مدیریت تعارض 2

صفحه 1:
الرحیم سم ۷ الرحمن اار 

صفحه 2:
Pepi eic ‏مديريت رفةارسازمانى بيخرلتة‎ ‏مديريت تعارض‎ 

صفحه 3:
عناوین وسرفصل مطالب مقدمه تعريف تعارض مفاهيم مشترك تعاريف تعارض اهميت تعارض ل ‎es‏ 211111 ۳ مفروضات اساسی تگرش نوین مکاتب مختلف نسبت به تعارض مکتب کلاسیک ات ديد كاه تعامل كرايان عوامل ابجاد كننده در سازمان Orem 

صفحه 4:
عناوین وسرفصل مطالب عوامل و شرايط وقوع تعارض فرايند تعارض مخالفت بالقوه بروز تعارض (شناخت) 8) بازده يا نتيجه اح بر سور جر انواع تعارض تعارض بنیادین استراتى ايجاد تعارض سازنده در سازمان توسعه مهارتهاى حل تعارض سبک های حل تعارض ed 

صفحه 5:
عناوین وسرفصل مطالب مدیریت تعارض تعاریف مدیریت تعارض PIS Ce pile alti ne Slee 9) سبک های گوناگون مدیریت تعارض غیر کار کردی(منفی) سبک های عمومی مدیریت تعارض ۱ ed 

صفحه 6:
مقدمه را یولبط سالم مبتنی بر همکاری و همدلی میان اعضاء جامعه از جمله مهم ترین عوامل ‎enon‏ ا ل ‎Pee aS heme ean es‏ آموزشی است. با این وصف ظهور گاه و بی گاه تعارض میان افراد امری است انکار ناپذ بر و در تمامی ادوار تاریخ زند گی بشر؛ تعارض, کشمکش و اصطکا ک بین منافع رئیس و ‎cer as Reon aS SS) eS Ded‏ سک ‎Ra 1 CN Ors) NOL ae)‏ در هر حال‌با توجه به پیچید گی روزافزون جوامع امروز و تفاوت دی اندیشه هاء نگرش ها و باورهاى افرد؛ تعارض به عنوان جزء اجتناب يبذير زندكى مطرج مى كردد. ed 

صفحه 7:
تعریف تعارض ان ‎ERE‏ ‏مانع موفقيت فرد ديكر شود. ed 

صفحه 8:
بر تعارض ‎PCIe) oe epee TaN er camreorel Wrote CED)‏ م ی کوشد قا به گونه‌ای بازدارنده سبب نا کامی شخص ب در ‎ee leend)‏ ل ‎Sure‏ ed 

صفحه 9:
تس رات تعارض فرايندىاست كه در آن فردى در مى يلبد كه شخص ديكرىبه طور منفى روى آن جيزى كه او تعقيب مى كندتأثير meson) ir ver) [es ed 

صفحه 10:
تعریف تعارض 1 Ree. Sr) ae Brose) bags |b) Eu Ce ‏ا‎ t-te Voc I Ie ed 

صفحه 11:
مفاهیم مشتر کت تعاریف تعارض تعارض را باید با طرف های در گیر آن در نظر گرفت. Se TC NCR Ee sce ely es me 0 Ree Te Te ae anes kee ie BE a eee emo SE Ror Lee ne ‏ا‎ eae PRUNE eS APS ea eI er Casi rer re honed hres Te ed 

صفحه 12:
تعارض Peer ‏ا ل ا ل ا ل‎ | ge) i] el ‏ا ا ا ا‎ Oe SNe ee Be at DEC ed end ae Se Cee ee TO Rae ee Se ae Ne) ee oo ‏تسو رو سرد‎ ae) " در سطح .. .. » تضاد بین مدیریت و کار کنان (بین دو همکار) ناشی از آن است که مدیر» تلاش مى كند.با حداقل امكانات و هزينه هاء بيشترين بهره ورى را در سازمان به وجود آورد و ا ا و م ل ا ا تت ب ed 

صفحه 13:
0 ‎٠‏ دید گاه نظر بهپردازان کلاسیک مدیربت ‎gery‏ ۱0 ‏" دید گاه تعامل گرایان ‎ed 

صفحه 14:
ديد كاههاى مختلف در تبيين جايكاه تعارض در سازمان ‎.١‏ ديد كاه نظريهيردازان كلاسيك مديريت ‏طرفداران اين ديدكاه تعارض را با وازههايى جون وبرانسازىء تعدد؛ تخريب و ‎ie)‏ ا ا ا ل ل ا ‎CE CS‏ ‎ce)‏ ا ا ‎Re‏ ا 0 ‏بر اساس این نظریه. هیچ تضادی در سازمان وجود ندارد. چون سازمان را یکت مجموعه هماهنگ و منسجم می‌دانند که برای یک منظور مشترک به وجود آمده است. ‏ابن نحوه تكرش به مسئله تعارض از سال ‎11٠١‏ تا نيمه دوم دهه ‎114١‏ بوده است. ‎ed 

صفحه 15:
ديد كاههاى مختلف در تبيين جايكاه تعارض در سازمان ". دید گاه مکتب روابط انسانی طرفداران این نظریه. تضاد را در سازمان اجتنابناپذیر می دانند و معتقد هستند که نمیتوان از ایجاد تن جلو گیری کرد. اما میتوان آن رابه حداقل رساند. بر اساس این ‎Ye) S | TN eRe) eo pre Wipes eee em pear an)‏ ۱ طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمى توان حذف يا از يين برك حتى ‎Tey)‏ ام ا اا ‎pete ere‏ 0 انسانى از آخرين سالهاى ذهه ‎114٠‏ تا نيمه دوم دهه ‎1917١‏ رواج داشت. ed 

صفحه 16:
دید گاههای مختلف در تبیین جایگاه تعارض در سازمان دیدگاه تعامل گرابان تعامل گرایان تضاد را نه تنها مخرب نمیدانند. بلکه آن را مفید هم میدانند. این گروه معقتدند تضاد ‎ey ene Te BE) aay teas‏ ۱ ‎On|‏ ا ‎BRC eT ED) os ee Eee Centre WAT‏ تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده, با تحر ک. خلاق و منتقد به خود نگه دارد. ed 

صفحه 17:
عوامل ايجاد كننده تعارض در سازمان ROT EIA ST MS Re ee ‏ا‎ PCIE SY ‏ادراكات و اهداف متفاوت, بروز تعارض در سازمان ها را ناكزير ساخته‎ 200 ‏ا‎ d ros CSE | one ‏اقتدار و تفاوت های افقی و عمودی است.به لین مسلله دامن زده است.‎ ‏همچنین وجود سیستم های خشک و انعطاف اپذیر. وجود گروهها و‎ ‏خرده سيستم هليى ببا اهدافه متفاوت و كاه متعارضب سيستم هاى ارتباطى‎ 1 ‏ا ا ل‎ acy Waar ‏لس‎ ey oS ‏ل ا ا‎ SM) ‏نمايندء به صورت سيستم هاى شكننده و آسيب يذير در آورده لند كه‎ ۱ ed 

صفحه 18:
عوامل و شرايط وقوع تعارض رقلبت برای منلبع: اغلب سازمانها دارای امکانات محدودی هستند و به ‎es ee My ee Wn eC PB oro‏ ۱۶ ‎FR reer SIE WES cee amon pe ae) Nn Fe eee a ee‏ بين منلبع» جه بين سازمانها و جه بين واحدهاى تابعه يكث سازمان به تدريج به وجود آيد. ابهام در مسئوليت شغلى: ابهام در وظايف موجب برخورد و تلاقى مسئوليت ها در انجام كارهاى مختلف و متنوعى كه واحدهاى سازمان بر عهده دارند می گردد . در جهت رفع لین مشکل و در نتیجه. جل و گیری از 7 | کار با اطمینان به مرحله اجرا در آبد. تفاوت در اهداف: در سازمان افراد در نحوه چکونگی تحقق اهداف ‎Oe Sm Sear ee) ene es NUP ease‏ ‎plea an eet OE) S| Mey Pel een eee]‏ 20 بروز تعارض می شود. ‎ars‏ 

صفحه 19:
عوامل و شرايط وقوع تعارض ا ا ا ل ا ل ل كار به ديكران وابسته مى باشند و داده هاى كار خود را از ديكران دريافت ۱ گردند. تعارض بین گروهها و با افراد وابسته به یکدیگر به وجود می آید. ‎Uae femme yy mre aT CT Bet ie) aL) corre‏ ا عادالنه پاداش عامل مهمی در ایجاد و ادامه تعارض می باشد که مدیریت باید حتی الامکان آن را کنترل نملید چه در غیر لین صورت موجب تعارض شديد بین کار کنان می گردد. ۱ ees elena Oe) T ean eee) eRe eee eco eh Me Nyse wes] ei Or Omg ARI ry ‏ان‎ Meee RLS) ‏لل‎ URS Nee Leeder eed) ‏و تکامل می بخشند و به تدریج درک آنها از دیگر اعضای سازمان تغیبر می‎ ‏إبابد. به طور كلى افزايش انشعاب در سازمانء كاركنان را تشويق به تقسيم‎ ‏بندى ويا مرزبندى سازمانى نموده و فرهنك بيكاتكى از يكديكر را ايجاد مى‎ ‏كند. ماه‎ 

صفحه 20:
فرایند تعارض بر حله ۱و۱ : مخالفت بالقوه مر حله ددم بووز تعارض (شناخت) ‎ees‏ مر حله جارم: بازده يا نتيجه ed 

صفحه 21:
فرایند تعارض مر حله 51ل : مخالفت بالقوه در فرايند تعارض نخستين مرحله وجود شرايطى است كه زمينه ايجاد ) ا ل ا ل ‎ee San ee‏ ‎nace‏ ا ل ل ل ات لت ين ل لك تعارض لازم است. ed 

صفحه 22:
فرايند تعارض مر حله دوم: بووز تعارض (شناخت) اكر شرايط مرحله اول ايجاد ناكامى كند امكان بالقوه مخالفت در ا ل ا ‎ROOM Sb‏ كه او و همكارانش با هم توافق ندارند آكاه است,. با اين وجود جه بسا ‎h rien Ce eres‏ ا ا | ‎Fe ee DD are =e eS eC oS PE SICCVIE TY‏ کرده انسان از نظر عاطفی در گیرمی شود و طرفین دچار اضطراب و سرخور د کی و خصومت خواهند شد. ed 

صفحه 23:
فرایند تعاروض مرحله سوم: وفتار ‎Beer)‏ ل ۶ یک سو و رفتار آشکار او از سوی دیگر قرار دارد. قصد با نیت بعنی تصمیم به انجام کار به شیوه ای مشخص و معین. ed 

صفحه 24:
فرایند تعارض مر حله جهارم: بازده يا نتيجه Pe Oy ‏ا ا ا‎ ete Se) ‏متقابل رفتار تعارض آميز علنى و رفتار مقابله با تعارض ببامدهايى در بر‎ ‏دارث. اين بيامدها ممكن است مثبت و سازمنده باشند و منجر به بهبود‎ ‏ا در‎ eS Si eae ‏منفی و زیان آور باشند.‎ 1 به يبشرفت عملكرد كروهى انجاميده و ييا بر عكس مانع بيشرفت عملكرد كروهى شوند كه آن را به ترتيب بازه كا ركردى و غير كا ركردى مى ناميم. 0 

صفحه 25:
بنج نوع سبك اصلى مدبريت تعارض ا ل ا و( ۱ 7 همكارى يا اشتراكك مساعى وجود خواهد داشت و طرفين در ‎Tees nee‏ Ce oe er te Al ‏اا :اگردو طرف با هم اختلاف داشته باشند» ولی یکی‎ 0 OS Ce SRE a Deni | LEY tee ne ee eT or ie enon i oe nies ‏باشد که خود را کنار بکشد یا اینکه پدیده تعارض را سر کوب کند؛ این عمل را اجتناب گویند.‎ ل کشت ed 

صفحه 26:
انوا ری ۱ eo) ei ioe ee a ‏هدفهایی که بایید دنبال شهند و وسایل دستیابی بدانها بروز می کند. تقابل‎ eS cm Cee re as ee SI WAL a ae) me eV es rey ‏ناشى مى شود و اين دسته از تعارضات قابل بيش بينى» جسبنده و قوى‎ ‏هستند. حل و فصل جنين تعارض هليى جزئى از جللش هاى روزانه مديران‎ ‏است.‎ اا ل ۱ ‎ners Tv‏ ل ا ا ل ل ا رس رصم رد مه سس شود. تعارضهاى احساسى انريى افراد را تحليل مى برند و آنان را از ‎Pr ie ures e)‏ ا ‎SN eS) ee cman es] MN eee‏ محیط های متنوع کسترده ای سرچشمه می گیرند و پیشتر در بین کا رکنات و همچنین در روابط میات رئیس و مرئوس مشاهده می شوند. ed 

صفحه 27:
تعارض بنيادين ‎.١‏ تعارض در هدف: اين نوع تعارض را عدم سازكارى ميان نتايج مورد انتظار يا أولويتها تعريف كرده اند كه شامل عدم سا زكارى ميان ارزشها و هنجارهاى فردى و كروهى (مانند بايدها و نبايدهاى رفتارى) و تقاضاها یا هدافهلیی است که به وسیله مديران عالى سازمان تعيين مى شود. ‏تعارض رویه ای: لین نوع تعارض به اختلاف نظر افراد نسبت به چگونگی حل ل ا ل ا ل 9300 آن اغلب با تعارض هاى رويه اى بيش از شروع واقعى مذاكره ها همراه است. ‏" تعارض شناختی: لین تعارض از ناسا ز گاری افکار و انديشه های درون فردی با ‎cm enn SINS TCL)‏ 1 افراد را در قللب .يك بنجره تجزيه و تحليل مى كندء ينجره جو - هارى است كه ‎aor)‏ ل ا ال ا ل ا ا ل ‎Rey‏ ‎Oe‏ م ا ا ا 0 ‎ed 

صفحه 28:
1 ۱ mice eS eee ee SE 0 ey eee cree ate ne mes tr Pet IG 000 SPC area ne ot ere ica ere Caner a perenne PUTO Ss MIOME RIN ms mores e Nee mCy apy Sen ep eS Re SS a NCS eee eel ere) ed] ‏بروز افکار جسید و خلاقیت ها و در نتیجه نوآوری می شود. لین فرهنگ را می توان‎ ‏سس(‎ ae blade aC Sede ‏توسعه داد.‎ استفاه از افراد ببرون از سازمان: یکی دیگر از راهکارهای ایجاد تعارض سازنده در ‎P Bn me res eed ees]‏ ا ‎Rey ere er anor‏ ‎ese]‏ ا ‎OPEN‏ ‎ned‏ ل ‎Se Ce ee re Cb‏ ۱ استفاده می کنند. ed 

صفحه 29:
استراتؤى ابجاد تعارض سازنده در سازمان ا ‎ele ee‏ = | 0 ا 20 اهدافء قوانين و مقررات؛ روش هاء رويه ها و بخشنامه ها و غيره يكى از منابع تعارض به شمار مى روند. بنابراين منطقى است كه مديرانء ساختار ل ا ا ل ل ل ا ل ‎Pee CM‏ ‎Ss Ma cad‏ را افزايش تعداد قسمت هاى ببن واحدها و از اين قبيلء؛ تمامى ابزارهاى ‎oy‏ ا ل م ا 0 افزایش می دهد. ed 

صفحه 30:
CSL em Bl.) حل مؤثر تعارض نياز به مهارت هايى دارد كه مى توان آنها را به شرح زير عنوان نمود: ۱ سبک های موّثر در حل تعارض: اغلب افراد دارای توانلیی تغییر پاسخ خود به تعارض با شرابیط موقعیت می باشند, ولی بیشتر سبک مرجح خود را | انتخاب: برای تعارض هایی که باید حل شهند دقت کافی لازم است. باره اى از تعارض ها ممكن است اساساً ارزش تلاش و كوشش نداشته ا ل ل ل ا . اجتناب از تعارض هاى جزئى و كم اهميت: با اجتناب از تعارض هاى ا تت ب ا ا ات ا ات | ed 

صفحه 31:
مهارتهاى حل موثر تعارض حل مؤثر تعارض نياز به مهارت هايى دارد كه مى توان آنها را به شرح زير عنوان نمود: ارزيلبى افرادى كه در تعارض نقش بازى مى كنند: اكر تصميم به مدیریت یک موقعیت تعارض باشد. شناخت افرادی که بلید با آنها مذا کره نمود واجد اهميت زياد است. از جمله اينكه جه كسى در كير تعارض است؟ منافع هر طرف جيست؟ ارزش هاى فردىء افرادى كه در تعارض نقش تا ۰ شناخت منشاً ‎eee ye el ay eS Re Dla‏ از شرایط. عوامل و موقعیت های خاصی می باشد که به ایجاد و بروز آن شکل می دهد و بررسی برای حل تعارض با توجه به لین علل انجام می شود. ed 

صفحه 32:
سبك هاى حل تعارض !. رقلبت:تمايل به بر آوردن منافع خود بدون توجه به تن که این امر منجر به بروز تضاد و تعارض با فرد دیگری خواهد شد. فرد بدون توجه به ديكران به دنبال علايق و اهداف خويش است. از ويزكى هاى اين روش ۱ در آن موقعيت برد با او باشد دست به هر كارى مى زند. سازش (انطباق): این سبک نقطه مقابل رقابت است. د ابن سیک برد از اهداف و علايق خويش جهت تحقق اهداف ديكران جشم بوشى مى كند و سبكى مشاركت جويانه است. ا ا ا ل ا ال | ‎Cr WO‏ خه علايق و اهداف ديكران راء مى كوييم كه وى از سبك اجتناب استفاده می کند. در لین سبکت فرد سعی دارد تا از تعارض اجتناب کند با گن را به تعویق اندازد. ed 

صفحه 33:
سبك هاى حل تعارض ا | ‎eT)‏ ا ل ا ‎BPEL ee Seren ere‏ عين حال خواهان همكارى با يكد بكر مى باشند و منافع طرف مقلبل را نيز ‎Bete Se Oe Ct aS)‏ . مصالحه (توافق): موقعيتى است كه در آن طرفين دعوا توافق مى كنند ی ‎inked‏ ا ات ۱ مقلبل بدهند و در برابر گن مقداری امتیاز بگیرند. در اینجا هدف یافتن راه حلی قابل قبول برای هر دو طرف است. این سبکت. سبکی بینا ین رقابت و 0 ed 

صفحه 34:
مديريت تعارض تعارض در سازمان اجتناب ناپذیر است و به این دلیل توانایی مدیریت تعارض برای تبدیل تعارض های مخرب و مضر به تعارض های سازنده و مثبت یکی از مهم ترین مهارت های مدیران می باشد که با بررسی های انجام شده بیست درصد وقت مدیران صرف ‎PE eS Oe rT me ve Se ne Ro one as‏ ‎een Ne ea eRe SE sao nee)‏ ‎re)‏ م ل ل ا ا م توانمند شناخته ‎le)‏ ا ا ا ‎Been) pe‏ ed 

صفحه 35:
تعریف مدیریت تعارض مدیریت تعارض شیوه ای است که تعارض های موجود در فضای زندكى و رولبط بين فردى را به تعامل بين فردى در مى آورد و از جنبه هاى غير كارايى كن مى كاهد وبه جنبه هاى كابردى آن مى افزايد. ed 

صفحه 36:
تعريف مديريت تعارض كرين هاف مديريت تعارض رابه عنوان فرايند رفع و برطرف نمودن ل ا ل ا ل ال ا لل ل ‎re Bd‏ ل ed 

صفحه 37:
تعریف مدیریت تعاروض ا مدیریت تعارض, بعنی مدیریتی که بتولند در شرایطی که تعارض و تضاد وجود داردء به بهترين شكل سازمان را اداره كندء بين اعضاء ‎Snes PEON] NES mr Weel ie Te Rms)‏ البته كاهى از مواقع نيز مديران بايد تكران فقدان تعارض در سازمان باشند. ed 

صفحه 38:
روشهاى غير مستقيم مديريت تعارض ‎.١‏ كم كردن وابستكى ها: وقتى در جريان كار واستكى وجود داشته باشدء تعارض اغلب خودنمايى مى كند. مديران براى كم كردن تعارض امكانات متعددى در اختيار دارند كه از جمله مى توان به انطباق سطح وابستگی واحدها بر ‎aa ie oad (Orc el‏ کرد و همچنین بر کم کردن سطح نیاز به تماس بین طرفين تعارض اشاره نمود. توجه به اهداف مشتركت: تعارض بالقوه را به نتيجه مطلوب و متقابل ‏۱ سر ترس محر 

صفحه 39:
روشهاى غير مستقيم مديريت تعارض ]. مراجعه به سلسله مراتب: در اين مرحله مشكلات تعارض به مديران ارشد ا ا ا لك نم شامل افرادی می باشند که طرفین تعارض به آنها گزارش می کنند و با ‎pee ee eee IG one EE ee ape aE ea‏ 00 ‎eNO CUT Shae eel‏ اا ال ال ا ل ل ات ‎Cree ie‏ ‎pe oon‏ | سازمان نمى باشد. ed 

صفحه 40:
سبت های عمومی مدیریت تعارض مت گریگور معتقد است که مدیران به سه روش به حل و فصل اختلافات مى بردازند: ‎.١‏ تفرقه انداختن و حكومت كردن: اين روشى است كه اغلب مديران به 8 ل 0 ا ا ‎re MB re) Sarr‏ كند و انجام كار تيمى مؤثر را غير ممكن مى سازد. ‏سركوب كردن تعارض: اجازه ندادن به افراد تا نظراتشان را بيان ‎Re) ba ae oar rors eee) pe MI pee meee wen‏ ترغيب افراد براى دست برداشتن از مخالفت ها و .. از جمله شيوه هايبى ا ا ا ا ا ‏حل سازنده تعارض: كه مستلزم احترام كذاردن افراد به يكديكر,ء درک همدیگر, تعسيل نظرات بر اساس بحث و كفتكو و سرانجام دستيابى ‎eS eS eae mrp ree CWO Copiers hae oper‏ باشد. ‎ed 

صفحه 41:
روش هاى مستقيم مدبريت تعارض ‎.١‏ تعارض باخت -باخت: تعارض «باخت - باخت» را مى توان اخراج كارمندى كه اسرار توليد كارخانه را مى داند توسط مدير عامل عنوان نمود. در اين صورت كارمندء كار خود را مى بازد و مسير عامل نيز با توجه به اينكه امكان دارد كارمند اسرار كارخانه را به ديكران بفروشد بازنده ‎nes)‏ 00 ‎١‏ م م ا ل ا ل ‎eT‏ ا ‎ECP CN MON SE el‏ ' تعارض باخت - برد: لین تعارض عکس تعارض «برد - باخت» می باشد و فرد ب از فرد الف مى برد و فرك الف شكست مى خورد. ‏اا ا ا ا ا ات ل 2 ل لك طرف تعارض از تصميمات اتخاذ شده براى حل مشكل تعارض بهره اى ع ال ال ل ا ل ‎ed 

صفحه 42:
8 - سپاسگزارم. زیزان حاضر سپ ‎nse‏