مدیریت تغییر

صفحه 1:


صفحه 2:
خط پا تابردم تغییر مسابقه ای بدون خط پذیرای تغییر باشید و با آنها هم افراد پدیرای ap re oe در جستجوی sree ‏پیمان باشیا‎ . هیچ تغییری یی حکمت نیست 8 خت است . تغيير هميشه دردناک» پرزحمت ؛ پرمخاطره وسخت است 

صفحه 3:
خروح از وضع و حالتی و رسیدن و مستقر شدن در وضع و حالتی است. نوعی فرصت است که در آن وضعیت جدید عوامل با وضعیت های اسبقشان فرق می کند. * حرکت از یک نقطه تعادلی به نقطه تعادلی دیگر است. 

صفحه 4:


صفحه 5:


صفحه 6:
‎OQuargewett ~(OCM)‏ م0 م0 ‎ts te orticd provess oP prepartay, ‏رلك اناده‎ wed equippiay pevple to weet ve busttess ‎2 ‎ 

صفحه 7:
تتها با بهره گیری خلاقانه از تغيير براى هدايت كردن خود تغييرات است که می‌توانیم از آسیب شوك آينده در امان بمانيم وبه آينده اى بهتر و انسانى تر دست يابيم. الوين تافلر 

صفحه 8:


صفحه 9:
نیروهایی که باعث تغییر مي شود تغییر پایگاه های ارزشی تغییرات تکنولوژیکی و پیشرفت های آن رشد آگاهی و مهارت های مدیران و کا رکنان حوادث سیاسی»اجتماعی و اقتصادی رقابت انفجار انتظارات و اطلاعات تقاضاهای مصرف کنندگان و مشتریان 

صفحه 10:
مرحم ‎enh ae‏ یمد سس ‎my‏ ی ‎“a‏ 

صفحه 11:
ع هذ مد مه 3 نقش ها و مسئوليت هاى مديران تغيير شناسايى لزوم تغيير برقرارى محيط مناسب برلى تغيير طرح ریزی برای تفییر اجرای تغییر ارزشیایی تغییر 

صفحه 12:
175 en pee) ‏سطوح‎ 

صفحه 13:
آلبرت انیشتن در حال نظارت بر امتحان متذ کر شد: استاد سوالات امتحانی کاملامشابه با سوالات سال قبل است. تقاوت کرده اند 

صفحه 14:
<وده هی ‎ged‏ ‏* دوره تغییر مشارکت جویانه # دوره تغییر اجباری 

صفحه 15:
دوره تغییر مشا رکت جویانه در سازمان هایی قابلیت کاربردی دارد که کارکنان آن مسئولیت پذیر باشند. دارای دانش حرفه ای و تعهد حرفه ای وتخصص باشند. وقتی اثر بخش است که به وسیله رهبری اعمال شود که دارای قدرت نفوذ است . ‎ay‏ این تغییر پذیرفته شود معمولا پایدار می ند افراد مشا رکت کننده در تغییر متعهد به تغییر مى باشند. 

صفحه 16:
17 مبتنى بر قدرت مقام است. 7 براى افرادى كه متكى بر صاحبان قدرت 7 ناپایدار مى باشد. 7 براى افراد نابالغ مناسب مى باشد. دوره تغيير اجبارى اين دوره بر کل سازمان تحميل مى شود. عقاید کارکنان در این دوره نادیده گرفته می شود. هستند و خود را بر اساس قدرت دیگران تعریف می کنند »خوب می باشد. 

