مدیریت بهبود عملکرد

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
| 4 جارجوب مقياس رتبه بندى مى تواند رفتارى با عملكرد خوب متوسط نامناسب باشد يا به شکلی ساده تعدادی نقطه روی یک پیوستار نشان می دهد نقاط مقیاس با تکیه گاه ها در مورد اخیر ممکن است با حروف الفبا ( > ,3,0...) با اعداد (۱.۲۰۳و...)یا با حروف اول (مانند (] برای عالی و...) تعربف شوند که نشانگر ماهیت نسبی مقیاس می باشند. نقاط مقیاس ممکن است به صورت توصیفی نشان داده شوند (عالی. متوسط. غیر قابل قبول) مقیاس های رتبه بندی مشخص شده به صورت رفتاری (8/85) در پی تلاش برای کاهش خطاهای رتبه بندی که برای مقیاس های گرافیکی معمول می‌شد طراحی شده است اعتقاد بر این است که توصیفات رفتاری در چنین ‎white‏ هایی. رتبه بندی کارکنان در مفهوم گسترده با تمرکز بر رفتارهای کاری خاص را میسر نخواهد ساخت. ولی تحقیق نشان داده است که مقیاس های مبتنی بر رفتار انتظارات اولیه را بر آورده نکرده اند. 

صفحه 4:
به نظر می رسد افراد رتبه بندی کننده به هنگام رتبه بندی, بدون توجه به کانون مقیاس رتبه بندی. کمتر به رفتارهای خاص اتکا می‌کنند و بیشتر به ارزیابی عمومی خود از هر یک از كاركنان متكى مى باشند. اين .. . ازاده ‎gp aba‏ رتبه بندی کننده از رفتار کاری واقعی تاثیر می‌گذارند. بسیاری از سازمان ها در به کار بردن کلمات برای تعریف هر ۱۰۰ مقیاس بسیار احتیاط کردند با اين امید که این امر دقت و سازگاری بیشتری در رتبه‌بندی ها ارائه خواهد کرد. توصیفات مفصل ممکن است مفید باشند ولی میزان مفید بودن آنها تا حد خاصی است. با وجود دقت بسیار در این توصیفات. همیشه امکان قضاوت های ذهنی وجود خواهد داشت؛ از این رو اهمیت اقدامات بعدی برای ارتقا فهم چگونگی به کارگیری تعاریف مقیاس . بعدا در این فصل مورد بحث قرار می گیرد. 

صفحه 5:
25 7 | قبلا تعاریف از یک توصیف خیلی مثبت مانند« استثنایی» شروع و به یک توصیف منفی مانند« غیر قابل قبول» ختم می‌شدند. مثال زیر نمونه ای از این تعاریف است: ‎A‏ عملکرد بر جسته در تسماملبعاد ‏8: عملکرد بسرتر عمدتا بل لاثر از للقلماتمعمولشغل ‏6 : عملکرد ن‌سبتاً خوبک ه ل الما تم عمولشغل | لحراز میک ند ‏0: عملکردی که در حد الزامات شغل نیست. ضعف واضحی که نیازمند بهبود است ‏ساسا بى شده است ‏ع : عملكرد غير قلبلقبول يلهنمليىمداوم لديم لستو عملكرد بسياروازلمبعاد شغلئذير لكام مىباشد 5 ‎ ‎ 

صفحه 6:
3 25 0۵ یک رویکرد مشهور و جایگزین. داشتن مقیاس های رتبه بندی می باشد که تقوبت مثبت (با حداقل با تاکید بر ) نیاز بهبود را در هر سطح پیشنهاد می‌کند. این رویکرد با فرهنگ بهبود مستمر همخوانی دارد. مثال های زیر بر ماهیت مثبت و قابل بهبود عملکرد فرد تاکید دارند. خیلی موثر به اهداف و استانداردهای لازم عملکرد دست عی بلبد وبه صورت ماهرلنه و دقیق فرلتر از انتظارات معمول شغل عمل م ىكند. موثر به اهداف و استانداردهاى لازم عملكرد دست مى يابد و انتظارات معمول شغل را برآورده مى سازد. 

صفحه 7:
در حال بهبود مشارکتی که در برخی ابعاد شغل نسبت‌به ابعاد دیگر قوی تر بوده‌به طوری که اکثر اهداف حاصل می‌شوند اما بهبود عملکرد هنوز باید صورت گیرد. حداقل مشارکتی که نشانگر امکان بهبود در چندین حوزه قابل تعریف است. هدف تعاریف مثبت . جلوگیری از به کارگیری واژه‌های نظیر «رضایت بخش» یا «شایسته» برای افراد دارای سطح عملکرد میلنی ولی کاملاًقلبل قبول می باشد کمبه نظر حی رسد برای افراد دارای عملکرد ضعیف سرزنش آمیز است. سازمان‌های دیگر واژه های «یادگیرنده - دست یابنده» یا «ثابت نشده - برای قضاوت زود است » را برای تازه واردینی که برای ارزیابی واقعی آنها خیلی زود است استفاده می کنند. در مقیاس فوق از لحاظ کردن یک رتبه بندی «غیرقابل قبول» یا معادل آن عمداً خودداری می شود و در صورتی که عملکرد فرد کاملاً فیرقابل قبول و غیر قابل بهبود باشد. این امر باید در طول فرآیند مستمر مدیریت عملکرد شناسایی شده و اقدام اصلاحی در آن زمان انجام شود. 

صفحه 8:
زمانی که یک رتبه بندی رسمی منفی صورت می‌گیرد. که می تواند بسیار دلسرد کننده با بسیار دیر باشد این اقدام موضوعی نیست که بتوان آن را به مدت چند ماه تا چند جلسه بعدی به تأخیر انداخت. اگر اقدام مشخص شده نتواند مشکل را حل کند. ممکن است تحت رویه توانمندسازی به مشکل فرد رسیدگی شده و بازبینی عملکرد طبیعی تا زمان حل مشکل معلق شود. 

صفحه 9:
اس رک در مورد «بهترین» تعداد سطوح رتبه‌بندی بحث زبادی وجود دارد. از نتیجه پروژه تحقیقی مطالعات اجتماعی ابالات متحده« ۱۹۹۱ »چنین به دست آمده که : اهمیت شواهد نشان می‌دهد اگر کمتر از ۳یا بیشتر از سه طبقه رتبه‌بندی وجود داشته باشد. قابلیت اطمینان رتبه‌بندی افت پیدا می‌کند. مطالعات اخیر نشان می‌دهد داشتن بیش از ۵ طبقه پاسخ. راندمان را کاهش می دهد. در لین محدوده( ۲تا ۵ )هیچ مدرکی حاکی از اینکه یکی از آنها بهنرین تعداد برای نقاط مقیاس بر حسب کیفیت مقیاس باشد. وجود ندارد. مقیاسهای سه. چهار. پنج و حتی شش سطحی حامیان قوی دارد. 

صفحه 10:
مقیاس های سه سطحی ممکن است با رجوع به واژه هایی مانند زیر ایجاد شوند: دستاورد کلی:« استثنایی, قابل قبول. نسبتاً قابل قبول» دستیابی به اهداف:« فراتر می‌رود. احراز می کند. نمی تواند احراز کند» توانایی - شایستگی :« خیلی توانمند- شایسته .کاملاً توانمند - شایسته. کمتر از کاملا توانمند - شایسته» گسترش توانایی:«بالای متوسط. متوسط. زیر متوسط این رویکرد مطلوب نیست زبرا افراد را طبقه بندی می کند» حامیان مقیاسهای سه سطحی معتقدند که افراد قادر نیستند بین سطوح عملکرد تفاوت دقیقتری قلثل شوند. آنها افراد دارای عملکرد واقعاً خوب و ضعیف را می شناسند و در قرار دادن اکثریت در جلیی که‌به آن تعلق دارند یعنی طبقه متوسط. مشکل ندارند. 

صفحه 11:
.مثالی از یک طرح سه طبقه ای است که در یک موسسه مالی بزرگ مورد استفاده قرار گرفته است مر و 78 7 ‎Sods ye es‏ 1 8 | شما و مدیرتان در برآورده ساختن انتظارات مورد توافق برای نقش و در ارزشیابی خود در خصوص موارد زیر توافق خواهید کرد : با دیگران چگونه کار کرده اید و چگونه خود را توسعه داده اید. چگونه فرایندها را دنبال نموده و پیشرفت نموده اید . چگونه نیازهای مشتریان داخلی / خارجی را بر آورده کرده اید. چگونه به نتایج کسب و کار و مالی کلیدی دست پیدا کرده‌اید. انتظارات گسترش یافته و مطالبه می‌شوند و اگر به آنها دست پیدا کنید. به خوبی عمل نموده و یک توزیع متعادل و کامل که نیازمندی‌های کسب و کار را تامین نموده است ایجاد کرده‌اید. اکثر کار کنان به آنچه که از آنها انتظار داریم دست پیدا کرده‌اند و در حال حاضر در این سطح ارزیابی می شوند. ما انتظار داریم این /امر در ]بنده تداوم يايذء ‎wi‏ 

صفحه 12:
4 oN { ‏فراتر رفتن از انتظارات‎ ۱ ‏افرادی که از انتظارات مورد توافق برای نقش خود فراتر می روند.‎ : ‏به دو دلیل . استثنایی خواهند بود‎ ‏اول اينكه انتظارات همه ما عموما گسترده بوده و در طول زمان پدید می آیند. بنابراین‎ ‏فراتر رفتن از آن ها نشانگر رویکردی است که ارزشی بیش از استاندارد های بالای طبیعی‎ ‏ایجاد می کند؛‎ ‏دوم اينکه عملکرد نه تنها در شغل ارزیابی می شود بلکه با همکارانی که مشاغل مشابهی‎ ‏دارند مقایسه شده‌اند. بنابراین یک مشارکت کاملاً متمایز ایجاد شده است. به این ترتیب‎ ‏افرادى كه از انتظارات فراتر مى روند. مى توانند ياداشهاى بيشتر و رشد دستمزد ا(‎ ۹۹ ‏سریعتری انتظار داشته باشند.‎ / 

صفحه 13:
‎ie >‏ برآورده نكردن انتظارات ا جنين افرادى بايد مشاوره و حمايت شوند تا عملكرد خود را بهبود بخشند. ولى اكر در نهايت مشاركت آنها نيازمندى هاى كسب و كار را برآورده نكنند. افزايش يرداخت كمترى دربافت كرده و يا اصلاً افزايش پرداختی نخواهند داشت. ‎ ‏حامیان تعداد سطوح بیشتر در مقیاس. همچنین ادعا می کنند که این امر به تمایز دقیق تر که در یک سیستم پرداخت مرتبط با عملکرد لازم است کمک خواهد کرد. ‏ولی این بحث فقط در صورتی پایدار است که به طور منطقی تضمین کند مدیران می توانند چنین قیقی باشند(هیچ مدرکی وجود ندارد که مدیران می توانند این کار را انجام دهند)و اینکه این تمایزات بتوانند به طور عادلانه در تفاوت‌های افزایش پرداخت معنی دار نشان داده شوند. ‎N‏ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 14:
ایا ی مقیاس های چهار سطحی گاهی اوقات مورد استفاده قرار می گیرند. دارای تعاریف مثبت می باشند. لین مقیاس ها نسبت به یک مقیاس سه سطحی. تمایزات دقیق تری ارلئه می دهند و در عین حال‌به جلوگیری از مشکل انحراف رتبه بندی مقیاس های سه سطحی(عدم تمایل برای استفاده از طبقات قات بايا نيت كمكا م ‎ei‏ 

صفحه 15:
1 ۳ مقیاس های پنج سطحی احتمالاًمعمول ترین مقیاس هایی هستند که امروزه در سازمانها بافت دی نم اين مقياسها معمولاً براى دو سطح عملكرد برتر . يك سطح كاملا رضايت بخش و دو سطح كمتر از عملكرد توانمند - ارائه مى شوند. منطق لين مقياس اين است كه افراد رتبه بندى كننده. لين ميزان دقت را در تعريف عملكرد ترجيح می دهند وبه راحتی می‌توانند طبقه میلنی را تشخیص داده و افرادی که در طبقات بالاتر یا پایین‌تر قرار می‌گیرند را از هم متمایز کنند. لین مقیاس همچنینبایک روش معمول که منحنی توزیع نرمال‌با آن بیان می شود همخولنی دارد که در آن طبقه میلنی شامل ۶۰ درصد جمعیت . طبقات پابین‌تر یا بالاتر بعدی هر کدام شامل ۱۵ درصد جمعیت است و ۱۰ درصد باقیمانده به طور مساوی بین پایین‌ترین و بالاترین طبقه توزیع می‌شوند. 

صفحه 16:
افراد رتبه بندی کننده زمانی که با یک مقیاس پنج سطحی برخورد میکنند.ممکن است به خاطر تمرکز بیش از حد بر رتبه‌بندی میانی و اجتناب از متمایز کردن افراد دارایی عملکرد برتر و پایین تر.وسوسه شوند . همچنین مقیاسهای پنج سطحی می تواند منجر به " انحراف رتبه‌بندی " یا همان تمایل به بردن رتبه بندی ها به طبقات بالاتر شوند. فقط با بیان دقیق توصیفات سطح می‌توان جلوی این مشکل را گرفت و اطمینان حاصل کرد که طبقه میانی به طور مناسب و با آموزش مدیران سازمان در خصوص متدولوژی رتبه‌بندی مرتبطء مورد استفاده قرار می گیرد. 

صفحه 17:
of SA eR :مقیاسهای شش سطحی گاهی به صورتی که در زیر توضیح داده می شود. به کار می روند عملکرد استثنایی 266 تمام اهداف نیازمندی‌ها و برآورده می شوند وبه موفقیت های برجسته ای که لثر کل شغل را بسیار گسترش می دهند. کمک می کند. عملکرد عالی ۴ تمام اهداف و نیازمندی ها برآورده می شهند وبه موفقیت های قلبل توجهی فراتر از انتظارات معمول شفل کمک می‌کند. عملکرد کامل ‎W‏ اهداف نیازمندیهای شغل بر آورده می شوند و به روشی دقیق ماهرانه عمل می‌شود “a 

صفحه 18:
2 / عملکرد منطقی ‎٩‏ ۱ ‎ese)‏ در برخی ابعاد شغل قوی‌تر از ابعاد دیگر است و اکثر اهداف با کارایی متفاوتی حاصل می شوند ‏2 7 عملكرد نسبتا موثر 8۴ | اهداف و نيازمنديهاى كمى از شغل برآورده مى شوند به كونه اى كه لازم است عملكرد به طور عمده يهبود يايد | ‎ ‏عملكرد غير قابل قبول لا عدم توانليى در كسب اكثر اهداف و الزامات شغل و حاکی از فقدان تعهد برای بهبود عملکردیا فقدان توانلیی که قبل از بازیینی عملکرد مورد بحث بوده است ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 19:
‎Ka ۹‏ 2 ۸ منطق مقياس شش سطحى اين است كه دامنه وسيع ترى دارد و مانند مقياس جهار سطحى تمايل به ‏رتبهبندى مركزى يا منحرف شدن رتبه‌بندی به سمت بالا را که در مقیاس پنج سطحی وجود دارد از بت می برد. مزیت مشهود دیگر مقیاس شش سطحی این است که افراد دارای رتبه مرکزی که به عنوان افراد دارای عملکرد کامل در سومین سطح در نظر گرفته می‌شود( در لین مثال ۷). از لین امر آگاه لند که سه سطح دیگر پایین‌تر از آنها قرار دارد . فرض بر لین است که قرار گرفتن در سومین سطح مقیاس شش سطحی نسبت‌به قرار گرفتن در سومین ‏| سطح مقیاس بنج سطحى كه فقط دو طبقه دیگر پایین تر از آن هستند ارزش انگیزشی بیشتری دارد. \ ‎ 

صفحه 20:
‎ea’‏ ۰ ۲۰ مطالعه انجام شده توسط فال و لندی .نتیجه گیری می کند که تمام قالب‌های مختلف مورد استفاده برای رتبه‌بندی عملکردبا توجه‌به نقطه نظر شمابه یک اندازه خوب یبد بودند. ‏قللب مورد استفاده .مسئله انتخاب و قضاوت است .بسیاری از سازمان ها از مقیاس سه سطحی استفاده می کنند ولی هیچ مدرکی وجود ندارد که رویکرد خاصی نسبت به رویکرد دیگر به وضو بر است : ‏با این وجود سبه نظر می رسد برای تعاریف سطح . مثبت بودن بهتر از منفی بودن است و همچنین بهتر است میزلنی از راهنملیی قلبل اتکاء در خصوص انتخاب رتبه بندی ها ارلئه شود .حتی مهمتر از اطمینان حاصل شود که تعاریف سطح‌با فرهنگ سازمان سازگار بوده و توجه دقیقیبه نسبت انه ابتكة مدئران ان شط را نا جد إمكان به کور هماهنی استفادم می کنند. ممدول رو 1 ‎ ‎ ‎ 

صفحه 21:
5 دستیابی به سازگاری ‎if‏ ‏مشکل مقیاس های رتبه بندی این است که اطمینان از اتخاذ یک روبکرد سازگار توسط مدیران مسئول رتبه بندی بدون مدیریت خیلی دقیق .اگر غیرممکن نباشد .خیلی مشکل و نقریبا اجتناب ناپذیر است که برخی افراد نسبت به افراد دیگر سخاوتمند تر باشدر اثر قو ). در حالی که برخی افراد نسبت به کارکنان خود سخت گیر تر خواهند بود( اثر غاز). برای دستیابی به سازگاری . سه رویکرد وجود دارد: روش توزیت اجباری ماشینی .روش رقبه بندی ماشینی و تکیه بر آموزش مدیران و نظارت بر فرلیند | تبه بندى و ارزيابى آنها . 52 a 

صفحه 22:
۹ توزیع اجباری توزیع اجباری رتبه بندی ها مستلزم لین است که مدیران از الگویی که‌با منحنی توزیع نرمال‌با لین فرض که سطوح عملکرد به طور نرمال توزیع شده‌اند. تبعیت کنند. یک توزیع رایج همانگونه که قبلاً توضیح داده شد. توزیع ۵ ۱ ۱۶۰۱۱۵ ۵۱۱۵ در بین ۵ رده خواهد بود. ولی این فرض که عملکرد و پاداش در پی آن به طور طبیعی توزیع می‌شوند. جای تردید دارد. لین فرض احتمالا موقعیت‌های برد و باخت را ایجاد می‌کند .در بسیاری از ارزیابی‌های مدیریت عملکرد و پرداخت مرتبط با عملکرد که در طول پنج سال اخیر انجام شده لند. سهمیه ها و توزیع های انتخاب | اجباری :مورد انتقاد قرار گرفته لند هیچ قانینی وجود ندارد که بیان کند عملکرد یا توانلیی بایدبه طور ۹۹ ‏ی‎ aS ene 

صفحه 23:
سیستم های رده بندی رویکرد جایگزین . رده بندی کارکنان به ترتیب شایستگی و سپس توزیع رتبه بندی های عملکرد از رده بندی می باشد. 2 yb N ‏توزیع اجباری رایج در سیستم رده بندی‎ | ‏درصد برتر‎ ٠١ ‏دادن رتبه به‎ ‏رتبه‌بندی قابه ۱۵ درصد بعدی‎ ‏رتبه یه ۶۰ درصد بعدی‎ ‏رتبه ] برای ۱۵ درصد باقی افراد‎ | 2 چنین سیستم های توزیع اجباری. یک توزیع"زتبه‌بندی سازگار را تضمین می‌کند ولی هنوز به عينيت نسبی و دقت رده بندی ها بستگی خواهد داشت. ۹ 

صفحه 24:
آموزش آموزش می‌تولند به شکل کارگاه‌های آموزشی منسجم برای مدیرانی که در خصوص چگونگی توجیه عینی رتبه بندی هابه بحث می نشینند و تصمیمات رتبه‌بندی را بر اساس داده‌های بازبینی عملکرد مطالعه موردی آزمایش می‌کنند. ارلثه شود. این اسر می‌تواند سطحی از درک مشترک در مورد سطوح رتبه بندی ایجاد کند. مهو و 

صفحه 25:
بازبینی های هم رتبه گروه‌های مدبران برای بازبینی الگوی رتب و تو غیر معمول رلبه چللش می‌کشند. لین فرایند تعدیل. وقت گیر است ولی احتمالا بهترین راه دستیابیبه میزان سازگاری منطقی می باشد.خصوصاً زمانی که اعضای گروه تعدیل, آگاهی از عملکرد کارکنان يكديكر را به عنوان مشتريان داخلى با هم در ميان م ىكذارند. 8 7 

صفحه 26:
5 YN ‏نظارت‎ ‏در اینجا .توزیع رتبه بندی ها توسط یک بخش مرکزی. معمولا منلبع انسانی مورد نظارت قرار حی گیرد که‎ ‏هرگونه الگوی غیر معمول را به چالش کشیده و تفاوت‌های غیر موجه بین رتبه‌بندی بخش‌ها را شناسایی و‎ ‏مورد سوال قرار می‌وهد.‎ | 0 ۲ : 3 هک ١م‏ نتيجه كيرى اظهار نظر زیر در مورد رتبه بندی ها توسط روش وانگلمن عنوان شده است: ۱ برای کاهش ذهنی بودن سیستم های مدیریت عملکرد و افزاییش توجه به بهبود مستمر در سازمانها تملیل داشته‌لند از برچسب هایا طبقات رتبه‌بندی‌به سمت گزارشات خلاصه ای که رفتار محور هستند و ۱ به بهبود های آینده توجه دارند حرکت کنند. \ > 

صفحه 27:
,= 4 بازخور ۳۶۰ درجه بازخور ۳۶۰ درجه یکی از وجوه نسبتاً جدید مدیریت عملکرد می باشد. اگر چه لین ویژگیبه هیچ وجه رایج نیست. اما علاقه به آن در حال افزایش است. | | \ \ 1 تعریف | بازخور ۰ ۳۶ درجه توسط "وارد" به صورت زبر تعریف شده است: "مجموعه سیستماتیک و بازخورداده‌های عملکرد در مورد فرد یا گروه که از تعدادی از ذینفعان در خصوص عملکرد آنها گرفته | ادر 3م 

صفحه 28:
y >, مقصود منطق اساسی بازخور ۳۶۰ درجه توسط ترنو به صورت زير بیان شده است: فعالیت های ۳۶۰ درجه معمولا بر مبنای دو فرض کلیدی قرار دارند نخست آگاهی از هرگونه اختلاف بین اينکه ما خود را چگونه میبینیم و دیگران ما را چگونه می‌بینند. خود آگاهی را افزایش می دهد. دوم خود آگاهی بیشتر کلیدی برای به حداکثر رساندن عملکرد به عنوان یک رهبر است و بنابراین ال برنامه‌های توسعه رهبری و مدیریت می باشد . ۹ 7 

صفحه 29: