي باشد. لین کلمه بخوبي حرکت هاي مخفیلنه براي رقلبت هاي تخريبي را نیز شامل مي شود (مانند تشکیل کارتل) و لین کلمه همچنین شامل همكاري هاي في مابين جند سازمان براي همكاري هاي متقابل نیز مي باشد. از طرف دیگر استراتژي هليي که بصورت ژنريك مربوط به مکتب موضعي است‌با قدري تغییر حي تواند بصورت سياستي در لین مکتب مورد استفاده قرار گیرد. ما همچنین مي توانیم از مفاهیم استفاده شده توسط پورتر در مورد گروه هاي سياسي استراتژيك و استراتژي ژنريك سياسي استفاده نمائیم. زیرا خط بين اهداف اقتصادي و مقاصد سياسي خط کم رنگي است (يعني لین دو يكي هستند). هنگامي که مکتب موضعي را در يك سمت ببینیم مکتب قدرت در سمت دیگر واقع مي شود لي این تمایز قدري مصنوعيبه نظر حي رسد و واقعیت لین است که هر دو اینها براي‌يك هدف کار مي کنند و آن منافع و سود سازمان ‎Gl managerial.ir —sivanceds Strategic Management —_‏ 

صفحه 94:
0 20 1830 هک 77 فرضيات مكتب قدرت استراتزي به وسيله قدرت و سياست شکل مي گیرد و لین‌به صورت فرآبندي در داخل سازمان بوده و یا رفتار واقعي سازمان در محیط خارجي خود مي باشد. استراتژي هليي که از چنین فرآيندي بوجود مي آیند تمایل به نشر دارند و بیشتر شکل موضعي و تاكتيکي به خود مي گیرند تا يك حللت تجسمي از استراتژي. قدرت هاي کوچك به تشکیل استراتژي به عنوان يك فعل و انفعال داخل سازمان مي نكرد كهبا اعمال قدرت. چلنه يني و گاهي تقلبل مستقیم در مقلبل بازي هاي سياسي عمل مي نماید. قدرت های بزرگ. سازمان رابه عنوان واحدي که به دنبال منافع خود است مي دانند که از طریق کنترل و یا همكاري با سایر سازمان هابا استفاده از مانورهای استراتژيك و یا همکاری های گسترده در زمینه های مختلف نقش آفريني مي نمایند(66909, ,۲4 Gl managerial.ir ‏سس‎ 1۷ 21 ۰6 Strategic Management 

صفحه 95:
i poe Souteges rect ries rest pov weap in be sen NT what ential fo ae of he ren ‏لصو‎ amcor pl Steep tpg tarts ۶ ‏هت نت شاد ات‎ ‏ون ] .زر اما جر ولا‎ dt set nae ores ‏ا‎ ‎rte ambi -—_| ater be mtn‏ اتويت تعر ‎ae Ta resi mcr pats, ede anbigay. Te achieve new sraepes, nate‏ ‎of torts parcaas bce n maj eration gous. Tat‏ هم ‎‘cr tle the‏ ‎‘goth wil bbl the lar pital one an bes fora cn be | {tht vr rv pote reste, Tk ettting ate ‎ ‎meta of erty ete lentes. eed for‏ مه ها و اه زمر ‎we mae‏ ‎Secon ang Gomorra intrip ape.‏ ‎ ‎ ‎‘ent, ct gor yt pt brew ie, pliticsan mre sabes ‎ares tat a ssf an ۳ ‎ ‎ ‏ای أ 9 ال ‎chang by abag ee adhe,‏ او دی ‎(ea ewe ete ‎pein ates ‘acto = by the evtsnmert tts conus ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 96:
0 ۲ ۸۱۱۴۱8۸4 ۵5۱۵۲ ۲2ه ۲۷( ويزكي هاي مكتب قدرت كرابي : * مكتب قدرت كرليي . شکل دهي استراتژي به‌صورت يك فرآیند نقد و بررسي است. قدرت در این مکتب به دو گروه خرد و کلان قابل تفكيك است. قدرت خرد . ناشي از اعمال قدرت افراد و گروه هاي درون سازماني است. قدرت کلان . ناشي از اعمال قدرت و تأثیر عوامل برون سازماني است. استراتژي بر اساس لین مکتب ۰ مدیریت قدرت هاي اعمال شده توسط عوامل داخلي و خارجي است. نگرش مکتب قدرت گرليي . تغییر و تطبیق سازمان متناسب با عوامل تأثیرگذار داخلی و خارجی است. قهرمانان این مکتب کسانی هستند که قدرت و سیاست را دوست دارند. مکتب قدرت گرابي بر روي نفع گروه هاي ذبنفع تمرکز دارد. ‎Gi managerial.ir ____advanced Strategic Management‏ 

صفحه 97:
7 Dr.Varzeshkar Ahmad 2011 (5) مکتب فرهنگي * مکتب فرهنگي . تشکیل استراتژي رابه عنوان يك فرآیند تجمعي تشریح مي نماید . فرهنكببه عنوان-يك ايده جديسبه حساب نمي ليد هر زمینه از مطالعات. مفاهیم اصلي خود را دارا مي باشد مثلا بازار در اقتصاد. سیاست در علوم سياسي. استراتژي در مدبریت استراتژيك .. و فرهنگ از دیرباز بعنوان محور اصلي منلبع انساني و حیات نوع ‎seul si‏ از این دیدگاه می توان گفت فرهنگ همواره اطراف ما را فراگرفته است. در غذاء در موزیك. در نحوه مکاتبات و ... فرهنگ تنها عامل منحصر به فردي است که موجب انجام این ار تباطات مي شود و نيز لین همان چيزي است که باعث تملیز سازمان ها از یکدیگر و صنایع از یکدیگر ویا ملت ها از یکدیگر مي شود. لین دو چهره فرهنگ يعني گستردگي و نیز منحصربه فرد بودن آن باعث شده است که فرهنگ در مدیربت استراتژيك کاربرد داشته باشد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 98:
Cultural School Strategy - Collective perspective, unique Key Words - Values, myths, beliefs, culture, ideology, symbolism Who - Rhenman and Normann 1960's Process - Ideological, constrained, collective, deliberate Homily - Anapple never falls far from the tree 

صفحه 99:
0 فرهنگ در دهه 1980 در مبحث مدیریت کشف شد و باعث و بلنى كن موسسات ژاپني بودند. موسسات ژاپني رفتاري متفاوت از آمريكلي ها داشتند و درست در همان زمان دست به تقلید تکنولویی صنایع آمريكليي مي زدند. و تمام توجه ها در جهانبه سمت و سوي ژلپن بوده و براي مردم دنيا عجيب تر اين بود كه اين فرهنگ خاص در تمام موسسات زايني رايج بود. در آسن زمان سيلي از ادبيات آمريكليي جهت تشریح فرهنگ به جریان افتاد و قابه حال کمي از لين فرهنگ‌به دانسته هاي استراتژي هاي غربي افزوده شده است و آن عمدتاً راجع به سازمان و انگیزش کارکنان ژاپني است. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 100:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ فرضیات مکتب فرهنگي است از فعل و انفعالات دروني اجتماع که مشترك افراد سا ازمان بوجود آمده است. فرد این اعتقادات را از فرآیند اصلاح فرهنگ خود و با اصلاح شرایط اجتماع خود به دست مي آورد. افراديك سازمان تنها مي توانند قسمتي از فرهنگ و باورهاي مشترك خود را بیان کنند و لین در حللي است که منشاء فرهنگي آنها ناشناخته بلقي عي ماند. در عوامل فوق, استراتژي شکل تجسم یافته خود را پیدا مي کند و لمن ريشه در عزم همه پرسنل سازمان داشته و نیز الگويي را منعکس مي كند كه در آن منابع و توانمندي هاي سازمان براي حفظ تري در مقابل رقبا به كار كرفته شده اند. فرهنگ و ايدئولوژي نمي توانند.به خوبي استراتژي فعلي سازمان تغییرات استراتژیکی را ایجاد نمایند(666۵60, ,۷ Gl managerial.ir ‏سس‎ 1۷ 21 ۰6 Strategic Management 9 

صفحه 101:
a encoun saat toe ocmed om what ent, reper a explains how ‘te Uns can come te Nd 0 incopy “taken for granted te rageain a te assumptions”, ways of ‘ouid naw a op marane ‘behaving toward each signed te ako autos, ‏وا‎ tebe, sigs ‏م‎ ‎Meat ee. 7 anager: seg neti and ‏هد‎ ‎Put de be wing ‘hip aries Ye er they don 

صفحه 102:
ويژگي هاي مکتب فرهنگي : * مکتب فرهنگي بدنبال انعكاسي که از مکتب قدرت گرليي مي ‎Odes‏ ‘ ي مي * بر مبناي مکتب فرهنگي . ساخت استراتژي به مثابه فرآيندي ريشه در نيروهاي اجتماعي دارد. ۱ * مکتب فرهنگي مبتني بر شناخت جمعي و گروهي است و استراتژي‌ها . حاصل آرمان مشترك سازمان است. * بر اساس مکتب فرهنگی ۰ ساخت استراتژی حاصل تعامل اجتماعي است که بر پلیه عقلید و درك مشترك اعضاء سازمان بنا شده است. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 103:
‎ee 0‏ * در مکتب فرهنگي آرمان مشترك و اعتقادات جمعي از طریق يك فرآيند اجتماعي سازي كسب مي شود. ۱ * استراتژي در مکتب فرهنگي . بدنبال چشم‌اندازهليي است که عمدتاً از موقعيت‌هليي که مقاصد جمعي ريشه دارد تشکیل مي‌شود. ‏* در مکتب فرهنگي , فرهنگ و ايدئولوٍي تغییر استراتژيك را به ‎Gao ol‏ که استراتژي‌هاي موجود تداوم مي بخشند . حمایت * در مکتب فرهنگي تملیل به آن است که انتقال موقعیت در ‏محدوده چشم‌انداز كلي سازمان ترویج یابد. ‎ ‎Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 104:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ (6) مکتب محيطي مکتب محيطي. تشکیل استراتژي را به عنوان یك فرآیند واکنشی می داند. در میان مکلتب تعریف شده جاي یکی از عوامل مهم خللي است و ّن مکتب محيطي است . لین مکتب اگر چه در بیرون سازمان داراي نقش اسست ولسي بخاطر تاثیرات آسن بر استراتژي داراي اهمیت زيادي است . كساني که‌با لین موضوع برخورد دارند سازمان را در مقلبل لین مکتب دريك حللت انفعللي قرار مي دهند. بطوري که لین سازمان باید وقت و انرژي خود را براي پاسخگويي به دستورالعملهاي محيطي‌به کار بندد. در ولقع مي توان گفت فرهنگ جديدي ایجاد شده است که راه و روش خاصی را براي استراتژیست ها دیکته می‌کند. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 105:
Environmental School Strategy - Specific positions (called niches in pop ecol), generic - Reactive Process Key Words - Adaptation, evolution, contingency, selection, complexity Who - Hannan and Freeman 1977 - Leadership as well as organization becomes subordinate to external environment. The environmental school grew out of so- called “contingency theory". Process - Passive, imposed hence emergent Homily - Itall depends 

صفحه 106:
0 06922511631 ‏1830م‎ 201 ١ به‌يك دلیل. لین مکتب جديد باعث عي شود حللت متعادل تري بخود بكيرد و لين. از طريق مطرح كردن مسائل محيطي به عنوان يكي از سه نيروي اصلي در فرآيند است (يعني رهبري. سازمان. محيط). البته ناكفته نملند كه در ياره اي موارد لين مكتب موضوعات زيادي را نیز براي سازمانهاایجاد کرده است. در هر حال مي توان كفت ديدكاه هاي ان مکتب مديراني را که در تصمیم گيريهاي استراتژيك نقش دارند وادار مي کند تا رابطه سازمان خودبا محیط را تصحیح نمایند. این مکتب باعث شد ابعاد مختلف مسائل محیطی که با استراتژي در ارتباط است مشخص شود و نیز لین امکان بوجود آمد نا نقطه نظرات لین مکتب در ندوین استراتژي به کار گرفته شود . لازم است‌به لین نکته اشاره شود که محیط و عوامل در سایر مکلتب فراموش شده نبود و در مکتب موضعي بخصوص‌به روش خاص مطرح گردیده است يعني مسائل محيطي بصورت مجموعه اي از نيروهاي اجتماعي. سياسي. تكنولوژيکي و اقتصادی که درصنعت. رقابت و بازار نقش دارند. مطرح گردیده است. 9964600 سم 9 ‎Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_‏ 

صفحه 107:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ فرضیات مکتب محيطي * محیط که خود را بصورت مجموعه اي از نیروهابه يك سازمان معرفي مي کند داراي نقش اصلي در فرآیند تشکیل استراتژي است . * سازمان مي بايستي در مقلبل لین نیروها پاسخگو باشد در غير این صورت کنار گذاشته خواهد شد. * رهبري سازمان براي تطبیق سازمان خود با شرایط محيطي نقش انفعالی خواهد داشت. * سازمان از هسم گروه شدن و یکپارچسه شدن در نقاطي کسه محدودیت منلبع وجود دارد و حیات سازمان آنهابه وجود منلبع متصل است پرهیز مي کنند. )888-800 ‎(And, pp.‏ Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 108:
‎experienced as 3‏ تا ‎general forces, controls‏ آ۵ ال و ‎‘envionment and ensares adaptation. ‎۱ tinct ecolaglcal-type hes, whee thy stay unt resources became atc ot conditions este, the hey ‎ ‎‘dimensions of environment” ‏تسف‎ ‎patios an often be seen as crating tele envionment, inv duly or colt ‎Exel contains may be ‎cetremely broad, leaving mach ‎oom ta manner ‎ ‎‘Virwally random maovations, ‘by organizations (usally at ‘ith ren way evel af sacs nthe compte ‘iche, with selection and ‘retention based on these Jontwitous ‘strategies’ ‎best wy to manage pends ۳ ef enciasnent ‎Erecutves can stl crore a strategy making style within ims, but ther mast stuctare ‎ 

صفحه 109:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ويژگي هاي مکتب محيطي : * تمرکز مکتب بر عوامل خارجي و محيطي پیرامون است. ° عوامل محيطي بازیگران اصلي صحنه ساخت استراتژي هستند. * تغییرات و تحولات محيطي . فرآیند شکل گيري استراتژي را * در مکتب محيطي . سازمان آن كاري را عي کند که توسط محیط دیکته مي‌شود. * رهبري يك عنصر گذرابا هدف مطالعه محیط و تضمین انطباق آن با سازمان مي باشد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 110:
(7) مکتب تر كيبي مکتب تركيبي. تشکیل استراتژي رابه عنوان فرآیند انتقال مي داند. لین مکتب‌يك فرق اساسي‌با مکلتب قبلي دارد ولّن لین است که این مکتب امکان يكي شدن سایر مكاتب را مطرح مي کند و مي خواهد پیام هاي سایر مکاتب رابه صورت يك مجموعه جمح پذیر مطرح نماید. - این مکتب داراي دو جنبه است: جنبه اول به شرح سازمان و محیط آن مي پردازد بعني همان تركيبي یا جامع نگري. و جنبه دیگر فرآیند تشکیل استراتژي است. بعني انتقال. البته لین دوء دو روي‌يك سکه هستند. هنگامي که بيك سازمان عي خواهد استراتژي انتخلبي خود را ازيك مرحله به مرحله ديگري برساند عملاً هر دو جنبه این مکتب را انجام داده است . Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 111:
Configuration School Strategy - Any of the other schools, in context - Process of transformation Key Words - Archetype, period, stage, life cycle, transformation, revolution, turnaround, revitaliztion Who - Chandler 1962, Mintzberg late 1970's, Miles and Snow 1978 - Alfred D. Chandler, Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise, 1962 Process - Integrative, episodic, sequenced, plus all other schools Homily - To everything there is a season 