صفحه 17:


صفحه 18:
SAMPLE DowptoerdPRiRtigom patible Return to meaningful life versfon i ‏و مد‎ + Self-esteem + Meaning Shock & Denial Acceptance g + Avoidance + Exploring options 8 * Confusion + Anew plan in place + Fear = Numbness: + Blame Anger Dialogue & Frustration Bargaining Anaiety + Reaching out ‏و‎ ‎lertation others Embarrassment + Desire to tall one's story + Struggling to find Depression & ‘meaning for what nas Detachment happened * Overwhelmed * Lack of Energy + Heiplessness ™ © 5 Change Curve ‏مارح‎ 

صفحه 19:
7 = a 7 ۳ ۳ ry Q ۳2 5 

صفحه 20:
هد های تقییر : مدل تغيير كرت لوين مدل تغيير(هاروى و براون ) مدل جرخه زندكى سازمانى ( دانى ميلر و همكاران ) مدل بحرانی چرخه زندگی ) ‎CAF‏ 

صفحه 21:
مدل تغيير كرت لوين ایده اول : آنچه در هر لحظه از زمان حادث مى شود برآيندى از نيروهاى متضاد در ميدان عمل است. تغيير در سازمان »سازمانى بوجود مى آيد كه بين نيروهاى مخالف تعادل به هم بخورد. 

صفحه 22:
الدده دو) : تغییر فرآیندی سه مرحله است و برای اينکه تغییرات دایمی شوند باید به رفتار تبدیل شوند و تراز تعادل وقتی مطلوب است که تعداد نیروهای پیش برنده بیشتر شوند. see ey وهای بازدارنده 60 چا "سیب بذوی ‎WEVA ad Dey‏ حوکت به الات جامد 

صفحه 23:
هدح تفيبرهاروى ‎NRE‏ مقاومت زياد مقاومت متوسط شانس موفقيت كم شانس موفقيت متوسط مقاومت كم مقاومت كم , شانس موفقیت نسبتاکم شانس موفقیت زیاد بزرگ کرچک درجه تغيير 0 ‎th — E‏ ار الا ‎ ‎ ‎ 

صفحه 24:


صفحه 25:
زياد دارای ساختار | پور وکراسی_ _ | *رشد سریع سازما ‎aro’‏ *سازمان كو. چک رسمیت زياد * ایجاد واحدها: ‎s 2‏ ۰ سازمان جوان *تقسیم کا *رسمیت یافتن *خط توليدى قديمى 1 ساختار *تعارض بین افراد *شكاف بين توليد و خواهشهاى مشتريان مرحله افول و تجديد حيات مرحله باوج مرحله رشد 5 ی . زياد عمر سازمان 

صفحه 26:
سس 0-05 از 

صفحه 27:
La ‏بحران اشباع‎ -۰ روانی رشد از طریق pis 6-بحران کاغذ بازی و مقررات رشد از طریق رشد از طریق تفویض اختیار عمر سازمان ۲-بحران مرحله اول ۱-بحران رهبری جوان 

صفحه 28:
2 d مراحل افول صنازمان 

صفحه 29:
مرحله اول انقباض مرحله دوم نم ‎a‏ aang CW OOG 

صفحه 30:
“nN WWW.BARACKOBAMA.COM CHANGE : WE CAN BELIEVE IN 

صفحه 31:


صفحه 32:
کایزن(11+71,(<20)17/00) ۱- کلیه فعالیت هایی که هزينه زا هستند ولی ارزشی 3 ‎Duda) 25" 3‏ بايد حذف شوند . ‎KAl = CHANGE‏ = تولید نمی کنند ( هوض ۲- فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به ¥ صورت موازی اجام می شود ( ات۹ ,729050292 یکدیگر لفیق شرند. 3 ۳- آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود #9 ۳ ‎ee‏ خمات لازمند ‎hah Dhara)‏ ین 75 های سازمان افزوده شوند. ‎IMPROVEMENT‏ 

صفحه 33:


صفحه 34:
version in our products area Intemalsation [) Commit Positive Educate Perception Understanding ‏م‎ Level of Commitment Inform Time Unawareness Confusion Negative Decision not Support Compliance Commitment Perception to support withdrawn change after use Change Management Continuum $ RAPIDBI 

صفحه 35:
استراتژی های تخییر استرباتزى:سجربى عقلالی-1) .افراد عقلایی هستند و منافع شخصی خود را دنبال می کنند استواتژی!+جباری لقتداری-6 تغییر برای افرادی که دارای قدرت کمتر هستند نسبت به کسانی که دارای . قدرت بیشتری می باشند قابل قبول تر است استولتوی‌هجاری بازآموزی- 9 هنجارها مبنای رفتار هستند و تغییر آنها به وسیله نوعی فرایند بازآموزی صورت .می ۱9 

صفحه 36:


صفحه 37:


صفحه 38:


صفحه 39:
وت در برایر افیبرهربوط بد مدیران مديردر بيان و تشريح دلايل دقیق تغییر یت در نشان دادن ضرورت تغییر ببار کت کا رکنان ذینفع در تغییر بطلع نگه داشتن کا رکنان در باره تغییر ی فوق العاده در خلال تغییر رد با فشارهای روانی و اضطراب و امنیت شغلی تغییر 

صفحه 40:
" cee cl oon ee CB Metre ‏دورن دمینگ‎ 2 

صفحه 41:
دلابيل مقاومث در برابر تغییرهربوط به کارکنان: عدم توانايى در انطباق با تغيير عدم آگاهی و کهنگی دانش و مهارت هنجارهای گروهی عدم تفاهم در مورد تغییر ترس از مجهولات wale ° عوامل اجتماعی * عوامل اقتصادی 

صفحه 42:


صفحه 43:


صفحه 44:
شومیکر و راجرز معتقدند که شرایط لازم برای تحقق نوآوری و تغییر موفقیت آمیز عبارتند از اينکه آنها : ۱) به نفع به كا ركيرنده باشند. ۲) موارد استفاده دائمى و يا قابل توجهى داشته باشند. ۳) پیچیدگی زیادی نداشته باشند. 6) با نظام ارزشی استفاده کننده های خود مطابقت داشته باشند. ۰) توجیه پذیر باشند. ‎(A‏ تایج ملموس فراهم آورند . 11۱۱ ۱ 

صفحه 45:
تقویت روحیه کا رکنان وپاداش دهی به موفقیت های کوچک وبزرگ آنان یکی از ظریفترین وبحرانی ترین مهارتهای مدیریت تغییر است که به طور معمول نادیده گرفته می شود. سس 

صفحه 46:
RAPIDBI برقرارى ارتباط Kotter - 8 steps to Successful change (SAMPLE \Download PPT compatible version in our products area RapidBI.com 

صفحه 47:
Obeene= (OxOxP)>O پراساس این معادله» تغيير زمانی اتفاق می افتد که نارضایتی از وضعیت موجود (00)» چشم انداز تغییریا هدف نهایی (۰)62 فرایندهای مورد توافق یا عملی بودن تغيير (017)» بزرگ تر از هزینه انجام تغییر ((6) باشد.) اگر مقدار هریک از سه عامل» صفر باشد تغییر به وقوع نخواهد پیوست( 9 

صفحه 48:
‎a ee ak Ad‏ تا ‎US ven Colo) teas Ronee Ree onan Ron nan Gao ‏تب‎ oe eRe eed EKO ‏علج‎ ‎۱۳ ard 1 ‎Ho a BCLS LOL LOR OA ROL ROM BO ‏دم‎ UN Og aa CLOLCM ACLeLC) OPROTECY RECO, COL.P, 00.F, (OOOO). ‎ST an ee cca ol econ) ‎nS)‏ تا ‎a‏ ] ‎Cee a a Rn] Ce ee ‏ی رت‎ Ce een ne ee eed ‏١-دكتر‏ اسداله خنديوى» درآمذي بر رفقار سازماني در سازمانهاى هزاره سوم؛ جاب اول» تبريزء التشارات شايستهه 1585 الوه + موج سوم + ترجنمه طهيند نت حخوارزمى »جاب هفتبه تهراح» ؛داطر مترججم». 51 ا ‎Sn‏ ‏|‘ 00000000 ا ا ‎seo‏ ال ا ال ل ‎۳ ‎ ‎ ‎9 ‎ ‎ ‎9