مدیریت تعارض در سازمان‌ها

صفحه 1:
بسم اه آلرحمن الرحیم مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته كران امرس لسن را استاد راهنما: دکتر غفاری آشتیانی تهیه و تنظیم: وفا سعیدزاده نيمسال اول تحصيلى ©©-© © ئؤض_ص_ئ_س_سؤس5نؤ"ؤنظء»سؤسزظ6نئيظزئطىٍَ«"['[81->[>[#«|]|ظ]«سظؤسضر_ زثسسحصي ا ااا 

صفحه 2:
ا ل در گذشته يك فرضیه عمومي مطرح بود که تعارض را به عنوان بك رد ريز اذثر تلت هر ترد و سير بت سازمان بايد يا ۳9 سرد اهر( از 3 0 ‎See en ie 423‏ ‎ry‏ ی بر ,هستند» ‎Fas‏ ‎Bee pba‏ 

صفحه 3:
tn ‏"اكر همه مردم مثل َم فكر كنند ديكر كسي نخواهد انديشيد.‎ 00 ‏ا‎ eC Sees تعارض . ]609/0 ۱ eres ed ‏یا واحدی عملا تلاش می کند تا مانع تحقق‎ ‏اهداف ديكران شود . نتيجه حاصله از أن‎ ‏ناکامی فرد یا واحد دیگری در حصول اهداف‎ ‏خود بوده يا اينكه باعث بيشبرد منافع خود مى‎ 

صفحه 4:
CSD RB ‏ل ا ا‎ es ۱ CMa p LETC COMPS RIE ‏ا‎ ‏دروزستيزيء اختلافء نبردء متضادء مُنافيء در افتادن‎ 6 ی شلان» باهم خلاف كردن و اختلاف شده است. ‎ees‏ ل ‎ea io 3 2‏ 0 ك2 تا را ‎en‏ ۳( ی و 0 0 )و بازدارد نشاندهنده ماهیت کر رستند. ی و wey ۳ i LK IM SOs TOR 9 ‏نحم يشي‎ 

صفحه 5:
تعارض موضوعی است که فکر انسان را بیش از هر چیز دیگری به جز خدا و عشق به خود مشغول کرده است. Oe ee ee ‏توسل به شیوه هاي قه رآمیز. تضاد و اختلاف نظرها را در‎ ‏سازمانهاي خود سرکوب کنند. در حالي که تحقیقات نشان داده است‎ ‏سازمانهايي که در آنها تضاد كمتري وجود دارده عموما در‎ ‏سا ار‎ tonnes fete) ۱ ECD SHEET I ‏شرایط محيطي آمادگي كمي دارند و یا چنان از وضع موجود‎ ‏راضي هستند. که تصور مي کنند نيازي به بهبود وضع موجود‎ , ‏کر‎ 

صفحه 6:
‎tt "‏ نكرش نوين نسبت به تعارض در طول سالهاي اخیر» نگرشهاي صاحبنظران و متخصصان مدیریت نسبت به ل ‎ls lamas‏ امسر ‎eee‏ ‏* تعارض اجتتاب ناپذیراست. ‏ا ا ‏و ‏قز راك سير ‎JE‏ = ابه ‎BAP‏ تعارض ‏0 3 و ‎ae ۹‏ به بار بیاید هس هت اي سس ‎ease‏ یز ی 

صفحه 7:
بر ا 0 پدیده ارتباط دارد. بهنظر وی مدیرران بسه گونه در مقابلتعارض واکنش نشان می دهند: 2 سم ‎Se ee‏ ۳ ‎i,‏ نه ار اد كهمشخصه ee ۷ ye wey ‏و باخت در سازمان است.‎ ‏و‎ cr ee ‏باشدو ديد تست‎ 5-7 ee a 0 ae ۳59 ci 

صفحه 8:
نتایج واکنش مدیران در مقابل تعارضص 

صفحه 9:
tn ‏پيامدهاي سازنده تعارضص‎ eee ey eee eters ter EL es ter wie Dad » ‏نوآوري شود + مليه كنجكاوي و تشدید علاقه اعضاي گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل‎ کاهش فشارهاي رواني و تتشهاي درون گروهي گردد و در نهایت اینکه بتواندپدیده تحول را تقویت کند. * به طور كلي در موارد زیر نقش سازنده تعارض بیشتر قایل تامل و بررسو استر 0 * نقش تعارض در بهبود کیفیت تصمیم گيري * اصلاح یا تعدیل اهداف " تعارض به عنوان نيروي تحريك كننده و انرزي زا 

صفحه 10:
‎(Ke pei DAVIS ۱۱۱‏ است *6 موقعيت متفاوت در سازّمان ايجاد كند. ‏موقعیت 0 : موقعیت بازنده - بازنده است این موقعیت هنگامي رخ مي دهد که دو ظر ف در گیر از تعارض دور کنند. ‏موقعیت 6 . موقعیت بازنده - برنده است. موقعيتي که در آن شخص الف از ب شكست مي خورد. ‎Rar Ey‏ ا ا ل ل ا الم ازماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد. ‎ae ta)‏ ال ا ل ا ‎Fre)‏ ا را ار ‎SRO‏ ا 0 

صفحه 11:
۳ الگويي که غالب .بردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن ‎Fig gets ST‏ و سایوانآن بهعتانحل مسته اد ميکند. لك و موتون در نوشته ها خود . 111001 تاعبق eer ord Tre ‎eer‏ ب خلافيت ار طرف مقابل صرف شودء به كار ن» از ال ل ام ‎ 

صفحه 12:
مهمتررین فواید اجرای الگوی تشتریک مساعی در سازمان به شریح زیس است: * تمرکز گروه بر تولید * همبستگي و رضایت گروه * تامین اداف اما * خلاقیت و نوآوري و و ار رس عاقلانه ترین و اثربخش ترین راه براي برخورد با آن است. 

