مدیریت تغییر سازمانی

صفحه 1:


صفحه 2:
Sin eee eS) rene BEET ۱۳ ۲ بسياري از ‎ee‏ در باره تغيير مشوش بوده و ‎UA 0 en‏ ‎eG‏ ” آهنك حركت تغيير با ظهور اينترنت, رشد فن أوريهاي نوين و ... همواره فزاينده است. ۲ مدیریت تغییر سازماني به دنبال درک ۳۹-۰ گروه هدف و کار کردن با آنها براي افزایش موثر روند پذیرش تغییر است 

صفحه 3:
دو جنبه مرتبط با تغيير رل 1- تغییر سازماني ‎bea‏ ل ‎as CARCI ATI‏ ی ‎RES Srer pc erro ip rnmrocg rion Ma rreg|‏ 4 2 ۳ ‎(ooo Res er Scenes eee ee eee ‏شغل ها و نار تيروي کار مجدد‎ ‏شود.‎ 

صفحه 4:
7 ALT ICUR) a PE ‏ل‎ ood ۱۳ ‏به عنوان‎ oll ۱ ceed 

صفحه 5:
ی دلايل شكست طرح 7 نارسايي در تعريف اهداف 9617 فقدان ارتباط ی %20 بي تجربگي در حیطه ‎arr S Ve ED Ea‏ دبا زبس 17% 14 

صفحه 6:
20 15 10 اد ‎Beer ron Cony‏ برنامه هاي مهم پیش ‎ore ۳‏ پروژه عدم تطابق اهداف با 0 هرينه هاءا قابل توجه ‎ae‏ بيني نشده فقدان احساس مالکیت ‎Ler‏ ‏الزامات ناپایدار مقاومت سازماني در برابر تغيير 

صفحه 7:
oO eee CRC) SPECS CC Tete a 0 (SC) pe ease re OC ing) CYC oar ean ve | 7" گروه مدیریت پروژه مجبورند بهترین شیوه خودشان را . براي اطمينان از موفقيت يى تغيير فنآوري شده در سازمان ‎teres ary‏ 

صفحه 8:
‎ee oe‏ رص صم ‏رهبري تغییر مدلي است که با استفاده از تركيبي از سبك هاي ‎rye Stee eee ye ere)‏ ۱ يادگيري و رشد مستمر دارد ‏۴ رهبري تغییر از طریق قدرت ۴ رهبري تغییر از طریق استدلال ‎Er TCD ee ‏مر‎ 

صفحه 9:


صفحه 10:
مدیریت تغییر سازماني شروع پروژه 0 و شوج ‎US‏ ان اد رض همچنین ایجاد شرایط و امکاا سازمانى مى باشد. رهبران می‌کنند. مقصد را می‌شناسند. اعتماد به نفس ب ‎eae eres‏ رس ت دنت وی شاه تغيير صبر و بردبارى به خرج مىدهند. الا اي ری لاد لب رت ۱ 

صفحه 11:
3ج چه تعداد درگیر 4- -كدام سك 2 ا aa 0 ی ارتباط گروه ‎Sn preety‏ ۹ 

صفحه 12:
موقعيتي براي تغيير به عنوان بخشي از تعريف يروزه بايد اجباري براي تغيير وجود داشته باشد كه بتوان همه - و به طور مستقيم گروه هدف- را ملزم 5 در " موقعيتي براي تغيير” بايستي روشن شود كه راههاي بهتري براي انجام امور ‎PETe a)‏ ۳ 

صفحه 13:
رت 2 1 > 7 حامي پروژه معمولا کسی ‎cs pe 2 ena]‏ ل الات ‎ny Dy‏ و دي براي پیاده سازي و اجراي پروژه موقعیت و توانايي دارد و ممکن است براي سازماني كه به طور مستقيم دركبر موضوع هستيد, بيامدهاي تغيير را ” داشتن يى الكّوي حمايتي ابتدا مشخص مي كند كه چه کسي درگیر پروژه است و آنها چه پشتيباني و حمايتي به عمل مي اورند 

صفحه 14:
UO ES EP ISM SPECIE Sey 1- واحدهاي اجرايي سازمان 2- ساير قسمت هاي درك ره ۲۱۱ ا ا 0 4- بخش فنآوري اطلاعات 5- قسمت مالي 6 - ستاد اوليه خدمات به مشتريان 

صفحه 15:
Dever ‏برنامه هاي‎ pene ‏ات الا ار‎ ۲ 7 een ST eC pee rerrene See LCC LE Stee Bree Ol cve ‏مي زد.‎ 

صفحه 16:
۱ 8 00 ee J? ‏مقاومت‎ ‎> eS eS U IN DCT Ot Tpette ae RP IP TIN BC. ‏به راحتي و برخي دیگر با دشواري آنرا مي پذیرند.‎ ۲" بخشي از هنر مدیریت تغییر سازماني عبارتند از: 1- درك اين كه شما مايليد افراد جه روندي را اتخاذ کنند 2 تشخیص اینکه نخرش آنها احتمالا چیست؟ 3- استفاده از دانشي که آنها را در مسیر صحیح هدایت كند 

صفحه 17:
9 Jp) ‏مقاومت‎ چانه زنی pees ‏تا‎ 5201156 عدم 2-5 حسيعي هر بايدار ۳۳ ۳ f 

صفحه 18:
2 0 ‏ا‎ CMD ‏عادي ترين واكننثر 27 منفي است.‎ ” در جايي كه افراد ابتدا با تغيير همراه هستند ممكن cul ol ‏م‎ 0 y>% ‏که افراد به واسطه ماهیت تغییر نا امید مي شوند یا‎ اینکه تلاش آنها موجب مي شود که بر ‎el) HE‏ 

صفحه 19:
Baily cula> د) خوش بيني 01 (اعتقاد) ‎Ky‏ ‏شرایط آتي ی ج) واقع گرايي 2 الف رم سوت ل ‎Se 8‏ زر ‎LES iM 1‏ ‎leisy‏ تت کنترل پنهان 5 ‎mae‏ 

صفحه 20:
۱ Perr Pen oe Pe Aveta eter ‏ل‎ eU ECS ‏منحني هيجاني آنها را هدایت کنید.‎ 0 ‏اا‎ bY ars SVE ays Lai 9) [cole |۱7 aul just 19 jl ise 992 0955 551 ¥ 00 ‏ا‎ co 

صفحه 21:
"مشارکت ‎ress Jlas‏ هدف مساله ‎wo‏ ۳۹ "کار کردن با یک گروه هدف بزرگ بر زما هزينه يروزه مي افزايد. aw ‏ا ا‎ uss SY ‏ارتباطات قبلي نياز نداشته باشد.‎ 

صفحه 22:
برخي از روشهاي تغیبر Peg) eae ‏مشاوره اي‎ -2 ‏هدايت كننده‎ -3 4 اجباري 

صفحه 23:
مشاركتي 50 Ag tan ere one eps Bree ert ets ens) ۲ آنها درباره مسایل « ‎sabi‏ ی( مي ۳ ” نظرات آنان جويا شده و بر اساس آن عمل حلا 32 

صفحه 24:
” كروه هدف در زمينه تغييرات اطلاع دارند و ا ل هدایت كننده نيروي کار درباره تغییرات و این که چرا این تغییرات داراي اهمیت است , 2 دارند اجباري نيروي کار مي گویند که مجبورند دستورات جدید را اطاعت کنند 

صفحه 25:


صفحه 26:
ارتباطات ”يكي از ابزارهاي اصلي براي ترويج تغيير ارتباطات است. 0 نكرش ابتدايي به ارتباطات دو هدف عمده دارد: 1- هدایت کردن اطلاعات مهمي که مخاطبان نیاز دارند 0 

صفحه 27:
oa Car reeset STB eRe مرحله شروع تس ‎sly”‏ هر مرحله برنامه مدیربت تغییر به طور مشروح تهیه خواهد شد. ‏ل 00 ت90 نگرش كلي منجر خواهد شد. ‏۲ به عنوان بخشي از شروع فعالیت ها براي ‎Perel) [0 pepe ruc ye)‏ مجددا احیا شوند. 

صفحه 28:
روش هاي مديريت تغيير سازء دست آوردن دو الگوي ‎Lol‏ 1- درونداد - يعني تجزیه و ت [۱ psi - olaig yp -2 

صفحه 29:
۲ فعالیت هاي درونداد در اصل رفتارهايي براساس واقعیت, و تجزیه و تحلیل هستند. ۲ متخصصان مدیریت تغییر سازماني ابزارهاي خاصي براي این منظور دارند که عبارتند از: 00 2 ارزيابي كردن فرهنكء رفتار. نكرش و قابليت هاي گروه 3- تعيين اهداف تغيير 4- اتخاذ تصميم در مورد 0 براي ايجاد تغيير ضروري است. 

صفحه 30:
7" فعالیت هاي برونداد به فالب هاي مختلف ارتباطات كرايش دارد. 1۳ 1- پیام هاي ارتباطي 2- بستر سازي 4- كارگاههاي مشاركتي 

صفحه 31:
9 Cerne ‏مرحله نهايي‎ ۹ Yloj arimod al> po S oll ¥ ۱ OS ED oC ee ern Bee ۲ممکن است ك0 اينکه گروه هدف در حال حاضر تا چه اندازه موجب موفقیت پروژه شده 0۱ ۳۹9 رق لا موه ره سايم ل ۱ ل ا ا ا ۱۳ 

صفحه 32:
مدیریت تغییر سازماني به عنوان ‎poe‏ پایان پروژه — ۱ Ore ts eas Fe ae ‏جديد سازماني به عنوان يى الكّوي كارآمد و‎ | ‏آمیز آغاز شود.‎ فرایند طغیان به طور معمول کارکردهاي مديريت منايع ۳ ‎vite‏ در 

صفحه 33:
ا ا ا لانن ۱ وجود دارد: 1- کارکنان طغیانگر درخواست خواهند کرد كه روش ها و فرايند هاي موجود را به كار 0 00 2- ممكن است مجريان دلايلي داشته باشند - يعني أن افرادي كه شما براي اجراي راه حل هاي جديد به انها تكيه مي كنيد. 

صفحه 34:
1 Pee cee Be ‏كاري ضروري است؟‎ ” آموزش مناسب و به موقع 0 ‏ل ا‎ BR "پایگاه ‎SoS,‏ رساني سود مند ” مركز فراخوان حمايت