صفحه 112:
‎Sa‏ یس سس ‎Pry ecole‏ ‎ao‏ ‎ ‎Doering ‏هدوت‎ ‎ ‎esate ye pone pt pe ony Hon ‏ال‎ ‎ ‎ ‎ ‎ret congues a ‎ ‎ ‎ 

صفحه 113:
The safari conclusion The Blind Men and The John Goaney Elephant 1 40 Schools identified from the literature 

صفحه 114:
Dr.Varzeshkar Anmad 2011————— ی و جز نگری أن يكى را كف به خرطوم اوفتاد كفت همجون ناودائست اين نهاد را کف چو بر پایش بسود شکل بيل دیدم چون عمود همچنین هر یک به جژوی که رسید فهم آن می‌کرد هر جا می‌شنید از نظرگه گفتشان أن يكى دالش لقب دا در کف هر کس اگر شمعی بدی, اخلات از گفشان بیرین شدی Advanced Strategic Management Eh managerial.ir 

صفحه 115:
Fe Pol 6 OAS) emit ‏کوج کی‎ 6 ert st جزه نگری. توجه بهموجودیت فیزیکی توجه به یی ابى سازمان توجه به اجزاى تشكيل دهنده كار تأكيد بر تقسيم كار ارش كذارى به حجم كار ‎gle‏ عمودى/ سطوح سلسله مراتب زياد در ی کارهای تمادی و نمدین است. بهسازی وبهبود دوره‌ای و موردی كاركنان تخصصى كرا و وظيفه كرا .تصمي م كيرى متم ركز سطح بالاثر به منؤله رئيس يا سوهوست سطح بالاث به عنوان كنتول كنئده .ترفيعات براساس عملكرد كذشته حقوق و دستمزد به سايقه كار افراد ماده مى شود استفاده از جلسات و كميسيونها و غيره سطلح بالاتر.اقراد را وادار به كار مى كفده سطح ‎Mh‏ وابسته به قدرت الست سطح بالائر. ترس را اشاعه مى دهد در اینجا «منیعنیفرد مطرح است خطا کارا تشان می دهد سطلح بالاتر مى كويد كار بايد اتجام شود ‎MU‏ توقع احترام داد به دنبال تعيين انحرافات الست ادربى تعيين وسنجش نيازهاى سازمان ست ااا ۱۱۱۸۸۸۸ ؟) | ||| ||| ||| ||| ||| || || || || | اا SHS توجه بهموجودیت ماهوی ages توجه به پواییسازمان توچه به نتیجه کار تأكيد بر جوبان كار اوزش کذاری بر نتيجه كار آسازمان مسطح | سطوح سلسله مراتب کم دربی کارهای تهادی و نهادینهاست. بهسازی و پهبود مستعر کارکنان حوفه‌گرا تصميم كيرى توزيع شده سطح بالاتر به منؤله مربي اسطح بالاتر به منون تسهیل کننده ترفیعات بواساس توان موردناز حقوق و دستمز یه تون اراد دادهم‌شود استفاده از فن‌آوری اطلاعات سطح بالاتر. به افراد در كار الهام م يخشد سطح بالاتر. به حسن تیت تکیه درد سطح بالاثر. حسن اعتماد را اشاعه م دهد در اینجا اه يعنى ‎Salen ca‏ اشتباه را نشان مى دهد سطح بالاتر. مىدائد كار جكونه يايد اجام شود سطح بالاتر احتوام را بر مىانكيد ابه دنيال تحليل انحرفات است. ادربى تعيين وسنجش ليازهاى مشترى ست 

صفحه 116:
ای 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ فرضیات مکتب تركيبي اکثر مواقع سازمان را مي توان بر مبناي پاره اي از مشخصه هاي يايدار كن تعريف كرد . براي يك دوره مشخص از زمان سازمان مي تولند ساختاري بيدا كند كه.با شرليط و محتواي خود هماهنك بوده وانتظار اين باشد كه سازمان د با رفتار جديد خود دسته اي از استراتزيها را قابل انجام نمايد . اين دوره هاي يايداري سازمان ممكن است در اثر بعضي از فرآيندهاي انتقال نايايدار كردد و سيس تركيب ديكري ايجاد شود . اين مراحل موفقيت آميز تركيبي و دوره هاي زملني انتقال ممكن است به صورت يك الكو درآيد مانند جرخه عمر سازمانها. کلید استراتژيك حفظ شرایط تثبیت شده و یا حداقل دارا بودن تغییرات منطق با شرایط سازمان است؛ به طوری که مدیریت سازمان زمان و نیاز به انتقال را تشخیص داده و طوري عصل نماید که دچا ‎we}‏ ‏8 ر به هم ربختگي نشوي,. ‎El managerial.ir______advanced Strategic‏ 

صفحه 117:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ بنابرلین فرآیند تشکیل استراتژي مي تولنديك طراحي مفهومي و با برنامه ريزي رسمي بوده وبايك تجزبه و تحلیل سيستماتيك‌یا ایجاد چشم انداز از دید رهبري سازمان. يادگيري مشاركتي ویا سياستگذاري رقابست. تمرکز بر ارتباطات فردي جامعه پذيري جمعي. .یا پاسخي ساده به نيروهاي مطرح شده از طرف محیسط باشد. البته هر کدام از اینها مي بايستي در زمان و موقعیت خود مطرح گردند. بعبارت دیگسر مکاتسب اجرايسي (عملياتسي) و با فكري(نظري) در فرآیند تشکیل استراتژي, ترکیب خاص خود را ارائه مي نمایند. استراتژيهاي حاصله. شکل برنامه اي يا الگويي. موضعي با عيني. بيك طرح را بخود مي كيرد كه هر يك از اينها مي بايستي در زمان خود و در موقعيت خاص خود مطرح كردند. (© 600-66 ,جم ,لجان ‎Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_‏ 

صفحه 118:
‎Dr.varzeshkar Ahmad 2011 6‏ ويزكي هاي مكتب بيكر بندي : خصوصيات مكتب بيكربندي . شامل خصوصيات تمام مكاتب مي شود . زيرا تركيبي از تمام آنهاست. لما ويژگي‌هاي زیر آندسته از ويژگي‌هايي هستند که لین مکتب را از بقیه مکاتب مجزا میسازند. ‏* بر اساس لین مکتب سازمان را مي توان در اغلب مولقع‌به يك ‏ساختار با ثبات از خصوصیات خودش تعبیر کرد. * در لین مکتب دوره هاي زملني بي ثبات . معمولا با فرآيندهاي ‏تدوین استراتژي به موقعيت‌هاي باثبات تبدیل مي‌شوند. ‎ ‎Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 119:
0 * در لین مکتب نکته كليدي در مدیریت استراتژيك . حفظ ثبات یا حدلقل تغییرات استراتژیکی است. در عین حال تشخیص نیاز به تغییر و توانليي در مدیریت ن . بدون بخطر انداختن سازمان مي باشد. * بر اساس لین مکتب . فرآیند ایجاد استراتژي مي تولند يك طراحي مفهومي یا طرح ريزي رسمي و تجزیه و تحلیل سيستماتيك بیا دیدگاه آرملني مدیریت . يادگيري مشاركتي یا سیاست رقابتي و غیره باشد. لما هر کدام باید در زمان خود انجام * استراتژي‌هاي منتجه از طرح هایا الگوها . موقعیت‌ها با دیدگاه هایا موارد دیگر . هر کدام مختص‌به زمان خود مي باشند و تنها با موقعیت خود تناسب دارند. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 120:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | * استراتژي در لین مکتب راجع‌به تغییر نیست . بلکه راجع به تداوم است. * بر اساس لین مکتب سازمان را مي توان نوعي پیکره پایدار از ويژگي‌هاي مختلف برشمرد که تحت شرلیط مختلف . رفتارهاي خاصي را از خود بروز داده و استراتژي‌هاي خاصي را نیز مطرح می‌سازد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 121:
0 20 ۸۱۱۱۱۵۸ 0۲۰۷۵۲2۵5۱۵۲ دياكرام تشكيل استراتزي بطور كلي شکل زبر مدلهاي مختلف تشکیل استراتژي را نشان مي دهد. محور عمودي ميزان قابل كنترل بودن محیط خارجي را مشخص مي سازد و محور افقي فرآیند داخلي تشکیل استراتژي را نشان مي دهد. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 122:
" شکل 1-2 دیافرام جالمايي تشکیل استراتزي استرائزي تلوري بي نظمي وتفيي 02000 مكتبمحيطي تنري یجاد سطوح کنترلي تثوري مزیت منابع مکتب قدرت مکتب یادکیرنده عانور استراتزبكي براي استراتزي انتخابي محيط خارجي 3 ‏مکتب‎ ‎3 ‎x ‎a ‎5 ‎4 قابل فهم و قابل کنترل فرایند داخلي پيشنهادي منطقي ‎ managerial.ir_____advanced Strategic Management‏ 

صفحه 123:
۲ 0 ۱۵0 اه که ۵۷۵۲2 * همانگونه که ملاحظه مي شود در چهار گوشه دیاگرام فوق مکلتب مختلف قرار گرفته اند . مکاتب برنامه ريزي و نگرش موضعي در يك گوشه قرار دارند. فرآيندهاي طبيعي در محيط هاي غير قابل كنترل در كوشه مقابل قرار دايند. مانند مكتب شناخت. مكتب يادكيرنده. مكتب قدرت (در سطح ميكرو) در كوشه ديكر كارآفريني يك فرآيند بارزرا نشان مي دهد كه در يك شرايط محيطي كنترل شده عمل مي نمايد . البته هنكامي كه انتظار مكتب محيطي اين است که سازمان به طور منطقي در مقابل محيط باسخكو باشد. ديكر نمي تواند كنترل كننده آلن باشد . ضمناً ساير مكاتب بين مكاتب ياد شده قرار دارند(6 2.39 ‎Ibid,‏ ‏همانكونه كه ملاحظه مي شود در مركز شكاف جعبه سياه خلق استراتزي كزاردازه واقنما شكل وقح قبل الله يسار مكلتي يا ‎FcR opie‏ نشان مى دهد. اكر جه مكتب شناخت در مركز ايجاد استراتزي قرار داده شده است ولي هموارهبا موفقيت همراه نيست و مكلتب يادكيرنده و قدرت نيز كاهي مي توانند در كن جايكاه قرار كيرند. ساير مكاتب جايكاه خاص خود را در اطراف جعبه سياه بيدا كرده اند. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 124:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | جایگاه مکاقب مختلف در تشکیل استراتژي شکل 2-2 دیاگرام جایگاهمکاتب در فرآیند تشکیل استراتزي Gh managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 125:
‎Dr.Varzeshkar Ahmad 2011‏ * مکتب موضعي‌به صورت پیش نیاز عمل نموده و اطلاعات را تجزیبه و تحلیل کرده و خوراك به جعبه سیاه مي دهد. در سمت دیگر مکاتب برنامه ريزي. طراحي و کار آفريني قرار دارند. * مکتب برنامه ريزي نگاه به جلو دارد تا بتواند تشکیسل استراتژي را از طرق مختلف ‏برنامه ريزي نماید . ‏* مکتب طراحي قدري جلهتر را مورد توجه قرار داده است تا بر چشم انداز استراتژي نظارت داشته باشد و مکتب کار آفريني‌به مواضع دور تر وبه چشم انداز منحصربه فرد سازمان توجه دارد . ‏* مکتب یادگیرنده و قدرت‌به زییر توجه دارند و جزئیات را زیر نظر مي گیرند . لین دو مکتب به اصطلاح توجه اصلي خود رابه نك درخت ها دایند.تلبه جنگل, مکتب ‎Ob‏ گیرنده‌سبه زمین نگاه مي کند و گاهي حتي‌به رشد گیاهان توجه مي کند و مکتب قدرت‌به پائین تر توجه داشته البته نه عمیق تر) لین مکتب به زیر صخره ها و حتي گاهي که لازم باشد به زير زمين ‏یز توجه مي کند و این همان چيزي است که سازمانها دوست ندارند با آن مواجه شوند. ‏* در شکل صفحه قبل هنگامي که از بالابهپایین نگاه مي کنیم مکتب فرهنگي دیده مي شود ‎Anas‏ صورت ابرهاي اعتقادي گسترده شده لند و باختر از آن و نیز اطراف همه مکلتب مکتب محيطي قرار دارد و نهايتاً مكتب تركيبي همه مکاتب دیگر را فراگرفته است . ‏* مي توانیم چنین نتیجه گيري کنیم که همه ده مکتب در هر مسيري که هستند در يك ‏فرآیند قرار دارند و انتظار این است که مدیران تمام آنها را با هم ببینند6۳, مه ‎OF managerial. __“Advanced Strategic Management Oo‏ ‎ 

صفحه 126:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | جدول مقایسه اي مکاتب طراحي استراتژي جه منظور آن که بتوان درك روشني از مکلتب طراحي استراتژي بدست آورد در لین قسمت مکاتب دهگلنه تدوین استراتژي بر اساس ابعاد بنيادي مکاتب نظیر منابع[1] . نم اساسي(2]. نقش آفرینان[3] . ‎gle ply‏ داده شده[4] ۰ پيامهاي درك شد:[5]. كلمات كليدي[16. اس‌تراتژي[7] فرایند مبن [8]» [9]. نقفش آفرینان محوري[10]. سازمان[11]. رهبري[12]. محیط [13], بهترین تناسب از لحاظ محیسط[14]. شکل سازمان[15] و مرحله [16] مورد مقایسه و دقت نظر قرار مي گيرند. جدول شماره 1-2 مقایسه مکاقب طراحي استراتژي را نشان مي دهد(همان). | Sources |- Base discipline |- Champions | Intended message |- Realized message |: Key ۵ [14}- Best Environment fit | Strategy ]15[- Form of organization |- Basic Process [16}- Stage Gi managerial.ir ____Advanced Strategic Management [9]- Change ]10[- Centeral actors [11}- Organization [12]- Leadership (13}- Environment 

صفحه 127:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1———— ۵ جدول مقایسه اي مکاتب طراحي استراتژي ‎ont | tas wr‏ | يادكيرنده | ‎eis | cous‏ طراحي 3 آيسون در | ليتدبلام مر 1959 7 ‎soxasesy | um dogs‏ 195 شايد كيل (سيعروا يقر |. مارج در 1963 بتوان تويمن ‎pee)‏ وسالانيك در | ويك در 1969 و درز ‎ate‏ رو | ‎suse‏ وا ‎his‏ ‏أواضر 1070و آستلي در براهالاد و عامل ان کرو مايقزواستو ‎Pies |e‏ کار تم مرخ توري .| ‎we‏ ‎ais gle ay‏ کیره دح استفاده از شناسي بتوان مالیا ‎gobble‏ ‏صاحيان ‎spe‏ ‏فن واتستاف (یخصوس ‎5 ‎ale ‏نزو ون ام هاي دادم ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎2 ‏منک‎ ‎1 managerial.ir______advanced Strategic Management ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 128:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | باه هاي تجزبه شده به زير استراتؤيها و 

صفحه 129:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 130:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | 

صفحه 131:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ مدلهاي تدوین استراتزي مدلهاي مختلفي در زمینه تدمین استراتژي وجود دارد کهبا توجه به اهداف سازمان کاربرد خاص خود را دارد. در این قسمت چند نمونه از مدلهاي معروف به همراه توضیحات مختصري درباره هر .يك ارائه می گردد. همچنین لازم به ذکر است که مدل مدیریت استراتژيك اندروز بر مبناي مکتب طراحي مي باشد و سایر مدلهاي ارائه شده در این تحقیق (مدل مدیریت استراتژيك دیوید. جان و هریسون .و دفت) اگر چه فرآیند آنها بر مبناي مکلتب اجرايي بنا شده است ولي در عمل از مکتب طراحي استراتژي تركيبي که مشتمل بر مکلتب اجرليي و نظري مي باشد تبعیت مي نماید. ب بارت دیگر اگر چه فرآیند آّن شبیه مدلهاي مکاتب اجرايي مي باشد ولیکین در ندوبن استراتژي از قوه ادراك و قضاوتهاي شهودي استفاده می گردد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 132:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مدل مدیریت استراتژيك اندروز همانطور که قبلاً اشاره شد مدیریت استراتژيك مشتمل است بر فرآیند برنامه ربزي استراتژيك _تدوین استراتژي) و تدابیر اجرايي لازم براي تحقق برنامه مذکور و در نهایت کنترل و ارزيابي آن. بنابراین جهت تدوین استراتژي ابتدا باید يك رشته مطالعات محيطی و داخلي در سازمان قرار گیرد. هدف این مطالعات تعیین فرصتها و تهديدهاي محيطي از یکسو و نقاط قوت و ضعف سازمان از سوی دیگر است. سپس بر مبنای ن اهداف بلند مدت سازمان تعیین گردیده و استراتژيهاي دستيابي به آن اهداف انتخاب مي شوند. شکل شماره 3-1 فرآیند مدیریت استراتژيك که توسط اندروز ارائه گردیده است رابه صورتي ساده نشان مي دهد . شایان ذکر است که این فرآیند در عمل بسیار پیچیده تراست و در سازمانهای مختلف و شرایط متفاوت به صورتهاي گوناگوني در مي آید«960,7606 سس Gl managerial.ir ‏سس‎ 1۷ 21 ۰6 Strategic Management 

صفحه 133:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1———— 2) (1) مدل مدیییت استراتژيك اندروز تدوین استواتزي اجرای استراتزي 0 تهدیدها/ابهامات ارتباط مبان سازماني اسيستم اتكيزشي تجزیه و تعلیل داخلي: قاط فوت و شعف ‎shee elt‏ Gl manageria ___Advanced Strategic Management 

صفحه 134:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | عدلمد بيسلستراتؤيئفرد - آر.هيويد (2) سازمانها از فرآيندهاي متفاوقي براي تدوين و هدايت فعاليتهاي مديريت استراتزيك استفاده مى نمايند . مدل فرآيند مديريت استراتزيك ديويد شامل سه مرحله مي باشد : تدوين استراتزي. اجراي استراتژي. و ارزبابي استرتژي . شكل شماره 4-2 اين سه مرحله را نشان مى دهد. مقصود از تدوین استراتژي لین است که ماموربت سازمان : شود. عواملي که در محیط خارجي سازمان را تهدید مي كنند ب فرصتهايي را بوجود مي آورند شناسايي شهند. نقاط قوت و ضعف سازمان شناسایی گردد. اهداف بلنسد مدت تعیین شونسد. و استراتژيهاي مختلف و انتخاب استراتژيهاي خاص جهت دستيابي به اهداف در نظر گرفته شوند. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 135:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مسأله هايي که در زمینه تدوین استراتژیها مطرح مي شوند. فعاليتي که شرکت مي خواهد به آن بپردازد. فعاليتهايي را ‎ans‏ مي , خواهد از آنها خرج شود. شیوه تخصیص منابع. تصمیم گيري درباره گسترش دادن با متنوع ساختن فعاليتهاء تصميم كيري در مورد ورود بسه بازارهاي بين الملل. تعيين اينكه آيا شركت بر كن است كه در شركتهاي ديكر ادغام شود با يك مشاركت تشكيل دهد و شيوه مصون ماندن از حركات تند شركتهاي رقيب كه در صدد بلعيدن آن برعي آيند و غیره. از آنجا که هیچ سازمانی نمی تولند منلبع نامحدود داشته باشد. استراتژیست ها باید در این مورد که کدام يك از استراتژيهاي مختلف می توانند بیشترین منفعت رابه سازمان برسانند. تصمیم Gi managerial.ir __Advanced Strategic Management ۳0 

صفحه 136:
تصميماتي که در زمینه تدهین استراتژیها گرفته مي شود سازمان را متعهد مي سازد که براي يك دوره نسبتاً بلند مدت محصولات خاصي تولید کند. در بازارهاي مشخصي به فعالیت بپردازد. و سرانجام از منابع و تکنولوژسی شناخته شده اي استفاده کند. استراتژبها مزاباي رقابتي سازمان را در دوره هاي بلند مدت تعيين حي نملید . تصمیمات استراتژيك نتلیج چندگلنه سبدییا خوب- و آثار دیرپا بر سازمان مسي گذارند. مدیران ارشد براي درك جوانسب گوناگون فرآبند تصمیمات مختلف داراي بهترین دیدگاه مسي باشند. آنها لین قدرت یا اختیار را دارند که منلبع موجود را براي اجراي تصمیمات مختلف به مصرف برسانند. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 137:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | اجراي استراتژی ایجاب می کند که هدفهای سالانه را در نظر بگیرد ۰ سیاستها را تعیین کند. در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منلبع را بگونه اي تخصیص دهد که استراتژيهاي تدوین شده به اجرا درآید. اجراي استراتژیها مستلزم توسعه فرهنگی است که استراتژیها را تقویت نماید. يك ساختار اثربخش سازماني را بنا نملید. تلاشهاي بازاريلبي را هدلیت کند. بودجه بندي انجام دهد. سيستمهاي اطلاعلتي بوجود آورد و از آنها استفاده کند و بالاخره با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نملید (بین عملکرد و جبران خدمات کارکنان رابطه اي معقول برقرار کند). اغلب. اجراي استراتژیها را مرحله عملي مدیریت استراتژيك مي نماند. مقصود از اجراي استراتژي این است که کارکنان و مدبران بسیج شوند و استراتژيهاي تدوین شده را به مرحله عمل درآورند. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —__ 

صفحه 138:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | اغلب چنین تصور مي شود که در مدیریت استراتژيك مرحله اجرلیی مشکل ترین مرحله می باشد و ایجاب می کند که افراد خود را متعهدبه سازمان نمایند. از خود گذشتگي کنند و نوعي خود - کنترلي اعمال نمایند. موفقیت مرحله اجراي استراتژیها بدین امر بستگی دارد که مدیران بتوانند در کارکنان ایجاد انگیزه نمايند. و این نوعي هنر (ونه يك علم) است . اگر استراتژیها تدوین شهند ولي هیچگاه‌به اجرا در نيایند. نوع اقدام جز عملي بيهوده نخواهد بود . ۱ براي اينكه مرحله اجراي استراتزيها به شيوه اي موفقيت آميز انجام شود. مديران بايد از نظر ايجاد ارتباطات فردي از مهارت هاي بالايي برخوردارباشند. فعاليتهايي كه در زمينه اجراي استراتزيها انجام مي شود بر همه كاركنان و مديران يك سازمان اثر خواهد كذاشت. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 139:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | هريك از لین بخش ها و واحدهاي سازماني بلید درصدد برآیند که بسه چنین پرسشهايي پاسخ دهصد: براي اینکه در اجراي استراتژيهاي سازماني ما تقش خود را بخوبي ایفا کنیم , چه بلید بکنیم؟ و چگونه مي توانیم لين کار رابه بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟ جنبه اصلي مرحله اجراي استراتژیها لین است که مدیران و كاركنا یق و ترغیب شهند در سازمان با شيفتگي و افتخار و در نهايت از خودكذشتكى كار كنند و در راه دستيابى به هدفهاي تعيين شده از هيج كوششي فروكذار نكنند آخرين مرحله در مديريت استراتزيك . ارزيابي استراتزي مي باشد . مديران نياز شسيد دارند كه بدانند استراتؤيهاي خاص مورد نظر آنان درجه زماني كارساز واقع نمي شود . اصولاً ارزيابي استراتزيها به اين معنى است كه بايد در اين مورد اطلاعاقي را ی گردآوري کرد. Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management —__ 

صفحه 140:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ۵ در واقع ارزيابي استراتژي آنن مرحله از فرآیند مدیربست استراتژيك است که در لن مدیران عللي سعي دارند اطمینان حاصل کنند که استراتژي انتخلبي‌به درستي اجرا شده و اهداف شرکت را برآورده مي نمایند. ارزيابي استراتژي بطور کلي به صورت چهار فعالیت مرتبط با یکدیگر مطرح مي شود : * للف) تعیین اهداف عملکرد. استانداردها و حدود تغییرات مجاز اهداف. استراتژی و برنامه هاي اجرایی؛ * ب) اندازه گيري موقعیت واقعي مرتبط با اهداف در يك زمان معین؛ * ج) مقایسه استانداردها و عملکردها؛ * د) درصورت ضرورت و امکان اصلاحات با تغییراتی بوجود آید (دیوید. 1380 ص 24-26). Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 141:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 ف رآیند مدیریت استراتژيك دیوید لب سا ایجاداهداف سالن | | ابجاداهداف ند مد [| ایجاد خط مشي ها || ‎apa at‏ بررسي معیط داخلي جمت. ۲ !| جهت اقدام شناسايي قاط قوت و ضعف ۱ | 7 از اي اسر از سل نزن | i manageri. __ Advanced Strategic Management 

صفحه 142:
(3) مدل مدیریت استراتژيك هریسون و جان در مدل مدیریت استراتژيك هرسیون و جان. ابندا محيطهاي داخلي و خارجي سازمان مورد شناسايي قرار مي گیرد تا بر مبناي آسن بتواند به نقاط قوت و ضعف داخل سازمان و فرصتها و تهدیدات محيط خارجي بي برد . ببس بر مبناي تجزيه و تحليل استراتزيك5007. مسير استراتزيك سازمان مشخص مى شود . سپس از مشخص شدن مسیر استراتژيك سازمان. » چشم انداز ماموریت ها و اهداف بلند مدت سازمان ن می‌شهند و بعد از گن استراتژيهاي دستيابي به اهداف و ماموریت ها تدوین گردیده و سپس‌به اجرا گذاشته حي شوند . همچنین کنترل و ارزيلبي هاي لازم نيز صورت مي كيرد . نكته مهم ديكر اينكه لين الكو خشك و غير قلبل انعطاف نيست بلكه از طريق فرآيند بازخور اطلاعات لازم به كل مجموعه فرآيند ارائه مى كردد. شكل شماره 5-1 فرآيند (مدل) برنامدريزي و مدیریت استرآتژيك هرسیون و جان را نشان مي دهد . (مومم ,15586 Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 143:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مدل مدیریت استراتژيك هریسون و جان ۲ managerial.ir_____Advanced Strategic Management 

صفحه 144:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | ل (4) مدل مديريت استراتزيك ريجارد.ال.دفت آقاي ریچارد.ال.دفت در کتلبش تحت عنوان مدیریت. در فصل برنامه ريزي استراتژيك خود. مدل جامعي را از مدبریت استراتژيك ارلئه نموده است. در مدل مدیریت استراتژيك دفت. اولین کام ارزيلبي وضعیت فعلي چشم انداز, مأموریت. اهداف و استراتژيهاي سازمان است. سپس به بررسي محیط بيروني شامل محیط دور. صنعت و عمليلتي جهت تعیین عولمل استراتژيك بيرهني که به شکل فرصتها و تهدیدات مطرح هستند و ز بررسي محیط داخلي سازمان شامل مثلبع انساني . سیستمها و ساختار. منلبع مللي و ... جهت تعیین عولمل استراتژيك دروني كه به شكل نقاط قوت و ضعف مطرح هستند مي پردازد. سپس با توجهبه ارزيلبي وضعيت فعلي و بررسي محيط داخلي و بيروني به اصلاح و تعریف جدیید چشم اندا .مأموریت و اهداف و استراتژیها میپردازد که در ندوين استراتزيها هم استراتژي در سطح سازماني (بنگاه) عد نظر است و هم تدوین استرا ي در سطح واحدهاي عملياتي سازمان . سپس مرحله اجراي استراتژيك و تغییرات را مطرح هي نماید. که مرحله تدوین رابه مرحله اجراي استراتژي متصل مینماید. ‎Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_‏ 

صفحه 145:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | مدل مدیریت استراتزيك ریچارد.ال.دفت اعم ۶0 2 #۱68۷ سس 

صفحه 146:
7 7 انواع استراتزي سازمانها براي ياسخكوبي به محيط و نيز كسب موفقيت استراتژيهاي متفاوتي را طراحي و اجرا مي کنند. درخصوص انواع استراتژي دسته بنديهاي مختلفي وجود دارد؛ اما بطور كلي مي توان استراتژیها را در دو سطح دسته بندي کرد. در سطح اول استراتژي کلان و در سطح دوم استراتژيهاي فرعي هستند. Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 147:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | استراتژيهاي کلان در خصوص استراتژيهاي سطح کلان(استراتژيهاي سطح سازماني یا بنگاه) سه نوع دسته بندی قابل ذکر هستند : )1( گونه شناسي اسنوومایلز )2( گونه شناسي مایکل پورتر (3) استراتژيهاي کلان گلوك و جاچ 

صفحه 148:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | a) ‏گونه شناسي اسنوومایلز‎ (1) اسنو و مایلز در گونه شناسي شان استراتژيهاي کلان رابه چهار نوع تحت عنوان : استراتژي تهاجمي يا آبنده نگر. * استراتژي تدافعي با دفاعي. * استراتژي تحليلي یا تحلیلگر و استراتژي انفعالي با واکن كنشي ‎ai‏ تقسیم مي کنند. ‎(Miles and Snow , 1978, p.p. 25-55)‏ Gh managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 149:
در استراتژي تهاجمی یا آینده نگر. سازمانها در تولید کالایا ارلئه خدمت و نیز توسعه بازار نوآور هستند. آنها جسورانه به دنبال فرصتهاي بازار جدید و آماده پذیرش خطر هستند. سازمانهایی که از این استراتژي استفاده مي کنند. از انعطاف پذيري اداري. ساختاري و تكنولوژيکي بالاليي براي پاسخ‌به محيط به شدت در حال تغییر (پویا )برخوردارند. در استراتژي تدافعي‌یا دفاعي. سازمانهابه دنبال ايجادييك محیط و فضاي‌با ثبات هستند . در ین نوع استراتژي بر کارآييي تكنولوژيکي بوسیله کاهش مستمر در هزینه هاي اداري. تولید و توزیع تاکید مي شود . در استراتژي دفاعي اقدامات استراتژيك آنها در راستاي حفظ سهم بازار یا کاهش تأثیر حرکات تهاجمي رقبا مي باشد . Gl managerial.ir ____Advanced Strategic Management 

صفحه 150:
@ در استراتژي تحليلي‌یا تحلیلگر, سازمانها در محيطي و همواره منتظر یج حاصل از معرفي کالا یا خدمت جدید در بازار جدید هستند. بعبارت دیگر سازمانهايي که استراتژي تحلیل را دنبال مي کنند به میزان قابل توجهي تغییرات و عدم اطمینان محيطي را درك مي کنند. اما منتظیند تا رقبا پاسخ اعتماد و پایدار نسبت‌به موضوع بدهند. انهابه سرعت آن را پذبرفته و بر طبق آّن در برابر محیط واکنش نشان دهند. آنها تلاش مي کنند تا جایگاه خود را در بازارهاي موجود حفظ نمایند و سپس هنگامیکه فرصت ها براي موفقیت واضح تر و روشنتر گرهید . رقیب را دنبال مي نمایند. سازمانهايي که لین استراتژي را انتخاب مي کنند بدنبال به حداقل رساندن ريسك و حداکثر نمودن فرصتهاي سوددهي هستند. در استراتژي انفعللي یا واکنشي, سازمانها تمرکز استراتژيك روشن پندارند. آنهابه تقاضاهاي محيطي به صورت ناکارا پاسخ مي دهند. نوع محیط در این استراتژي محیطبا ثبات است. سازمانهايي كه از لين نوع استراتژي استفاده عي کنند نسبت به واکنش در برابر تغییرات محيطي به كندي عمل مي کنند وتا هنگامي که تحت فشار نيروهاي محيطي قرار نگییند. تعدیلات اساسي را ایجاد نمی کنند. Gl managerial.ir ___Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 151:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 ۵ (2) گونه شناسي مایکل پورتر مایکل پورتر در دسته بندي خود استراتژيهاي ژنريك یا عام رابه سه نوع تحت عنوان استراتژي رهبري در هزبنه. استراتژي تملیز و استراتژي تمرکز تقسیم کرده است . طبق اظهارات پورتر. سازمانها با استفاده از دو روش بدنبال مزیت رقابتی هستند : (1) ایجاد تملیز در کالاها و خدمات نسبت‌به ساير رقبا و (2) ایجاد قیمت پایین تر نسبت به سایر رقبا با رعایت استاندارد. از طرف دیگر دامنه رقابت شرکتها نیز مهم است. سازمانها دامنه رقابتی خود را نیز در دو حللت تعیین می کنند : (1) دامنه رقابتی گسترده و (2) دامنه رقابتي محدود. 7 7 بنابراين با توجه به دو عامل مزيت رقابتي و دامنه رقابتي. يورتر استراتژيهاي ژنريك یا عام خود را ارائه مي نماید : ‎(Proter, 1980, p.p.30-35) 5 5‏ ۲ managerial.ir_____Advanced Strategic Management 

صفحه 152:
استراتزيهاي ژنريك یا کلان مایکل پورتر میت رقابتی منحصس به فرد هزینه پائین تر تمرکز تماين Gh managerial.ir Advanced Strategic Management 

صفحه 153:
@ Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | سازمانهايي که استراتژي رهبري در هزبنه [1] را انتخاب مي کنند. سعي میکنند تامین کننده کالا و خدمات با پایین ترین قیمت تمام شده باشند. بكارگيري لین استراتژي مستلزم توجه‌به ساختار هزینه است . سازمانهايي کهبه دنبال استفاده از اين استراتزي هستند. معمولاً يك يا جند عامل راجه كار مي گیرند: (1) صرفه جويي در مقیاس؛ (2) استفاده از حداکثر ظرفیت تولید وپیش قیق تقاضا؛ (3) ‎mies‏ تکنولوژيکي؛ (4) تأثیرات يادگيري و منحني خدمات و متمایز شدن ان نسلا اب لاه وآشدمات رقبا صورت مي پذیر ۵ منحصر بفرد شدن از زامهايي مان نوآريهاي تولید ۰ : مبتکرلنه. استفاده از چشمك زنهاي بازار. رولبط بهتر فروشنده ویا راههاي دیگر بدست مي آید(17 ‎(Porter, 1980, p.‏ استراتژي تمرکز [3] خودبه دو نوع مي باشد؛ بعني استراتژي تمرکز مبتني بر ني بر هزینه. کلید رسیدن‌به استراتژي تمرکز ارلئه محصولات یا خدمات به بخش خاصي از بازار مي باشد . LL Overall Cost Leadership Strategy, [2 Differentiation strategy 0 ‏اقا‎ advanced strategic Management___ 

صفحه 154:
‎lel at OP‏ كلان كلوك و جاج ‏كلوك و جاج استراتزيهاي اصلي یا کلان را در چهار نوع تحت عنوان استراتژي ثبات. توسعه. كاهش و تركيب (تركيبي از سه نوع استراتزي قبلي)دسته بندي ‎"auch & Glueck, p.p.42-46).0 5‏ 5 5 1 هي سازمان از استراتژي ثبات [1] استفاده مي کند که:(1) محصول. ‏زار و وظية \ ر تعریف فعالیتهلیش بیان شده فراهم مي نمليد و ‏باشد. م يبا روش تصميم كيري «آرام. همجنانكه هست» اجرا عي شود ‏ات عمده اي در محصولات. خدمات. بازار و وظایف سازمان داده نمی شود . سا ‎ood ee‏ هد : (1) در نظر دارد ‏سرعت فعالیتها در چارچوب وضعیت فعلي خود متمرکز نماید. لین استراتژي‌به عنوان «راهي برای افزلیش عملکرد» محسوب حي شود. بنا استراتژي تو از طریق تجدید نظر در تعریف سازمان. يعني افزلیش دامنه فعالیتها وی بالا بردن سرعت فعاليتهاي فعلي انجام مي شود . ‎[ir Stability Strategy ‎2) Es Strate ageitalit "SY _advanced Strategic Management ‎ 

صفحه 155:
0 06922511631 ‏1830م‎ 201 ١ هنكامي سازمان از استراتزي كاهش [1] استفاده مي كند كه : «لازم باشد تا در محصولات. خدمات. بازار و یا وظاییف كاهشي ایجاد گردد» و (2) بخواهد تصمیمات استراتژيك خود را بر بهبود وظایف از طریق کاهش فعاليتهاي زیان ده متمرکز نمایند. این استرا ي مي تواند با كاهش كاركنان. كاهش خطوط ليد محصولات. کاهش ‎all los ail)!‏ هزينه هاي تحقيق و توسعه و بازاريابي انجام گردد. و سرانجام هنگامي سازمان از استراتژي ترکیب [2] استفاده مي کند که (1) در نظر داشته باشد تا از استرا يهاي قبلي در زمانهاي مختلفي درآینده استفاده کند و (2) تصمیمات اصلي استراتژيك سازمان بر استفاده از استراتژيهاي قبلي در + بيك زمان و در بخشهاي مختلف سازمان متمرکز باشد. [1] Retrenchment Strategy [2] - Combination Strategy 7 Gl managerial.ir Advanced Strategic Management —_ 

صفحه 156:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 استراتزيهاي فرعي (استراتزيهاي سطح وظيفهاي يا عملياتي) استراتژبهاي فرعي. استراتژيهايي هستند که در راستاي استراتژي کلان سازمان به کار مسي روند. در میان دسته بنديهايسي که از استراتژيهاي فرعي توسط صاحب نظران مختلف بعمل آمده است. دسته بندي فرد دیوید کاملتر از بقیه به نظر مي رسد . او در دسته بندي خودبه 15 نوع استراتژي فرعي پرداخته و آنها را در پنج گروه قرار داده است . در ادامه بطور مختصر به لین استراتژیها پرداخته مي Wavid,1993, p.32-59) .o4 Gi managerial.ir __advanced Strategic Management 

صفحه 157:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 | گروه اول - استراتژي ادغام استراتژيهاي ادغام[1] شامل ادغام عمودي رو به جلو. ادغام عمودي رو به عقب و ادغام افقي مي شود . در ادغام عمودي روبه جلو[2], شرکت با خریدن شركتهاي پخش یا خرده فروشي ها مي کوشد نا بر میزان کنترل خود بیفزاید. در ادغام عمودي روبه عقب[3] شرکت تلاش مي‌کند تا از طریسق تحت کنترل در آوردن تامیسن کنندگان بر میزان کنترل و حاکمیت خود بر صنعت بیفزاید. و در ادغام افقي [4] شرکت مي کوشدتا شركتهاي رقیب رابه مالکیت خود در آورد و بر میزان کنترل خود بر آنها بیفزاید. [1] - Itegration (2) Forward Integration {3} Backward Integration Omanagerial.ir____Advanced strategic Management 

صفحه 158:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 = گروه دوم - استراتژيهاي متمر کز استراتژيهاي متمرکز |۱۱ در برگیرنده سه استراتژي رسوخ در بازار. توسعه بآزار و توسعه محصول مي باشد . اين استراتژیها به سازمان کمك می کندتا محصولات یا خدمات خود را از نظر رقابتی در استراتژي رسوخ در بازار [2] شرکت تلاش مي کند شا از طرییق فعاليتهاي بازارياببي سهم محصولات و خدمات کنوني خود را افزليش دهد. در استرا: ي توسعه بازار[3] سازمان تلاش هي ‎Gus‏ ‏محصولات يا خدمات كنوني رابه مناطق جغرافيايي جدید ارائه نماید. و در استراتژي توسعه محصول [4] شركت مي كوشد قااز طریق بهبود بخشیدن یا اصلاح محصولات یا خدمات کنوني بر میزان فروش خود بیفزاید. ‎Intensive Strategies‏ :]1[ ‎Market Peneration‏ -[2] [3] - Market development [4] - product development Gh managerial.ir Advanced Strategic Management — 

صفحه 159:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 0 گروه سوم- استراتژيهاي قنوع [1] سازمانها به سه روش عمده استراتزيهاي خود را متنوع مي كنند. استراتزيهاي تنوع عبارتند از تنوع همكون. تنوع ناهمكون و تنوع افقي. در استراتژي تنوع همگون[2] شرکت تلاش مي کند محصولات و خدملتي جدید ولي مرتبط‌با محصولات و خدمات خودبه بازار عرضه نماید. در تنوع ناهمگون شرکت تلاش مي‌کند محصولات و خدماتي جديد ملي ‎bow‏ (نسبت‌به محصولات و خدمات اصلي خود)به بازار عرضه کند .و در استراتژي تنوع افقي [3] . سازمان تلاش ميكند قا محصولات و خدماتي جدید ولي غیرمر تبط با محصولات و خدمات خود براي مشتریان كنوني به بازار عرضه نماید . [1] - Diversification Dtrategies [2}- Conestric diversification [3] Horizontal diversification Gh managerial.ir ______advanced strategic Management __ 

صفحه 160:
Dr.Varzeshkar Ahmad 201 1 ۳ گروه چهارم - استراتژيهاي تدافعي گاهي سازمانها درصدد بر مي‌آبند تا از استراتژيهاي تدافعي [1] که شامل چهار استراتژی سرمایه گذاري مشترك. کاهش. واگذاري و انحلال است استفاده نمایند. در استراتژي سرمایه گذاري مشترك [2]ٍویبا جند شركت تشكيل بيك سازمان جداگلنه مي‌دهند تالبه هدفهاي مشترك خاصي دست بابند. زملنييك سازمان از استراتژی حفظ موقعیت [3] استفاده می‌کند که بخواهدبا گروه‌بندي جدید در دارائیها و هزینه‌ها سيرنزولي فروش و سود را معکوس نماید . در استراتژي واگذاري [4] شرکت اقدام به فروش يك واحد مستقل یا بخشي از سازمان که سودآوري لازم ندارند. مي‌نماید. و در استراتژي انحلال[5]. شر کت اقدام به فروش تمام داراييهاي خود مي نماید . ‎Defensive =‏ - ]1[ strategies {2}- Joint Venture Strategy [3] Retranchment ED mSwa'gevias ir ______advanced strategic Management 

صفحه 161:
ey ————Dr.varzeshkar Ahmad 201 گروه پنجم - استراتژي ت کیب (يكي شدن ) و خرید استقراضي در استراتژي ترکیب [1](بکي شدن). دو با چند شرکت با اندازه‌هاي همانند با هم يکي مي‌شوند و بصورت يك شرکت در مي‌آیند . و در استراتژي خرید استقراضي[2]. شركتي سهام عمده شرکت دیگر را بمسورت وام مي‌خرد و براي بازپرداخت وامهاي گرفته شده داراتيهاي خريداري شده را به كرو يا رهن م يكذارد. 111 - Merger Strategy [2] - Leverged Buyout Strategy ۲ managerial.ir_____Advanced Strategic Management 

صفحه 162:
0 ۲۳ ۸۱۱۱۵۸0 ۵۱2۵5۱۵۲ 02۲۰۷ ابر ومآخذ ۲ فرد آر. دیوید (۱۳۸۵). مدیربت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرلبی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ۰ ۱۳۷۹ ۷ آرمسترانگ, مایکل (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) (ترجمه سیدمحمد اعرابی وداود ایزدی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. ” اعرلبي ۰ سیدمحمد : نظامیهند چگيني . هوشنگ (1386) برنلمه ريزي استراتژیک سازمان امور مالياتي کشور. معاونت برنامه ريزي و فناوري اطلاعات . تهران : دفتر پژوهش هاي فرهنگي. 7 جي دیوید هانگر و ال . ویلن. توماس (1381) مبلفي مدیریت استراتژیک . ترجمه سیدمحمد اعرابي و داود ايزدي . تهران : دفتر پژوهشهاي فرهنگي. ” علي احمدي . مدیریت استراتژیک . ” ورزشكار . احمد )1384( جزوه آموزشي مدیویت استراتژیک . تهران : مركز مطالعات و پژوهشهاي مدير 1 managerial.ir_____Advanced Strategic Management Oo 

صفحه 163:
22 و مشولم. آلن (۱۳۸۱. استراتژی منابع انسانی (تدوین, اجراء آثاربه (ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. پیرس- و رابینسون. «برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک» . ترجمه خلیلی شورینی. سهراب. چاپ ‎«Sal‏ (تهران: انتشارات یادواره کتاب. ۳۷۷ منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . منابع مدیریت استراتژیک دکتر احمد وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . صمدی . ابراهیم(۱۳۸۸) مدل های مدیریت وبرنامه ریزی استراتژیک . تهران : مرکز مطالعات و پژوهشهای مدیریت. ‎Gh managerial.ir Advanced Strategic Management‏ 

صفحه 164: