مدیریت جانشین پروری

صفحه 1:
۱ گروه پژوهشی مدیریت دانش موسسه مطالعات بین المللی ار 

صفحه 2:
۹ ATT ‏ر توانم,‎ by ‏ار‎ ‎wy ‏بيذ شجاعتي که آنجه‎ 2-4 at el ۵ Los ‏كنم هر کا‎ ids th A wi ‏کافی برای فیم‎ 3 

صفحه 3:
مدیریت حانشین پروری کلید موفقیت سازمان 

صفحه 4:
دلائل نیاز به مدیریت حانشین پروری فقدان دانش در اثر بازنشستگی ارتقا و سایش کمبود مهارت ها و استعدادها حفظ استعدادها تداوم بقای سازمان به داشتن بهترین افراد, در جای مناسب و در زمان مناسب بستگی دارد. با تداوم کوچک سازی سازمان ها و حذف مدیران میانی تعداد افراد در دسترس سازمان برای پیشرفت به شغل های بالاتر کاهش یافته است. 

صفحه 5:
Questions To Consider... What % of your managers will retire in the next 5 years? 

صفحه 6:
Questions To Consider... What % of your employees are looking for other employment? 

صفحه 7:
So...what are you planning to do about it? @ SL 

صفحه 8:


صفحه 9:
تلاشی سیستماتیک و آگاهانه که به منظور نیل به انعکاس نیازمندی های رهبری, تعیین منبعی از کاندیداهایی با استعداد لاه توسعه مهارت های رهبری در آن کاندیداها از طریق تجارب یادگیری هدفمند و سپس انتخاب رهبران از میان مخزن رهبران بالقوه صورت می 45 2. ):2004 ‎Tropiano,‏ ‏50( 

صفحه 10:
۴ فراهم کردن فرصت های شغلی برای کارکنان با استعداد در رده های مديريتى ۱ *" شناسائى نيازهاى جايكزينى بعنوان ابزارى براى توسعه و آموزش افراد *" آمادكى براى از دست دادن ناكهانى افراد در سطوح كليدى به هر دليل "" افزايش دادن خزانه استعدادها از كاركنان قابل ارتقا 

صفحه 11:
برنامه ریزی جانشین پروری نبایستی با برنامه ساده برنامه جایگزینی که در آن هدف شناسایی مدیری است که بتواند پا جای مدیر قبلی با وضعیت ثابت بگذارد. اشتباه شود )115 :2006 ‎«Barner,‏ برنامه ریزی جایگزینی شکلی از مدیریت ریسک است که بر فعالیت هایی تمرکز دارد که اگر یکی از مدیران اصلی سازمان را ترک کرد. بايد به طور ايده آل اتفاق برنامه ریزی جانشین پروری بیش فعال است و تلاش می کند که تداوم رهبری را ازطریق پرورش استعدادها در سازمان و یا از طریق فعالیت های برنامه ریزی شده حفظ نمايد 19-21 :2006 ‎«Kim,‏ 

صفحه 12:
برنامه ریزی جانشین پرودی با ثبات سجیده ابت انفرادی فردى نوع موقعيت مدير بادقت کل سازمان داخلی تجربه و مهارت مدیریت جانشین پروری تغيير سريع فرصت طلبانه پویا/ ستمر گروه اتیم تیم الگوهای رهبری بازخور ۳۲۰ باز و آزاد درون واحد ها داخلی| خارجی شایستگی و شبکه کاری on ‏محیط کسب و کار‎ ‏همکاری‎ جهت گیری پیامد استراتزی های جا به جایی تم رکز سازمانی معیار ارزیایی ارزیاب ار تباطات کانون مسئولیت معیار انتخاب| ابزار انتخاب 

صفحه 13:
0 tl ep pe merle wll glo Sj) toby برنامه ریزی منابع انسانی به برنامه ریزی جامع برای کل نیروی کار سازمان اشاره می کند برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری به طور وسیع ‎a‏ برنامه ریزی افراد درست اشاره می کند که نیازهای سازمان را برآورده می سارند ‎.((Rothwell, 2005: 16‏ 

صفحه 14:
(Barner, 2006: 1) Caw 

صفحه 15:
* شناسانی پست های کلیدی * تعریف شایستگی های رهبری * شناسائی افراد با پتانسیل بالا برای پر کردن پست های کلیدی(خزانه استعدادها) 

صفحه 16:
شناساتی پست های کلیدی برای شناسائی پست های کلیدی در سازمان رزول و همکاران توچه به سه حوزه را مورد تاکید قرار داده اند.جانشینان ‎sly‏ ‏پست های مدیریتی ارشد, جانشینان برای پست های سرپرستی خط اول و جانشینان براى يست های حرفه ای و فنی منحصر به فرد که پر کردن آنها مشکل است ‎.(Rothwell,2005,P.138)‏ ولف پيشنهاد داد که پست های کلیدی پستهائی در سازمان هستند که نقش مهمی در تصمیم گیری های عملیاتی و استراتژیک سازمان ایفا کرده و بر موفقیت سازمان تاثیر بسزائی دارند(۷۷۵۱۲6,1996,۴.55). وی بیان کرد که هر سازمان باید معیارهای خود را برای شناسائی پست های کلیدی ارزیابی کرده و توسعه دهد. 

صفحه 17:
Nore. The data in this table are from Systematic Succession Planning: Butlding Leadership from Within (p. 56), by R. L. Wolfe, 1996, Menlo Park: Crisp Publications. Copyright 1996 by Crisp Publications. Inc. توضیحات هر پستی که در صورت نداشتن متصدی در زمان کوتاهی سیب توقف فعالیت های سازمان شود.و گر این پست در سازمان نباشد سازمان آسیب می بیند. هر پستی که به تخصص و مهارت خاصی نیاز دارد تاریخچه و ساختار شرکت می تواند تعدادی از پست های کلیدی را تعریف کند.یه طور مثال اگر هميشه شرکت پست نائب رئیس داشته و مسئولیت های این پست برای ماموریت سازمان ضروری است.اين پست مهم تعریف شده است. در شرکت های با رقابت بالا قبل از توجه به مسئولیت های فعلی؛ اعلب آفراد را برای نیازهای آینده استخدام می کنند.شرکت های موفق پست های آینده را شناسائی کرده و وطائفی که باید در آنها انجام دهند را مورد توجه قرار می دهند نه وظاف پست های فعلی سازمان ‎Wy‏ شرايط جغرافيائى سازمان را به شتاسائى بست هاى كليدى هدايت مى كندربايد مشخص شود که چه شغلی در محيط هاى مختلف مورد نياز است و يا يا بسث ديكرى بايد جايكزين شود آبا بستى كليدى است جون تصميمات با ارزشى مى كيرد يا بستى در راستای فرایندی است که تصمیمات گرفته می شود؟اگر پست تنها برجسته است شاید قبل از شناسائی پست کلیدی دیگر فعالیت ها باید مورد توجه فرار بگیرند. ساختار سازمانی پروژه های آینده جفرافیانی ظرفیت کار 

صفحه 18:
"" یکی از عوامل کلیدی در برنامه های مدیریت جانشین پروری شناسائی توانائی ها و خصوصیات يا شایستگی هائی است که افراد برای موفق بودن در شغلشان به آنها نیاز دارند.با استفاده از شایستگی ها ما می توانیم تعیین کنیم که آیا افراد برای انتقال به سطوح بعدی آماده هستند و اگر آماده نباشن شایستگی ها می تواند به شناسائی فعالیت های آموزشی و توسعه مورد نیاز برای آماده ساختن آنها کمک کند The New York State Department of Civil Service(2002) 