صفحه 13:
عال حودداری مدییران از تشریک مساعی بیشتر مديراني که از تشريك مساعي هراس دارند و سعي مي کنند که از آن كناره كيري كنندء اغلب از اين مسئله نكران هستند كه تشريك ‎ed‏ ا ا ا ا 1 ا ا ل ‎SOTO) bores Ue nar‏ ‎Circe Reh RUE)‏ ار ‎By Ste meee ro eiene eevee wen Re encore‏ ‎Wee er nee‏ لك افزایش مي دهد و پذیرش او را در میان گروههاي سازماني بیشتر لا( رل تحقق اهداف سازماني خواهند داشت. 

صفحه 14:
آموزش و نقش آن در حل تعارض ۱ Te arb re ST Eyes eee Dye bye et Die Sper Pete eB) ‏تا به طور موفقیت آميزي با مسئله تعارض برخورد کند باید آموزش مهارتهاي‎ ‏ل ا ا ل ا‎ Pye DT we re sere Se ‏ا‎ esr) ‏مهارتهاي لازم را که کارکنان به آنها نیاز دارند در بر گیرد. اين آموزشها باید‎ Pee nse ree See Ee seo pete bern ete) ‏كيرد بايد حل موفقيت آميز تعارض را در سازمان تجربه كنند. تحقيقات نشان داده‎ ‏است که اکثر سازمانهاي موفق اين چنین آموزشهايي را به صورت اجباري براي‎ ‏رد(‎ ee sy ie be ie ‏ا‎ ‏اث‎ 0 en ape Serie tora ‏ا‎ ‏مربي باتجربه در زمینه حل تعاروض خدمت کنند. معمولا سازمانها باید براي‎ 19 EOCENE I RCE IN tlh core) ۱ 

صفحه 15:
جایگاه تعارض در مدیریت و و نظریه سنتی تعارض(تئوری 1۳ Eevee enon renee EDL ESO re iy ‏الب یر درم رد سر رح‎ ‏یر بر بالقوه نيروى مثبتى را براى كمك‎ ‏به عظلكرد سازمان ايجاد مىكند.‎ ‏سومين نظريه و مهمترين ديدكاه اخير» مبنى بر اين است كه‎ * ‏تعارض نه تنها می‌تواند يك نيروى مثبت در سازمان ايجاد كند»‎ ‏بلكه همجنينَ يك ت بديهى براى فعاليتهاى سازمانى به‎ ‏تكرش» نظرية تعامل تعارض مىكويتد.‎ 00 a 

صفحه 16:
اور هستناء ‎aah‏ 4 ا ۱ 1 

صفحه 17:
Poe Ee) این نظریه تعارض را یک پدیده طببعی و غیرقایل اجتناب ا السو كان ةر ركو موافق است. همجنين طرفداران مكتب مزبور عفيده دارند كه تعارض را نمى توان حذف يا از بين برد» حتى در موارد زتیادی تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را ا ان ‎Ce Se cea‏ ۱۹۷۰ رواج داشت. 

صفحه 18:
* نظریه تعامل در حال حاضر تثوری تعارض حول محور دیدگاهی می‌چرخد که آن را مکتب تعامل می‌نامند. اگرچه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارضص را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید ا ل ا ل 0 است که به فطرت انسانی خویش برگردد» یعنی احساس خود را از ‎or)‏ ی رل رل[ پر ول ۱ ا ا ا ا ا ‎je BS PID ICES mere e cy‏ از تعارض:بكوشند و مقدار تعارض را تا حدى نكه دارند كه سازمان را زنده» با ل به خود نگه دارد. 

صفحه 19:
ee CS RCS Ie ‏م‎ Tee ‏مىشوند.‎ ‎Cree lene aa ‎Ee oer al‏ ا ‏کم ‎os‏ )8 بج و و ترس ون 2 ‎Teper een reeee‏ ‏0 7 6 ست ‎ree ees‏ و 

صفحه 20:
عوامل سازمانى تعارض 000 ی تا سر بخش دیگر موجب ‎as‏ کی ‎tere‏ 00 ‎eee‏ اك . اتکی دز با اطلاعات: به طور کلی هر ال كش هه se REE 7 ‏زو‎ ee ee ae a 

صفحه 21:
۱ Ne Dt l ‎ats 4 5‏ تارش سا راخب نی ‎Ay I‏ از تارش سا ساسر.. اس رل سس سس رس کاربردی با سازنده نام دارند. درمقابل تعارض هایی وجود دارند که مانع کار ‎CS Deed Rr Tey Se‏ ۱ سین بشید با نرب ردن تارش ند ررشن ات ر نه دليقء هي شارضي را در هیچ سطحی نمی نوان به عنوان تعارض مقبول با نا مقیول برای همه شرایط سمل سس ترس 2 سر در سر ال .بك كروه مى كردد. جه بسا براى يك كروه ديكر و با همان كروه در زمانى دیگر کاملاً غیر عادی باشد. ملاک مهم قضاوت. عملکرد گروه است. از آنجا که ‎nee ree ome eves Sent yee cere)‏ ۱ تعارض بر گروه است ونه نک تک افراد. 

صفحه 22:
3 عوامل ایجاد کننده تعارض در سازمان ها بسیار متعدد اند که در ذیل به سرخ تال( به علت محدود بودن ياداش هاء افراد برا كرقن رد ‎ere‏ ۳ مأنی با یکدیگر ‎each‏ ند. ‎eae)‏ ازع رد د ا ‎a‏ ۱ سازمان: لزاني كداز يكت 0 دا ا ا ا ل ا م ‎pil Gy ۳‏ 9 ل ا ا 1 ا ا اس ید مش سمل ماک * نقص ا ا ممکن ‎hs APE Rept Pi‏ ۳ یت سریرست بد یر دم ی ساوسو با بجر مر سوم 

صفحه 23:
۱ i nyariover coy phe gece ‏گرایانه هستند» ولی متخصصین به جزئیات توجه‎ ace ‏.تارتل هاي ملفا از جانب اين دو كروه ممكن است منجر‎ 0 ‎a 9‏ 0 0 د ‎pe. per‏ ها مطابق آهمیت و ارزش ‎a ates‏ یط بر بر می نود ا ‎Peary eee‏ عناوین مهم تری را به خود اختصاص دهند. - اختلافات و ناسازكارى 0 عدم شباهت افراد به يكديكر ف مه وروت لكر در ‏ِ بت ای مین مب رس آز بر تنش حتماً باعث ایجاد ‏مب رن وان ی ‎OO‏ ‏وماببو ‏ ۳( 

صفحه 24:
تعارض نقش بر جند دسته است ا ‎Eee Mee SE LE Pen Cre‏ ‎Beye oy pee Ree pye-rte Creer Cet is eee e- Reh)‏ ‎ROE Pes‏ 000 خواهد در كار مدافع اهداف سازمان باشد و از طرف ديكر كاركران نيز از او مى خواهند كه به عنوان نماينده آنها حامى منافع شان باشد و اين دوكانكى» ۱ ‏ل‎ eno es) 7 fe Te Bee ‏یک عضو از جامعه بزرگ تر است. فرد برای انجام موثر تر شغل خود ناچار‎ ‏است نقش پدر و همسر را در خانواده به خویی ایفاء تکند که اين مسئله منجر به‎ [۹ ret nron eee) DBP De ye te ee Pee ea eee cone pee eee ‎SION B Sele ene| Tee ie Pee Se veo D oe NE 9‏ استادكار شيوه هاى متفاوتى را براى تشويق يا تنبيه كاركر خود در نظر بكيرند» که اين تفاوت تعارض نقش متقابل را به وجود می آورد. 

صفحه 25:
‎eB Se Te Boye Bon ES)‏ رس ‎۱ ‏فرحل ول‎ 5 ‏مرحله دوم: شناخت‎ Gl oy ie oS) als 

صفحه 26:
مرحله اول: مخالفت بالقوه (وجود فرصت هایی برای ظهور تعارض است) ۴ . ارتباط تحققات نشان می دهد که مشکلات بیاتی»میدله نكافی اطلاعات ر بگو مگو های موجود در کال ارتباط هر یک به تنهایی سدی در برابر ارتباط بوده و شرایط بالقوه ای برای تعارض را تشکیل می دهند. همجنين ارتباط بيش از حد كم وها زياد امكان ايجاد تعارض را بالا مى برد. در نتيجه؛ افزايش ارتباط تأ ‎eye Teco re en‏ ااا م 20 افزايش أمكان ايجاد مخالفت است. oe Se) Oar ‏لا ل سس‎ ۱ er ‏ل ا‎ ESTO ee Tee SIE Tt ‏ام‎ i) ‏مراقبت سفت و سخت به صورت مستمر بر فعاليت اعضاى كروه باشد» امكان بالقوه تعارض در بالاترين‎ ۳ ‏ا ا‎ or ee LOIS rene) ‎il‏ اس و ‎oO eEtSIPCa I Pperery Tie em Tre es Tee‏ ‎BSED yee See eee De we ie eter eee TeOe es Te Cee‏ ‎AMEE re eee pr Rae‏ و ‎Dc eran py‏ ا ام ا ‎Re‏ ‎PES IP VPP pe enon em comers pear Fnac oe mp Se perry pean‏ ا ‎RDS She Loe pene tet Te See bre‏ ‎ene eT. oie ees ee SEE Oe RE ete)‏ 

صفحه 27:
* مرحله دوم : شناخت ‎See See |‏ 0 به صورت عملی درخواهد آمد و این زمانی صورت می گیرد که يك با 5 7 ‏شوند و البته اطلاع از تعارض به این معنا نیست که در گیر شده ایم. احتمال دارد شما از اینکه خود و همکارتان با هم توافق ندارید آگاه ‎۱ bey ener nn ‎See eS ES as) is Ko eS eS Slee oe ‏و طرفین دچار اضطراب و سرخوردگی و خصومت می شوند که اين ‎CPN 20‏ شود. 

صفحه 28:
مرحله سوم: رفتار رقابت ی ی 0000 ‎eimai ed‏ ی و طرف هاى دركير تعارض از بايكاه هاى قدرت خود استفاده مى كنلد تا به بيروزى برسئد. همكاري 00 en N ere Dee Spee ees nr ge MeynCoy ‏وقتى هر يك از طرفين دركير ميل به اررض‎ كرده است. در آين حالت طرفين در بى أنند كه بازده كار براى هر دو طرف مفيد باشد. به اين ترتيب طورى رفتار مى كنند 2121 دارند. اجتناب بى اعتنايى يا ميل به طفره زدن از تظاهر به مخالفت» كار را به عقب نشينى مى كشائد. در اين حالت طرفين دركير اجتناب می کنند و هر یک از آنها در قلمرویی که آز قلمروی دیگری جدا است» خود را محدود می کنند. در صورتی که عقب نشینی مقدور نباشد طرفین ممکن است به سرکوب بپردازد یعنی اختلافات خود را نشان ندهند. re ee Oe Re Eee one BISEE Seer ew STS Ege) ‏ل ل ل‎ wg apron ge |۱۳ ne dad oes pclae 9 tS a talaoa Jt os ces A ac IS St Be recy PEL ‏مس مس هه ان است که هر یک افو‎ cL uplegeontce ‏آمديران و اتحاديه ها از جمله موقعيت هابى است كه جهت رسيدن به توافق نياز به مصالحه دارد.‎ 

صفحه 29:
Cos) eee 2 0 ‏تاثبر متقابل رفتار تعارض آميز بيامدهايى در بر دارد.‎ 57 21 ‏ا‎ te se tree St RIS OS * بازده کارکردی تصور وضعیتی که تعارض آشکار بتواند کارکردی باشد دشوار است. ولی چه بسیار است 00 گیری را افزایش دهد» خلاقیت فردی را ااا 0 ‎ease IPE CONS Vs ris rigs ewer eas rae‏ ‎OE Lope Lee DOD tone LEO Cae ease De]‏ می شود. تعارض به گروه آجازه نمی دهد که به گونه ای اتفعالی به تصمیم گیری های که چه بسا ‎ce ie‏ 9 یه 2 مبارزه برخاسته و از این رو آفرینش نظریات جدید را قو: . تعارض بررسی مجدد ‎Pe rere)‏ سكسس ررد ‎RS ey pS ee ye ae 0‏ شده كلت يخلفت مهار نشد ایجاد تارضایتی می کند و سیب می شود دلبستگی ها ای مشترک از بین رفته و ادر نتيجه ‎ME) da ME og SAIS WE ol Gs ara eee‏ 7 هانا كوه ورذر مقلك در اونريت قرار دلان نزاح ميان أحتطناء ‎ea ee Es 35‏ ۱۳۹ ويارويي با مشكلات نياز به شيوه هاي تازه دارند آز كروه هايي. ‎te‏ ير ره ی يقر برد در بر ‎ 

صفحه 30:
موقعیت ها و استرانژي هاي مطلوب براي هر موقعیت ‎SEGA Salis!) ae 7‏ ل ‎ede‏ ل ‎FE‏ ‏لم که آقدامات غیر معمول مورد نیاز است. (همالند کاهش هزینه و اجراي ‏0 ‏* موقعیت ‎ee OOS‏ بت سل رهز رترب مر یر رود سس سک ‏کت 2 ‎Pe ee ees pee ee ae ‏ابه منظور به مقتضي در ضر ‎By here roe‏ م 

صفحه 31:
و سرت ون سس زار تریرد اسر ارت ‎١‏ زماني که موضوع جزة ی و ‏موجه لس اي شت اشوس ‎sey ‏با جک خرشردي دار رک تسا تن از شترقژيدرگري امه ود ‎eo ky‏ و رورت مرس ‏0 | وقتي به نظر مي رسد تعارض وجود آمده علامت و نشانه ايجاد موضوعات ديكر است. ‎eee renee 3 ‏براي كسب رز با رش کل سر رن ید ‏ثبات اهمیت ‎le‏ ‏5 6 نی کرت کی را 

صفحه 32:
مهمترين تكنيكهاى كاهش و رفع تعارض عبارتند از: ا ا ل ا ا ‎Yee‏ ‏7 2 كل راضی می‌کند. مذاکره: این فن طرفین را ملزم می‌کند که برای بحث درباره موضوعات مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت حل تعارض را خود به صورت مشترک بر عهده بگيرند. استفاده از این روش مستلزم آن است که طرفین به تحقق یک راه حل بهتر از طریق همکاری مبتتی بر ‎GES) A ly ya ga hy cal pe att asta GBS Si Le‏ 3865 ‎r Oy Ny RTS APC‏ 0 ‎aed‏ ل داوری شخص ثالث: هنگامی که تعارض شدید است» از شخص سومی که مورد قبول ا ‎eee EO ae sete ete her Peper cre‏ ۱ فقدان تعارض در سازمان باشند. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان باشد و یا ممکن ا ‎e et eee eel ee ir‏ ۱3 ندارند. در اینجا مدیران می‌توانند با ایجاد تعارض سازنده گروه را به تحرک وادارند و برای آنها أنكيزه ايجاد كنند. 

صفحه 33:
افنون ايجاد تعارض عبارتند از: " ارتباطات: مديران با تحريف و دستكارى ييامها و مجارى ارتباطى مىتوانند تعارض را ايجاد كنند. ايجاد و ابهام و دادن شكل تهديد به ييامهاء تعارض را به دنبال دارد. ييامها رل لد دنر لت لا ۱ * عدم تجانس: استفاده از افرادی که دار ای پيشینه» تجربه و ارزشهاى متفاوت با اعضاى ديكر هستند» تعارض ايجاد می‌کند. عدم تجانس فرد با دیگران می‌تواند واقعی یا ساختگی ا ل ديكران را ايفا كند و يا انكه واقعا مخالف آنها باشد. 

صفحه 34:
تعارض بر حسب طرفهاى تعارض سطوح تعارض " تعارض درون فردى " تعارض ميان افراد ۴ تعارض درون گروهی ات " تعارض ميان سازمانها " تعارض ميان اشخاص " وكرودها ۳ آ<تضجض_ضزس:ز_بلة*ة<ز.[::[_::[[ا-د__ا<-_. ى/! 6 8 818 خا ة 

صفحه 35:
تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب و رل هستندء بلكه بعضى از آنها از هدفهاى سازمانى يشتيبانى مىكنند» كه به این نوع تعارضات. تعارض سازنده می‌گویند و برخی دیگر مانع ا 00 ‎CD eer et eed eee ead‏ ‎OM figs eo‏ امکان دارد یک ف هط خر ۱ ریا سس تحفق هدف‌های سازمانی شود که در آن حالت تعارض سازنده است ولی ممکَ امت در سازمان دیگری یا در همین سازمان و دردزمان ا ا ‎Sap ND ele De‏ عملكرد شازّمان است. 

صفحه 36:
در موارد زیر تعارض می‌تواند سازنده باشد: * هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد * زمانی که موجب ابتکار عمل و نوآوری و خلاقیت شود " هنكامى كه مايه كنجكاوى,و تشديد علاقه اعضاى كروه بة یکدیگر گردد " هنكامتى كة بتوائد جو و محيط سيستم داورى و يديده تحول 

صفحه 37:
ارزیابی منشاً تعارضات سازمانی: استیفن رابینز بر اساس یافته‌های تحقیق, دلایل ‎Se Se foe be‏ STINTS PASTE NATED were Tee) ‏تال لس سر‎ ‏خصوصیات رفتاری» اخلاقی و نظام‌های مورد ارزش افراد باشد. عواملی از‎ ۱ ‏دا‎ ‏شخصیت بی‌همتا با مجموعه ارزش‌های ویژه» از دیگری متمایز می‌سازد.‎ * اختلاف‌های ساختاری: اختلاف‌های ساختاری موجب عدم انسجام و يكبارجكى ميان واحدهاى سازمان مىشود و زمانى بَّه وَجود م ىآيد كه روى ‎Pe ire eee aes Ses ee TE Tees eye)‏ و مقررات و روش‌ها و رویه هاء توافق وجود نداشته باشد. ۱ تس لب 

صفحه 38:
لس اسر یر " فرهنك سازمانى را تغيير دهيد. د سك اراب ‎Boe‏ 7 ‏ی استفدهکنید‎ ۰ 9 ee AOE REA) eer OE er ee ie 1۱ ‎soupy (ep) dd‏ نکر تراز دید ‏تاکز سای یش ‎eT:‏ ىق ‏که غالباً وضع موجود را ‎ 

صفحه 39:
انواع تعارض * تعارض پایه ای » تعارضی است که غالبا به شکل عدم توافق اساسی بر سر اهداف کار و وسائل لازم برای انجام آنها رخ میدهد موقعی که افراد همه روزه با یکدیگر کار میکنندءاين یک امر عادی است که دیدگاههای متفاوتی راجع به برخی از مسائل اساسی محیط کار به وجود آید . معمولا افراد بر سر مسائلی از ‎Berry aly ordre ree ec Weep ee re yar)‏ روشهاى كار و تعيين وظايف با هم .به توافق نمى رسند . ار ۱ ار احساساتی مانند عصبانیت» عدم اطمینان» نفرت و ترس و نارضایتی ‎myo rar lis ies BFW)‏ ۱ يرخورد شخصيتها معروف است. تعارضهاى عاطفى انرثى افراد را ازبين ميبرد و آنها را از اولويتهاى مهم كارى منحرف ميسازد. ناراحتكننده ترين تعارض براى افراد تعارض در روابط مافوق_ زير دست مى ياشد. 

صفحه 40:
۱9 ker eee Bente ‏اک‎ eee e Ss Ye eye elon felt e Se Ee Te ree eee ee Se eae ene eare weer) Bye ‏ب‎ ویژگیهای شخصی :با نهاد اولیه فرد در آغازگری » شدت بخشیدن و یا یافشاری در تعارض ‎Je‏ . برخی از مردم از لحاظ شخصیتی آرام و انفعالی وبعضی دیگر پر سر و صدا و برخ هستئد . در برخى تقسيم بندى هاى شخصيت افراد در دسته واقع كرا » رفتارى ا ‎Ge pit‏ ER lee ١ ‏تهایی وجود از نظر شخصی با از دید اجتماعی به‌شیوه های مخالف آن رفتار می باشد گرا‎ ۱ ‏ال‎ ‎۱ Pe DRE Seer Cer Bt BRT Serene Bi cn is err er Cre erp eres pS ied | ‏ا ا‎ 00 ‏ل الا ل‎ ery ee ey 0 

صفحه 41:
1 ec) ال ا ل ا ل ۱۳ بار بنه بروز تعارض را تاحدود زیادی از بين می برند . درساختار مکانیکی انسان ‎ele) See)‏ ا ل ا ا ا ا ا 0 فرهنگ سازمانی : فرهنگ سازمائي یک سری ارزشها و باورهای راهنما ء تفاهمات و روشهای ‎er ee Stee eit ne re teed‏ مد عنوان روشهای لا ا ل ل ۱3 سازمانها نقش زيادى در ايجاد تعارض دلرد قدرت ا ا ا ا ‎reve‏ ‏ا را صورت قسمتهاى متعدد در ميآيد و كاركنان اين قسمتها جنين احساس ميكنند كه از ساير افراد شاغل در سازمان جدا شدهاند .بزرگی سازمان باعث اقزایش احتمال ایجاد تعارض در 100 تکنولوژی : تکنولوژي باعث سرشکن شدن کارها و وظایف بین قسمتّها شده و موجب افزایش ‎cer)‏ ا اا ا ‎Sr pete es Ri ant‏ که به تضاد و تعارض میانجامد . 0 heal cal yp Cle la Cay jay Aa gta: Ol lly jay dal pce سازمان لازم و ضروری است ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشاء تضاد و تعارض میشود و ‎Reve Sette Snr pore ee yee Str rr eter som Pee ))‏ 

صفحه 42:
وضعیت های تعارضامیز بر چهار نوع است : و ‎ee me‏ ی ‎eee‏ جرد ‎ea erga ae «3‏ ‎ee Oy‏ 2101111111101 ‎seh‏ د الك Sed ‎aS Suu‏ اشتیار تنترل و کم ‎ae ۳ 2 ۱ 73‏ ‎eS jouer‏ ‏ارات دياك بودن تعطارات با عم موري لت 

صفحه 43:
ee eee neste Ee teeter Ce Sere) ‏وجود دارد كه يكى از طرفين از نتايج حاصله نفع مى برد و يا هيجكدام از آنها از‎ 0 براى متعادل سازى تعارض در سازمان مى توان : )- مشتركات كاركنان را تقويت كرد . 2 از استراتزى سازش در سازمان استفاده شود . 3- زمينه مشاركت كاركنان را در زمينه هاى مختلف به 0 SE eS ‏ا‎ Te Were BE weit . ‏امكانات را عادلانه توزيع كرد‎ -© 9- کار کنان ربا آموزش داد. 

صفحه 44:
* علل بروز تعارض در سازمان جيست؟ ۳ - به طور كلي بسياري از عوامل و شرايط به وقوع تعارض كمك مي كنند كه در دو گروه عوامل مرتبط با ساختار و یا وظایف سازمان و عوامل مرتبط با روابط ۱ * - عوامل مرتبط با ساختار و یا وظایف سازمان که به چند دسته تقسیم مي شود و از جمله آنها مي توان به رقابت براي منابع» ابهام در مسئولیت شغلي» تفاوت در ا ا ا ‎ee renee eee‏ را ‎eyes pcre pen yet Per esiur iy nee wes eer cB)‏ و ‎Pee pipette ey SEWED ie Stn ap toner wep eepe Eo)‏ ‎a eee Toei]‏ ا ‎Be aoe ee‏ ‎OOP Senne MMe eS enter ne Sete ken pony)‏ سازمان به تدریج به وجود آید. ابهام در مسئولیت شغلي. در واقع مبین این است که ابهام در وظایف موجب برخورد وتلاقي مسئولیت ها در انجام كارهاي مختلف و متنوعي که واحدهاي ۱ OTe inven DL a Toes Rie 0 neh کارها با اطمینان به مرحله اجرا درآید. 

صفحه 45:
۳ و از دیگر دلایل بروز تعارض است. در سازمانء افراد در ‎re eo ۳‏ 79 ۱ رو زد ‎ti me Rane ccs OWEN Ee TTC‏ ی ی ۳ 5 كرس كوس د ‎BOSE ees en‏ رقا 0 م كار به ديكران يايسته اندو اده هآي كار ودرا إن ديكران ‎TEN haa oe ۳‏ ل روه ها وجود ‏0 9 3 ‎CD EE Se et eerie)‏ ارئد. عدم ۹ و 5 پرالخت ‎pene‏ عامل مهمی در ای ‎ETC TCA‏ ل ا ب كم جه در غير اين | ل موی و توسعه در سازمان به وجود مي آید در مرحله ان اب کارکنان واحدها فرایند. ‎PR ree 0‏ ‎ar‏ ۱ اب در ' إن را تشويق كم خدوار ‎Bea‏ ده ‎Pee Lorine i)‏ ۱ ‎ 

صفحه 46:
Sone Seer o ss Tees eT Le rors be Sian ‏گذشته ها علل تعارض را در روابط و مسائل پیچیده سازماني دنبال مي كردند؛ ولي امروزه محققان‎ ۱ ‏رفتاريء مراوده اي و تعامل کارکنن دارد که از جمله مهم ترین آنهامي توان به وابستگي گروهي»‎ ‏لجيازي مداوم. نسبت خبط و اشتباه به دیگران دادن ادراك مخالف» ارتباطات اشتیاه برانگیز» نبود‎ ‏اعتماد. برخورد شخصیت ها خصوصیات فرد. تفاوت در ارزش ها و ادراك» شیره هاي رفتاري‎ ‏تهديد موقعيت رد و ابهامات سازمائي؛ اشاره كرد.‎ 1 - تا گلون در طول گفت وگو بارها از مدبریت تعارض سخن گفته اید. لطفاً در این باره توضیح دهید. ‎ert‏ 00 برب ا | لاسي ران 77 er ‏لت ل الى عرد ارون تبديل‎ ee ‏جب‎ ‏از مهم ترین‎ Zi ‏تعارض هاي مخرب و مضر به تعارض هاي سازنده و‎ ‏صد وقت مدیرأن‎ aia ‏ا‎ ‎Pee erie ed 

صفحه 47:
تعارض شامل جهار مرحله: سابقه تعارضء درك تعارضء؛ تعارض ا 0 چهار مرحله تعارض را به طور مختصر شرح دهيد. و ۱ توسعه مي یاید. وقتي که شرایط قبلي در واة ‎oe ON RIE Hae T‏ ل ‎Pon Wes thrK so‏ ۱ د تعرس پس از مطرح شدن توسط يكي از ‎hota‏ 0 با سازمان. بأرعايت اصول مذ تعارض پنداشتي با توجه به تفاوت بین «درك ‎ee ee‏ تعارض سیر مهم است. . به طور كلي تعاره ‎ere‏ ‏مي شودیک فرد م دعر ها رت هي ترش مت ریب اق در وه هل مرآ برمي انگیزد. در اين مرحله همه طرف ها: خر وراش ۱ كنت وكر ها در أين را 0 ل ل ل ا مي گویند تعارض ‎FLO HOT Mr oper ۳2 ee a‏ گذشته آن به نقیجه برسد. 5 پا سب رل ۱ ‎re)‏ ا ا ۱ 00 

صفحه 48:
چه روش هايي براي مدیریت تعارض ثوصیه مي شود؟ 1۳ ITE OT TES Sele - روش هاي شير ست سيزييت تايس تالز كر كردن 7 طراحي مجدد سازمان و در نهايت اعمال تغييرات در كاربرد چرر رب ر سرد سرسر لت * روش هاي مستقیم مدیریت تعارض؛ حل واقعي تعارض فقط زماني”امكان يذير است كه دلايل عيني و احساسي براي تعارض تشخيص داده شده باشد و اين دلايل منتج به ارائه بر ال عد بدانند. روش هاي مستقیم مدبریت تعارض ابعاد جهاركانه اي داريد كه عبارتست از: تعارض باخت- باختء برد- باخت» ت- برد وابرد- 

صفحه 49:
كم كردن وابستكي ها؛ وقتي در جريان كار وابستكي وجود داشته باشدء تعارض ا رض اختيار دارند كه از جمله مي توان به أنطباق سطح وابستكي واحدها بر امكانات عيني که هرگونه تعارضي را خنثي خواهد کرد و همچنین برکم کردن نیاز به تماس بين طرفين تعارض اشاره كرد. را oe ets eee Lae Ee yes ‏ا‎ ‏هدفء متمركز مي سازد.‎ مراجعه به سلسله مراتب» در اين مرحله مشكلات تعارض به مديران ارشد و ا ل ل ۱ ا ل ل ‎eee ee See‏ دارند براي حل مشكل از طريق تغيير دادن شرايط كارء اقدامات لازم را معمول مي دارئد. طراحي مجدد سازمان نمونه اي ملموس از تعارض مخرب ممكن است به علت ‎Cee lige sere tee whiryert Pee)‏ ل ل در ‎ore EL‏ ‎SS SNES ees et oe eee Te Tor ee D a Bye‏ ‎Bec ee tee Cece tb We EEC‏ 

صفحه 50:
تعارض باخت- باخت؛ این تعارض را مي توان اخراج ا ‎eID‏ لد ‎ocd‏ ل سر 2 مي بازد و مديرعامل نيز با توجه به اين كه امكان دارد کارمند اسرار کارخانه را به دیگران ‎Cae Tees‏ خواهد بود. تعارض برد-باخت؛ راه حل برد- باخت. حالتي است که فرد ‎BSR moby‏ ا ات لت لك ‎er cys:)‏ تعارض برد- برد؛ اين راه حل هنگامي واقع مي شود که هر دو طرف تعارض از. تصمیمات انخاذ شده براي حل شکل تعارض بهره أي كافي كه مناسب اهداف طرفين است به دست بياورند. _س_«س«س٠“»ح]]وُظ.نّ»ئؤ»ؤ7ؤ:5:5:ةؤ5ؤشؤوؤ5ر5صٍ”“5ْ“١(“١_“ب“#"#إئآ_ظ_ظآ٠لآ"بب>©5ج>.‏ 1 حح"ححآحآححح سح حس ي سس ۳ 

صفحه 51:
نتیجه گيري : ‎4g‏ رن تضاد در از آمروزي مرج ‎Ss‏ است ‎ee eee‏ ‎re Miron Role vee Wane Pt‏ ار نمود. پچ ۱ " برخي 00 بر اين باورند تعارص موضو أست كه ‎Dl ee‏ بيش زهر جيز به جز خدا و عشق بخود مشغول داشته است. ‎ee‏ و نشان ميدهد كه مديران حدود 0 بقت ‎ae ee ie‏ د نی در سم نارس ات اد و مهار هن ‎ae‏ ‎ise ee we kA‏ ۰ رم ‎ae‏ ‏"" ح"حاح"ح"ححاح"حح"ح"ححآححاحح"حح"ح ‏ صحح"حح ل 

صفحه 52:
‎oo 7‏ رز نت ابیت ند رت در شا سره ‎cia tr‏ 0 ‎JI ce J ee oe‏ 19 رفتار ‏أستفاده از سبك بیشتر از رسك داه ک 0 2 ۱ نجام اینکه در مدیریت مذاکره و تعارض ‎SE‏ ‏توافت است. يي لا ا د امي دده كار ريسيت مرت * برگزاري کی ورس ب ‎Fear‏ وج رد ۷ سا ‎re Per) "2 2‏ رضایت گروه مي‌بابد. 

صفحه 53:
* منش آدمها در بحران هی شودبلکه نشان داده می شود. ۱ SED OTS ee Sal 1 enc mret rir rc nD ‏چم‎ * تحمل یا برای همه خوب است یا برای هیچ کس. | EES SESE SSS Ooo CRY oven as ‏خوشبختی ایستگاهی نیست که شما به آن برسید.بلکه وسیله سفر است.‎ * ee : Coe ‏العم‎ ‎Se Ene Tee Bette Lew he Teed i 1 ۷ ‏مر فد‎ ‏ات نوهد‎ 5 "ی مین 

صفحه 54:
درستى نه تنها بهترين تدبيرءبلكه تنها تدبير است. اكر به فرصت هاى بيش آمده بجسبيد جند برابر مى شوند و اكر غفلت كنيد از بين مى روند. بسیاری از مردم با فرصت ها کاری می کنند که بچه ها با شن های ساحل میکنند آنها دستهاى كوجشان را از شن ير مى كنند و بعد مى كذارند ذرات شن تا آخرين ذره از لاى انكشتشان بريزد. Rawr ‏م ا ا‎ SS Wee) كسى كه از شكست خوردن مى هراسدءبه شكست خود اطمينان دارد. ‎Pee ety eet Ey‏ ل ل ‏درس وس سر را ‎۳ PO rer pro) ‏من هیچگونه علم غیب ندارم که اوضاع اقتصادی آینده را ببینم » امامی توانم آن را 020 ‏موفقيت»مجموعه بيروزى هاى كوجك روزانه است. 

صفحه 55:
تا را ور ار سر دورن الم سوزانند»مكر آنكه در يك نقطه متمركز شوند. ‎eee tab Dee TEBE OE a)‏ ل ل ا * عده ای گمان می کنند که خیلی کار می کنند»زیرا برای کار 0 ساعته یک روز وقت مى كذارند. ‎reve y ee Ces AC]‏ ا ا لت ‎et ee Teer‏ رد ‏ترس همچون چوبی لایه چرخ زندگی است. 0 ‏من تلاش خود را مى كنم و به راه خود ادامه مى دهم اكّر نتيجه دلخواه از كار خود ماد و هدیکرا ‎Se as ۳ cos, Cana) Ald gs Ga‏ اا ل ا ۱ تمام آبهای جهان نمی تواند قایق شما را غرق کند مگر آنکه به داخل آن راه یابد. ‎ES oi nye We ‏ل ا ا ا‎ site) I) ‏نبوغ یک درصد الهام و نود و نه درصد عرق ریختن است. ‎come esr E ero ‏اگر کار تفریج باشد؛زندگی‎ ‎Bye OE Tee erate ee Sete We eS Er ayer bree nt ‏که در شرکت اشتغال دارده‌از مدیر گرفته تا کارگران بیکار کنند»‌کافی است پول خود را‎ ‏در جای دیگری خرج کنند.‎ ‎ 

صفحه 56:
or)