مباحث تخصصی مدیریت استراتژیک

صفحه 1:
ay ‏ينا‎ 3 Came MANAGERIAL.IR 

صفحه 2:


صفحه 3:
SON SEN pag, welts HONS ETN Ase ‏یی‎ s ‏ی تزا‎ 2 Se TEES GENE SI BA SSS 7 0 ده وح ع ع كسس وي ور في | ‎Fae, are‏ مرس مر ره ‏الاخرة لین ء منوا وکا اتقو( واه خوة ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 4:
اعقل الناس انظرهم فی العواقب | ‎ce Able‏ مردم کسی است که آینده رابهت ببیند ‏( غرررالحکموج امص ۲۱۱ ) ‎ ‎ ‏امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مم‌بوط به بم‌نامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . ( ميزان الحکمهج۲,ص9۵۱ ( ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 5:
5 حسن التد بير ینمی قلیل المال و سو التد بیر نفنی كثيره بر‌نامه ریزی درست مال اندک را اف‌ایش می دهد و بر‌نامه رییری نادرست مال فراوان را نابود می کند . ( غررالسکم -۱:۷) © © MANAGERIAL 

صفحه 6:


صفحه 7:
Comprehensive Strategic Management ۳۱۳ ۳ ee OU ie me ‏جر‎ External Audit [Chapter 3 y. Strategy] 1 7 implement] & In EWA ‏أومتاع قاط اك‎ Evaluatior Mission >| Action 2 ‏اج ا وام ييه‎ & statements Choice Issues R&D, CIS Control chapter 2| Chapter 5 ‏موم‎ Chapter 7 Chapter 8 ۸ Chapter Internal Audit Chapter 4| MANAGERIAL .IR 

صفحه 8:
مراحلی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع و کتبی باید انجام داد 11 پنجاه رهنمود برای موفقیت در تجزیه و تحلیل موردی ۲ برنامه ریزی استراتژیک يا راهبردی ورود مغفوم استراتزی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مديريت 11 ویژگیهای تفکر استراتژیک # جایگاه | MANAGERIAL.IR © © 

صفحه 9:
5156 ‎GY‏ تجزيه وتحليل موردى در مديريت استراتزيى ‏در تجزيه و تحليل موردى مديريت استراتزيك وضع ‏داخلى و خارجى سازمان شرح داده ميشود و دربارة مأموریت . استراتژی‌ها . هدفهای بلند مدت و سیاستها ‏مسألههایی مطرح میگردد. ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 10:
0 و مراحدی که در تجزیه و تحلیل موردی جامع وکتبی باید انجام داد: | نا شناسایی مأموریت . اهداف و استراتژیهای کنونی شرکت. لا تدوین بیانیه مأموریت سازمان. شناسايى فرضتها و تهديدات خارجى سازمان. ا تهية ماتريس بررسى رقابت «000. © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 11:
مراحلی که در تجزیه و تحیل موردی جامع وکنبی بید انجام داد | تهية ماتریس ارزیابی عوامل خارجی سازمان «۳5. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان. ‎Lig A‏ ماتریس ارزیابی عوامل داخلی سازمان 1۴۴. © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 12:
0 مراحلی که در تجزیه و تحیل موردی جامع وکنبی بید انجام داد .)۲0۷/5( ‏ماتریس تهدیدات . فرصتها . نقاط ضعف و نقاط قوت‎ Aig ‏ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (5۳۸»2). ماتریس گروه‎ ‏شاوران بستن ۰800 ماتریس داخلی و خارجی ۰8 ماتریس‎ ‏مزلیا و‎ . QSPM) ‏استراتژی اصلی ۰ ماتریس برنامهریزی استراتژی کمی‎ ‏معایب هر یک از گزینههای استراتژیک ر | برشمارید‎ ‏تعیین هدفهای بلند مدت و ارائه استراتژیهای خاص- باید هزینه‎ ‏ادها مشخص شود. برای هر سال مورد نظر اقلام هزینه روشن‎ ‏باشند. استراتژیهای پیشنهادی با استراتژیهای واقعی برنامهریزی شده‎ به وسیله شرکت مقایسه شوند. 6م © MANAGERIA 

صفحه 13:
0 مراحل که در تجزیه و تحلیل موردی جامع وکتبی بای انجام داده باید شیوه اجرای استراتژیهای پیشنهادی و نتایج مورد انتظار مشخص شوند. با توجه به صورتهای مالی پیشبینی شده باید نسبتهای ذیربط را محاسبه کرد. یک دستورالعمل اجرایی و زمانبندی شده تهیه نمود. هدفهای سالانه و سیاستها را مشخص کرد. برای بررسی و ارزیابی استراتژی ارائه شده رویههایی را ارائه نمود. © © MANAGERIA 

صفحه 14:
0 6 پنجاه رهنمود برای موفقیت در تجزیه و تعلیل موردی ‎.١‏ بايد تجزیه و تحلیل موردی و ارائه آن را به عنوان یک محصول مورد توجه قرار داد بهگونهای که یک مزیت رقابتی آمن را از تجزیه و تحلیل موردی سایر داتشجویان تجایز ‎wiles joan y‏ ‎lay gl so gra aul ¥‏ آرقه نطلب ماله بود عافقت کافی برآق آندشیدن و تمریی وجود داشته باشه مشاسهو علل جایر کت ‏۲ باید پیوسته مجموعهای از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است ابراز كردد يرسشهايى را مطرح نمود و درصدد يافتن ياسخ منا ‎aulp‏ ‏۴ اگر نتوان دیدگاهی را به خواننده منتقل کرد ۰ حتی بهترین عقاید هم هیچ فایدهای نخواهد داشت. بنابرلین » به هنكام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاى جديد بايد جهت ارائه هر جه بهتر آنها انديشيد. ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ 

صفحه 15:
0 بلید نسبت به همکلاسیها و افراد موجود در کلاس یک نگرش مثبت داشت. باید درصدد حل مسائل برآمد و نباید با آنها ستیز کرد. ۶ باید با دیدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات یا انتظارات وی احترام گذاشت. ۲ از آنجا که درس سیاستهای بازرگانی در زمرة آخزین درسهای تحصیلی میباشد ۰ در صورت نیاز در زمینهها یا رشتههای دیگر باید از اساتید مختلف کمک كرفت. ۸ امکان دارد سایر دانشجویان در زمینههای عملی و اجرایی از تواناییهای خاص برخوزمان باشید که بقواننه تقاط خصف سنا را از بیین ببرنه: بتا براین » يك روحیه همکاری بوجود آورید تا در گروه رقابت سازنده بوجود آید. ‎A‏ موردی را که میخواهید به کلاس ارلئه کنید چندین بار بخوانید تا مبادا چیزی از قلم افتاده باشد. ‎5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 16:
0 ۰.هنگامی که به عنوان یک گروه یک تجزیه و تحلیل موردی تهیه میکنید , به صورت چند تیم جداگانه درآیید تا هر تیم به مسائل داخلی و خارجی شرکت مورد نظر بپردازد. هر تیم باید گزارش کار خود را به عنوان یک مقاله جداگانه بنویسد و سپس نسخهای از آن را به سایر اعضای گروه بدهد. ۱ در پایان هر نشست گروهی . تکلیف هر یک از گروهها برای نوبت و نشست بعدی تعیین شود. با نشاط و شاداب باشید. ۳روی نقاط قوت هر یک از اعضای گروه حساب کنید ؛ به افراد , با توجه به نقاط قوتشان کارهایی را واگذار نمایید. ۴برای خود و اعضای تیم هدفهلیی را تعیین نمایید ؛ بودجه تأمین لین هدفها را © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 17:
۵ب کتابخانه دوستی ضمیمی شوید. ۶.روح همکاری و نگرش مثبت را تقوبت کنید و اعضای گروه را تشویق به مشارکت عامل اما نيد هر موق قفا يك و ربام اععای گزوه مدل تكد ۷ در سراسر فرایند تجزیه و تحلیل موردی خلاق و نوآور باشید. ۸برای کازکزدن آماده باشید؛ گاهی ایجاب سیکند که بیش از سهم خود کار كنيد ‎ol‏ را با آغوشی با حرکت هر چه پشتر تیم شود. 5 در موردى كه در دست داريد به كونهاى بينديشيد كه كويا در دنياى واقعى در حال رخ دادن است ؛ مباداتجزیه و تحلیل موردی را به یک فرایشد مکانیکی تبدیل نمایید (آن را تا آن اندازه كوجك كنيد). 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR و هر آنچه از دستتان برمیآید انجام دهید تا موجب 

صفحه 18:
0 *برای شناسايى نقصها و عيبهاى كوجك در تجزيه و تحليل موردى و برأى هر جه بهتر آماده شدن جهت ياسخكويى به يرسشهايى كه در حين ارلئه سخنرانى مطرح خواهد شد ء در كروه كسى را تعيين نماييد كه به صورتى فعال نقش ايفا كند تا شما رااز همه نقاط ضعف خود آكاه نمايد. ۱روی دیدگاههای خود تأکید كنيد و آن را به كوش شنوندكان برسانيد و سيس آرام بنشينيد. به ديدكاههاى ديكران كوش بدهيد و سعى كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به جريان بحث كروهى توجه كنيد و دقت نماييد كه در جه زمانى وقت آن مناسب است که یک بار دیگر دیدگاه خود را مورد تأیید قرار دهید. هیچ نیازی نیست که گفتههای خود را تکرار کنید . مگر اینکه جای ابهامی وجود ‎uly wi‏ ا کسی تفاضا رار سایق ۲یکن از هذفهای تجزیه و فعلیل موردی این است که افراذ را قادر سازد پتوانت با رویارویی با شرلیط مبهم و سردرگم بهتر فکر کنند ؛ مبادا مستاصل شوید و بدانید که هیچ گاه یک پاسخ به عنوان بهترین پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت. 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 19:
‎yesh {tly VT‏ رف گر هضساییها و نشستها ‎gli a uc‏ تقر تست قو افك ريق کافی است. ‏۳علائم و نشانهها را به جای علتها نگیرید ؛ خيلى زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته باشید که احتمال دارد اطلاعات موجب گمراهی یا تعارض شود و اينکه شایف این اطلاغانت فافرست باشند. ‏۵برای تهیه برنامههای خلاق . با ثبات و معقول از پای ننشینید و بکوشید چنین برنامههایی را تدوین نمایید ؛ خود را در موضع یک استراتژیست قرار دهید. ‏۶ به هنگام استفاده نمودن از روشهای کی برای تجزیه و تحلیل دارای اعتمادبه نفس باشید. اصولا لین روشها بصورت فطری پیچیده و مشکل نمیباشند. در سایه تمرین میتوانید به خوبی از عهده آنها برآیید. ‏۷شت شابیند که سیک تگارشی شما روان » سليس ‎bedi Lihat Cat Ly‏ ‎tah‏ وتروشن و مرس جاقب ‎5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ 

صفحه 20:
٠ ‏ضورت آمکان باطراوت و شاداب باشین كاهى موضوع استيصالاور ميشوة‎ SYA ‏ولی در هرءجا امكانيذير است آن'را از حالت كسالتاور خارع كبيد. هتور حجن سال‎ ‏طول ميكشد نا اينكة شما بعتوان مذير عامل شركت ذر صحنه عمل ثماييد:‎ 5.ماشيننويس بايد بسيار حرفهاى و از نظر ويراستارى ماهر باشد. هيج يك از اين کارا را به تنهایی انجام تذهید: ۰از نظر نگارش و تهیه امور فنی از هیچ کوششی فروگذار نکنید. جدولها . نمودارها و شکلهای تمیز و عللی تهیه کنید. تصویرها و رنگها جذاب باشند. مبادا نمودارها و شكلها كثيف و خطخورده باشند ! ۱هنگامی که مواردی را بصورت گروهی ارائه مینمایبد مبادا تفاوتهای ۵ موجب اختلاف شود. اگر چنین وضعی پیش آید باید به علت ن پیبرد و هرچه زودتر آن را مرتفع نمود. »مادا قزاموشن كني كه مدق آمورقن اسث :در رميههابى كه اشنايى كمترى خازین» کقف وکاو ‎igh‏ MANAGERIAL.IR 

صفحه 21:
۳ به جزییات توجه زیادی بنمایید. ۴ درباره کاربرد پیشنهادهای ارائه شده به صورت کامل (واقعی) بینديشید. هميشه التابج تصميمات روشق :نيستته:اقلي بر ‎ae eal‏ لباک ‎yh Mig‏ اثر میگذارند. ۵.هر چه سریعتر مطالب را یادداشت کنید (پیشنویس تهیه نمایید). TUS calls ‏که رسای اعضای گووه میبویسبنده بخوانید »و جربازه الى‎ ly ae pat ‏خود را (به صورت مکتوب) ارائه نمایید. این امر باعث میشود که تمام جنبههای‎ ‏فرایند تهیه تجزیه و تحلیل موردی پربارتر شود.‎ ۷ از اشتباهات و ضعفهای گذشته درس بگیرید. با توجه به جنبههای ضعف دیگران در تجزیه و تحلیل موردی ارائه مطالب درصدد رفع عیبهای خود برآیید. ۸با ملاحظه ۰ متکی به نفس ‏ قابل اعتماد و قابل اعتبار با ۹ رمز موفقیت در سازگاری و انعطافیذیری است ؛ خلاق و نوآور باشید. © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 22:
0 ۰برای چنین پرسشهای اصولی یا زیربنایی . مانند چه . چهزمانی . کجا . چرا و چگونه پاسخهای مقتضی تهیه نمایید. ۱ با ارلئه دادههای واقعی (هر کجا امکانپذیر است) گفتههای خود را مستدل نمایید و نوع قضاوت خود را مورد تأیید قرار دهید. ۲ نها به بیان نسبتها و ارلئه اعداد و ارقام اکتفا نکنید. بلکه در مورد روندهای ارلئه شد هعقايد:وانظراتى را ارآقته تموده وب تفیجههایی برسیده درباره اهمیت ‎gal‏ ‏اعداد و ارقام برای شرکت داد سخن بدهید. ۳داشتن نظم و ترتیب یک مزیت واقعی است ؛ تجزیه و تحلیل موردی شما با همانند یک کار تخصصی و حرفهای جلوه کند. ۴یک تصویر بیش از هزار گفته دارد و یک تصویر خلاق به شما بالاترین نمره را (در کلاس درس) خواهد داد. ۸ تیه و یل شماابانف ‎UY‏ لجنا كه ميس لسع تقضیلن و خفن بلقنت 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 23:
۶ AY FA FA ۳ بیس آوا له بقل اما رجییهید گس دزگری آن را بقواندو نفره که فزآ مهد بر بخشهای «گزینش استرتزیها و اجرای آنها» تأکید کنید. یک اشتباه متداول این است که در ارائه مقاله وقت بسیار زیادی را صرف بررسی عوامل داخلی و خارجی شرکت مورد نظر خود مینمایند. هميشه به یاد داشته باشید که اصل قضیه در ارائه مقاله همانا بخشهای مربوط به گزینش استراتژیها و جنبههای اجزایی آنها میباشد: برای شناسایی اعضای گروه خود از هیچ نوع کوششی فروگذار نکنید. این ۱ باعث میشود که در گروه هیچ چیز پنهان نماند و عقاید و نظریهها بهتر رد و بدل شود. براى ايجاد اين روابط وقت و تلاش لازم صرف نماييد. نسبت به كارهاى اعضاى كروه خود انتقادهاى سازنده بنماييد. مباد بحث كروه را تحتالشعاع ديدكاه خود قرار دهيد. شنونده خوبى باشيد و در كروه مشاركت فعال بنماييد. از روشهاى مثبت و كارهاى موفقيتآميز همكلاسان درس بكيريد. 5 - © ‏6م‎ MANAGERIAL IR 

صفحه 24:
, 9 ‎\D‏ برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی در فرهنگ لغت فارسی استراتژی به معنای سوق دادن . فرستادن و بردن مطرح ا برخی معتقدند استراتژی یک کلمه اصیل فارسی است که ريشه آن در زبان فارسی از استربان گرفته شده است. استربانها کسانی بودند که در جلوی قشون حرکت میکردند و اطلاعات لازم از تواناييهاى خظمیی را شناستاین و آنن را ذر اختیار فرساندهان خوه فزار میذادفف تا بر اسان این اطلاعات جمعآوری شده . برنامهریزی عملیات صورت گیرد. ‏برخی نیز ن را برگرفته از هنر ژنرالها در طراحی جنگ توصیف میکنند که از واه یونانی استراتوگوس که نام یک زنرال ارتش و کارش طراحی برنامههای بلند مدت و جامع در آرایش لشکر بود و به مفهوم کسی که قادر به اداره یک هنگ و یا یک مجموعه ميباشه + اعد كرديد. گذابه ععتی رافناعسیر واستی نوشاه آستن. ‏بعدها با گسترش ابعاد اقتصادی در زندگی روزمره مفهوم استراتژی از حالت نظامی معنایی اقتصادی یافته و به تدریج در عرصه اقتصاه مطرح گردید و از دهه ۱۹۶۰ در ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏مديريت متداول شد. ‎MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 25:
0 5 ورود مفهوم استراتزی و سیر تحول آن درعرصه سازمان و مدیریت تست نقش مدیر وضعيت محيط ‎SEL‏ زمان 506 تصميم كير ايستا || کوچک | كذشته ‎SU‏ خطامشىكذار نسبتابائبات متوسد ۰ 1570۳ ‎ine‏ ‏استراتژیست بويا ده ۱۱۷ ‎ae‏ مدیر استراتزی خیلی پویا ‏ | ده ۱۹۸۰ ‎eR Oe ane‏ ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 26:
0 ویژکی های تفکر استراتژیک | © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 27:
4 جایگاه استراتژی در شكل كيررى و ادامة فعالیت هر سازمان و مجموعه ای سه موضوع و عامل نهادینه ترین نقش را ایفا مینماینده به عبارت دیگر ماهیت و جنس هرآنچه در سازمانها و یا هس مجموعه دیگری وجود دارند از سه نوع (طیف» جدا نیست. این سه نوع که در شکل ذیل با عناوین مصطلح دربار؛ آنها و عبارتهای مورد استفاده در خصوص آنها ‎ole‏ شده است عبارتند از : هدف : هرآنچه در سازمان صورت میگیرد معطوف به آن است. مسیرزراه) : محل عبور جهت رسیدن به هدف ابزار (متایع) : امکانات و تسهیلات لازم جهت هرکت و رسیدن به هدف © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 28:
هر آنچه در سازمان صورت میکیرد معطوف به آر خواستها. تمایلات. نیت. آرمان. آرزو آمال . اغراض . نتیجه. انگیزه ۰ حاصل مقاصد .زاویه دید . افق,دسترنج عسي و (ر/ه/ محل عبور جهت رسیدن به هدف 'استراتزى.خط مشى «سياست,. برنامه.رويه.طرح. بودجه.تدبیر فعالیت. تصمیم.عمل, اقدام » ایفا براهبرد » روش (قانون اساسنامه آفیننامهء نظاسنامه دستورالعمل .گردشکار» روشجاری. ضوابط, مقرراته و.) تاکتیک, تکنیک . متدولوژی و . امکانات و تسهیلات ‎igo ofl‏ حركت و رسيدن به هدف_ ‎٠‏ مالی» فیزیکی, فنسانئء اطلاعاتى: فن آورى. تسهيلات + زمان محمايت بودجمم انون ‎٠‏ مزیت. نهديد. قوت. ضعف ساختارء شرح وظایف. باورهاءاصول . ارزشها ۰ نقش. تجهیزات. امکانات » مقدورات. محدودیت. قوتهاء فرضتهاء تهديدات ‎SSS 1 IR‏ 

صفحه 29:
© سم [ مدیریت استراتژیک یک تصوير کلی 6م © 

صفحه 30:
[ 0 کیفیت الفعل تدل على كميه العقل كيفيت انحام کار ها نشان دهنده میران عقل است . ( تصنيف غررالحكم - ج؟ ) © © MANAGERIAL. 

صفحه 31:
0 ماهيت مديريت استراتزيك عناوين مدیریت استراتژیک چیست؟ !1 اصطلاحات کلیدی در مدیریت استراتژیگ 7 الزامات تنظیم و سازماندهی برنامه های استرانژیک تعریف مدیریت استراتژیک واژه ها واصطاحات 6م © MANAGERIA 

صفحه 32:
0 ۶ ‏مديريت استراتزيك چیست‎ Wg ‏زمانى رؤساى دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند. اين دو‎ ‏رئیس تصمیم گرفتند که به دامن طبیعت پناه ببرند . در آنجا چادر بزنند و‎ ‏دربارة ادغام احتمالی دو شرکت به بحث بیردازند. این دو نفر در نقطهای‎ ‏دوردست در دل جنگلهای آنبوه چادر زدند. ناگهان متوجه شدند که یک‎ ‏خرس قهوهای رنگ در برابر آنها روی دو پای عقب خود ایستاده و خرناس‎ ‏میکشداولین رئيس به سرعت یک جفت کفش ورزشی از کیف دستی خود‎ ‏بیرون آورد. دومین رئیس گفت : «جناب ۰ شما نمیتوانید از اين خرس تند‎ ‏تر بدوید.» رئیس اول پاسخ داد : «شلید من نتولنم از لین خرس تندتر بدوم‎ ‏ولی تردیدی ندارم که میتولنم تندتر از شما بدوم» این داستان تصویری‎ . ‏از مفهوم مدیریت استراتژیک ارائه میکند.‎ © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 33:
0 :(The Concepet of Strategy ( ‏استر اتژی‎ pacing ** اساسا استراتژی مجموعه‌ای از قواعد تصمیم‌گیری برای جهت دادن به رفتار سازمانی است. «آنسف» ** یک استراتژی تعهدی است به انجام یک مجموعه اقدام مشخص به جای اقدامات دیگر ** در واقع تاکید استراتژی بر چیستی و چگونگی بافت فعالیت های سازمانی است ** بنابراین استراتژی ابزار بسیار قوی برای مواجهه با شرایط متغیری است که موسسات امروز را احاطه کرده است ولی طراحی آن پیچیده. ارائه آن در سازمان هزینه بر واجرای آن پر خرج است. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 34:
0 :(The Concepet of Strategy ) ‏استر اتژی‎ paeiodds ‎LI‏ استراتژی مجموعه‌ای از قواعد تصمیم گیری برای جهت دادن به رفتار سازمانی است. «آنسف» ‏** یک استراتژی تعهدی است به انجام یک مجموعه اقدام مشخص به جای اقدامات دیگر ‏** درواقع تاکید استراتژی بر چیستی و چگونگی بافت فعالیت های سازهائى ابيك ‏** بنابراين استراتژی ابزار بسیار قوی برای مواجهه با شرايط متغيرى است که موسسات امروز را احاطه کرده است ولی طراحی آن پیچیده. ارائه آن در سازمان هزینه بر واجرای آن پر خرج است. ‎ ‎© ‏6م‎ MANAGERIA ‎ 

صفحه 35:
© :(The Concepet of Strategy ) 6 51 yuu! paeiodds #استراتژی» پاسخ به تغییرات کوتاه مذت عملکردی نیست . استراتژی با راه بلند مدتی که کشتی در پیش دارد سر و کار دارد نه امواج. * استراتٍی طرح بلند مدتی است که جهت وماهیت طرحهای کوتاه مدت را تعين مى كند. *تاکیداستراتژی برکیفیت وبافت فعالیت های سازمان است. * استراتژی یک طرح عملیاتی نیست بلکه ترکیب کلیه طرحهای عملیاتی درچارچوبی کلی ومتعادل است. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 36:
0 :(The Concepet of Strategy ) ‏استر اتژی‎ poeollg ميسرت٠ ‏**استراتؤى ابزار مقاصد و خواسته هاى خوش بينانه نيست‎ ‏تصويرى از آينده وانتخاب جايكاهى جذاب در اين تصويرء طرح‎ + ‏محسوب نمی شود‎ Seal ‏*"استراتژی تعدادی ایده درذهن چند رهبرونخبگان کشورنیست. این‎ ‏عقلید می بایست گسترش يافته توسط کلیه مدیران کشورلاقل درسطوح‎ ‏متوسط و حتی پایین تردرک شود.‎ © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 37:
0 le Strategy 7 © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 38:
6م © MANAGERIAL. 

صفحه 39:
6م © MANAGERIAL. 

صفحه 40:
6م © MANAGERIAL. 

صفحه 41:
۹ 7 م۲ = ‎MANAGERIAL‏ 6م © 

صفحه 42:
۳5 میتوان مدیریت استراتژیک را بدینگونه تعریف کرد : هنر و علم تدوین » اجرا و ارزیلبی تصمیمات وظیفهای چندگانه که سازمان را قادر میسازد به هدفهای بلند تعریف مدیریت استراتژیک مدت خود دست يابد. 6م © MANAGERIAL 

صفحه 43:
5 فرايند مديريت استراتزيك در بركيرنده سه مرحله ولا مراحل مدیریت استراتزیک میشود: تدوین استراتشى اجرای استرراتتری برنامه ریزی استر‌اتی © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 44:
© مزاياى مديريت استواتزيك امكان عمل به شيوهاى خلاق و نوآور داشتن ابتكار عمل لا توان اعمال نفوذ تدوین استراتژیهای مناسب فراهم شدن امکان ارزبابی مستمر خود © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 45:
5 مشخص شدن هدف . جهت و شيوه فعاليت مان ‎SD‏ مزاياى استراتزيى ‎ ‏لا شناخت شرايط محيط و خودمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‏صت فراهم شدن مبنایی برای مشارکت سازمان یافته همه بخش ها و اعضای سازمان در موفقیت آن ‏سازمان را برای آینده آماده می سازد ‏6م © ‏ج22 نهد سره م ام 

صفحه 46:
90 > استراتژی مشخص می سازه ۹ همسویی توجهات و تلاشها و بسیج و تخصیص مناسب منابع در راستای تحقق مطلوپیتهای سازمان استرراتثری ‎cbr‏ کلی عملیات و تدابیس لازم جهت نیل به مطلوبیتهای اساسی یک سازمان را از طبریق تعیین اهداف » اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع مشخص می کند. © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 47:
0 5 / چشم انداز عبار تست از آینده ای واقع گرایانه . تحقق پذیر و جذاب برای سازمان ‎BM‏ واژه ها واصطلاحات ‎ ‏چشم انز . ‏/ چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه ‏درباره‌ی آینده و تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یاد گیری جمعی و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ء جهت دهد. ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 48:
ra we do <2Where we are headed> we are headed> MANAGERIAL .IR 

صفحه 49:
() از قبيل سند.بيانيه:تصوير.شعارو. ‎ete (oe)‏ انداز (۳8:۰بیانآینده واقع گراتحقق پذیر و جذاب برای سازمان چشم انداز مشترک (۱۳۸ 09 چشم اندازی که تمامی ذی علافگان کلیدی سازمان برروی آن وفاق داشته باشند ‏(088) استراتزی: تمرکز شایستگی های کلیدی بر خواسته های اساسى مبتنى بر بایستگی های اصولی ‎ ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 50:
0 ‎wy‏ رابطه رسالت و چشم انداز. فلسفه وجودی و فعالیت اساسی سازمان چیست؟ = ۲ © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 51:
2 WHAT WILL OUR BUSINESS MAKEUP) (2?BE IN 5 TO 10 NEXT YEARS (1) [ رابطه رسالت و چشم انداز. 020 (What is our business) MANAGERIAL.IR 

صفحه 52:
تولید و پخش رادیو معارف آموزش رشد انضباط مهارت شفافیت «آرامش» ثمره ياد خداست ‎iat ail py‏ لوب ‏بت هت ده ددم 6م © لكب << 9 ده ‎ ‎ 

صفحه 53:
0 ۳5 ‎OO‏ واژه ها و اصطلاحات ‎acta \)‏ مأمور بت . ‎ ‎۳ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 54:
0 ۳5 ‎OO‏ واژه ها و اصطلاحات 3 . ‏بيانيه مأموريت‎ ١ /منظور اساسى و منحصى به فردى است كه سازمان را از موسسات مشابه متمایزمی سازد و دامنه عملیات آنن را بر حسب نتیجه و بازار تعیین می نماید . 6م © MANAGERIAL 

صفحه 55:
۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed (Objects Clause & Survival) syle ‏فلسفه وجودى ومانايى‎ جهان بینی (نگرش) ) ‎(World Outlook‏ بينش (بصيرت ) ) ‎(Insight‏ ‏ایدئولوژی ) ‎(deology‏ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 56:
0 ۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed اس دیدگاه شدرى ) ‎(Vision‏ لظا ارزشهاى مشترى ‎(Shared Values)‏ 2 مقصد ‎(Aim)‏ / آرمان مشترک ) ‎(Mission‏ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 57:
۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed 7 اهداف آرمانی ) ‎(Ideal‏ (Strategies) ‏راهبردها‎ ‎(General Policies) ‏سیاستهای کلی‎ (Entrepreneurship) ‏کارآفرینی‎ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 58:
۱ 6۱0۸ CONTENT (cd, teed آینده نگری ) ‎(Futurology‏ inagement Foundation & Principal) cy» Sle ‏اصول و‎ : (Knowledge Management) ‏مديريت دانائى‎ | (Quality Management) ‏مدیریت کیفیت‎ | © © MANAGERIAL 

صفحه 59:
5 : 801551010 CONTENT (cdtu, lysed لا خدمات ‎(Services)‏ سخن بز ركان ‎(Great Speeches)‏ © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 60:
0 أ برنامه ریزی استراتژیک یا راهبردی / فلسفه وجودی هر سازمان طرز تلقی ؛ تفکم خاص و ادراک مشترک مدیرران از سازمان و در رابطه با جامعه ؛ محیط متفییس و عوامل آنن می باشد. در کتاب سازمان و مديريت آمده است : » فلسفه اصلی و عقلایی بمرای وجود سازمانها این است که هدفهای معین فقط از طريق همکاری گرروهی از مردم تحقق می یابد. بنابراین ؛ هدف خواه سود ؛ تعلیم و تربیته تأمین بهداشت » امنیت عمومی ؛ مسکن» کار و رفاه اجتماعی باشد و خواه ترويج مذهب» سازمانها با هدفهای مشخص ؛ علت وجودی خود را پیدا می کنند « . در فلسفه وجودی سازمان تفسیری از جهان » انسان » علم » فن آوری ؛ آینده بشس » مكاتب» زندكى » دین و ... بوده و تلقی مدیران و رشد و ادراک جمعی از این مناهیم 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 61:
آنجه که سازمان یا کمپانی بدنبال آن است چشم انداز / منشور / اهداف عالیه که اتجام دهد با شود /ماموزیت /رسالث ‎-١‏ اعتبارات و ارزشها را بيان مى كند ۱- ماهیت اجرایی دارد تن بت رنه اش ‎ey gat‏ ای ی مد زیت 1 ؟- ايده الى را كه مى خواهيم به آن برسيم بيان مى كند ‎peat‏ کت خی تا یت یزان ا۵-آرمانهایی را که موردنظر ماست ع- به راحتى قابل تفيير و تبديل نيست ۷- بسیط است | تک جمله با چترپوششی وسیع ۸ کدرا یت هون ینت ‎SISSON‏ ج22 نهد سره م ام 

صفحه 62:
0 ‎XK‏ فرق بين جشم انداز و مأموريت ۳ ‎i‏ / چشم انداز: به کجا می رویم؟ / مأموریت: کی هستیم و چه انجام می دهیم؟ گزارش سالانه وچه خدماتی به مشتریان ارائه می شود. ١-بيانيه‏ ماموريت ۲ شامل ۲سالانه ؟-مشترى aS ‏اه‎ Se 

صفحه 63:
| Ls difference between a vision and mission / Vision: where we are going? / Mission(1):who we are and what we do. 1.in their annual 2.Most companies include 3.Reports 4.What types of customers © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 64:
5 بيانيه فلسفه سازمان كه غالبا “مرام” ناميده ميشود فلسفه سازمان معمولا همراه رسالت است یا بخشی از آن ظاهر مى شود .فلسفه سازمان باورهای بنیادی ارزشها 3 رجحان هاى فلسفى را بازتاب ميدهد يا بطور 0 2/0 MANAGERIAL.IR 

صفحه 65:
ب اهداف ل كه سازمان مى خواهد با وجود وفعاليت ‎bib, al Susi, oe‏ الت ة کوشهفا ‏معطوف رسیدن به آن است . ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 66:
0 أ هدف های بلند مدت : 1 / نتایجی که سازمان در یک دوره پنج ساله تعقیب 5 " © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 67:
5 0 :10 هدف های سالانه و وت مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله ( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت بايد به آنها دست يابد با وي شكيهاى: قابل سنجشء كمى ؛ چالشگر » واقعی سازگار با سایر هدفها ؛ دارای ضرب الاجل ؛ قابل دسترس » تمك رقابتى » نتایج کلیدی و معیار .) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 68:
5 ابزارى است كه سازمان ميتواند بدان وسيله به 5 سح استراتژی هدفهای بلند مدت خود دست يابد . (طرح واحد» همه جانبه و تلفیقی است که نقاط قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات محیط مربوط میسازد و به نحوى طراحى شده است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود .) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 69:
5 به طور اساسى برنامهريزى استراتزيك يا راهبردى* كوششى كنا رقا نوافحه بو سمتلي براق تصسيماك تا سی و جرا اققاماك زيريكلبى اشكا كة مامية قغالية يك وسار مان را در موقعيت محيطى و كو أوتباظ با ديكر سازمانها در جارجوب قانون نشان میدهد و آسن عبارت از مجموعه تصمیمات و فعالیتهایی است که از تنظیم و اجرای استراتژیهای طراحی شد هريراق, كسب ‎NRE‏ يك سازمان: ناشی شلف باش 3 © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ۰ برنامه ریزی استراتژیک 

صفحه 70:
0 ۹ اولين تعاریفی که در مدیریت این واژه را تعریف نمود » عبارت زیر است : ۳1 تعیین آرمانها و هدفهای دراز مدت در سازمان که برای تحقق پذیری این اهداف طراحی یک سلسله اقدامات معین و تخصیص منلبع مورد نیاز برای کسب اهداف ضرورت مییابد. چهار دهه پایانی قرن بیستم.در واقع مراحل رشد و بلوغ مدیریت استراتژیک به دلیل افزا ازمانها » بزوگ شقن موس سات : افزایش تعدا رقیا » ضرورت فعالیت در بازارهای بیتالمللی» كتين رواقل» تقییرات منازمامحیط » فارری کش ترنم اس نله ان مرت سيت بک و سنگین خودکار . حرکت سازمانها در انا آینده و توجه به برنامههای جامع و بلند مدت است. 5 N © ‏6م‎ MANAGERIA تراتژی عبارت | 

صفحه 71:
۳5 ‎sent‏ اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق.ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد. ‎ ‏۰ مدیریت استراتزی ‎ ‏(محموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندی واجرای استراتژی طراحى شده براى نيل به هدفهای سازمان .) ‏بت هت ده ددم 6م © ‎ 

صفحه 72:
5 ‎mel‏ و هنر تدوین » اچرا و ارزیلیی تصمیمات کلان (جامع)که سازمان را قادر می سازدبه مطلوبیت های بلند مدت خود ‎db Cows‏ + ‎ ‎De‏ مدیریت استراتژی ‎ ‏/ دورندیشی تحول گرا ی اقتضليى با تاكيد بر شناخت محیط وتاثیر گذاری بر آن برای تحقق رسالت سازمانی ‎ 

صفحه 73:
5 ‎saab‏ تسد رجا المت اكه عدف تن عط كناسب:و هماهنكى كليث سازهان با محیظ اظراف ‏أن مى باشد ‏:ذأ مديريت استراتزى ‎ ‎ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 74:
5 0 َل استراتزی اصلی / برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای عمده ‎Cul “el‏ که سازمان قصد دارد توسط آنها در یک محیط پویا به هدفهای بلند مدت خود دست يابد . بت هت ده ددم 6م © 

صفحه 75:
0 5 #سیاست ابزارى است كه بدان وسيله ميتوان به هدف سالانه دست يافت. همچنین رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به هدفهای اعلام شده رعايت يكف (هنكام تصميمكيرى ازسياستها به عنوان رهنمود استفاده ميشود وهمجنين سياستها تعيين كننده شرايط روز ممه و تكرارى سازمان مى ‎(Cath‏ © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR & مدیریت استراتژی 

صفحه 76:
5 خط مشی ها رهنمود هایی هستند که برای راهنمایی تفکرتصمیم و اقدامات مدیران و فرستادن آنها در اجرای استراتژی سازمان تدوین میشوند . ‎A‏ خط مشی ها ‎/ ‏بت هت ده ددم 6م © ‎ 

صفحه 77:
5 يك يل لازم و ضرورى است كه بين حال وآينده زده ميشود و احتمال دستيابى به هدفهاى مورد نظر را بالا می برد . & برنامه ریزی / © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 78:
5 بدين معنى كه سازمان يك برنامه ينج ساله براى عمليات آينده خود تدوين وبطور سالانه آن را بهنكام می نماید . ‎Mi‏ انعطاف برنامه ریزی ‎/ ‏بت هت ده ددم 6م © ‎ 

صفحه 79:
۳5 وضعیت کمی وکیفی. مالی؛ انسانی فیزیکی . اطلاعاتی . فن آوری و سایر منابع در دسترس سازمان را تصویر می کند . / © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 80:
محیط خارجی ۱ 5 | تجزیه و تحلیل محیط خارجی و داخلی ] محیط داخلی اجراو کنترل استراتژیک | | تدوین استراتژی ]| | اجراء سطح واحد بازرگانی ا مسیر استراتزیک | كتتول ) | سطحسازماني © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 81:
0 تجزیه و تحلیل محیط های خارجی و داخلی | ‎oul‏ مقدمه مستلزم ارزیابی محیط های کلان و خرد سی زاقفق از ‎hele yl‏ رؤقك افرصتها و تهديذات مشخص گردند و ‎slp ly‏ مسیر استراتژیک فراهم آید. ‏مخیظ کلان شافل اليروهاق محيظ داخلى و خهاتی ‏از قبیل روندهای اجتماعی ۰ فرهنگی . تکنولوژی . بسساسی و اقتصادی اسك ‎ ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 82:
} محیط کلان محيط کلان نهادها و سازمانهای دولتی و شعبه های محلی سازمان مدیران ‏ | عرضه کنندگان GERIAL.IR 

صفحه 83:
0 5 محیط های کلان و خرد محیط کلان مجموعه اوضاع و شرایطی را ایجاد هیکند که جع در داخل شرکت و هم در محیط خرد تأثیر گذار است. / محیط خرد شامل ذی نفعهای خارجی؛ گروهها و يا افرادی در خارج از سازمان که به طرز آشکاری تحت تأثیر سازمان قرار می گیرند و يا تأثیر عمده ای روی آن .مین گذارتف.می باشتتد 

صفحه 84:
0 ذی نفعهای خارجی شامل خریداران؛ تأمین کنندگان؛ عرضه کنندگان؛ رقبا؛ آژانسهای دولتی و رسای بخشهای محلی/ حکومتی و انواع و اقسام گروههای خارجی دیگری می باشند که در سازمان سهم دارند . بسیاری از ذی نفعها و نیروهایی که پتانسیل آن را دارند که برای سازمانها مهمترین عناصر بشمارآیند در شکل بالانشان داده شده اند. کلیه ذی نفعهای خارجی باید هم در سطح داخل و هم در سطح جهانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرند . در هر یک از کشورهایی که در آن شرکت فعالیت دارد مديران بايد با آژانسهای دولتی + رقبا و كروههاى فعال در ارتباط متقابل باشند تا از این طریق سازمان خود را در درون مجموعه شرایط اجتماعی- فرهنگی ؛ سیاسی ؛ اقتصادی و تکنولوژیکی اداره کنند . بدین سان شرکت ۱-۲ هم دارای بعد جهانی و هم دارای بعد داخلی (ملی) اننت ذی نفعهای داخلی که شامل مدیران؛ کارمندان ومالکان و نمایندگان آنان (هیأت مدیره ) هستند ؛ در منافع سازمان سهیم می باشند . تجزیه و تحلیل کردن مشتمل بر یک ارزیابی وسیعتر از همه منابع؛ امکانات و توانائیهای سازمان به منظور ‎a‏ ‏امکانات و فرصت های برخورداری از امتیاز رقابت و پی بردن به آسیب پذیریهای سازمانی که لازم است اصلاح گردند میباشد. ج22 نهد سره م ام 

صفحه 85:
تجزیه و تحلیل بیرونی ين PLE 1۵۵۵۵۲ TLS DORKET شرکتبنگاه) 660 ۳ 0۵20 ANAGERIAL 

صفحه 86:
5 ذأ محيط ‎(sis nt)‏ للد عواملى كه برهدف و عملكرد سيستم اثر تعیین کننده ای دارد ولی: تسیبستم ,فور آ ن کنترن چندانی ندارد. © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 87:
5 در بررسى محيط به دنبال جه جيزى هستيم؟ بذ منظور از بررسى محيط / ما در بررسی محیط در پی یافتن و شناسایی فرصتها و تهدید های مرتبط با سازمان هستیم © © MANAGERIAL 

صفحه 88:
محیط زمینه ای(کلان) © © MANAGERIAL. 

صفحه 89:
‎Ae‏ معیط زمینه ای (کلان) بر سازمان تاثیر می گذارد یا از آن تاثیر می پذیرد ما سازمان هیچ کنترلی بر آنها ندرد یا نفوذ بسیار کمی بر آنها دارد ‎ ‎ ‎5 ‎ ‏عوامل محيط زمينه اى عبارتند از: ‎a ‎aS ‎aS ‎۹ ‎% ‏اقتصادی ‏اجتماعی . فرهنگی . بوم شناسی ‏سیاسی . دولتی . حقوقی ‏جغرافیا (طبیعی,انسانی .سیاسی . صنعتی ۰ شهری ۰ روستایی) فن آوری (سخت و نرم) ‏نیروهای حریف یا رقیبان ‏22 هت ع عه مير 6م © ‎ 

صفحه 90:
0 ۳5 شرایط اقتصادی کشور - شرایط اقتصادی کشورهای همسايه ‏ نرخ تورم » نرخ بیکاری, الگوی مصرف» توزیع درآمد». صادرات و واردات» سیاست های پولی و اقتصادی کشور و کشورهای همسایه و... 7 عوامل محیط زمینه ای كا عوامل اقتصادى © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 91:
0 سم 5 ‏عوامل محيط زمينه اى‎ ٠ ‏اجتماعی . فرهنگی و بوم شناسی‎ تغییرات جمعیتی, توزیع سنی جمعیست. توزیع طبقات اجتماعسی. محیسط های شهری و روستایی, مهاجرت » شهرنشینی, الگوپذیری فرهنگی . تنوع قومی و فرهنگی ۰ مذهب. نژاد » مبادلات فرهنگی وپژگی های جنسیتی, ازدواج و طلاق. عادات اجتماعی مردم » سطح تحصیلات. گروههای اجتماعی . شرایط کشورهای همسایه و۰۰۰ آسیب پذیری فرهنگی ۰ تهاجم فرهنگی. رکود اجتماعی. شتاب ناموزون در ابعاد اجتماعی فرهنگی؛ امید و نشاط و ... © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 92:
۳ ot ‎٠7‏ عوامل محیط زمینه ای ‏سیاسی _ دولتی _ حقوقی ‏سازمان های حقوق بشر . سیاست های و مقررات حکومتی و دولتی . بودجه . یارانه ها . کانون های اعتراض به دولت ‏ انتخابات ۰ روابط سیاسی با کشورهاء منافع و مطامع سیاسی کشورهای دیگر در ايران » اتباع بیگانه » دادگاه ها ,حقوق و حدود ملت و دولت.آزادی.استقلال.مردم سالاری دینی و ... ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 93:
جغرافیای طبیعی کشور , جغرافیای انسانی کشور, جفرافیای شهری و روستایی کشور « برنامه ریزی های شهری و روستایی کشور . جغرافیای سیاسی منطقه . مرزها . فصول سال .گسست های جغرافیایی و۰۰۰ © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 94:
0 عم 7 عوامل محیط زمینه ای تا فن آوری فن آوری اطلاعات » رايانه ‏ اینترنت»و اینترانت» شبکه های ماهواره ای ۰ وسائل نقليه . فمن آوری_ ناو تکنولوژی . بیوتکنولوژی . جامعه شبکه ای و ۰ © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 95:
۳ 7 " عوامل محبط زمینه ای نيروقاى خريف شبكه هاى سازمان يافته دشمنان: عوامل جاسوسى دشمن ‎٠»‏ ‏شبكه هاى مافيايى بين المللى .كروه هاى براندازءعوامل مخرب هويت دينى _ ملى و ... © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 96:
۳5 بسن از محیط تعاملی افراد و سازمانها . گروهها . جوامع و موسساتی است که سازمان مستقیما با آنها ارتباط دارد ۰ محیط تعاملی ( اختصاصی - نزدیک) © ‏6م‎ MANAGERIAL. 

صفحه 97:
5 فرصت تک موقعیت فطلوتب عقدة در محیظ‌سازمان وجود ‎aire;‏ یا شانس مطلوب در محیط بیرونی سازمان برای انجام کاری یا تحقق چیزی است که سازمان از طریق بهره برداری از لن می تولند به نتايج یا عواید قابل توجهی دست یابد ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 98:
قال علی (ع) : القرهت تمر مر السداب فرصت مانند ابر از دست می رود . © © MANAGERIAL 

صفحه 99:
۳" day hidtact sion eee wines ندهید . درست اسك خداؤلد رويك پرندگان را می دهد لاکن يرندكان هم بايد از لانه بيرون بيايند . فرصت هاى فراكرد ما قرار دارند ‎٠‏ ايده ها به طور فقي قو وعوة شما هسسننف. , لتكن.. اذا بااقدم تجهیز کافی خودتان . می توانید به شایستگی از آنها استفاده كنيد ؟ و عقیم نخواهند ماند؟ بت هت ده ددم 6م © 

صفحه 100:
0 5 تهدید. برآیند وضعیتی است که عوامل محیطی بر خلاف خواسته ما و خارج از كنترل عمل مى کنند و از این حیث روند امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی , خطر یا زیان برای ما وجود دارد. بن انیت الماس + هر عنصر یا وضعیتی که موجودیت منافع یا ارزش های حیاتی ما را به خطر اندازد تهدید محسوب می گردد. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎A.‏ تهدید ‎ ‎Sense‏ تأمطلوب غملن دور مخظ سار مان ‎ 

صفحه 101:
0 5 منبع ۰ مهارت پا مزیت دیگری است. نسبت به رقبا و نیازهای بازاره که سازمان در آنها کار میکندیاخواهد کرد. (شایستگی ممتاز ) قوت / عاملی به عنوان قوت تلقی می شود که مزیت رقابتی یا مهارت (شایستگی) متمایزی برای سازمان باشد بت هت ده ددم ل 6م © 

صفحه 102:
5 يك محدوديت يا كمبود در منلبع مهارتها و تواناييها است كه جدا مانع عملكرد اثر بخش مى شود. عواملى به عنوان ضعف تلقى مى شوند كه سازمان آنها را شیف کسام سی دسا خوانلی انجام آنها رااتذاری هن در آن زمینه ها دارای آسیب پذیری قلبل توجه است. و از اين رو موجب تضعیف توان عملی سازمان در رقابت و یا تحقق رتالتسجفم انبارطلوي آن هی گردد: / / © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 103:
0 ‎SZ‏ سلسله مراتب دارایی های سازمان ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏عواملی که سبب ترجیح يا برتری سازمان نسبت به رقیب می شود شایستگی های سازمان در ‎WCSF‏ ‏عواملی که برای مشتری ارزش می سازد ‏عواملی که امکان ایجاد ارزش برای مشتری را داشته باشد ‏| اریی: هرچیز با ارزش كه قابل در اختیار گیری باشد ‎ ‏يعنى ديكران براى دستيايى به ‏© ی اه 5 2ه جع مه مهد 6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 104:
0 ۳ ‏مفاهیم‎ sisi : ‏مزبت های رقابتی‎ dy / عواملی که در مقایسه باحریفان به سازمان توانایی می دهد, و بنابراین استراتژی سازمان بر اساس آنها تدوین می شود. مس 227 6م © 

صفحه 105:
0 فا تعریف مفاهیم 1 ۷ . ‏ضروریات آساسی‎ ١ ‏عواملی که توانایی های پر اهمیت سازمان لند لیکن‎ / همه حريفان عمده تينو از لق برخوردارند, لذا منبع بالقوه اى براى مزيت استراتزيك تلقى نمى شوند . © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 106:
90 تعرف مفاهيم 1 . ‏بذيرى هاى كليدى‎ woinat AY / عواملی که سازمان در حال حاضر فاقد مهارت , دانش و يا منابع لازم برای رقابت (عملکرد) اثربخش درزمينه آنهاست و بنابر اين از اين حيث آسيب يذير آست: ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 107:
0 استراتزى ها در عمل عناوين 7 انواع استراتژیها ۲ استراتژیهای یکیارچگی لا ادغامها و خریدهای استقراضی 1 استرا ای عمومی (ژنریک ) مایکل پورتر 7 مدیریت استراتژیک در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 108:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 109:
0 | Strategic Management Mo del Evaluation D| and conto! MANAGERIAL .IR 

صفحه 110:
ماتریس استراتژی عمده ‎Rapid Market Growth‏ Quadrant 2 ‏مه‎ d 1-Market Development jj. ‏تسوسعه بسازار مص اسه( اوه توسعه‎ 2+ Market Penetration i. »> 34.5 ©. Derket ‏نسقوذ در سازا ریق‎ 3- ۴۳۵۵۵6۴ 0۵۷۵10۳۲0۵۲۱ ‏توسته محمول]‎ ©. Procket Dovel yas ey 4- Horizontal Integrationsits,— ©. Panwa ‏پسیوند دستلیی هو‎ 5- 01۷۵58 ‏پسوند دستی م0 5 برچیدر۲6‎ 6- ‏تصنیه رد010 38 انا‎ © Dortart ‏پسپوندافت سوت‎ ] Ovewrrts DverePrntion 55 pan E57 Quadrant 3 ‏مه‎ © 1- 8۵۵۲۵06۱۳۵06 ‏هم‌سرکز میس سیون 1 امش‎ est تسنوع موان ىجس س0 فاحل - | ‎Concentric Diversification;spaa¢¢5‏ -2 تسنوع چند بس خش صفح و00 وین و مشيكهروزملى(0. ل )سممسن وبل دج | تنوع موایا0آاه 0۱۷۵۵6 ‎Horizontal‏ -3 Weak Competitive Position 4- Conglomerate Diversification: ¢5.5 } 5- Divestituress 6- Liquidation,» 5 ins et Growth ‏ال‎ y © ‏6م‎ MANAGERIAL a) 

صفحه 111:
0 ماتریس استراتزی اصلی ‎(GSM)‏ هر شرکت یا سازمانی در هر وضعی که باشد در یکی از خلنه های متعلق‌به ماتریس استراتژی های ابا توجه به موقعیت شرکتها میتوان جایگاه آن را تین کرد. همانگونه که نمودار ذیل نشان میدهد ماتریس استراتژیهای اصلی بر پلیهدوبعد قراردارد. موضع رقابتی و رشد بزار .برای هربیک از خلنه های لین ماتپیس . استراتژیهایی که براي سازمان یا شرکت مناسب است و میتوان آنها رابه اجرا در آورد در نمودار فهرست شده است و ما نیز ّن را قبلاً در جدول 51۷0 بصورت همزمان برای شرکت سرمایه گذاری بوعلی نشان دادیم. میتی رشد سريع بازار محدوديتها محلفظه كايلته توسعه ‏ ۱.توسعه بازار آتتیسته‌بازار ۲.رسوخ در بازار ۲.رسوخ در بازار ‎peat‏ #«وسسصول ۴ یکبارچگی عمودی به با یکپارچگی افقی ۵یکپارچگی عمودی بهپایین ل واكذارى بویت __ ۶ تدوع همگونیکبچکی افقی ۱ | ۶ ع انحلال ‎Ss‏ ‏قبت قوی أ5 يقابتى ‏ ١.تنوع‏ همكون ۷ : ۱ کاهش _ ‎WT gig,‏ ۲.تنوع افقی ۲تنوع همگون. ‎i‏ اتنوع ا ۳ تنوع ناهمگون تنوع افقى ؟.مشاركت ۴ تنوع ناهمگون شواگذاری ع اتحلال رشد كند بازار اشركتى كه در خانه شماره ‎١‏ از ماتريس استراتزى اصلى قرار كرفته باشد از نظر استراتؤيك در وضع بسيار عالى قراردارد. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 112:
استراتژی ةك 0 يكبارجكى عمومى به بالا جیار ی ای رسوخ در بازار اتوسعه بازار توسعه محصول استراتژیهای گوناگون : تعریف و نمونه تعریف به دست آوردن مالکیت یا افزلیش کنترل بر سيستم توزيع يا خرده فروشى .به دست أوردن مالكيت يا افزليش كنترل بر عرضهكنتدكان مواد اوليه مالكيت يا افزليش كنترل جه دنت ون بر شرکتهای بالابردن سهم بازار برای محصولات یا خدمات کنونسی از مجرای افزایش تلاشهایی که در زمينه بازاريابى انجام اميشود عرضه خدمات و محصولات كنونى به مناطق جغرافيابى جديد بالابردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به محصولات و خدمات كنونى يا عرضه نوع جدید آن محصولات و خدمات ج22 نهد سره م ام نمونه لفسن و تلگراف آمریکا در ۰۱۹۹۷ ۴۵ فروشگاه افتناح کرد و نا آنها را «خدمات تلفسن و تلگراف آمریکا» نامید ‎a a eas‏ بلمان رز خریداری کرد بانک «فرست بوتیون» بانک «فرست قیدلتی» را خریداری نمود. ‏شرکت بیمه جانسون بر تعداد تمایندگیهای خود در مکزیک آفزود و آنها را به دوبرابر رسانيد. ‏شرکت *نهیوز- بوش» بزرگترین شرکت نوشابهسازی مکزیک به نام «گروپومودلواس آ* را خریداری کرد شرکست خودروسازی فورد در خارج از يتكاههاى معاملاتی و فروشگاهها .بای ارانه خدمات پس از قروش واحدهای تازهای دایر کرد. ‎ ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 113:
0 استراتزيهاى كوناكون : تعريف و نمونه استراتژی تعریف نمونه تنوع همگون .| آفزودن محصولات و خدمات جديد ولسی | شرکت والت دیسنی برای خانوادهها و نوجوانان محوطههای ‎ek a‏ جدیی بافتارنهای ار بفرفا ساعت رز افراذ میتانستند در لین مانهابهمسابقههای الکتونیکی و بازيجاى مربوط به موتور ييا خودرو سوارى (شبيهسازى ‎TAM se ally ee at‏ ای وا کقارش يقلت كد لاحت ل به ++ هار فوت مربع ميرسيد. 5 اخدمات جد شرکت «میسیز» که در زمينه امور بانکی و بیمه در بريتانيا بير م ‎٠٠‏ | الزودن سمستسولات وخدمات جذه. .5 3 | ‎os iS cas‏ شركت ترمافرار موافبتهاى بهداشتى زا به نم رس ‎SF hee Seal‏ غيرمر تبط آفزودن محصولات و خدمات جدیتد و غیرمرتبط برای مشتریان کنونی یک یا دو شرکت تشکیل ینک سازیا. | شرکتهای «لوسنت تكنولوزيز» و شركت «ان وى فيلييس ‎ene‏ تاه ‎iw‏ دس | لکترونیکز» شرکت جدیدی بهنام #رتباطات مصرف کننده لكب > تشكيل دادند تأ بدان وسيله تلفن را توليد و ‎eke‏ خاصی دست یابند ج22 نهد سره م ام 

صفحه 114:
استراتزیهای گوناگون استراتژی تعریف کاهش .۰ | گروهبندی جدید در هزينه ودریی برای واگذاری .| اه تمام دارابيهاى شركت MANAGERIAL.IR معكوس كردن سير نزولى فروش و سود فروش یک واحد مستقل یا بخشی از یک یی ]با توجه به رزش یکایک دارایها . فروش تعریف و نمونه نمونه بانک «ولزفارگو» بین سالهای ۱۹۹۶ و ۱۹۹۷ از میزان مشاغل موجود ۱۲۶۰۰ شغل کاهش داد شرکت هریتون» واحد توليد كتنده لوازم خانكى به نام «مانا» را به مبلغ ۷۵۰ میلیون دلار بسه شرکست «گودمن هولدینگ» فروخت. شرکست هریبال» تمام رسانید و فعاليتهاى خود را با 

صفحه 115:
0 5 8 از جمله استراتویهای بسیار متداول ایق است كه دو شرکت در هم ادغام میشوند پا یک شرکت » شرکت دیگری را میخرد. مقصود از خرید یک شرکت این است که یک سازمان بزرگ یک سازمان کوچکتر را خریدار مینماید پا عکس این داستان اتفاق میافتد. مقصود از ادغام شرکتها این است که دو سازمان با اندازههای همانند یکی میشوند و به صورت یک © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ۵ ادفام ها و خرید های استقراضی 

صفحه 116:
0 6 برای ادغام و خرید شرکتها دلیلهای زیادی برشمردهاند ؛که از آن جمله عبارتند از : * استفاده بهينه از ظرفيت موجود استفاده بهينه از نيروى كار موجود + 7 کم کردن نیروهای ستادی مدیریت استفاده از پدیدهای به نام «صرفهجویی به مقیاس» * يكنواخت كردن روند فروشهای فصلی دسترسی بهتر به عرضهکنندگان ۰ شرکتهای پخش . مشتریان ۰ محصولات و بستانکاران جدید 7 بهکارگیری فنآوری جدید کاهش دادن بدهیهای مالیاتی © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 117:
5 ‎W‏ متسود ظریدهای استفراشی این امن كسهر كتيج سهام عمده شرکت دیگر را میخرد و برای بازپرداخت وامهای گرفتهشده داراییهای خریداريشده را به گرو یا رهن میگذارد. ‎ ‏@ ادغام ها و خرید های استقراضی ‎ ‎ ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 118:
0 5 ‏استراتژیهای عمومی (ژنریک) مایکل پورتر‎ D < استراتژیهای رهبری هزینهها < استراتؤيهاى تمايز < استراتژیهای متمرکز ۶ زنجیره ارزش 7 مزیت رقابتی کشورها © © MANAGERIAL 

صفحه 119:
0 ‎A.‏ انواع استراتژی الف ) استراتزى هاى کلان : ‎ ‏این استراتژیها فراتر از نقش یک سازمان را شامل شده و فراملی-جهانی و دارای استراتژیهای زیر است : ‏ستراتژبهای برخورد با دولت ‏اين استرا مخصوص کشورهای در حال توسعه بوده » زيرا در اين ‏کشورها دولتها تمامی امکانات اقتصادی را در اختیار داشته و طراحی جامعه ‏زا در تام ستطوح اقتفنا‌ی + اجتماعی و فرهتگنی دار میباشتد و بر اسان یزان قدرت و اهمیت موضوع یکی از استراتژیهای چهارگانه در نمودار ‏صفحة بعد را به كار ميكيرند. ‎MANAGERIAL.IR ‎ 

صفحه 120:
استراتژی های برخوره با دولت کند که از قدرت کافی برای تفر ام و رفتارهای دولت برخوردار ‎oat‏ استراتژي پرهیز(میصه»۵ 6): ازمان تلاش ميكند بيآنكه با دولت برخوره کند آن را شور يفيه MANAGERIAL .IR (hy Orctow) otal i531 at در این حالت تنهاراه گرب از محاطرهپذیری اتحاه با دولت است, استراتژي همراهي(بوس ۵ ط): همراهی ۲ دوات در مورد ساستهای اعلام شده برای شرکت مسأله ساز زياق >—— ‎S503‏ كم اهمیت اموضوع کم 6م © 

صفحه 121:
۵ . ‎A.‏ انواع استراتژی اب ) استر آتژی ملی : اين كروه از استراتژیها در سطح ملی هر کشوری کاربرد دارند و شامل استراتژیهای زیر است : لللستراتزى ‎(strategy Labourer), js‏ در كشورهايى كه نيروى كار ارزان و قيمت محصول از حساسیت بالایی برخوردار است و جمعيت كشور زياد و رقابت در فعاليتها مشهود ميباشد از اين نوع استراتؤى با ايجاد مناطق آزاد و ارائه نيروى كار ارزان به منظور تبديل مواد اوليه و كالاى نيمه ساخته به محصول و مونتاز استفاده ميكردد. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 122:
«strategy ‏ارزش(۷۵۱۷6‎ epi fh ‏لین استراتژی از ترکیب کیفیت و قیمت شکل میگیرد . یعنی کالاهایی كه‎ ‏در آنها کیفیت دارای اهمیت بوده . اما نفوذ در بازار کاهش قیمت را‎ ‏میطلبد تا بازارهای جدید کسب گردد از اين نوع استراتژی استفاده میشود.‎ ‏به طور معمول این کالاها از فنآوری بالایی برخوردار میباشند. در کشور‎ ‏کرهجنوبی شرکت هیوندا از اين استراتژی استفاده مینماید.‎ 00۱0۷6۳95 5۲3160۷( ‏موردی‎ oll) لین استرانویبرای محصولانی که بثالية دلایلی اتتها زد مکانهای:خاص قلیل تولید هستند . به کار میرود و به طور عمده در محصولات کشاورزی نظیر تولید انبوه و با کیفیت مانند کیوی . موز . آناناس و قهوه مطرح میباشد. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 123:
«Seasonal Strategy) Lai ‏تزى‎ ‎oe Nga‏ انیت قط در موود محف لاد کساو وی یل عاد ركد سوه تازه و ميوه تابستانى و يا مركبات در فصل زمستان جهت صادرات به كار ‏كرفته ميشود. ‎«Value - Added Strategy)so938l ‏لتسُتراتؤى ارزش‎ ‏در این استراتژی محصولات نیمه ساخته وارد شده و پس از انجام یک یا چند مرحله کاری در فرآیند مونتاژ و تولید دوباره صادر میگردد. ‎ ‎ ‎ ‎(Re - export Strategy) orm. Slele esl fh) ‏در این استراتژی محصولات به برت فلهای وارد شده و سپس با بستهبندی جدید مانند چای و خشکبار مجددا صادر ميشود. ‎© ‏6م‎ MANAGERIA ‎ ‎ 

صفحه 124:
0 ‎A.‏ انواع استراتژی ب ) استراتژی شرکتها ‏لین نوع استراتژیها . استراتژیهای اصلی شرکت را تعیین میکند و بر اساس تن فعالیتهای واحدهای متعدد شرکت مشخص میگردد که عبار تند از : ‎ ‎ ‎ ‎ ‏استراتژیهای بزرگ و اصلی ‎Grand Strategy)‏ ‏این نوع استراتژی متاثر از موقعیتهای محیط بوده و سه دسته استراتژی کاهش » توسعه و ثبات را که متاثر از شرایط محیطی میباشننن بهگونهای که در نمودار صفحة بعد مشاهده میگردد . مطرح مینماید. ‎© © ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 125:
(Competitive Strategies) 6, cles al, b ky ‏مایکل پورتر مدل راهبردهای رقابتی را که توجه ویژهای به محیط رقابتی‎ ‏موجود و بالقوه سازمان دارد » اراكه کرده است. این استراتویها با تحلینل‎ محیط رقابتی سازمان شروع ميشود. چنانکه در نمودار صفحة بعد مشاهده میشود : چهار راهبرد کلی برای کسپ مزیت رقابتی ارائه ميشود. اهبردهای انطباقی ۴۴۵۵06۱ 203011۷6) فرض عمده مدل انطباقی آنن است که سازمانها باید استراتژیهایی را در مورد محصولات بازار خود انتخاب کنند که با محیط خارجی آنها سازگار باشد. © © MANAGERIA 

صفحه 126:
بات شرایط شوح ضرورت ترکیب | محیطی نوی ثبلت 0 أزملنى كه وضعيت موجود براى شركت از نظر منليع ‎٠‏ زمان و ازيا أمكانات مطلوب و مناسب بلشد و تهديد خاصى كر أيئدة وجود نداشته باشد از لين نوع استراتزى استفاده ميشود كه هی بر هنود عملكرد كلشته أسته استراتژی توسعه در اين ظرايط از طريق تجديد نظر در تعريف مؤسسه و ميل تا ‎BO ee‏ ‎es‏ محصولات یا خدمات خود را افزلیش دهند وبه جای انفعللی و اطمینان ‏ | عمل کردن به دنبال ارائه خلاقیتها و رشد باشند. ‏استراتژی کاهش در اين شرايط کاهش حجم فعالیتها به دلیل عوامل تهدید کننده محیطی و یافتن فرصتهای محیطی بهتر منوط به تغییر فعالیتها میباشد. در لین موقعیت مطلویتر لن است که کم اولویتها تغییر یابد. ‏استراتژی بر اساس اطلاعات و اطمینان محیطی ‏ج22 تهت هه جر 6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 127:
راهبردها یا استراتژیهای ر قابتی عام پورتر رهبری هزینه متمایز سازی ‎differentiation) Cost Leadership)‏ به حداقل رساندن هزینه تولید و افزایش | متمایز کردن محصولات و خدمات خود از آثربخشی عملیات در مقایسه با رقبا آنچه رقبا ارائه میدهند. صرق هزینه به صورت متمرگز متمایز سازی به صورت متمرکز | تب ‎Focused) «Cost Focus)‏ ‎differentiation ۲‏ متمرکز کردن فعالیتها برای خدماترسانی به یک بازار خاص یا گروهی از مشتریان لاه مس ولات و مات بر داد محدودی از مخاطبان امحدود کاهش هزینه مزیت رقابتي متمایز ساختن در واقع راهبردهايي كه به درستي إنتخاب ميشوند » فرصت و مجالي براي سازمانها إبجاد ميكنند كه بتوانتد به طورمطلوب با چالشهاي محيطي آنطباق یابند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 128:
نام راهبرد هاجمی يا پیشروی ‎(Prospector)‏ تدافعی ‎(Defender)‏ تحلیلگری (Analyzer) واکنشی (Reactor) انواع راهبردهای انطباقی (Raymond . Miles and Charles C . Snow) شرح فعالیتهای آن مخاطره پذیسر اسست و مترصد نوآوری » رشد و کشف فرصتهاست أوتفييدر اجحتاب ميكنيد و خرص ‎So gee‏ احتمالا تحکیسم مواضع موجود است. ضمن تلاش محدود یرای نوآورى ‎٠‏ به حفظ ثبات میپردازد در برابر رخدادهاى به طور واكتشى عمل ميكتدة بدون آنکه یسک راهبرد داشته باشد MANAGERIAL.L. نوع محیط مناسب بويا و رو به رشد نسيتا بايدار اراق يراك ست با متوسط هر نوع محيط و موقعيت ويزكيهاى سازمان ‎DE‏ نوآور . منعطف و غير متمركز ‏به شدت کنترلی ۰ متمرکز . کارا در تولید و کاهمش دهنده هزیته سربار ‏به شدت کنترلی ۰ منعطف کارا در تولید و خلاق ‏منعطسف در برایر نیازهای ‏جاری و فافد ویژگیهای ساختاری مشخص ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 129:
2 ابتداي چرخه ‎ob‏ > مان سه بایان چرخه حیات حداكثر فروش لس منحنی فروش میزان فروش (سود) ‎fl‏ | منحنی سود ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏تاخیه سود حاقل فروش أت ‏هزينه ‎ONT al‏ سر ‏مراحل چرخه ۲ 1 1 2 ‏جيات مخشول معرفی رهم بلوغ افول ‎ ‏اقدامات راهبردى متناسب با هر مرحله از جرخه حيات محصول ‏6م © ‎MANAGERIAL .IR ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 130:
مراحل چرخه حبات معصول ‎aS)‏ قابل استقاده در هر مرحله ارجرغه ‎Ae‏ اقيق وكوسيه هر عورد مس ولات و خدمات جدید 1 3 ag yall ‏ارتباطات با تأمیسن‎ ‏کتندکان مود اولیه و‎ جلب اعتمادآان ee ‏رای کنترل جریان‎ ‏تقدینگی‎ She اتوليد و بازاريابى. 9 پیشبینی مبزان رقابت MANAGERIAL .IR تحقیق و توسعه برای وآوری و رقاست در ارانه محصولات فعلی: |#مطالعه رقتار رقبا. #تلاش براى افيش وفداری محصول و جلب علایق و ترجیجاث مشتری هه مصرف محصول مورد نظر ‎oe‏ توسعة جرخه حیات محصول از طریق به هنگامسازی کیقیت محصول برفی ند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎PE ‏#افزايش وظاي ف و مأموربتهاى تيروى ‎{LS‏ ‎a een oot‏ رقلبت از طریق کاهش هزیته توليد و كاهش قيمنهاً ‏#برنامهريزى براى خاتمه تولید محصولاث با قطع خط ‎ads‏ ‎ ‏اقدامات راهبردی متناسب با هر مرحله از چرخه حیات محصول ‏مر ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 131:
۱101۴ 2 استوانژیها یکپارچگی ‎(Integration)‏ ‏در لین نوع استراتژیها شرکت تلاش میکنند توزيع كنتدكان. عرضهكنند كان مواد اولیسه و بسا شرکتهاي رقسب را تحت کنترل درآورد نوع استراتزى بكبارجكى بيشرو ‎Forward)‏ ‎(integration‏ به دست آوردن مالکیت یا افزلیش کنترل بر سیستم توزيع يا خرده فروشى ‏ يكبارجكى يسرو ‎Backward)‏ ‎nteration‏ ‏به دست آوردن مالکیت با افزايسش كنترل بر عرضه ‎Soy Seats‏ IE Horizonatal Integration به دست آوردن مالكيت يا rds is ‏شركتهاى رقيب‎ مد مد هه إن عد هذ مداخ ما بذ be دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از MANAGERIAL .IR رهنمودهای مربوط به هر استراتزی برهزينه و غير قابل اعتبار بودن توزيع كنندكان فعلى فقدان ظرفيت با توان لازم در شرکتهای پخش برای ایجاد رقابت جلوگیری از تنوع فعالیتهای سازمان دارا بودن سرمايه و نيروى انسانى براى ايجاد سازمانهاى جديد بالا بودن ميزان تقاضا براى محصولات ناكار امد بودن شركتهاى بخش كه سود ناخالص بالا دارند. گران ودن مود اولیسه توسسط عرضهکنندکان و غیرقابسل اعتبار بودن أنها كم بودن عرضهكنندكان مواد اوليه و زياد بودن رقبا سرعت بالای رشد در صنعت مورد فعالیت دارا بودن سرمايه و تیروی انسانی برایایجاد سازمانهای جدید الا بودن اهمیت قیمتهای تابت سودآور بودن عرضه مواد اولیه نياز به دستيابى به منابع با سرعت بالا آمکان آیجاد احصار رقابت در یک صنعت روبهرشد. مزیت رقابتی بودن صرفهجویی دارا بودن سرمايه و نیروی انسانی برایایجاد سازمانهای جدید ضعف رقبا در تخصص مدیریتی لازم یا منبع مورد نیاز end 

صفحه 132:
ردیف دستهبندی استراتژیها استراتژی تمرکز اين نوع استراتؤيها به تلاشهاى متمرمترو فشردهاى نياز دارند تآ كرك م يساس اس محصولات خود را از نظو رقابتیبهبود بخشد. نوع استراتزى تقوذ در بازار افزای شی سهم بزار ب ‎end‏ ‏تاش پیشتسربرای ‎ib‏ توسعه زار عرضسه خدمات و محصولات کنونیدر ‎ie Ge‏ pa بالا بردن قروش از طري تق بهبود محصولات و خدمات کنونی يا عرضه نوع ديد محصولات و 1 رهنمودهاى مربوط به هر استراتژی عدم اشباع بازار فعلى از محصول ‎PE‏ ‏افزايش مصرف مشتريان كاهش سهم بازار رقبا در حللى که ترخ فروش در صنعت مورد. نظر اقزايش كاردا مزبت رقابتى بودن صرفه جويى بالا بودن ميزان همبستكى بين فروش و هزينهههاى بازاريابى قابل اعتبار کم هزينة و با كيقيت بودن كانالهاى توزيع جديد عدم اشباع بازار جهانی شدن محصول ظرفيت مازاد درا بودن سرمایه و نیروی انسانیبرایآدارهععلیلتی که هس از کسترش ایجاد ميشود. آشباع بازار محصولات فعلی رشد بالای صنعت بالابودن رشد فنآوری در صنعت مورد رقابت با کیفیت و مرغوبتر بودن محصولات رقبا توانايى بالاى سازمان در امر تحقیق و توسعه (8800) دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از آنها MANAGERIAL .IR 6م © 

صفحه 133:
ردیف | دستهبندی استراتژیها آستراتزیهایتدافعی این نوع استراتزیهازمانی انتخاب میشوند که محیکا تهدیسد کننده و عملکرد شرکت ضعیف باشد.بعرلنی بودن محیط بکارگیری ین توع اسستراتژیها را دامن میزند. MANAGERIAL .IR نوع استراتژی مشارکت ازمان مجزا توسط دویا چند شرکست بعتظور نيل بداهداف رهنمودهای مربوط به هر استراتژی بین یک موسسه خصوصی و یک شرکت عمومی برای استفاده همزمان از مزایای هر دو توع شرکت در شرکت تازه تاسیس بسن یک شرکت محلی و یک شرکت خارجی به منظلور مصون ماندن شرکت خارجی از ضرییهای ناشی از دشعنی کارکنان کشور ‎ties:‏ 5 بسن دو شرکت رقیب مکمل . بدین ترتیب‌با ادغام آنها شرکت كاملى أيجاد میشود وجود يك طرح بالقوه سود آور که به منابع هنگفت نیاز دارد عدم توان رقابت دو یا چند شرکت کوچک با یک شرکت بزرگ احساس نیازبازار به عرضع سریع نوعی فنآوری جدید. وجود سک وياقى بسبار مقس ومتمايز مر مين حال عدم دستيابى به هدفهاى كوتاه مدت و بلند مدت طى جند سال ضعف سازمان از رقابت در يك صئعت سرعت بالاى رشد سازمان كه ناكريز رو به كاهش ميكفارد فلج شدن سازمان به دليل عدم كارلهى , سودآوری ‎WS‏ روحیه پایین کار کنان و فشار سهامداران براى بهبود عملكرد در مضیقسه بودن سازمان از تظسر سسرمای رای مواردی مشسل بهرهبرداری از فرصتها وه حداقل رساندن تهدیدات خارجی و سود جستن از قاط قوت و کاهش نقاط ضعف اخلى” دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از آنها 6م © 

صفحه 134:
ردیف دستهبندی استراتزیها | نوع استراتزى حذق با واقتاری حذف بخشسسی از محصول یا فروش یک بخسش سا واحسد از سازمان اتحلال يا حذف کامل حذف کامل خط تولید يافروش تمام دارابيهاى شركت رهنمودهاى مربوط به هر استراتزى ناتوانى سازمان در استفاده از ستراتزی کاهش نياز يك بخش از شركت به منابع مالى بيش از توان شركت يك بخش مسئول ضعف عملکرد شرکت قلمداد شود عدم سازگاری یک بخش با سایر قسمتهای سازمان انياز به تامين سريع بول نقد به مقدار زياد و عدم تامين آنن توسط منابع ديكر تهدید سازمان به سیب نقض ضد انحصاری استفاده هعزمان از دو اسستراتزی (کاهست) و (واگذاری) در بخشهایی از شرکت كه به تنهايى موفق نبودهائد تنها راه باقى مانده براى شركت اعلان ورشكستكى باشد به حداقل رسیدن زیان شرکت از طریق فروش داراییهای آن دسته بندی استراتژیها و ارائه رهنمودهایی برای استفاده از آنها MANAGERIAL .IR 6م © 

صفحه 135:
مکان - کانلها و مجاری توزیع 7 پوشش کالا 7 جور کردن کالا 7 طراحی 7 مکانهای عرضه 7 ویژگی موجودی ومیزان آن - تام تجاری 7 حمل ونقل 7 بستهیندی اندازه - خدمات - ضمانت " برگشت کار | واكنش مورد نياز 1 پیشبرد فروش ‎t‏ قي - آكهى تبلیغاتی - فهرست قیمتهای فروش 7 خرده فروشى هدف - تخفيفها 7 تبلیغات پیشبرد فروش 7 کسورات 7 فروش شخصی 7 زمان پرداخت 7 مطرح كردن كالا 7 شرایط اعتبار رابطه عناصر آمیخته بازار 0 ‎ay‏ 0 1 یم 1 7 17 6 2۸ 27 2 ]1 

صفحه 136:
<4 نتیجه ادعای هر روش مدیریت لین است که عملکرد سازمان را بهبود بخشد. بویثه در مورد مديريت ‎١‏ يك اين وضع ب ادق است. مدیران و کارکنان با استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتؤيك ميتواندد فعاليتها و اولويتهاى سازمان را بهتر درك كنند. مديريت استراتؤيك لين مكان رابه وجود میآورد که سازمان از کارآیی بیشتری برخوردار شود و مسئله مهمتر این است که ۰ روش مزیور برای شرکت این امکان را به وجود میأورد که کارها را ببه شیوهای اثربخش انجام دهد. با وجود لین ۰ مدیریت استراتژیک نمیتولند موفقیت سازمان ‎dnd elastance |,‏ مزیورريه سازمان آیسمن امکان راآمیذاف ن که کار تصمیمگیریها ابتکار عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينکه در برابر کنشها واکش نشان دهد ویه‌ضوری انفعالی عفل نباید): © ‏6م‎ MANAGERIAL .IR 

صفحه 137:
[ قد وین ا ستراة > ی 0 ay 0 

صفحه 138:
0 رحم الله امرا علم من اين فى اين والى اين خدا رحمت كند كسى را كه بداند : ا زکحا آمده ؟ ودر کحاست؟ وبه کجا می رود؟ حضرت على (ع) © © MANAGERIAL 

صفحه 139:
اعقل الناس انظرهم فی العواقب | ‎ce Able‏ مردم کسی است که آینده رابهت ببیند ‏( غرررالحکموج امص ۲۱۱ ) ‎ ‎ ‏امارات الدول انشاءالخیل بقای مناصب ودولت ها مم‌بوط به بم‌نامه ریزی و چاره اندیشی در امور است . ( ميزان الحکمهج۲,ص9۵۱ ( ‎© © ‎MANAGERIAL 

صفحه 140:
5 ماموریت سازمان عناوین ۶ الكوى جامع مديريت استراتؤيك 7 فرایند برنامه ریزی استراتژیک ماموریت و ارکان اصلی مأموریت وبیانیه ماموریت سازمان ا نقش و ضرورت استراتثى ابعاد و | تحمیمات استراتژیک سطوح و عمق استرانژی در سازمان ها ۷ استرانتژی در شش بعد (۳) فرایند مدیریت استراتژیک ونقشمدیریت در آن ‎Of‏ شایستگی های مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف MANAGERIAL.IR © © 

صفحه 141:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 142:
زمانبند؛ تعیب رمف 5 ‎ll‏ مکتوب کر بدن اب تعیین اهداف اقدامات عملي اقدامات عملياتي انجام اقدامات ابجاد استانداردها 2 ‘ ‎mae‏ وى شان بودجهبندي اهداف اطلاعاتي مديريت " واقدامات ‎ ‎ ‎© © ae ee IR ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 143:
0 کار یا فعالیت ما چیست ؟ پدر مدیریت نوين : دراکر میگوید که طرح ا ین پرسش : «فعالیت ما چیست؟» مترادف با پرسش این سوال است : همأموریت ما چیست؟» ‎sls‏ مأموریت ساومان»عمله با عبازتین المت كيدان وسيله مود يدها زماق از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و آن بيان كننده «علت وجودى» ازمان است. با استفاده از مأموريت سازمان ميتوان به اين يرسش اساسى يا اصلى ياسخ داد : «فعاليت ما جيست؟» اصولا مأموريت سازمان كه به شيوه روشن بيان كردد ميتواند هدفهاى بلند مدت را تعيين و استراتزيها را © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 144:
مرتبط ساختن مدیران میانی وکارکنان با چشم انداز ازطریق تبدیل آن به بیانیه ماموربت ( چشم انداز ‎(HS)‏ ماموریت (کمی) ) ساده وفشرده هستند واضح وطنین انداز هستند شامل کلمات باهیجان وچالشی هستند. بعنوان ابزارهای انگیزشی قوی عمل می کنند. غرور آفرین هستند. اشتیاق می آفرينند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 145:
Communicating the vision to lower level managers and employees by converting it to er ‏مكاي‎ statment mister L ‏لم بطتخصح‎ Are simple and concise(1)- Speak loudly&clearly- The best e pes Couched in words that- Worded inspire(2)&challeng Mission Serve as powerful motivational- tool Build pride(2)- Generate enthusiasm(4)- ‏۳غرور‌افتخار ۴اشتیاق‎ Gee cy Vy) © © MANAGERIAL.IR Statements 

صفحه 146:
0 ارکان اصلی مأموریت ‎.١‏ مشتريان ‏* ۲ محصولات با خدمات ‏۳. بازارها ۴ فنآوری ‏۵ توجه به بقاء رشد و سود آوری ۶ فلسفه ‏۷ ویژگیهای ممتاز ‏۸ توجه به تصور مردم ‎A‏ توجه به کارکنان ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL ‎ 

صفحه 147:
اجزای تشکیل دهنده ی مأموریت سازمان مأفوويجهاق متارمانها» ازمطر عحجم #متجتوا : شكل و برداختن به جزئيات باهم متفاوتاند. كارشنا ان و افراد بنظر در مديري استراتژیک چنین میپندارند که مفاد مأموریت ‎ii‏ باتک داراى نه ویژگی برجسته باشد (ز نه جزء مهم تشکیل میشود) از آنجا که اغلب مأموریت سازمان بیش از سایر فرایندهای مدیریت استراتژیک به چشم میخورد و همگان از ن آگاه میشوند . پس مهم لین است که در بر گيرندة همه نه جزء اصلی بشود . © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 148:
3 با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زیر پاسخ داد : ۰ مشتویان : مشنتریان شرکت چه کسانی هستند؟ ۲ محصولات یا خدمات : محصولات و خدمات عمده شرکت چیست؟ ل بازارها : از نظر جغرافيايى . شرکت در کجا رابت میکند؟ ؟. فنآورى : آيا شركت از ييشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟ ۵. توجه به بقا . رشد و سود آوری : آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از تعهد لازم برخوردار است؟ ۶ فلسفه : باورها . ارزشها . آرزوها و اولویتهای اخلاقی اصلی شرکت چیست؟ ۷ ویژگی ممتاز : شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟ ۸ توجهبه تصور مردم : آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی » جامعه ومحیطی واکنش مناسب نشان میدهد؟ ‎.٩‏ توجه به کار کنان : آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب میآیند؟ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 149:
0 بیانیه مأموریت نمونههایی از نه رکن اصلي تشکیل دهنده مأموریت سازماني ما بر این باوریم که پیش از هر چیز در برابر پزشکان ۰ پرستاران . بیماران ۰ کادران و سایر کسانی که از محصولات و یا خدمات ما استفاده میکنند . مسئول هستیم(جانسون اند جانسون) ۲. محصولات یا خدمات محصولات اصلی شرکت آماکس از ین قرار است : فلزلت ء زغال سنگ » سنگآهن ۰ مس ۰ روی ۰ سرب ۰ نفت و گاز » پتاسیم . فسفات » نیکل ۰ تنگستن . نقره ‎٠‏ طلا و منگنز(آماکس) استفاده از لين مواد خام محصولاتی با کیفیت پسیار بالا تولید و به جامعه عرضه میکند؛ همچنین شرکت میکوشد محصولات و خدمات پس از فروش را به قیمتهایی معقول به جامعه مصرفکننده عرضه نماید. (شرکت نفت استانداره) ۳ بازارها مابا تمامتوان میکوشیم شرکت کرنینگ گلاس را در صحنه رقلبت جهانی موفق کنیم(شرکت کرنینگ گلاس) ما بیشتر توجه خود را به بزارهای امریکای شمالی معطوف میکنیم : اگر چه میکوشیم هیچگاه فرصتهای جهانی را هم از دست ندهیم(بلاکوی) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 150:
۴ فنآوری شرکت کنترل دیتا در زمینه تکنولوژی رایانه و الکترونیک در دو زمینه کلی فعالیت میکند سختافزارهای مربوط به رایانه و خدماتی در زمینه انجام محاسبات که شامل محاسبه . اطلاعات . آموزش و امورمالى ميشود.(كتترل ديت در يان زمينه فنآورى متداول لين است كه روى قطعههاى بسيار ريز يك لايه يا يوشش كذاشته شود. «اشوما) ۵ توجه به بقا . رشد و سود آوری از این نظر شرکت عملیات خود را با احتیاط انجام میدهد و میزان سود و رشد خود را بهگونهای تنظیم مینماید که در نهایت موفقیت هوور تضمین شود.(هووریونیورسال) اشاعه خدمت برای ترویج دانش و تأمین نیازهای مربوطه در سراسر دنیا؛ شرکت با چشمداشتی به سودی منصفانه , میکوشد اطلاعاتی ارزشمند گردآوری . آنها را آرزیابی . پردازش و به سراسر جهان توزیع نماید . بهگونهای که منافع مشتریان . کارکنان . نویسندگان . سرمایهگذاران و جامعه تأمین شود(مکگرا- هیل) © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‏هت‎ 

صفحه 151:
۶ فلسفه ما بر این باوریم که توسعه انسان از ارزشمندترین هدفهای تمدن است و استقلال میتواند بهترین شرایط برای رشد و تقویت تواناییهای انسان فراهم آورد.(شرکت سان) همه فلسفه «ماری کی» در این جمله خلاصه میشود- این فلسفه بر اساس یک قاعده طلایی قرار دارد. تقویت روح مشار کت و توجه به مکانی که افراد بتوانند دانش کسب کنند » تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوشی بگذرانن(لوازم آرایش ماریکی) ۷ ویژگی ممتاز شرکت ‎LG IW‏ متعهد است که ظرف هزار روز به اتکای انرٍی فزاینده و تونیبهای خلاق و سازنده کارکنان خود . جهشهای بلندپروزنهای در بازار رقابت بنمای(کراون زلرباغ) ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 152:
۸ توجه به تصور مردم در امر حفظ محیط زیست همکام با همه مردم دنیا گام برداشتن و در این زمینه احساس مسئولیت کردن.(داو کمیکال) مشارکت در تقویت بنیانهای اقتصادی جامعه و به عنوان یک شهروند خوب انجام وظیفه نمودن در سطح ایالتی . محلی و در همه کشورهایی که در آنجاها به فعالیت میپردازیم(فایزر) ‎٩‏ توجه به کارکنان ‏شناسایی , آموزش دادن . ایجاد انگیزه ۰ دادن پاداش و حفظ و نگهداری کارکنلنی که از نظر توانلیی + اخلاق و تعهد به سازمان دارای ویژگی ممتاز هستند و سپس تهیه محیط کار » رهیری عللی . جبران خدمت بر مبنای عملکرد . اجرای برنامهای جالب از نظر مزایای حاشیهای . دادن فرصتهای مناسب جهت رشد و تأمین امنیت شغلی برای کارکنان(شرکت واچوویا) ‏دادن حقوق . پاداش و مزایای حاشیهای به کارکنان و نیز دادن فرصتهای مناسب به افرادی که در مناطق مختلف جغرافیلئی مشفول به کار هستند و سهیم کردن آنها در عملیات شرکت که از کارلیی بسیاربالایی برخوردار است(شرکت گاز و برق) ‎ ‎ ‏ج22 نهد سره م ام 6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 153:
نقش و ضرورت استراتژی سازمان بدون هدف و ارزش های روشن تیم ها با گروه هایی که درون یک سازمان راههای خودشان را طی می کنند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 154:
بدون داشتن یک استراتزی یک مسیر تفکر شده برای دنبال کردن ندارند نقشه راه ندارند MANAGERIAL | برنامه مبنایی برای فعالیت های هماهنگ و یکپارچه ندارند © b> © 

صفحه 155:
0 نقش و ضرورت استراتژی ۳5 سازمان با هدف و ارزش های روشن شده آرمان امنشور مشترک_ یک راستا قرار گرفته اند تيم ها يا گروه ها بدلیل وجود هدف نهایی و آرمان مشترک در ب MANAGERIAL 

صفحه 156:
0 نقش و ضرورت استراتژی 5 سازمان دارای استراتژی مشخص ; تیم ها یا گروه های متحد شده در یک سیستم عمومی برای پیشرفت © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 157:
ابعاد و اهمیت تصمیمات استراتژیک مسائل استراتژیک بطور معمول دارای شش بعد میباشد که عبارتند از : ۱- مسائل استراتژیک مبتنی بر تصمیمات مدیریت عللی + جون در لين سطح دیدگاه و بصیرت مناسب به منظور ادراک و پیشبینی محیط و آینده سازمان وجود دارد. ۲- مسائل استرأتژیک بیشتر منابع شرکت را به کار می گیرد. ۳- مسائل استراتژیک تاثیر مهمی بر برنامهریزیهای بلند مدت موسسه دارند. ۴- تصمیمات استراتژیک آیندهنگر هستند. ۵- تصمیمات استراتژیک بطور معمول چند بعدی . چند وظیفهای و چند منظورهای ۶- برنامههای استراتژیک بررسی عوامل محیط خارجی را ضروری میسازند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 158:
سطوح استراتژی در سازمانها استراتژي سطح کلان = 1 3 1 3۱ 33 5 > 5 > a > z 2 2 2 z 2 5 5 5 5 5 5 4 3 3 5 0-5 i i 3 3 4 2 0 0 C4 MANAGERIAL .IR 

صفحه 159:
بطور خلاصه سطوح استراتژی در سازمانها را به شکل زیر نیز میتوان نمایش داد. 6 MANAGERIAL.IRS 

صفحه 160:
ابعاد ۱- طرح و نقشه ‎(Plan)‏ ‏۲- صفآرایی ‎(Ploy)‏ ‏۳- الکو ‎(Pattern)‏ ‏۴- وضعیت ‎(Position)‏ ‏۵- دیدگاه ‎(Perspective)‏ ۶- ترویج و پیشرفت ‎(Promotion)‏ استراتزی در شش بعد (پی ۳) شاخص ها و معیارها رهنمود یا رهتمودهایی برای یک وضعیت . اقدام آگاهلنه در و طراحی برای اقدام . اقدام هدفدار و با نتیجه نظر» تصور شناسایی عوامل موثر بر گسترش سازمان . لحاظ کردن عوامل تحدید کننده . پیشبینی چگونگی غلبه بر حریف و تخصیص منابع مالی»انسانی و فنی نمونههایی از آقدامات بلشد.مدت و کوتاه مدت » شیوههای کسب موفقیست و اراشه سیاستها و برنامههای بدون نقشه اولیه اما با فکر قبلی توجه بالقوه به بعد خارجى سازمان ‎٠‏ تعيين مكلنى براى تمركز منلبع سازمان ‎٠‏ قلمرو و وسمة: با رارردن خصوس) محصول :اساي ددروقاى وأسطف بين شا ‎re ys‏ آتوجه بالقوه به بعد خارجى سازمان ‎٠‏ درک جمعی از نوع حرکت سازمان » چگونگی اجرا یا اقدام جمعی . دیدگاه مشترک میان اعضای سازمان . در نظر گرفتن نوع تصور ذهنى بايدار نسبت به محيط و جهان ترسيم جكونكى ابعاد رشد سازمان و فرأوردههاى لن ‎٠‏ فرايندهاى حداكثر سازي سود : توسعه فراكير . متوازن ‎٠‏ بيوسته و همبسته ‎٠‏ اجراى برنامههاى بلند مدت وكليدى ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 161:
0 | Strategy can mean many things * Plan * Process * Strategic * Position Management * Pattern * Perspective * Strategic Positioning + Procedure + Play * Ploy ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 162:
0 ف رآیند مدیریت استراتژیک فرآیند مدیریت استراتژیک شامل سه بخش عمومی تدوین استراتزيها . اجراى استراتزيها و ارزيابى استراتزيها ميباشد. ویژگیهای تصمیمات استراتژیک در سطوح مختلف سطوح استراتژیک ویژگیها 2 کل سازمان بخشها فنی و عملیاتی نوع ادراکی ترکیبی عملیانی قابلیت آندازهگیری قضاوتهاى ارزشى تاحد کمی به طو معمول کمی قراوانی دورهای یا متفرق دورهای یا متفرق دورهای قابليت سازی كم متوسط زياد آرتباط با قعلیتهای فعلی آبتکاری ترکییی: تکمیلی مخاطره تامنه وسيع متوسط کم احتمال سود زیاد متوسط كم هزینه بزرگ متوسط کوچک آقق زمانی بلند مدت دامنه متوسط كوتاه مدت انعطافيذيرى زیاد متوسط گم همکاری لازم قابل ملاحظله متوسط کم ج22 تهت هه جر 6م © 

صفحه 163:
| : (Strategic Planning ) S331 sul ‏برنامه ريزى‎ اساس تنظیم استراتژی به ویژه در مرحله تدوین برنامهریزی استراتژیک است. 2 منظور از برنامهریزی استراتدیک نعییسن منظم اهداف استتراتديك ؛ اجرا و كسبت انهاست؟ اين توع برتافهها بلقنة مدت بوده (”تاهسال) و شامل تصميمات اساسى در مورد مسائل عمده سازمان و دستيابى به اهداف كليدى است. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 164:
نقش مدیریت سازمان در ف رآیند مدیریت استراتژیک | در نتیجه مشاهده دقیق عملکرد مدیران برجسته . این نکته آشکار میشود که آنان در هر یک از مراحل مربوط به تدوین دستور کار استراتژیک نقش خویش را به شرح زیر با شرایط کار منطبق ساخنهاند: ۱- مرحله آگاهی ۴- مرحله اجرا ۲-مرحله شناسایی ۵- مرحله اصلاح ۳-مرحله اتخاذ تصمیم ۶- مرحله تکمیل © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 165:
۱- مرحله آگاهی در این مرحله مدیر ارشد اجرایی گوش به زنگ و آماده . پذیرا . کنجکاو و نقاد است. ایشان شبکه وسیعی از اطلاعات را نظاره کرده» سر نخهایی را گنه از سوی: سطوح ‎satel‏ .يران بلنی و پایینی ۰ مشتریان ۰ رقبا و سایر منلبع مي برمیگزیند. در این مرحله تأکید بر شنیدن و فراگیری است. ۲بووحله شناسایی در این مرحله توجه مدیریت » به روش تمرکز بر بررسی و پرس و جو و پژوهش به منظور اطلاعات مورد نیاز و شناخت موضوعات » فزونی مییابد. با دریافت نظریات مربط به آیندهمسائل و ساختن ستایوهای گونکینی که وضعیت شکلگیری و توسعه بیح کنند : تجربیات آغاز ميشوند. سپس با شکلگیری عقاید و دیدگاهها و تجزیه و تحلیل روشهای گوناگون » مدف به گرهآوری و اززیبی شواهد تغییر مییید © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 166:
0 ۳- مرحله اتخاذ تصمیم در این مرحله گزینههای عملی بایستی پیشنهاد شده . توسعه یا بهبود يافته و يس از ارزیابی پذیرفته شده و یا کنار گذاشته شوند. ۴- مرحله اجرا در این مرحله توانمندی اجرایی و روحیه تحقق اهداف و انجامکار بایستی حاکم شود. ۵- اصلاح یر ارشد شرکت بیشتر با اتکا بر سیستمهای اطلاعات و کنترل توجه خود را بر تحولات : شناسایی مشکلات » پیگیری اصلاحات و کسب اطمینان از ارتقای کارآیی و بهرهوری معطوف میدارد. ۶ فرحله تکمیل مدير ارشد شركت مسئولیت هدایت عملیاتی مربوط به ختم برنامه را به عهده دارد. به این منظور روشهای اجرایی نوین کاملا تعریف شده و پس از استقرار به مدیران عملیلتی محول میشوند. © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 167:
‎ab ye 0‏ دانش مهارت ‏#ننیستمهاق شرکت و مخیظ #نظارت #فرآيندهاي کسب و کار و مدیریت ‏ | #ايجاد شبكه اطلاعات ۱- آگاهی 6#وظایف تخصصی برقراری ارتباط ‏#شیوههای پیشبینی #سناریو سازی ‏۲- شناخت چارچوبهای پیشبینی #علانم و نشانههای مشکلات ‎ ‏آ#‌روش شناسایی و تصمیمگیری © مديريت تحول ‏© واكنشهاى رقابتى ‏۳- اتخاذ تصمیم | واستراتژی و تاکتیک ‏#رفتار سازمانی ‏#اصول اخلاقی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‏شایستگیهای مورد نیاز نزد مدیران برای مراحل مختلف ‎0 0 MANAGERIAL .IR ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 168:
مرحله ۴- اجرا ۵-اصلاح دانش چگونگی انجامکارها و مديريت كيفيت جامع تحول سازمانى جكونكى يافتن مشكلات و نواقص اجرایی #الگو سازی چگونگی بهبود بخشی #سیستمهای اطلاعاتی و کنترل #روشهای اجرایی 3 سرپرستی ‎hag‏ ‏#انگيزش ‎tio‏ ‏مذاكره ‎aang‏ شناسابى و حل مشكلات نظارت Jase © تفويض اختيارات ‎Je‏ نشخیص نكهدارى يهيود عكرت قابل اعتماد. اين نمودار میزان مدیران ارشد اجرایی در اجرای فر آیند تدوین انتراتایک,و شایسنگین مدیران را در هزریک از مراحل تخنای میدفتتر MANAGERIAL .TI: 6م © 

صفحه 169:
0 بررسى عوامل خارجى عناوين ‎of‏ الگوی جامع مدیریت استراتژیگ ‎Of‏ مقدمه ‎fl‏ نیروهای اجتماعی . فرهنگی . بومشناسی و محیطی ‎ ‏7 نیروهای سیاسی . دولتی و قانونی . نیرو های فناوری ‎ol‏ رابطه بین نیروشای داخلی وسازمان ‏یه و تحلیل رقابت : الگوی عبتنی بر پنج نیروی پورتر ‎(ERE) ‏تجزیه و تحلیل حنعت : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‎ Ol ‏برخی روشفای آسان و سریع احصای عوامل خارجی‎ ‏جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‎)۱15۲( ‏جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت‎ of ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ 

صفحه 170:
5 افكار مختلف را با هم مقایسه کنید ؛راه صحیح از آن به دست حواهد آمد . اضربوا بعض الرای ببعض یتولد منه الصواب (مینران الحکمه -ج 4 - ص۳4 ) © © MANAGERIAL 

صفحه 171:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 172:
مقد مه 5 لازمه یک نگاه فعال و آینده ساز,حرکت بر يايه مديريت جشم اندازاست كه پر عناصر ذیل متکی ‎Saal‏ + شناخت وضع موجود عیلملآن 5۷/0۲۳25۲0 تحلیل محیط ملی تحلیل محیط بین المللی ترسیم چشم انداز مطلوب 9 4 © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 173:
0 شرکتهای رقیب رابطه بپن نپروهای خارجی و سازهان | عرضهکنندکان مود اولیه توزیعکنندگان بستانکاران مشتریان کارکنان نیروهای اقتصادی ‎a a.‏ نیروهای اجتماعسی . فر: ۰ 7 بومشناسی و محیطی سهامداران فرصتها و نیروهای سیاسی , قانونى و دولتى | "| اتحاديههاى كاركرى ل تيدييات نیروهای فنآوری دولت یک سازمان نیروهای رقابتی شوراهای تجاری گروههای ذینفع خاص محصولات خدمات بازارها محيط طبیعی ج22 نهد سره م ام 6م © 

صفحه 174:
بررسی تأثیرات تدوین و ‎ae‏ ‏8 / ‎Ss‏ داخلى و استراتؤى با |/ ‎Ase‏ || خارجى بر اتمامى ‎ss, [| SPA [lial‏ مقاهيم استراتژیک عوامل دروني ‎MANAGERIAL.IR‏ © 6 

صفحه 175:
الگوی رقابت مبتنی بر پنج نیرو توسعه بالقوه محصولات جا توان مصرف کنندگان لب یا توان عرضهکنندگان در چانهزدن شرکتهای رقیب مواد اولیه در چانهزدن توان بالقوه برای ورود رقبای جدید © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 176:
0 از دیدگاه پویقر » در هر صنعت ماهیت رقلبت‌به وسیله پنج علمل به شرح زیر تعیین میشود : ۱ هم چشمی بین سازمانهای رقیب ۲._توان بالقوه برای ورود رقبای جدید ۳ _توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین ۴ توان عرضهکنندگان مواد اولیه در چانهزدن ۵ توان مصرفکنندگان در چانهزدن © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 177:
© تجزیه و تحلیل صنعت : ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ‎(EFE)‏ استراتژیستها با استفاده از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی میتوانند عوامل اقحصادی: اجتماعنتی» فرهنگی:» تویهناسی» مخیطی + سپاسی اتجولعی + حقوقی , فنآوری و اطلاعات رقابتی را مورد ارزیلبی قرار دهند. برای تهية ماتریس ارزيابى عوامل خارجى بايد بنج مرحله » به شرح زیر طی کرد : پس از بررسي عوامل خارچی : عوامل شداخته شده را فیرست نمایید. بین ۱۰۰ ۶ ۲۰ عامل بنويسيد كه در بركيرندة عواملی باشد که موجب فرصت میگردد و يا سازمان را مورد تهدید قرار میدهد. نخست عواملی که موجب فرصت و موقعیت میشوند و سپس آنها که سازمان را تهدید میکنند . بنوبسید. تا آنجا که امکان دارد دقیق باشید و در ضورت امکان از درضد. و اعداد قابل مقایسه استفاده © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 178:
9 .به اين عوامل وزن یا ضریب بدهید. لین ضریبها از صفر (بیاهمیت) تا ۱ (بسیار مهم) میباشند. ضریب نشاندهنده اهمیث نسبی یک عامل (از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه) مقایسه با عوامل تهدیدکننده) داده میشود (ولی اگر عوامل تهدید کننده هم شدید باشند » بلید به آنها ضریب بالایی داد).با مقایسه نمودن شرکنهای رقیب موفق با ناموفق یا پس از بحث گروهی و توافق نظر اعضا میتوان وزنها یا ضريبها را تعيين كرد: مجموع این خبریبها باید:عدد ۱ بشوه: ۳.به هر یک از عواملی که موجب موفقیت میشود رتبه ۱ تا ۴ بدهید و لین عدد بیانگر یزان اثربخشی استراتژیهای کنونی شرکت در نشاندادن واکنش نسبت به عامل مزیور میباشنعذه:۴ به معتی این است که واکتتی پسیار علی بوده است» ند ۳ یعنی واکنش از جد متوسط بالاتر و عدد ۲ یعنی واکنش در خد متوسط و عدد ۱ بدین معنی است که واکنش ضعیف میباشد. این رتبهها برحسب اثربخشی استراتژیهای سازمان تعیین ميشوند. رتبهها در محدوده سازمان و ضریبها (که در مرحله ۲ تعیین شدند) با توجه به صنعت تعیین میشوند. ‎MANAGERIAL x)‏ 5 6م © 

صفحه 179:
0 ۴ ضریب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نمایید تا نمرهنهایی به دست آید. ۵. مجموع این نمرههای متعلق به هر یک از متغیرها رابه دست آوريد تا بتوان مجموع نمرههای سازمان را تعيين كرد. در ماتریس ارزیلبی عوامل خارجی » صرف نظر از تعدا عواملی که موجب فرصت یا تهدید شرکت میشوند هیچگاه مجموع نمرههای نهایی برای سازمان به بیش از ۴ و هیچگاه این جمع به کمتر از یک نمیرسد. میانگین این جمع ۵/۲ میشود.اگر این عدد به چهار برسد بدین معنی است که سازمان در برابر عواملی که موجب تهدید و فرصت میشوند به صورتی بسیار عالی واکنش نشان میدهد. به بیان دیگر , شرکت در استراتژیهای خود به شیوهای موفقیتآمیز از فرصتهای موجود استفاناه:میتهایف: و اثر عواملی وا کف موجنب: تهداید: میشوند: بل بو میزان ‎DS ALATA Sal ie gOS TH Saal Gal SHG, Vi WOE Ae GS‏ نتوانسته است از عواملی که فرصت یا موقعیت ایجاد میکنند بهرهبرداری نماید یا از عواملی که موجب تهدید میگردند . احتراز نماید. © © MANAGERIAL .IR 

صفحه 180:
برخی روشهای آسان و سربع احصای عوامل خارجی ۷ پیمایش( پرسشنامه - مصاحبه - مشاهده ) "7"طوفان مغزی “دلفى "کارت سفید © © MANAGERIAL 

صفحه 181:
ماتریس ارزیابی عوامل داخلی در «مرکز مطالعات مدیریت » عوامل داخلی MANAGERIAL .IR ضریب آهمیت 1۳17 مره ۱۴ تمره نهایی 0۵20 

صفحه 182:
عوامل خارجی فرصتها ‎.١‏ در عمل ‎٠‏ سیگار بدون دود وارد بازارهای جهانی نشده است. ۲. افزايش تقاضا به سب تحریم عمومی سیگار ۳ رشد بسیار سریع تبلیغات در شبکه اینترنت ۴. شرکت پینکرتون در بازار دخانیات پیشرو است ۵ افزایش فشارهای اجتماعی برای ترک سیگ بنبراین سیگار روی میآورند تهدیدات ‎.١‏ تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات ‎y [ver‏ ۲ محدودیتهای تولید سیگار موجب افزايش رقابت براى توليد اد ۳ ‎yar‏ ‏۳. بازار سیگار بدون دود در ناحیه جنوبشرقی ایالات متحده امریکا متمرکگز است ۲ ‎Vel‏ ‏۴. سازمان نظارت بر مواد غذا. یکا در رسانهها . تصویر بدی از سیگار ارائه میکند | ۱۰ | ۲ ۲۰ ۵ دولت کلینتون ‎١|‏ جمع 0 جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت ۲ 5لا = ع2 سه جع عه جر 6م © 

صفحه 183:
بررسی عوامل داخلی عناوین آا ماهیت بررسی موامل داخلی رابطهٌ بین واحدهای وظیفهای سازمان مدیریت آله بازاریابی مالی/ حصابداری 7 ففرستی از پرسشهای مربوط به بررسی عوامل داخلی 5 - © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 184:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 185:
برنامهریزی سازماندهی ایجاد انگیزه جدول پنج وظیفه اصلی مدیریت ‎‘Sa‏ برنامهريزى در بر كيرنده همه فعالیتهایی میشود که مدیس برای تدارک دیدن آمور آینده انجام میدهد. کارهای خاصی که در این زمینه انجام عبارتند از : بيشبينى . تعيين هدفهاى بلند مدت ‎٠‏ تدویسن استراتؤيها. تعين سياستها و در نظر كرفتن هدفهاى كوتاه مدت. سازماندهی دثر بر گيرنده همه فعالیتهایی میشود که مدیریت انجام میدهد ومتجر به یک ساختار از کارهای تخصصی و روابط قدرت ( ميشود. كارهاى مزبور شامل طرحریزی سازمان ۰ تعیین شرلیط احرا ‎٠‏ شرح وظایف » تعییسن ویژگیهای شفل . حيطه نظارت . وحدت فرماندهی ‏ ایجاد هماهنگی ۰ طرحریزی شفل و تجزیه و تحلیل شغل ميشود. مقصود از یجادانگیزهکارهایی است که برای شکل دادن به رفتار انسانی انجام میشود. اقدامات خاصی که در این زمینه انجام میگیرد . عبارتند از رهيرى .. ايجاد ارتباط ‎٠‏ تشکیل گروههای کاری . تعدیل در رفتر .تفویض اختیار . غنیسازی شغل . رضايت شغلى ‎٠‏ تأمین نیاز . فییر ساختار MANAGERIAL .IR اجرای استراتژی اجرای استراتژی 6م © 

صفحه 186:
اعمالکنترل جدول پنج وظیفه اصلی مدیریت شرح فعالیتهایی که در زمینه تآمین نیروی انسانی صورت میگیرد حول محور مديريت منايع انسائى ميجرخد از جمله كارهابى که در این زمينه أنجام ميشود تعيبسن دستمزد و حقوق . مزاياى كاركنان مصاحبهء كزينش ‎٠‏ استخدام , اخراج .دادن أموزش به كاركنان توسعه مديريت ‎٠‏ أيمنى كاركنان ‎٠‏ اجراى قانون فأقدام مثبت» دادن فرضضت برابر بسه همه داوطلیان كار روليط اتعاديييلى كلركزي 7 توسفه مسیر شتغلى «تحقيقات هر زميده مديزيت متابع السالى + اجرای سیاستهای انضباطی . رسیدگی به شکایتها و روابط عمومی ‎pa Sa‏ ی که رود حصول اطمینان از اينكه نتليج واقعى با نتليج برنامهريزى شده ساز كار است» انجام ميدهد. كارهلين كه در لين زمينه انجام ميشود . عبارتند أز: كنترل كيفيت ‎٠‏ كنترل امورمالى ء كنترل فروش » كنترل موجوديها . كنترل هزيتهها . تجزيه و تحليل انحرافات ‎٠‏ دادن باداش و ‏تشویق و ترغيب افراد. ‎ ‎MANAGERIAL .IR ‎ ‏مهمترین مرحله » از فرایند مدیریت استراتژیک ‏اجرای استراتژی ‏ارزیابیاستراتژی ‎ ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 187:
سطوح استراتزى در سازمانها استراتژي سطح کلان سطح كسب و كار يا بخشها (مديريت هماهنكي) سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني (مديريت عملياتي) السترا الستراتزيهلى توليدى لستراتزيهاى توزيع لستراتؤيهلى تأمين استراتزيهاى منابع انسانى R&D any cles! 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 188:
90 شبكه كردن اهداف : مأموریت ها و دیدگاه های استراتژیک درهرم تشکیل استراتژی ابعاد استراتژی در سطم ‎a alo‏ 0 سطع ۱ کل سازمان استراتژیک سازمان مسئولیت مدیران ارشد سازمان 2 (۱هذاف 9 ‎(sth‏ سطع ۲ | | استراتژی در سطم لد امه ۰ 5 ‎jee‏ 77 در 227 مسئوليت مديران عمومی كسب و كار كسب و كار کسب و کار کسب و کار های مفتلف / سطع مر ۱ استراتژی توا ‎x‏ اهداق ‎(rales‏ 4 «مأموریت ‎as‏ مسئوليت رؤساى . واحدهاى وظیفه ای ۹ وظیفه ای وظیفه ای وظیفه ای اصلی در یک کسب و کار / به يا يك بفش 1 سطع ع استراتژی های اهداف واحد ها . | مأموريت واحد مسئوليت مديران كارفانهات عملیاتی و يفش ها عملیاتی ؛مدیران نوامی مغرافیایی مختلف و مدیران وظیفه ای ‎ORG abu‏ 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 189:
برخی راه های شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان | مقایسه با عملکرد گذشته سازمان نا ارزيابى خدمات سازمان.و نظرات دريافت كتندكان خدمات مقایسه با حریفان و رقبا ‎a‏ مقایسه با عوامل کلیدی موفقیت درانجام ماموریت و ‏دستیابی به مطلوبیت های استراتژیک ‏6م © ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 190:
5 0 برای هر تنگنایی راه ضروجی هست ( غررالحکم - ۵۵ ) © © MANAGERIAL 

صفحه 191:
ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در «مرکز مطالعات مدیریت » عوامل خارجی MANAGERIAL .IR ضریب اهمیت 157 مره ۱۴ نمره نهایی 0۵20 

صفحه 192:
عوامل داخلی نقاط قوت بزرگترین محل تفریحی در ایالات متحده امریکا بیش از ۵/ اتاقها خالی نمیماند افزایش جریانهای نقدی آزاد مالک یک مایل نوار حاشیه لاسوگاس > ام ام ‎e|‏ تیم مدیریت بسیار قوی نقاط ضعف ‎.١‏ بیشتر دارایبها در لاسوگاس قرار دارد فعالیتها متنوع نیست شهرت خانوادگی . عضو چندان زیادی ندارد داراییها غیر متقول لافلینگ است زیانهای اخیر بهسبب تشکیل مشارکتهایخصوصی جمع > ام ام & MANAGERIAL .IR ]۱ ا ‎vie [oy [ear‏ ‎[a‏ ۲ | ۱۰ ۱1 ۱ ‎vty‏ 0 ‎oy‏ ۷۵/۲ جدول ماتریس ارزیابی عوامل خارجی در شرکت سیرکس سیرکس 6م © 

صفحه 193:
رسی و انتخاب استراتژی ماهیت بررسی و انتخاب استراتژی 7 هدف های بلند مد ت 7 چار چوب جامع برای تدوین استراتژی مرحله ورودی لا مرحله مقایسه ۲ مرحله تصمیم گیری !1 جنبه های فرهنگی به هنگام انتخاب استراتژی جنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی هيات مديره 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 194:
بررسی عوامل خارجی 77 تدوین استراتژی سس اجرای استراتژی سس 6م © MANAGERIA 

صفحه 195:
برای کسب اهداف یک سازمان باید : ۱- تعیین مأموریت یا رسالت شرکت . شامل بیانیههای سازمان درباره مقاصد . فلسفه و اهدلف سازمان ۲-ارلئه نمایی از مجموعه شرکت یا سازمان که همه موقعیتهای محیط داخلی و توانلیی درونی ن را بیان نماید. ۳- ارزیلبی محیط خارجی سازمان با استفاده از واژههای رقابتی و کلماتی که بیانگر عوامل عمومی محیط باشد. ۴- تجزیه و تحلیل راهحلهای ممکن که لز مقایسه امکانات مادی سازمان با محیط خارجی صورت میگیرد. ۵- تعیین راهحل مطلوب ۰ هنگامی که امکانات در مورد مأمورتیهای سازمان سنجیده ميشود. ۶ انتخاب استراتژی از مجموعه ویژه اهداف بلند مدت و استراتژیهای اصلی که بهمنظور کسب اهداف سازمان مورد نیاز است. ۷- اهداف سالیانه یا استراتژیها یا راهبردهای کوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژیهای اصلی سازمان باید تنظیم گردد. ۸- اجرای تصمیمات اخذ شده استراتژیک بلید بر اساس منلبع بودجهبندی شده وبا تأکید بر کار و فعالیتها افراد . ساختار » فنآوری و نظام پادلش باشد. ‎A‏ بررسی ولرزیابی موفقیت آمیز فرآیند استراتژیک به عنوان مبنايى براى كنترل و به صورت یک داده ‏برای تصمیمگیری آینده مطرح میباشد. ‏موارد مذكور بيانكر اين نكته است كه مديران برنامههاى استراتزيك را به معناى برنامههاى آيندهتكر و کشتردهای میداد که ب ‎ot gle‏ يا سمي ‎edly‏ و يراك كسيب اهدف سازمان بد کازگرفته میشید ‎© © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎MANAGERIAL.IR 

صفحه 196:
[ 90 کار کرد های هدف روشن سازی جهت حرکت معیار ارزبابی انگیزش © © MANAGERIAL. 

صفحه 197:
0 (Goal Setting): ‏هدف گذاری‎ قلاف نان یعتی :1 تبدیل ماموریت و یا اولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی مشخص ( نتایچ مورد انتظار) به عبارت دیگر ؛ عبارتست از ترجمان ماموریتاولویت های راهبردی به مقاصد عملیاتی قابل اندازه گیری بت هت ده ددم 6م © 

صفحه 198:
0 ویژگی های اهداف : باید بضورت کمی باشد. باید ضربالاجل داشته باشد. باید معیار داشته باشد- چه چیزی- چه وقت- چه کسی مسئول است. باید تمرکز رقابتی داشته باشد. باید از یک طرف چالشی باشد و از سوی دیگر قابل دسترسی باشد. باید مجموعه را به تلاش برای استفاده کامل از ظرفیتهای خود وا دارد. بایستی برای هر بخشی نتایج کلیدی داشته باشد. بلید برای تمامی مدیران از راس هرم تا پایینترین ردهها مسئولیت تعریف کند تا به مقاصد پیشبینی شد برسند. © ‏6م‎ MANAGERIA >< +» Db ws tx 

صفحه 199:
0 اهداف مالی رشد سریعتر درامد * رشد سریعتر عواید ** ضمانت های اعتباری قویتر 4 “5 جريان نقد ينكى بيشتر * قیمت سهام بلاتر تبد یل شرکت به یک مهره آ بی #* داشتن ذر آمداازمجاری محتلف ‎ae‏ * درامد های ثابت حین بحران های اقتصادی © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 200:
چار چوب تحلیلی برای تدوین استراتژیها مرحله اول : مرحله ورودی ماتریس ارزیبی عوامل ماتریس ارزیابی عوامل خارجی ماتریس بررسی رقابت داخلی ‎(IFE) (CPM) (EFE)‏ مرحله دوم : مرحله مقایسه ماتريين يداك ماتریس ارزیابی ‎NSO | ues Ue‏ ماتريس ماتريس ماتريس نقاط قوت ‎PM‏ © | كروه مشاوران بت | داخلی و خارجی | استراتزی اصلی ‎(GSM) (IE) (BCG) (SPACE) cTOWS)‏ مرحله سوم : تصمیم گیری ماتریس برنامهریزی استراتژیک کمی ‎(QSPM)‏ MANAGERIAL .IR 6م © 

صفحه 201:
نقاط قوت - 5 ۱ ۳ 1 1 هميشه سفيد باشد | ۵. نقاط قوت را فهرست كنيد د 1 ‎A‏ ‏4 1 MANAGERIAL .IR ماتریس تهدیدات » فرصتها ‏ نقاط ضعف ‏ نقاط قوت (۲۵۷/5) | ام ام ام اح امد اعد اج اد نقاط ضعف - 1۷۷ نقاط ضعف را فهرست کنید 6م © 

صفحه 202:
0 ماتریس تهدیدات » فرصتها ‏ نقاط ضعف ‏ نقاط قوت (۲۵۷/5) | فرصتها - 0 استراتژیها - 50 استراتژیها - ۷۷0 3 1 4 ۴ # و ۳ ۳ a ۴ ۴ با بهرهجستن از نقاط قوت ۴ با بهرهجستن از فرصتها ۵ فرستها را فهرست کنید ‏ ۵ درصدد بهرهبرداری از فرصتهابرآیید | 2 نقاط ضعف را ازبين ببريد ۶ ۶ ۷ = nd A A A a A ‏ل‎ 1 Ae ae © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 203:
0 ماتریس تهدیدات » فرصتها ‏ نقاط ضعف ‏ نقاط قوت (۲۵۷/5) | تهديدات - ۲" استراتژیها - 51 استراتژیها - ۷۷۲ 1 ۱ 1 ۲ ۲ ۲ ۲ ¥ ¥ ۴ ؟. براى احتراز از تهديدات ۴ تقاط ضعف را کاهش دهید ۵ تهدیدات را فهرست کنید . | ۵ از نقاط قوت استفاده كنيد ۵ از تهدیدات پرهیز کنید ع و ۶ #۷ ۷ ۷ 2 ۸ ۸ ‎a a‏ 3 1 ۳ 1 © ‏6م‎ MANAGERIAL 

صفحه 204:
عوامل داخلی عوامل خارجی حاتییس 5۷/0۲ : قوتها 5 لستیلتزیهان تسهاجمی ‎SO‏ ‏شناخت اهرمهای نفوذ لستواتزیهایتنوع 57 استراتژیهای: رقابتی شناخت آسیب پذیریها [ نسقاط ضربه پسذیر ) MANAGERIAL .IR شناخت محدود یتها ( تغيير جهت) لمستياتزيهاى تدلفعى ‎WT‏ ‏شناخت مسا ثل و مشکلات 6م © 

صفحه 205:
۱ 0 | TOWS analysis ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 206:
0 ما تریس تهدیدات » فرصتها » نقاط ضعف و نقاط قوت ‎(TOWS)‏ سازمان فرصتها- 0 فرصتها را فهرست كنيد ديت 7 تهديدات را فهرست كنيد نقاط قوت- 5 نقاط قوت را فهرست كنيد استراتژیهای 50 با بهره جستن از نقاط قوت درصدد بهرهبرداری از فرصتها برآیید استراتژیهای 5 برای احتراز از تهدیدات از نقاط قوت استفاده كنيد MANAGERIAL .IR نقاط ضعف - ۷۷ نقاط ضعف را فهرست کنید استراتژیهای 1۷/0 با بهره جستن از فرصتها نقاط ضعف را از بين ببريد استراتژیهای ۷۷۲ نقاط ضعف را کاهش دهید و از تهديدات برهيز كنيد 6م © 

صفحه 207:
۲ فعال /احتیاطی /حال نگ /محافظه کارنه/محدود /متعهدان تکنیک و تاکتیک ۴ کار ۳ درست کارکردن ۴ مامور و مسئول ۵ فرآیند گرا 8 الگوی مدیریت : مبتنی بر رواط انسانی ۷ هدف: توسعه نیروی انسانی ۸ ابزار: حفظ وحدث | انسجام ‎٩‏ ساختار :رکانیک ‎.٠‏ غبر فعال /تدافعى /كذشته ذكر /انفعالى /مشكل دار /بدرانه. ‎١‏ تکنیک ۲ نمادین ‏۳ مشغول بودن (سرگرمی) ۴ مأمور و معذور ‏۵ کارمند گرا ‎ ‏مبتنی بر فرآیندهای داخلی ‏۸ ابزا : مدیریت اطلاعات ‎٩‏ ساختار :بسیار مکانیک ‎ ‎ ‎MANAGERIAL .IR ‎ ‎ ‏۴ تعاملی/هاجمی/آینده ‏. هماهذكى سطوح تكنيكى-تاكتيكى ععلياتى -استراتزيكى بهره ور ‏۳. کار درست را درست انجام دادن ‏۴ مأمور صالح مصلح ‏۵ نتیجه گرا ‏*. الكوي مديريت : میتنی بر سیستم باز ‏۷ هدف : جذب منابع ‏۸ ابزار ‏ انعطاف پذیری ‎٩‏ ساختار: بسیار ار گانیک ‏/ آينده ساز /اهرم نفوذ إبيمانكارائه. ‎ ‏۳ پیش فعال 8 /آبنده نكر / آسيب بذير اثانويه ‏اهماهنگی تکنیک و تاکتیک عملیات ‎Saas ‏۳: کار درست را نجام دادن ‏۴ مامور مقتدر مستول ‏۵ هدف گرا ‏ع الكوى مديريت : مبتنى بر عقلابى بودن هدق : کاریی ‎PE‏ ‎ ‎ ‎0۵20 ‎ ‎ ‎ 

صفحه 208:
MANAGERIAL.IR تدافعی 3 3 1 

صفحه 209:
برای ساختن يك ماتریس تهدیدات» فرصتها » نقاط ضعف و نقاط قوت باید ۸ مرحله را طی کرد : ۱.فهرستی از فرصتهای عمدهای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد ۰ تهیه کنید. ۲. فهرستی از تهدیدات عمده موجود در محیط خارج سازمان تهیه کنید. ۳.فهرستی از نقاط قوت داخلی و عمده سازمان تهیه کنید. ۴.فهرستی از نقاط عمده ضعف داخلی سازمان تهیه کنید. ۵نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی را با هم مقایسه کنید و نتیجه را در خانه مربوط در گروه « استراتژیهای 50 بنویسید. ۶نقاط ضعف داخلی را با فرصتهای موجود در خارج سازمان مقایسه کنید و نتیجه را در گروه « استراتژیهای ۷۷6۵ » بنويسيد. ۲نقاط قوت داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کنید و نتیجه را در گروه «استراتژیهای ۲ 5 بنویسید. قاط خسف فآغانین را بنا تهایفات خازچی مقاوسته گنیک و ‎Wg SS Uy Ace‏ استراتژیهای ۷۷۲ » بنویسید. © © ج22 نهد سره م ام 

صفحه 210:
0 نوع شناسی محیط | به سيستم مربوط است؟ منبع فرصتها و تهدید ها منبع قوت ها و ضعف ها ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 211:
STRATEGY-SHAPING FACTORS. ‏رم‎ ‎EXTERNAL TO THE COMPANY 9 ‏ادعام بوط‎ 00 ‏ل‎ Soren men een ey ‏ا لي ار سر‎ fac) ere ete for strategy Cee ‏هه‎ ‏اقل‎ 15 0ه مهمع ‎eer‏ ماما مالم اه ‎pected‏ STRATEGY-SHAPING FACTORS: INTERNAL TO THE COMPANY 6م © ANAGERIAL 

صفحه 212:
MANAGERIAL.IR 

صفحه 213:
7برنامه ریزی استراتژیک ”فرهنك و تفکر استراتژیک Gp a. Gap الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی 0 ‎ay‏ 0 MANAGERIAL.IR 

صفحه 214:
0 برای تهیه «ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک» بايد به طریق زیر عمل کرد : باشد : توان مالی (۴5) ۰ مزیت رقابتی ١.متغيرهايى‏ را انتخاب نمایید که معرف موارد زد (2۸) . ثبات محیط(5]) و توان صنعتی(15). آجه لین متغیرها از ۱+ (بدترین) تا ۶+ (بهترین) نمره بدهید و دو بازوی 5]و5ارا تشکیل دهيد. دو بازوى 65 ‎CAL‏ را برای هریک از متفیرها تشکیل و از ۱- (بهتریین) تا ۶- (بدترین) نمره بدهید. ۲.مقامیر هر یک از متغیرهای موجود بر بازوی هعر یک از لین محورها رابجا هم جمع کنید و سپس بر تعداد متغیرها تقسیم نمایید تا نمره میانگین ۰6۸ ۰۱5 ۴5 و 85 به دست ‎wal‏ ‏۴.بر روی محورهای «ماتریس ارزیلبی موقعیت و اقدام استراتژیک» میانگین نمرههای ۰ ۴5 5 گاو ۵)را قرار دهید. ۵نمرههای موجود بر روی محور کاها را جمع کنید و نقطه متعلق به محور6(ها را مشخص و نمرههای موجود بر روی محور 6(ها را جمع بزنید و نقطه مربوطبه لين محور را تعيين .این دو نقطه را به هم وصل کنید. ۶از مبداً مختصات‌به لین نقطه وصل کنید. لین خط نشان دهنده نوع استراتژی است که برای سازمان توصیه میشود و میتواند به صورت تهاجمی . رقابتی . تدافعی یا محافظهکارانه باشد. 6م © MANAGERIAL.L. 

صفحه 215:
ماتریس ارزیابی موفقیت و اقدام استراتژیک ‎FS‏ +۶ +0 ‏تهاجمي‎ ‎+ ‎+۳ ‎+ ‎+) ‎0 ‎IS ‎+ ‎- ‎6 ma 5 ‏رقابتي‎ ‎Ss ‎& MANAGERIAL .IR =\ x ۳ محافظه کارانه 0 

صفحه 216:
موقعیت استراتژیک داخلی FS) Je ‏توان‎ بازده سرمایه هرم مالى قدرت نقدینگی سرمایه در گردش جربانهای تقدی سهولت خروح از بازار خطرهای تاشی از تجارت مزیت رقابتى ‎(CA)‏ سهم بازار کیقیت محصول چرخه تحیات محصول وفاداری مشتریان توان بهرهبرداری از رقابت داتش فنی اعمال كنترل بر عرضهكنندكان مواد اوليه و توزیع کنندگان کالاهای ساخته شده عواملى را كه ميتوان به هنكام ‎le ag‏ موقعیت و اقدام استرات به کار برد و آنها را بر روی محورهای ماتریس قرار داد 0 ‎ay‏ 0 ‎MANAGER TAL. Se‏ MANAGERIAL.IR موقعیت استراتژیک خارجی ثبات محيط (85) تغییرات فنآوری نرخ تورم قیمت محصولات شرکتهای رقیب موانمی که بر سر ره ورود بهبزار وجود دارد فشارهاى ناشى از رقا کشش تقاضا از نظر قیمت AS) cate gly تون بالقوه رشد توان سودآوری ثبات مالی مهارت لازم در فتآوری استفاده يهيئه از متايع تراکم سرمایه سهولت ورود به بازار بهرهوری . ستفادهبهینه از ظرفیت 

صفحه 217:
ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک ‎SPACE‏ (©0) مزيت رقابتى سیم لع ‎ops‏ ‏وفاداری ‎ited oly‏ ريز ‎et‏ ۳ ‎ut‏ ی باه لس اسن MANAGERIAL .IR (رو؛ ماسون و دیکل). ‎le aly (PO)‏ ار سید قدرث لقد؛ مایه در گرد :ها شرع زار خطرهاى ناشى أز جارك محافظه کارانه تهاجمی تدافعی رقابتی (85) تبات محیط تغیبرات فن آوری تن قیمت محصولأت ش ر کنیا مواعی که برس ره ورودبه زار وجود درد لت (18) توان صنعت توانبنقوورشد تون سوداوری مها 1 رت ارت لازم در قن أورى فاد یهاگ تراکم سرماية سهولت ورود به بازار بهرهورى: استفاده يهيته از أظرفيت 6م © 

صفحه 218:
ماتریس 367 (گروه مشاوران بوستن) ۱ گاو شیرده ستاره زياد ی در زار الوسعه بلزار توسعه محصول 

صفحه 219:
تمایز رتر) استراتژیک تجاری گونه‌های یک تجاری )2 pi ‏تمایز محور‎ 5 

صفحه 220:
[ em - اجرای استراتژی 6م © 

صفحه 221:
0 اجراى استراتزى : مسائل مديريت عناوين !]ا ماشيت اجراى استراتؤى هدفهای سالانه قا توجه به تولید/ عملیات به هنگام اجرای استراتژی 6م © MANAGERIAL.IR 

صفحه 222:
بررسی عوامل خارجی ws sa ia ‏ماموریت‎ oe 3 «س تدوین استراتژی مسح اجراى استراتؤى -- | ارزيابى استراتزى 6م © MANAGERIAL .IR 

صفحه 223:
هدفهای سالانه هدفهای سالانه به عنوان رهنمودهایی برای عملیاتی مورد استفاده قرار میگیرند که فعالیتها و تلاشهای اعضای سازمان را در مسیری مشخص هدایت میکنند. از مجرای توجیه کردن فعالیتهای سازمان برای گروههای ذینفع . آنها (هدفهای سالانه) به عنوان منبعی درمیآیند که به سازمان مشروعیت میبخشند. آنها باعث میشوند که عملکردهای سازمان بر اساس معیارهای خاصی انجام شود. برای کارکنان به عنوان منبع مهمی در یایند که موجب انگیزه و هویت آنان میشوند (کارکنان سازمان و نوع فعال ‎coger [yee‏ وه میدانه-سئه برای عدیران و کازکنان امجاد انگیوه سازمانی ارائه میدهند. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 224:
0 سلسله مراتب ‎Paes‏ با ورسغ در ‎pe‏ 5 ‎a‏ ۹ تت فم و روش شرا و برابر بر هدفهاي شرکت استات ‏ | (فروش ‎ass‏ 2میبون در خش 1» هدفهاي سالانه هدف سالانه تحقیق | هدفهاي سالانه و توسعه توا در ‎dt‏ جاري دو ‏ در سال جاري , یت اسر اي موه انملم شمه اس تولید | ید و عرضه شوند. MANAGERIAL .IR هدقهاي بلند مدت مش 2» هدفهاي سالانه فروش این واحد به میزان 240 در ‎١‏ | در سال جاري فروش اين واحد 0040 | در سال جاري فروش واحد به ابن سال و 9040 در سال بعد افزايش پابد| | و در سال بعد 3040 افزايش یابد ۰ | ودر سال بعد به ميزان 7050 افزایش ب (فروش کنوني يك میلیون دلار است) | | (فروش جاري 5/0 میلیون دلار است). ‎ve)‏ کنوني 15/0 مبليون دلار است). هدف سالانه بازاريابي در سال جاري 0 نفر بر تعداد فروشندگان اضافه شود. ترويج اروابط عمومى بخشی 63 هدفهاي سالانه [ T ‏هدف سالانه ۱ هدفهاي سالانه‎ ‏أمورمالي منابعانساني‎ ‏ظرف شش ماه | ميزان غيب كاركنان‎ ‏پنده از مخ در سال 9610 است و‎ ‏تأمين مالي بلند | در سال جاري بايد يه‎ ‏مدت , 400 65 كاهش يابد.‎ ‏هزار دلار تهييه.‎ eae ‏سرمایهگذاری‎ ‏وصول مطالبات‎ ‏به كاركيرى دارايى‎ 6م © 

صفحه 225:
0 بررسی » ارزیابی و کنترل استراتژی عناوین ماهیت ارزیابی استرانتژی چارچوبی برای ارزیابی استراتژی ‎tl‏ منابع عرضه اطلاعات درباره ارزیابی استراتژی ویژگیهای سیستم ارزیابی اثرب برنامهریزی اقتضایی هسابرسی © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 226:
0 فعالیت اول : بررسی منابع استراتژی چیه ‎juga‏ ‏ریب ول دخلی مقیس ماتریس تجدیه نظر شده با ماتریسی موجود برای ‎hs!‏ عوامل داخلى ANAGERIAL.IR تهیه ماترمس تجدید نظر شده برای ارزيابى عوامل خارجى مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با ماترسس کنونی برای رزبابی عوسل ارجی آبا هیچ تفاوتی مشاهده جار جوبي براي ارزيابي استراتزي فعاليت سوم : اقدامات اصلاحی 

صفحه 227:
برای ارزیابی استراتژیها باید به پرسشهای اصلی زیر پاسخ داد : ۱.آیا نقاط قوت داخلی هنوز هم نقاط قوت هستند؟ ۲.آیا ما نقاط قوت دیگری در درون سازمان افزودهایم؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ۳.آیا نقاط ضعف داخلی هنوز هم نقاط ضعف میباشند؟ ۴.آیا ما دارای نقاط ضعف داخلی دیگری هم شدهایم؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ۵.آیا تهدیدات خارجی هعنوز هم سازمان را تهدید میکنند؟ ‎LiF‏ ما دارای تهدیدات خارجی دیگر هم شدهایم؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ۲یا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید میکنند؟ ‏۸آیا عوامل دیگری هم بر تهدیدات خارجی افزوده شدهاند؟ اگر چنین است . آنها کداماند؟ ‏٩.آیا‏ ما مورد تهدید شرکتهلیی قرار گرفتهايم که در صدد بلعیدن ما برآمدهلند و آیا در این باره آسیبپذیر شدهایم؟ ‎© ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 228:
ارزیابی و انتخاب استراتژی در مرحله تدوین و ارزیابی به منظور انتخاب استراتژی از ابزار و روشهای تحلیلی متفاوتی استفاده میشود که در این خصوص مهمترین این روشها عبارتند از : ۱- مدل هفت ‎٩‏ و فرهنگ سازمان گروه مشاوره مککینزی با در نظر گرفتن هت عامل که نام همه آنها با حرف 5 آغاز ميشود. چارچوبی را برای ارزیابی سازمانها و تدوین استراتژی مناسب برای انها ارائه کردة است که این عوامل در جدول صفحه بعد نشان: داده شدة است. © ‏6م‎ MANAGERIA 

صفحه 229:
ساختار ‎Structure‏ Strategy pal, System 4 | کارکنان . ‎Staff‏ ‏5 | مهارتهاااا5 6 سبك>۱6 5۱7 | ارزشهاي شترك منظور مجموعهای از ویژگیهای سازمانی است که با ابعادی نظیر تمرکز ؛ پیچیدگی و رسمیت سر و کار دارند و برخی از آنها در نمودار سازمانی نشان داده ميشوند. برای تحقسق اهداف کلان سازمان و بر مبنای پیشبیتی تحولات تنظیم میشود و بر مبنای آنن مسئولیتها و تعهداتی برای سازمان ایجاد میگردد. ‎ee‏ که ورودیهای متنوع را اخذ و به خروجیهای گوناگونی ‎as‏ ‏متخصصان و نیروهای گوناگون مورد نیاز سازمان . نظیر مهندسان » حسابداران ‎٠‏ فروشندگان و کارشناسان ‏ویژگیها و توانمدیهای برجسته سازمان و افرد آن در مقایسه با رقبا ‏للگوهای رفتاری و سبکهای مدیریتی «مدیران ارشد سازمان» ‏اصول و مفاهیم ارزشی که سازمان به اعضای خود القا ميکند. ‎ ‎Shared values ‎ ‎MANAGERIAL.L. ‎ ‏6م © ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 230:
۳- تجزیه و تحلیل رقابت ؛ الگوی مبتنی بر پنج نیروی پورتر در نمودار زیر مدل مبتنی بر پنج نیروی پورتر نشان میدهد که شدت رقابت در صنایع مختلف و بین شرکتهای گوناگون بسیار زیاد است. از دیدگاه پورتر . در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله عوامل پنجگانه اندازهگیری ميشود. ب ب -م توسعه بالقوه محصولات جايكزين ‎i ٩‏ ۹ 2 6 و | قدرت جانهزني لم ی سب توان جانهزني ی ‎col,‏ بین شركتهاي رقیب ‎a eae‏ ‏مصرف کنندگان وثابت بين شور ‎toe‏ عرضه کنندکان مواد و غیرها ‎ ‎ 

صفحه 231:
5 ( نيج البلاغه - حكمت 4 ) قيمت كل امرى هما يحسنه بای هر چینزی چارهای وجود دارد ۳ (محارالاخواریی ص46 © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 232:
معیارهای استراتژی کار ساز ۱- قابل اجرا بودن ۲- مورد قبول ذی‌علاقکان کلیدی از منظر سیاسی ۳- هماهنگ با فلسفه و ارزش‌های محوری سازمان ۴- رعایت مسائل قانونی واخلاقی و معنوی ۵- به طور خاص به مسائل راهبردی مربوط باشد © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR 

صفحه 233:
معیارها و استانداردهای عملکرد. بودجه ها و برنامه های مالی MANAGERIAL برنامه ها و اقدامات اصلاحی أنتايج عملكرد در مرحله بعدا ASSES JBL! © © 

صفحه 234:
0 مبانی برنامه ریزی ‎sey‏ ‏عأموريتهاو ‏0# راهبردها استراتژیها» اهداف کوتاه مدت خط مشی های خرد و کلان رويه ها و مقررات برنامه های عملیاتی عمده. جزئی و پشتیبانی بودجه( برحسب میزان هزینه و میزان کار مورد نیاز) انواع برنا ۳ 17 1 1 7 17 6 2۸ 27 2 ]1 نواع بر 6م © 

صفحه 235:
اغنی الغنی العقل 5 ( كلمات قصار شماره ۳۸ ) الحيله فائده الفكر كران مايه تررين بی نیازی خرد است . راه يابى وجاره انديشى ثمه فك كردن است . ) غررالحکمیج ۲۸۸ ) © © MANAGERIAL 

صفحه 236:
مجموعه کامل مدیریت استراتژیک شامل : | ۱. جلد ( با مشخصات کامل ) vee Ley ۲ ۳. پیش گفتار . . ‏فهرست مطالب و فهرست پیوست ها و مستندات‎ oF ۵. مقدمه . ۶ تاریخچه . ۷ تجزبه وتحلیل وضع موجود . ۸ مبانی حاکم . ‎٩‏ ارزش های محوری حا کم . ع سه جع عه جر 6م © 

صفحه 237:
0 ۳5 ۰ آرما ن ها . ۱ چشم انتاز : ۲ تما پلات و رجحان ها . ۳. انتظارات وخواست ها . ۴ نیاز ها . ۵. اصول (دکترین ) ۶ . بیانیه ماموریت | رسالت . ۷ ماموریت . ‎VA‏ بررسی عوامل . - عوامل داخلی ( قوت ها وضعف ها ) . - عوامل خارجی ( فرصت ها و هدید ها ) . © © MANAGERIAL.IR 

صفحه 238:
: ‏موقعیت استراتژیک در‎ ٩ - وضع موجود . - وضع مطلوب . ‎Gus T+‏ های بلند مد ت . ۱ استراتژی های تدوین شده . ۳ ما تریس بررسی عوامل . ۳ تهیه وتد وین معیارها ی ارزبا بی . ۴ تبدیل استراتژی ها به : سیا ست ها وهدف های سالانه,برنامه هاءفعالیت هاء تخصیص منابع و... ۵ . خلاصه و نتيجه گیری. ۶ پیوست ها و مستندات . © ‏6م‎ MANAGERIAL.IR ‏م ل اما م اال مر‎ 

صفحه 239:
0 1 منابع و ماخف "فرد آر . دیوید (۱۳۸۵). مدیربت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان),تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ۰ ۱۳۷۹ ۷آرمسترانگ» مایکل (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) (ترجمه سیدمحمد اعرابی وداود ایزدی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی. "آرمسترانگ. مایکل. (۱۳۸۱). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) . (ترجمه سیدمحمد اعرابی و داود ایزدی). تهران: دفتر پژوهش‌های فرهنگی. ِ ‎GF rol”‏ پیتر و مشولم. آلن (۱۳۸۱). استراتژی منابع انسانی (تدوین. اجرا آثار) (ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهشهای ‎oes ‏پیرس و رابینسون, «برنامه‌ریزی و مدیریت استراتژیک» . ترجمه خلیلی ‎ ‏شورینی, سهراب. چاپ اول, (تهران: انتشارات یادواره کتاب» ۱۳۷۷ سب بجعت نهد ده 1:22 7 مر ‎ 

صفحه 240:
"بامبرگر. پیتر و مشولم. آلن (۱۳۸۱). استراتژی منابع انسانی (ندوین, اجراء آثار) (ترجمه علی پارسائیان و سیدمحمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنكى. ۲ پیرس و رابینسون, «برنامهريزى و مديريت استراتزيك» . ترجمه خليلى شورینی. سهراب. چاپ اول. (تهران: انتشارات یادواره کتاب. ۳۷۷ 7منابع مدیریت استراتژیک دکتر حسین علوی راد . منایع مدیریت استراتژیک دکتر احمذ وند . منابع مدیریت استراتژیک دکتر دکتر سید محمد اعرابی . "اصول و مبانی مدیریت سیدجوادین . © ‏6م‎ MANAGERIAL .IR 

صفحه 241:
0 | Strategic Management Mo del Evaluation D| and conto! MANAGERIAL .IR 

صفحه 242:
0 Study Your mpetition Design Your Product x0. Monitor Outcomes: | 2ه جع مه مهد 6م © 

صفحه 243:
اللهم صلى على محمد و آل محمد 6م ©