صفحه 19:
برای داشتن سیستم مدیریت جانشین پروری موثر برای سطوح متنوع رهبری, تعيين اينكه يك مدير موثر باید چه ویژگی هائی را دارا باشد ضروری است. ‎Rothwell(2001)‏ معتقد لسمدل‌هایش ایستگی_ولیساختری کب رنامه مدیریت جانشینی روریضروریلست شایستگی ها شامل رفتار, مهارت های فنی, و انگیزش می باشد که به موفقیت شغل مربوط است(2002,۴.177,اه ‎«Byham et‏ مدل های شایستگی. به عنوان پایه برنامه های مدیریت جانشین پروری بوده و بدون آن سیستم مدیریت جانشین پروری تفاوتی با رویکره جایگز ‎Rothwell, 2001)‏ On bls The New York State Department of Civil Service(2002) ‏شایستگی های رهبری, مدیریت جانشین پروری را تصدیق کرده است.‎ نخواهد داشت 

صفحه 20:
00000 & 31,91 illus زمانی که پست های کلیدی در سازمان شناسائی شدند, فرایند شناسائی کاندیداهائی ‎sly‏ ير كردن اين بست ها اغاز خواهد شد.المن,كنجى و هد(2006) جندين شاخص براى اندازه كيرى عملكرد فعلى كانديداها, برطبق يتانسيل هاى ضرورى مورد نياز براى فرايند شناسائى استعدادهاى موثر براى ان يستهاى كليدى شناسائى شده ارائه كرده اند(2.ظ). 

صفحه 21:
* واژه استعداد در سازمان ها با جنبه های متفاوتی توسط نظریه پردازان و کارشناسان تعریف شده است * در حقیقت هر سازمان متناسب با فرهنگ و ساختار خود ویژگی های افراد با استعداد را تعیین می کند. وه ‎yey | Society for Human‏ ‎Resource‏ ‎Management‏ ۲۰۱ | Michaels et al | vast | Amit and Shoemaker 

صفحه 22:
Potential Performance/ High Professioal © و Competent/ Hi Needs 2. Perfo®man Polo Du New in PositionfHigh High Performance Potgntial Improvement Outplacem ent oO 

صفحه 23:
Our leadership “Talent Pool The “bar” isa rating of 3.6 or above on potential Must be at least competent in each of the Standards of Leadership 9 190 High 99 Performance Potential 

صفحه 24:
‘Sartor Hak are Fee ‏سوه سا هنت‎ fing ore ‏ام هه یی امه دادم‎ ‏موه مهو‎ ‏ل‎ sled sition eee nara meet + Fase apes inuere teyont caren le ‎Required:‏ متام ‎(ret crarzatona sea ane stun aseaameis‏ سا ‎pera‏ ‎Medien‏ ا ‎Poerta)‏ ‎Gets a ingoran eas ore‏ + ‎Mey ct: aleve capa of hereto!‏ + سوه ام ۱ ‎Exits any canpetendes micbvins‏ + رت ‎Required‏ ممق ‎Loo repens aso esceshe corer‏ ‎re.‏ ‎‘Sold Chive Prcrmer (an eerorrance/Lon Por ‎ ‎‘Get ois inpotan rg one ic areal whe soon ‎Ic seer a aleaoer hse aes olemerice ay hve reaches alee may ete ‏امه موه‎ ‎Required‏ وضع ‎ ‎PEFORMANCE POTENTIAL MATRIX ‎Enerana Sr uesun Penance Heh Poa (Geiss, etal he rear fege dhe. ‎4 Actreuotes a aeaer aero nae! ‎+ Eenales cece tenance ant congsoesesoyoed saan. ‎© Otenacr ataleve of capapeyetne nat love ntteoarzaon ‎Acton Rea: Foes atarcegsefortance ine herttem ad ‘Seeopmentoppruntasin he bag rs ‎ ‎0 Petoraree/ sun Feta) ‎(esos, tet alt ne near rae shoe ‎+ Shooting lente sd eos ‎+ azinesembtsconestercesteyocuren 3 ‏امن مارا و ‏همم ‎| ‎three eles emetic: ‏ناما ‎Feormance‏ الا مایق ‎Poems)‏ ‎ Getcnos frat he erat ha‏ ‎sone‏ ‎Seinees openness poten.‏ + ‎Mayrethecenzca ead nhehor wes of‏ # ‎uence,‏ ‏مامد ردك ,ااام تعقوت ها ‎ay‏ + | ‎ation Requied: Wer on devebarg okie cate, maybe ‏اه مات‎ ‎0 ‎08-333 ‎PERFORMANCE. ‎Test Gate Lo eae Hana ‘snigeing ost be mtr hinge dre = Hanboon acrewotgd 22 atom payer, + ‏ماصع بو‎ desredtenaers ne ‏ی‎ ‎۱ ‏سوه تسه‎ ‎۳ ‎tes root cae of oetornane se oun pefarrenceingioeres ploy ory of ecnertin ‏سم‎ ‎0 ‎nea ‏وزیا‎ motte igor hes done ‎+ Peeaby connie ofatig sgh ‏ی‎ ‎۰ ‏یمرو ه ل‎ eed ‏ت‎ ‎Acton Reine: ‘lat paeanceinerotenerlanb bus on ‏ا‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎703 ‎Hh ‎ ‎ 

صفحه 25:
). ارزیابی شایستگی های کارکنان ‎CO‏ ایجاد برنامه های توسعه فردی ‏(؟. توسعه, انتخاب و برنامه ریزی كردن برنامه های توسعه و ‏آموزشی ‏). شناسائی مسیر شغلی برای رشد شغلی در آینده ‏شناسائی شایستگی ها و ارزیابی نقاط قوت و نواحی توسعه ‎iii ‎ 

صفحه 26:


صفحه 27:
‎٩‏ آموزش رسمی ‏© طی کردن مدارج پیشرفته تخصصی ‎Elearning ® ‏۴ آموزش های حین شغل ‏" تجربیات شغلی ‏* توسعه تیم ‎Temporary © Assignments ‎& je 2tul)Coaching ® ‎ 

صفحه 28:
52500 2 ‎eee dd‏ ا ‏حمایت مدیران ارشد در پیاده سازی سیستم ‏ارتباط برنامه 51 با اهداف استراتژیک سازمان کاهش بروکراسی و کاغذ بازی ‏ایجاد یک برنامه مداومی از توسعه رهبری و جانشین پروری در سازمان ِ شناسائی استعدادهای با پتانسیل بالا برای حفظ آنها رسيدن به اين نکته که پیاده سازی مدیریت جانشین برورى موثر به سرعت امكان يذير نيست ‏زمان كذاشتن براى ارزيابى نتيجه و كرفتن بازخورد ‎ 

صفحه 29:
نقش مدیران در مدیریت حانشین شناسائی نیازهای جایگزین کلیدی و افراد با پتانسیل بالا و پست های کلیدی واضح ساختن فعالیت های شغلی آینده و حال مقايسه عملكرد افراد فعلى و يتانسيل مورد نياز افراد در آينده ایجاد برنامه های توسعه فردی برای آماده سازی جایگزینان و توسعه کارمندان با پتانسیل بالا 

صفحه 30:
ایجاد فرهنگ عملکرد بالا که در آن افراد مناسب جذب شده و حفظ می شوند. بوجود آمدن مدیریت قوی که می تواند باعث توسعه کل مجموعه شود. انتخاب ها بر مبنای شایستگی که باعث تقویت انگیزش و روحیه افراد با استعداد می شود مطالعات (1999) ۳۱6۱۱۴56۷ ۵00 (1988) ۲۱۵۷ وجود رابطه بین مدیریت جانشین پروری وافزایش بازدهی سرمایه را مورد تاکید قرار داد یک برنامه توسعه برای پست های کلیدی فراهم می کند سبب افزايش رضایت شغلی کارکنان و مدیران می شود یک خزانه ای از رهبران واجد شرایط برای پر کردن پست های کلیدی ایجاد می کند تسهیل انتقال دانش حفظ بالاترین استعدادها جلوگیری از ارتقا های نابهنگام 

صفحه 31:


صفحه 32:
۳ ۷07 peline 

صفحه 33:
» Growing your company:how grat organizations use sm to sustain competitive advantage,fulmer & Conger(2004) » Systematic succession planning, Wolfe(1996)