مدیریت مشارکتی کرت لوین، رنسیس لیکرت

صفحه 1:
نظرية مدیریت مشارکتی کرت لوین و رنسیس لیکرت 

صفحه 2:
معد مه نظریه های سیستم باز بر را ری ‎ae‏ و محيط سازمان ‎ee ee‏ 00 رفتار گروه در سازمان تمرکز نمود. عنوان نظرية منلبع انسانی برای اولین بار توسط ریموند مایلز سا مر بر کی در شاه رک بر سال ۱۳۵ مر شد. را تا لا گنجینه ای از منلبع استفاده نشده اند که از ظرفیت خود گردانی و خود مهاری برخوردارند. تفاوتهای نظرية منلبع انسانی و رولبط انسانی بیش از وجوه تشابه آنهاست. 

صفحه 3:
تفاوتهای نظرية روابط انسانی و منابع انسانی تأكيد نظرية رولبط انسانی بر ایجاد نوعی محیط کاری است که کارکنان در آن احساس امنیت. منزلت و ارزشمندی داشته باشند به نحویکه از شغل خود رضایت داشته. مقاومتشان کاهش يافته و بهره وری آنها افزایش یابد. بر اساس نظريية رولبط انسانی هدف مدیر تطبیق کارکنان با ساختار سازمان است و ته تطبیق ساختار سازمان با نیازهای کارکنان. ولی تأکید نظرية منلبع انسانی بر اعطای فرصت رشد به کارکنان به منظور بروز استعدادهایشان و دخالت دادن ایشان در تصمیم گیریهاست, به نحویکه انگیزه های درونی آنها تقویت شود. نظرية منلبع انسانی» رویکرد مدیریت کنترل محور را رد کرده. به رویکرد نوزیع قدرت و اختیار توجه دارد. این نظریه مبنای نظری ادبیات گسترده ای شده است که امروزه توانمند سازی کارکنان خوانده می,شود. 

صفحه 4:
مطالعات کرت لوین در زمينة پویایی گروهی * کرت لوین. روان شناس آلمانی و استاد دانشگاه آیوا حوزة مطالعلتی جدیدی را تحت عنوان پویلیی گروشی تأسیس و روش جدیدی را در تحقیقات علوم اجتماعی به نام اقدام پژوهی با پژوهش ضمن عمل تدوین کرد. * برخی از مطالعات لوین و شاگردانش که در شکل گیری ‎estes a‏ لات رهبری خودکامه و دموکراتیک اقدام پژوهی در صنعت 

صفحه 5:
رهبری خودکامه و دموکراتیک همکاران لوین در تحقیقی دانش آموزان رابه گروههایی با رهبری خودکامه ‏ ‎er‏ القتسم و رفار ها را موره ‎MENS fF acl‏ و در عمل به نوم سومی از رهبری یا رهبری غیر مداخله گر برخورد کردند. آنها به این نتایج دست يافتند كه رهبری خودکامه کارکنان را در وابستگیکامل نگه می دارد و بدین ترتیب. مشوق انفعال و کاهش ابتکاره تعهد و مسئولیت فردی است. رهبری خودکامه قدرت و موقعیت کارکنان را به حداقل می رساند و بدین ترتیب. رقابت زیانبار را تشویق و همکاری را کاهش می دهد. در شرلیط برابره رهبری دموکراتیک بهتر می تولند نیازهای اساسی انسانها را ارضبا و یهن ترفیبه رضامت شغلی وانگیزهکازی آنها را تقوبت فد رهبران با تکیه کمتر بر قدرت رسمی و سلسلة مرلتب. تشویق خود گردانی و خود سپاری» درگب ساختن آنها در تسمیم کیره رهد اسستعدادهاى ابشان و ایجاد ساختار مناسب. بهتر می توانند تأمین نیازهای انسانی را تسهیل نمایند. 

صفحه 6:
اقدام پژوهی در صنعت یکی از زمینه های مورد علاقة لیین رضلیت شغلی بود. او استدلال کرد که کار. آرزش زندگی " است و ظرفیت کاری به وجود فرد معنا و محتوا می بخشد. رای لوین شرایطی پیش آمد که نظرات خود را در عمل به آزمایش بگذارد. مطالعة لوين .8 سال به طول انجاميد و از آنجا كه لين مطالعه در محيط كارخانه و 1 ه انجام می گرفت. لوین آنرا اقدام پژوهی نامید. آنها دو كروه كنترل و نيمه مشاركتى و دو كروه كاملاً مشاركتى تشكيل دادند و رفتار آنها را مطالعه كردند. نتايج اين مطالعه نشان داد كه مشاركت كاركران موجب افزايش روحيه و لزنن و کاهش کناره گیری آنها مى كردد و نرخ يادكيرى مشاغل جديد با ان مشارکت کازگیان ازتباط مستاليم دار علاوه بر این» ‎iW‏ قرعت بد ‎ial ise re ae 0‏ ام ‏خود بدانند. ‎ 

صفحه 7:
سهم لوین در نظرية سازمانی ee eee های تحقیقاتی او تأثیر فوق العاده ای بر حوزة نوظهور رفتار PCS ees مفهوم آموزش رهبری لوین همراه با تأاکیدی که بر ارتباطات باز. خود آگاهی و یادگیری فعال داشت. منجر به تأسیس آزمایشگاههای ملی آموزش گردید. * یافته های تحقیقاتی و ایده های انسانگرای او تأثیر زیادی بر سل مجدید نظریه پردازان :مایم انسانی راز محمله لیکرکه آرجیریس و مک گریگور برجای گذاشت. 

صفحه 8:
نظرية مدیریت مشارکتی رنسیس لیکرت یرت ی های بو رااسات از و تجیبی به دست آورد. او در ری پویلنی کرو یتحار ر مطالعه یت رهری جایگر ی و تجویزی تاکید می کرد. لیکرت برای تشخیص چهار نوع سیستم مدیریت مجزا مشهور است. او این چهار سیستم را مدیریت قدرت طلب ارگر. قدرت طلب خیرخواه. مشاوره ای و مشارکنی امید و آنها را در قللب پیوستار خودکامگی - دموکراسی به نمایش گذاشت. لیکرت این چهار سیستم را یک طبقه بندی مفهومی نمی دانست بلکه آنها را الگوهای واقعی مدبربتی تلقی می کرد که از طریق ‎ai allen ata Lal‏ ال ب لس ‏تصمیم گیری و سرپرستی مدیران» مشخص مي رانا ‏رونت خاصی برای تعیین نوع مدیریت جاری در سازمانها طراحی 5 ‎ ‎ ‎ 

صفحه 9:
برتری سیستم ۴ * لیکرت از مطالعات خود نتیجه گرفت که الگوی گروه مشارکتی یا سیستم ۴ که از قمه کارکنان سی خواعد در هدک گذاری» صمیم گیری و حل مسله مما ريا ‎ee‏ با از بر اناد او حفظ سطوع ی عماگرد» بر سای آگرها برری دارد. * لیکرت به سه دلیل رهبری سیستم ۴ را برتر مي دانست ولی تصدیق می کرد که لازمه اين نوع رهبری بلوغ شخصیتی و هیجانی کارکنان است : - برقراری روابط حمایتی - تصمیم گیری و سرپرستی گروه پایه - تنظیم اهداف عالی عملکرد ليكرت اين سه متغير را متغیرهای علی می نامید و معتقد بود متغيرهاى على بر متغيرهاى مداخله كرء چون روحیه, وفاداری و همکاری و متفیرهای مداخله گر نبو متغيرهاى نتيحف بعنى ند کیفیت خدمات تاثثر مى كذارتة * اين سه غتعمر تشكيل دهندة نظرية مد زربت مشاركض البكرت مى باشند. 

صفحه 10:
اصل روابط حمابتی * اولین عنصر در نظرية مدیریت مشارکتی لیکرت برقراری روابط حمایتی در محل کار است. رولبط ‎Ce‏ است که تجربة کاری فرد به احساس ارزشمند بودن او حفظ لن احساس و اهمیت فردی او کمک کند. * دو رویکرد کارمند محور و شغل ححور. از نظر تأکید بر فشار, تهدید و سرپرستی دقیق, يا عکس آن, در برابر یکدیگر قرار دارند. در عمل. حملیت به معنای اجرای سرپرستی کلی به جای سرپرستی دقیق. اجازه دادن به کارمندان برای یادگیری از اشتباهات خود» کسب سجرن رن ع و الدع شد 

صفحه 11:
تصمیم کیری گروهی * دومین عنصر نظرية مشارکتی لیکرت سرپرستی و تصمیم کی کرو پلیه اس ‎ear lee‏ تخاب عم می گیرند و سرپرستی دقیق دارند. ولی مدیران مشارکتی همة اعضای گروه را در تصمیم گیریها درگیر ساخته. سرپرستی کلی دارند. * رویکرد مشارکتی نیاز به سرپرستانی دارد که مهارت بالمیی در پوبایی گروهی, اعتماد آفرینی, ارتباطات باز ایجاد مسئولیت جمعبی» بکپارچه سازی گروه و تصمیم 

صفحه 12:
ادامه تصمیم گیری گروهی رویکرد گروهی موجب هم افزلیی و وفاداری نسبت به گروه همتا است. زيراء كل اعضاى كروه از امتيازات اقتصادى و ياداشهاى بيرونى جون تشخص اجتماعى و حمايت كروهى برخوردار مى شوند. ع ان ف ‎Ue elt‏ بيدا كردهء تعهدشان به كروه بيشتر مى شود. اعضاى كروه نوعى احساس مالكيت نسبت به تصميمى كه در آن مشاركت دارند بيدا مى كنند و آمده لد به نفع مصالح كروه از منفع خود نکن تب علمل تددش رات داش افك وا اجام کار تست که باداش درونی ناشی از مشارکت در تصمیم گیریهاست. 

صفحه 13:
شکل سازمانی گروههای همپوش * ملیران برای دس اطمیتان از آینکه سارمانشان بهرة کاملی از تسم گیری گروهی می برد می توانند از شکل سازمانی گروههای همپوش استفاده کنند. یعنی ایجاد سیستمی از گروههای کاری به هم پیوسته. به طوریکه سرپرست هر گروه. عضو گروه کاری بالاتری در سلسله ‎meh eas‏ گروههای کاری به هم پیوستة چندگانه. جایگزین شيوة زنجيرة “0 [ |[ 1ض نكرانيهاى خود را به رده هاى بالاتر منتقل كنند و بر تصميم كيرى تسسا عن ‎cle‏ رآ ۳ سازمان آكاه مى شوند و واقع بينانه تر داورى خواهند كرد. 

صفحه 14:
اهداف عالی عملکره سومین عنصر نظرية مدیریت مشارکتیء تعیین اهداف عالی عملکرد است. همانند حمایت و مشارکت گروهیء بین مشارکت کارکنان در تعیین اهداف عللی عملکرد و بهره وری آنها همبستگی بالابی وجود دارد. اهداف عالی عملکرد به تنهایی نمی تواند عامل بهره وری باشد. لیکرت نتیجه گیری کرد که سیستم مدیریت مشارکتی ماهیتاً بکپارچه است و برای اینکه سازمان اثر بخش باشد. هر سه عنصر باید وجود داشته باشند. 

صفحه 15:
سهم ليكرت در نظرية سازمانی نظرية مديريت مشاركتى ليكرت تلفيقى جللب و مفيد از نظريه هاى وی ای وف انیا لین بافته که سرپرستی کارمند محور و وفاداری گروهی منلبع میم ‎eeu nian Enel easel‏ ‎poco esos el‏ ا ی امتات عانی عمل درد اتگیزاننده های مهمی اند دیدگاه متانع انسانی را تأییدمی کند. ‏به نظر لیکرت اگر مدیران مهارت و کفایت لازم را در اجرای مدیریت مشارکتی فراگیرنده مشکل طولانی بودن تصمیم گیری گروهی به خودی خود حل خواهد شد. ‏او بر ظرفیت سازی انسانی تأکید داشت و وقت زیادی را صر تعریف مپارتهای لازم برای رهبری کارمند محور و تصمیم گیری ‏گروه پایه کرد. ‎ 

صفحه 16:


صفحه 17:
‎EYE 12-2۴‏ + و6 ۲وعو9:: 6 ۶02۲ ۶ و 50 و < ۷۲ ‎9006 ‎ ‎ ‎ ‎ ‏سروس بو [ »سيم سس ‎Yh ary Pe aot 0‏ ليف ‎I Goow A EY Fi‏ سای ‎ents‏ من مب ‎“er mene eto‏ ‎ou see ate oy‏ و ی ‎agi E LS‏ ام ‎Moe ‘fan‏ 3 هب ‎OT exon eRe Be‏ ‎inn 82 x‏ تووم ع ‎Entel)‏ امعده- 187 * 60 ‎il Sea‏ 7 وک ۵ ‎or 286 aA‏ ماه هم و ‎ ‎ 

صفحه 18:
شش سازوکار هماهنگ سازی و کنترل فعالیتهای کاری سرپرستی ««بخاتیم: سرپرست.فعالیتهای کارکنان را هماهنگ می کند و عملکرد آنها را كنترل مى نمايد استانداردسازی فر آیند کاری:فرآیندها تعریف و تدوین می شوند کارکنان براساس ان فرآیندها کارشان را ‎Ge‏ استاندا ردسازی محصولات کار: با استاندارد کردن محصولات می توان فعالیت کارکنان را هماهنگ ساخت. استانداردسازی سارت سای ار تنان: اگر کارکنان حرفه مند و آموزش دیده باشتد خود- کنترل و خود- هماهنگ کننده خواهند بود استانداردسازی ارزش رداء اگر بینش حاکم بر سازمان» اهداف سازمان و ارزشهاي حاکم یر آن روشن و همه کارکنان نسبت به آنها متعید باشند. هماهنگی و کنترل به شیره درونی و خود به خود پدید می آيد 

صفحه 19:
چبار راهبرد برانگیختن کارکنان راهبرد سازتاری قانئی:تعیین مقررات و دستورالمعمل ها که فقط تا حدی موجب اطاعت و رفتار پایدار کارکنان میشود راشبرد پاداش ابزاری: با دادن پاداشهای زیر به کسانی که وظایف خود را خوب انجام می دهند می توان در آنها ایجاد انگیزه کرد: 3 7 ob راسبرد سسسانی اسرات, اگر اهداف و ارزشهاي سازمان و فرد یکی باشند فعالیت فرد در راستای اهداف سازمان بوده؛ موجب ارضای خود او نیز می گردد.