مدیریت مشارکتی

صفحه 1:
" مديريت مشاركتى PauiGiauVve Imanageniemt = 

صفحه 2:
دا راید ب ‎eee Sree Mere Sete BS ree‏ ۳ که راهکار هایی را برای حل برخی مسائل سازمانی و مدیریتی ارائه میدهد,با توجه به پذیرش فزاینده آن در کشورهای مختلف دیگر مشارکت یک انتخاب نیست بلکه یک ‎en Sree hy eee MOE ERD NC eS ee aD) ner DE)‏ محسوب می شود. 0 DO kee te bw kor Lene Seis Sees TCE eee) ‏ده‎ ‏می سازد.‎ 

صفحه 3:
* موضوع مشارکت و مطالعات اولیه آن به نظریات داگلاس مک گریگور فردریک ‎Tee Sere elas oe)‏ ‎Ean OM OSS Seem lc eye I a SES gps)‏ ا ‎eee Boas‏ ل در مقابل منتقدين مشاركت آن را شكل جديدى از تلاشهاى مديران براى استثمار و بهره كشى از كاركنان ميدانند.تلاشهايى كه با مديريت علمى تيلور شروع شد و در شکل انسانی تر آن یعنی مدیریت مشارکتی تداوم پیدا کرد. 

صفحه 4:
را اه 1 فرانسوی با همکاری و سرپرستی فرنج استاد جامعه شناسی فرانسه بیان کرده اند: eee oe ae ee Tele Aer ee Bio a Sere ‏اون مکی از ریت ابر مک مد کب دای کر اک کار رو‎ ‏را در مسئولیت آن گروه نیز سهیم بداند و برای به انجام رساندن مقصود گروه تفکر و‎ تلا کند* 

صفحه 5:
فان وا کات رز ۳ ‎BE tan te eee een Eee Boo erento sc Te TS:‏ بها دادن به ارزشهای انسانی و استفاده از هوش و استعداد و قوه ابتکار و خلاقیت کلیه 86 2129 

صفحه 6:
Ug Se Ss Bah ‏اعتماد به زیر دستان‎ 8 آزادى بيان 8 _ رهیری مشارکتی ## حل مساله بطور گروهی ## جریان واضح اطلاعات ‎eid‏ كروهى 

صفحه 7:
دژایا ر منانم دغارکت: افزایش انگیزش کارکنان. احترام به خود»خشنودی شغلی و همکاری با مدیریت در بین کارکنان. ت۱۱ ۱ 00 تغييرات. افزايش كميت و كيفيت توليد. aor eee eer | شکستن فرهنگ سکوت و ایجاد جرات در کارکنان. کاهش ترک خدمت و غیبت در بین کارکنان. ۱0 Pe GB PE Os VER OME Pe BYTE Se eter Te ‏ل‎ 2 Pe ‏ا ا‎ 

صفحه 8:
محدردیتها ز سزانم مشارکت: * الف:محدودیتهای مشارکت: عليرغم مزاياى مشاركت محدوديتهاى متعددى در جهت اجراى مديريت مشاركتى مى تواند رمك ل 7 كت 0-عدم توانایی سازگاری و علاقه کارکتان به مشارکت رح ۱۳۰۱۳ 

صفحه 9:


صفحه 10:
ب :موانع مشارکت: موانع مشارکت از دو بعد قابل بررسی است: مت سرت ‎aye)‏ اد 27 -): نظام استبدادی و اداری و مدیریت دستوری و آمرانه حاکم بر سازمانها 0-0: ساختار سلسله مراتبی 6-0: شیوه مدیریت و فرایندهای آن ۳-0: برقرار نبودن نظام انتخاب و انتصاب مذیران و کارگزاران 0-0: آشنا نبودن مسئولان و مدیران ارشد از اهداف نظام مشارکتی 0-0: نداشتن انگیزه بیبود سیستم در مدیران 

صفحه 11:
‎J‏ صبوانم ثررهنگیز ‏۴ 6:مساعد نبودن زمینه های فرهنگی انتقاد پذیری در کارکنان و مدیریت -ح:یکسان نبودن ارزشهای مورد قبول کارکنان در رابطه با نظام مشارکت 2.-29:عدم باور کافی نسبت به نظام مشاركت -4:عدم تفاهم و روحیه همکاری مناسب میان مدیران و کارکنان ‏©-5:انتظارات و توقعات زياد از اجراى نظام مديريت مشاركتى 

صفحه 12:
ee ey ee بايد در نظر داشت افرادی که در یک ساختا سلسله مراتبی سنتی کار کرده- اند به وضع موجود عادت مسر و در مقایل تغییرات مقاومت خواهند كرد. حتى ممكن است بعضى از كاركنان_نخواهند_مسئوليت_بيشترى را ۳ ترجیح میدهند از مدیر دستور بگيرند. تایب ‎ele try x)‏ ا رم کارکتان در تصمیم كيرى ادارى شركت كنند .ضمنا براى تامين مشاركت أن دسته از كاركنان كه مشتاق مشاركت هستند بايد زمينه و بستر مشاركت را فراهم ساخت. ‎ic)‏ نشان ميدهد كه فقدان ييش نيازهاى مشاركت عمدتا به عنوان وى بازدارنده عمل نموده و عملا سيستم مديريت مشاركتى كارايى و اثر بخشی خود را از دست ميدهد. ‎ ‎ 

صفحه 13:
ee ee 1)-مسئولیتها»محدودیتها و انتظارات ©-اهداف ارزشها و اولويتها ©-روش موثر انتقال اطلاعات *تعریف فرایند تصمیم گیری هسازگاری مدیریت 0آموزش مشارکت 00 000006 © اجتناب از مبالغه كويى و مد كرايى ‎1D,‏ مشخص) ساختل ساختار متلاركت ۱ 

صفحه 14:
ابعاد مشار كته ل كت ©-قلمرو مشاركت كت #-مبنای مشارکت سطوح مشارکت Sure ee ee) 

صفحه 15:
ساختار و دشار کت ساختار سازمانى بسترى براى مشاركت كاركنان محسوب ميشود.برخى از اين ساختارها ‎TO er‏ ا ا ۱ ا ل 02007 3005 تنزل می رسد و بر عکس در ساختار های ادهوکراتیک مشارکت به حد 0 در این بخش یکی از ساختارهای سازمانی را مورد بحث قرار می دهیم. 

صفحه 16:
ساختار سینتز بر * این الگوی مطرح ساختاری توسط هنر ی مینتزبرگ ارائه شده است.در این طراحى :سازمان به ينج جزء عمده تقسيم ميشود كه عبارتند از: هراس راهبری كت — ال ‎oo LP‏ ج‌ستاد پشتیبانی 

صفحه 17:
هر يك از اين ينج بخش ممكن است در سازمان نقش غالب را ايفا كنند كه با توجه به اا ا ل ات ا كت ا اا ل شرك مر ل م اگر بدخه عملیتی بر سازمان (عمال نفوذ کند 2۳ 20 ‎ee pe Pe‏ )20 الل ‏و اكز ستاد پشتیبانی نقثر| غالب را پید کند ساختارا ادهوکر اسی| حاصبل می شود. 

صفحه 18:


صفحه 19:
* در هر یک از ساختارهای پنج گانه فوق سیستم مشارکت متفاوت است. برخی مناسب براى مشاركت بوده و برخى مانع مشاركت ميباشند.در ذيل هر كدام از اين ساختارها مورد بررسى قرار ميكيرند: ‎bee‏ واه ‏- ویژگی برجسته اين ساختار تکامل یافته نبودن آن می باشد. ‏- از داشتن ستاد تخصصى بى بهره بوده و شمار كاركنان ستاد يشتيبانى آن اندك است. ۱ ‎1 ere Deer bess Te Ce EE TE Tene eres ‏-قدرت تصميمات برجسته نزد رييس كل متمركز ميباشد بدين سان راس هرم سازمانى بنام‎ 0 ‏۰ب ‎DeLee Se ELS Soe EE eS SSeS BRD ee 

صفحه 20:
بسيارى از سازمانها در مراحل اوليه توليد خود كه هنوز قوانين و مقررات مدون وجود ندارد و اهداف مبهم بوده و سازماندهی مشخص نیست نوعی ساختار ساده را پشت سر مى كذارند. همجنين زمانى كه سازمان در وضع بحرانى است و رقابت بيش از اندازه سازمان را وادار به تمرکز می کند از ساختار ساده استفاده میشود. عامل دیگر بکارگیری ساختار ساذه اداره امورابه دست مالك سازهان املت. EE Oe OTe ‏سب‎ errs ET Tey ‏مشاركت كاركنان به تعويق افتد.‎ 

صفحه 21:
2 ساشتار ساشینی: -كردش كار در اين ساختار عقلايى و وظيفه هاى آن ساده و تكرارى است. بیشتر در سازمانهای گسترده که حجم کار عملیاتی آن نیازمند تکرار و استاندارد باشد یافت می شود. بپ«۰پ۰بسببپبب ل ا ال اك هرم سازمانى مى انجامد. با توجه به استاندارد سازی بیشتر عملیات جهت هماهنگیءستاد فنی که جایگاه تحلیلگران ‎COUN BE x oe CEI RORY KI‏ ۱ -به علت تخصصى بودن وظايف .مشاركت جاى خود را به قوانين» مقررات و استانداردها 7 ‏ا ل ا ال ل كت‎ ee RE IS My Tent CTO ee 0 -به دليل تسلط وکنترل ستاد فنی بر سازمان مشارکت به مفهوم حقيقى درا اين بخش رواج دارد. 

صفحه 22:


صفحه 23:
۵ ار حرقد ایء - ابن ساختار يكوه إى بنيادين ۱ ‎SC CE a I A eR CLO‏ كم سدع كضرم سركت و ‎rtn RCI KT kOe eTOCs CNH AIP We AU‏ 0 میگیرد.(از طریق انجمنها و کانونهای مستقل که حرفه ایهای سازمانها در آن عضوهستند). ‎Ree as eter Cre Cs ee eee rep erie Ses eee eas eee ge‏ - در اين ساختار مشاركت عمدتا بين ارباب رجوع و هسته عملياتى سازمان وجود دارد. -حرفه أيها كه كنترل/ سازمان را بر عهده داراند از اختيارات و استقلال كافى ‎١‏ برخور دار ‏ل ا ا ل ل ا را کنندگان خود می کنند. 

صفحه 24:


صفحه 25:
‎Lp‏ بنشىر ‎SEES ele PEN APOE w rae ree TO eS eee Iss ‏که مدیران میانی از اختیار کافی برخوردار می شوند.‎ ‏-اين نوع ساختار بيشتر براى. سازمانهايى كه از يراكندكى جغرافيايى يا از تنوع. توليدات برخوردارند مناسب است. ‏- این سازمان از واحدهایی تشکیل شده که عموما بخش و سازمان مرگزی آن اداره مرکزی نامیده میشود. ‎DIO See ‏ا ا اال‎ is ie enh B seers oo ‏-نقسیم کار بین اداره مرکزی و بخشها بسیار دقیق است. ‎21000 ‏ال ۱ ۱ ال‎ eile ee lane ‏ا ۱ ‏-دانش گسترده اداره مرکزی می تواند در تصمیمهای بخشها دخالت کند و در نتیجه به ‏ا ل ا ‏-مشاركت با اداره مركزى در سطح محدودى است و صورت می پذیرد.که این امر به تشکیل چندین سیستم ‏در درون واحدهاى بخش ‎ ‎ ‏ا ا 

صفحه 26:


صفحه 27:
((Adnocratic stracture al Aa etc نو آوری و خلاقیت در سازمان نیازمند ساختاری متفاوت است که کارشناسان رشته های را پیرامون پروژه های موقتی مبتنی بر وظیفه گرد آورد.للوین تافلردر کتاب موج ‎bys Ens ars etry tere)‏ 9۳ -اين ساختار برای اصول کلاسیک مدیریت ارزش کمتری قانل است. ‎pas ere scirre aa‏ Soles ett eee sae eel ees Sees ela en Pee ‏م ل ل‎ lores ‏كرفتن سلسله مراتب اختيار در صورت لزوم.‎ 0 ‏ل ا ا‎ pe Ono ‏ازير بناى آن نوآورى و خلاقيت است.‎ در مقابل تغییرات محیطی تغییر می یابد و بنا به موقعیت و وضعیت افراد ؛ نقش تصمیم- گیری را ایقا میکنند. -اين ساختار حالت تخت داشته و قدرت در سراسر سازمان توزیع شده است. ‎eee Thee‏ 9 ‎RSET SEO See Io SED eye‏ ene SOC pote Tee aren Sete en oe hS ood 

صفحه 28: