صفحه 1:
خلاصه کتاب
مدیر یت منابع انسانی
تالیف دکتر اسفندیار سعادت
۱ _ ایمیل ۱
چتبی عحمودزاده || HR@SYSTEMYAR.com |
Eh managerial.ir
صفحه 2:
Gi managerial.ir
صفحه 3:
2 * استراتژی منایع انسانی؛ پیتربامب گر و لن مشولم
| * مدیریت استراتژیک منابع انسانی؛ مایکل آرمسترانگ
. مجموعه مقالات کنفرانسهای اول تا ششم منابع انسانی
3 مدیریت منابع انسانی دکتر اسفندیار سعادت
مديريت منابع انسانى دكتر سيد رضا سيد جوادين
مديريت منابع انسانى دكتر حسن زارعى متين
مديريت استراتزيكك منابع انسانى» دكتر ناصر ميرسياسى
Gh managerial.ir
صفحه 4:
2 5 *
ت مسا |
QU gle Sara gle
ماهیت مدیریت منابع انسانی
سیر تحولات مدیریت منابع انسانی و امور کا رکنان
دراين دوره جه مى خوانيم؟
فرايند هاى مديريت منابع انسانى
فرايند جذب منابع انسانى
* فرايند مديريت عملكرد منابع انسانى
فرايند جبران خدماته و ياداش منابع انسانى
فرايند توسعه منابع انسانى
فرايند مديريت استراتؤيكك منابع انسانى
|
صفحه 5:
Pere pero) EAN
.مدیریت منابع انسانی را شناسایی, انتخاب. استخدام
بیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف
.سازمان تعريف كرده اند 9
i managerial. ir
صفحه 6:
ماهیت مدیریت منابع انسانی
در تقسیم بندی سازمان؛ مدیریت منابع انسانی در ردیف مدیریت توليد» مدیریت مالی و
غيره قرار گرفته و انجام امور مربوط به آن به عهده حوزه ای معین واگذار گردیده است .
این حوزه ممکن است مستقیما تحت نظر رییس سازمان باشد یا اينکه غیر مستقیم تحت نظر
وی قرار گ
Gl managerial.ir
صفحه 7:
ابهامات در مورد مدیریت منابع انسانی
با وجود اهمیت آشکار مدیریت منابع انسانی» هميشه ابهامات و سوء تعبیرهایی
در باره ماهیت واقعی؛ نقش و وظیفه دقیق آن و جود داشته است. دلایل این
ابهامات عبارتند از:
۱- جدید بودن این وظیفه نسبت به سایر وظایف در سازمان
۲- انسان موجودی متفکر و مختار است و نمی توان راه حلی قطعی برای د رکک»
تفسیر» پیش بینی و يا کنترل رفتار او یافت.
م تست ماسح Gl managerial.ir
صفحه 8:
تجزیه و تحلیل مشاغل بطوری که ویژگیهای هریک مشخص و معین گردد.
۳ ریزی برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان
رمندیابی یعنی شناسایی کسانی که شرایط استخدام در سازمان را دارند.
نتخاب و استخدام بهترین نیروهای ممکن
تسهیل ورود کارکنان جدید و جایابی آنان
احی سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
و
سي ۳
صفحه 9:
#طراحی سیستم حقوق و دستمزد
#طراحی سیستم پاداش
#طراحی سیستم ایمنی و بهداشت
#طراحی سیستم رسیدگی به شکایات کارکنان
9
تاج معتت ۳
صفحه 10:
کاهش اضافه کاریهای غیر ضروری با افزایش راندمان کار در ساعات عادی
آموزش مهارتهای لازم a منظور تربیت کار کنانی که حداکثر بازدهی را داشته باشند.
اتخاذ تدابیری برای کاهش غیبت و مرخصیهای به ظاهر موجه
طراحی صحیح مشاغل برای جلو گیری از اتلاف وقت کار کنان
جلوگیری از ترک سازمان با مدیریت صحیح
Gl managerial.ir
صفحه 11:
نقش مدیریت منابع انسانی در سودبخشی سازمان
ایجاد سیستم ایمنی و بهداشت و جلو گیری از هزینه های ناشی از خسارت و بیماری
یافتن و استخدام شایسته ترین فرد برای هر شغل
طراحی سیستمی برای حقوق و مزایا که بتواند در جذب و نگهداری نیروهای کارا
با سایر سازمان ها رقابت کند.
تشویق متصدیان مشاغل برای ارائه پیشنهادات کاهش هزینه
Gl managerial.ir
صفحه 12:
دوران پیش از انقلاب صنعتی
۱- برده داری ( برده همانند شیء قابل خرید و فروش بود)
۲- ارباب و رعیتی( رعیت به زمین و زمین به ارباب تعلق داشت)
۳- استاد شاگردی ( کار گران با شا گردی در کارگاه حرفه آموزی می کردند)
دوران پس از انقلاب صنعتی
۱- مکتب مدیریت علمی ( مدیریت نیروی انسانی)
۲-نهضتهای کارگری
۳- مکتب روابط انسانی ( مدیریت منابع انسانی)
Gl managerial.ir
صفحه 13:
ویژگیهای نظام تولید صنعتی
نسم کار (آدام اسمیت)
جایگزینی رولبط مستقیم کارگر و کارفرما با
قانون و سلسله مراتب
ایجاد فاصله طبقاتی بین مالکان و کارگران
نیج وجا د جا ی
اصول انسانی
۲افزایش تولید و بازدهی و تراکم سرمایه
06
000
صفحه 14:
v
v
v
v
v
دلیل شکل گیری نهضت کارگری اجحاف و ستمی بود که در حق کارگران روا داشته می شد
تشکیل اتحادیه های کارگری در اواخر قرن هیجدهم میلادی
اغتصاب کارگران چاپ در فیلادلفیا ۱۷۸۶ مذاکره صنف کفاش در ۱۷۹۹
مخالفت دولتهای امریکا و انگلیس با اتحادیه ها در اوایل قرن نوزدهم
پذیرش اتحادیه ها توسط دولتها در قرن نوزدهم
Gl managerial.ir
صفحه 15:
ش ابزارى 1166122131621 در منابع انسانى و اداره امور كار كنان ( تيلور)
كاه يدرسالارانه ددوتاهصدءج2 در منابع انسانى و اذاره امور كار كنان(روابط انسانى)
ید گاه سیستمهای اجتماعی در اداره انسانی ( نظر یه سیستمها)
تاج معتت ۳
صفحه 16:
ل ل
چرخه منابع انسانی بر اساس مدل فامبرن
پاداش
توسعه
ا
منبع: آرمسترانكك؛ مايكل؛ مدیریت استراتژیک منابع انسانی» ؛ ص ۲۴
Gl managerial.ir
صفحه 17:
هدف از فرایند انتخاب منابع انسانی ایجاد تناسب بین شغل وشاغل است
Gi managerial.ir
صفحه 18:
روشهای ایجاد تناسب بین شغل و شاغل
۱- فرد را انتخاب نموده و متناسب با توانمندی های او شغل تعریف
۲- نیازهای شغل را تعریف کنیم و در صورتی که فرد توان انجام آن را ندارد با ارائه آموزش
توانایی فرد را افزایش دهیم
۳- نیازهای شغلی را تعریف کنیم و بهترین فرد را با استفاده از فنون ارزیایی برای یک شغل
انتخاب کنیم.
راه سوم کم هزینه ترین و پربازده ترین راه برای ایجاد تناسب بین شغل و شاغل است
Gl managerial.ir
صفحه 19:
۳ eg ۳
ALY Oe EE Bal
تجزیه و تحلیل شغل فرایندی است كه از طريق لنء ماهيت و
ویژگیهای هریک از مشاغل در سازمان. بررسی می گردد و اطلاعات
کافی در باره آنها جمع آوری و گزارش می گردد.
با تجزیه و تحلیل شغل مشخص می شود که هر شغل چه وظایفی را
شامل می شود وبرای احراز و انجام شایسته آن چه مهارتهاء دانشها و
توانابيهايى لازم است.
Gl managerial.ir
صفحه 20:
| ا
Be Wea Pear Pom Cp ead Wc ا
انتخاب نمونه هایی از مشاغل برای تجزیه و تحلیل و مطالعه
| > nee sy Ronny
تنظیم شرح شغل
تنظيم شرايط احراز شغل
10 ا ا را Co Ey
ارزيابى طراحى شغل و انجام دادن اصلاحات لازم در صورت نياز
صفحه 21:
۶ پرسشنامه تجزیه و تحلیل سمت
PAQ))
Gl managerial.ir
صفحه 22:
(عشاهده‌مستقم)
روش است كه براى تجزيه و تحليل مشاغل نسبتا ساده به كار مى رود
براى مشاغل فكرى مناسب نيست.
"به افراد متخصص نياز دارد.
حضور محقق در محیط کار نباید بر روند عادی کار اثر بگذارد
مصاحبه
در این روش تحلیلگر از کسانی که اطلاعاتی در باره شغل دارند؛ كسب اطلاع مى کند.
به دو صورت آزاد یا بسته بر گزار می شود.
با متصدی شغل؛ متصدیان مشاغل مشابه یا با سرپرستان آشنا به شغل صورت می گیرد.
هه
تاج 010
صفحه 23:
پرسشنامه
"شامل سوالات عینی و قضاوتی است
سوالات هم باید به صورت جزئی و دقیق و هم کلی و کلان نگر باشند.
تعداد سوالات زیاد نباشد. روشن و قابل فهم باشد
"پرسشنامه کم هزینه ترین وش جمع آوری اطلاعات در مورد شغل است
۷ممکن است پاسخها دقیق نباشد
نشست متخصصان
اطی جلساتی از تمام کسانی که دانش و اطلاعات
زیادی درباره شغل دارند نظرخواهی می شود
این روش صرفا برای جمع آوری اطلاعات مفید است
۷ممکن است اطلاعات جمع آوری شده با واقعیت شغل متفاوت باشد
وه
تاج 010
صفحه 24:
ثبت وقايع
در این روش از شاغل خواسته می شود تا فعالیتهای روزانه اش را بنویسد.
بهترین روش برای دریافت اطلاعات دست اول درباره کار است.
زمان بر و هزینه بر است
پرسشنامه تجزیه و تحلیل سمت
v
از روشهای مقداری (کمی) برای تجزیه و تحلیل شغل است.
"در اوایل دهه ۱۹۷۰ توسط مک کورمیک و همکارانش ابداع شد
در مجموع ۱۹۴ عنصر که معرف تمام فعالیتهای ممکن در هرشغل است فهرست شده اند
پایایی و روایی آن تایید شده است.
مر طولانی بودن» زبان فنی و سیستم ارزیابی پیچیده از معایب آن است.
تاج معتت ۳
صفحه 25:
کاربردهای تجزیه و تحلیل شغل نامه ریزی stiles
کارمندیابی
انتخاب و انتصاب
سا
آموزش کار کنان
7 ایمنی و بهداشت
7 ارزیابی عملکرد
حقوق و دستمزد
طراحى شفل
روابط صنعتی
تحقیق و پژوهش
قوانین و مقررات استخدامی
Gl managerial.ir
صفحه 26:
2 —— 0
۱۳
Job Specification
۲ 4 ۲" که ۲" که
Job Rotation jotijol}—job—jol]
Job Enlargement jot—joh—joi—oH
Job Enrichment
Job—job—Job—Job
Gh managerial.ir
صفحه 27:
شغلی که دارای تنوع باشد
شغلی که به فرد بازخورد داده شود
شغلی که در آن استقلال وجود داشته باشد.
شغلی که امکان پیشرفت در آن وجود داشته باشد
شغلی که در وظایف آن ابهام بیش از حد وجود نداشته باشد
شغلی که پاداش کارکنان مستقیما به عملکرد آنها مرتبط باشد.
م تست ماسح Gl managerial.ir
صفحه 28:
@
uidelines for Enriching a
Suggested action Core job dimensions
Skil variety
Task identity
Establish client relationships Task significance
Open feedback channels
تاج معتت ۳
صفحه 29:
ere re ers
برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معين می کند
كه براى نيل به اهداف خود به چه تعداد کارمند با جه تخصص و مهارتهایی برای
چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد.
هدف از برنامه ریزی نیروی انسانی» تامین» استخدام و حفظ کار کنانی است که
بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگی دارد.
este,
i managerial. ir
صفحه 30:
* تعیین موجودی نیروی انسانی سازمان
* مطالعه و بررسى اهداف آتى سازمان
* برآورد نياز سازمان به نيروى انسانى ( تقاضا با توجه به اهداف آتى)
سب
تعیین سیاستهای پرسنلی بر اساس عرضه و تقاضای نیروی انسانی
صفحه 31:
@
الف) فهرست موجودى مهارتها
ب) سيستم طلاعاتى متيع اسائق
EE
روش روندیابی
روش نست یابی
روش همبستگی
روش ر گرسیون
روش شبیه ساززی
بازآموزی کایکنان
فراکیری مهار تهای
مور نياز سازمان
فربت يرنه ريزى تيروى نی
مرحله اول: تعيين موجودى فيروى انسانى
|
مرحلهدوم: بررسی اهداف آتی سازمان
ع Le) pS
کارمندبایی
انتخاب و استخدام
آموزش کارمندان
تربیت مدیر
استخدام پیمانی
اضافه کاری"
!
صورت موجردی مهارتهای داعلی
جدول جایگزینی
ار سريرست
aS
سس
سم
وضعیت عمومی اقتصادی
بازارهای محلی کار
بازارهای تخصصی کار
Gl managerial.ir
صفحه 32:
زا رال eS
#فهرست موجودی مهارتها
ع سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
ع طرحم جانشی:
تاج معتت ۳
صفحه 33:
#روش روندیابی
ع#روش نسبت یابی
تروش همبستگی و رگرسیون
#روش شبیه سازی
i managerial. ir
صفحه 34:
@
روشهای برآورد عرضه نیروی انسانی
۵ منابع داخلی منابع خارجی
#صورت موجودی مهارتها #وضعیت عمومی اقتصادی
ع#جدول جایگزینی ع#بازارهای محلی کار
#نظر سريرست ع#بازارهاى تخصصى كار
ع#روش دلفاى
Gl managerial.ir
صفحه 35:
9 عرضه مساوی با تقاضا
7ادامه وضع موجود
CAS RY دوره های آموزشی
LY آموزی کار کنان
© تقاضا بیش از عرضه
کازمندیابی
انتخا ب و استخدام کار کنان
“تربيت مدير
فراخوانى مجدد
استخدام پیمانی
7اضافه کاری
8 عرضه بیش از تقاضا
۷ کاهش ساعات کار
”بازنشستكى زودرس
7 بازخرید
"عزل و ب رکناری
حذف شغل
۲کاریایی
Gl managerial.ir
صفحه 36:
es ee de
فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی
بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محوله
دارند. شناسایی می گردند و موجبات جذب. آنها به سوی سازمان
فراهم می شود.
Gl managerial.ir
صفحه 37:
ميزان كارمنديابى
شدت فعالیت کارمندیابی در تمام سازمانیا یکسان نیست. فعال یا
غير فعال بودن سازمان ها در اين زمينه بستكى به جند عامل دارد:
اندازه (بزرگی یا کوچکی سازمان)
مکان جغرافیایی سازمان
<محیط و شرایط کار و میزان حقوق
مرش با کودسازمان
Gl managerial.ir
صفحه 38:
ee oo 0
۱۳
ae: مسييطئ شامل
عولم[لقتصادى- 1
عولم[إجتماعى- 2
ءعوامل سازمانی شامل
سیاستهای‌سازمان-3
ِ تکولوژیکق3 1
عولملتکنولوزه دخا للتحاديه ها -4
قولنيزو مقررلشك
هزينه كارمنديابى-5
تاج 010
صفحه 39:
تجزیه و تحليل
شغل: نياز و شرايط
احراز شغل يا
تعيين مى BT
ادر مرحله برنامه ريزى
نیازهای پرسنلی
سازمان ملین می عردد
در مرحله کارمندیایی
افراد واجد شرایط
از میان افراد شناسایی شده
شایسته ترين افراد انتخاب
sigh oe
i managerial. ir
صفحه 40:
0
تعداد و نوع ع
نیروی مورد ییاز أسسسه) شرح شغل نوشته
2 : .می شود معین می کردد
نين عن كود :ی شود مین می كرا
فهرستی از افراد ۳
واجد شرایط os دای قرمهای درخواست
-تهیه می شود بر كزار مى شو كار بررسى می شود
اکز و مناء
شرايط احراز شقل إسسسهه| oe دی
کارمندیابی مشخص
می شود
|
روش کارمندیابی
انتخاب می شود
میان فرایند کارمندیابی و فرایند انتخاب تداخل وجود دارد از آنجا که هر
دو فرایند با مرحله تجزیه و تحلیل شغل آغاز می شوند این
«مراسل اولیه این دو فرایند مشهود است
تداخل بیشتر در
Gi managerial.ir
صفحه 41:
۱- تعیین تعداد و نوع نیروی. مورد نیاز سازمان: برنامه ریزی نیروی انسانی
۲
۸
60
فوشتن شرح شفل: شرح وظايف و هينوليتها
تعيين شرايط احراز شغل: یعنی مشخصات و ویژگیهایی که متصدی شغل باید داشته باشد.
شناسایی مراکز و منابع کارمندیابی: داخلی یا خارجی
انتخاب روش کارمندیابی: با توجه به نوع شغل عرضه و تقاضا و قوانین دولتی
بررسی فرمهای درخواست. کار: حذف افراد فاقد شرایط
ب رگزاری مصاحبه مقدماتی:معرفی شغل و شناخت شاغل i
تهیه فهرستی از واجدین شرایط استخدام
تاج معسخ ۳
صفحه 42:
یعنی بدانیم کسی را که به دنبالش هستیم کجا جستجو کنیم
منابع داخلی
سیاست ارتقاء از داخل به این معنی
است که مدیران برای تصدی مشاغل
از نیروهای موجود سازمان استفاده
کنند و تنها زمانی به جذب نیرو از
خارج سازمان بپردازند که نتوانند
افراد واجد شرایط را داخل سازمان
بيابند
eo
منابع خارجی
جذب پیروهای مورد نياز
سازمان از خارج فقط زمانی
اتفاق می افتد که سازمان نتواند
نیروی مورد نیازش را از درون
تامین نماید.
Gl managerial.ir
صفحه 43:
* تقویت روحیه اعضای سازمان
* تشویق کار کنان خواهان پیشرفت
* کمک به انتخاب صحیح کار کنان شایسته
* هزینه کارمندیابی کمتر
* انتصاب افراد آشنا با سازمان
* انتخاب نیروهای کم توان داخلی در
برابر انتخاب نیروهای مستعد خارجی
* ایجاد نارضایتی در داوطلبانی که خود
را حائز شرایط انتصاب می دانند ولی
منصوب نشده اند.
* مقاومت در برابر ورود ایده های جدید
*عدم همکاری افراد با رئیسی که هم
ترازشان بوده است.
Gi managerial.ir
صفحه 44:
روشهای کار مندیابی از داخل: اعلان شغل 0
سا
* با اعلان خالی بودن شغل در کل سازمان کلیه اعضا از اين
موضوع آگاه شده و چنانچه داوطلب احراز آن باشند با
مسئولان مربوط تماس می گيرند.
در اطلاعیه اعلان شغل معمولا عنوان شغل. يست سازمانی. پایه
و رتبه, حقوق و مزای؛ خلاصه ای از وظایف و مسئولیتهای
اصلی شغل و شرایط احراز شغل ذکر می شود.
Gl managerial.ir
صفحه 45:
باعث رفع سوء ظن در مورد کارمندیابی می شود.
در بهبود روحیه کارکنان موثر است.
نشانگر فضای باز در سازمان است.
باعث تشویق و دلگرمی و امید به آینده در کارکنان است.
در جلب نیروهای خارج از سازمان نیز موثر است
افراد مجبور به طی مسیر شغلی محدود نیستند
9
صفحه 46:
* چه زمانی اعلان شغل به عنوان یک روش کارمندیابی موثر
است؟
* زمانی که کار کنان سازمان مشروعیت آنرا پذیرفته و باور
داشته باشند که از این روش به درستی استفاده می شود.
صفحه 47:
=\
3
۳
-۵
نکاتی که باید در اعلان شغل رعایت شود
در اعلان شغل باید شرح شغل و شرایط احراز شغل به صراحت بیان شود.
تمام افراد واجد شرایط باید از وجود شغل آگاه باشند.
مهلت مراجعه مشخص باشد.
چگونگی بررسی اطلاعات دریافتی از داوطلبان و چگونگی ارزیابی و تصمیم گیری درباره آنها
معلوم شود.
مکانیسمی برای رسیدگی به شکایات و اعتراضات و تجدید نظر در تصمیمات پیش بینی
Gl managerial.ir
صفحه 48:
cal پرهزینه **
cal pS cy
**مشکل کسانی که موفق به احراز شغل می شوند حاد و حساس است
SI” نتوان کارکنان سازمان را متقاعد کرد که بهترین فرد برای تصدی شفل
انتخاب شده است سیستم اعتبار خود را از دست می دهد.
eo
صفحه 49:
صفحه 50:
| آگهی
شها > است.
کارمندیابی از خارج
مو شهای کارمندی رج
يكى از موثرترين رو
۰ ۲
مشخصا تحصیلات و تجربه) است.
ت نیرو (تحصي
شاط
شامل نوع نيرو و
يا حداكثر حقوق
ت و حداقل ی
شغل مثل : محل خدمت و
ليه ث
* اطلاعات اولي
صفحه 51:
عوامل موثر بر استقبال از آگهی
* آگهی بی نام
* محتوای آگهی
* طرز نگارش آگهی
صفحه 52:
آكهى بى نام
مزايا
* سازمان قصد استفاده از نيروى داخلى را نداشته باشد.
* سازمان قصد جایگزینی یکی از نیروهای فعلی را داشته باشد.
* نیاز به متقاعد کردن نیروهای بدون صلاحیت را ندارد.
معایب
* عدم اعتماد به آگهی بی نام( سازمان فعلی یا غیرخوشنام باشد)
* سوء استفاده از آگهیهای بی نام
سم بإستفاده كارفرمايان براى فرار از قوانين عدم تبعيض در است دام ری
er نت
صفحه 53:
* اطلاعاتی است که در آگهی گنجانیده شده است.
* براساس شرح شغل و شرایط احراز تنظیم می شود.
صفحه 54:
* میزان دقت یا ابهام در نگارش آگهی بر تعداد متقاضیان شغل
اثر می گذارد.
* آگهیهای مبهم تعداد بیشتری را جذب می نماید و آگهیهای
دقیق و مشخص سبب می شود تا افراد کمتری خود را واجد
شرایط احراز شغل بدانند.
or
صفحه 55:
نکات مورد توجه در ارائه آگهی
* نشریه ای که برای آگهی انتخاب می شود باید مناسب باشد.
* در محتوا و نحوه نگارش آگهی از روشهای ابتکاری استفاده شود.
* آگهی تصویری واقعی از شغل ارائه دهد.
* شرح کوتاهی از شرایط شغل باید درج شود.
صفحه 56:
* انواع موسسات کارمندیابی عبارتند از:
موسسات دولتی: رایگان
* موسسات خصوصی : کارمزد دریافت می کنند.
Gl managerial.ir
صفحه 57:
مزایای مراجعه به موسسات کاریابی
* حق انتخاب سازمان را افزايش می دهند و به ورود افراد شایسته
تر کمک می کنند.
* فقط کسانی را به سازمان معرفی می کنند که دارای شرایط
اولیه برای احراز شغل باشند.
* در وقت و هزینه سازمان صرفه جویی می کند.
oP
صفحه 58:
انواع موسسات کاریابی
صفحه 59:
re
* متقاضیان اصلی این گروه موسسات را افراد جویای شفل تشکیل
می دهد.
* موسسات جایلبی منبع خوبی برای یافتن کارگران ساده و کارکنان
دفتری هستند.
* دقت در انتخاب افراد سب اعتبار موسسات جایابی است.
* بعضی از موسسات جایابی از موقعیت خود سوء استفاده می کنند.
sO
صفحه 60:
موسسات فردیابی
مراجعه کنندگان این موسسات سازمانها هستند.
در مورد یافتن افراد خاص با مهارتهای منحصر به فرد و محدود به اين
موسسات مراجعه می شود.
به این موسسات؛ موسسات مدیریابی هم گفته می شود.
لین موسسات مصاحبه هلیی را برای شناخت ویژگیهای شاغل مورد نظر انجام
می دهند.
این موسسات کارمزد بالایی دریافت می کنند.
گاهی اوقات از روشهای نادرست استفاده می کنند مثل فردربایی به جای
فردیابی
مه
صفحه 61:
60
اکز آموزشی
فارغ التحصیلان دانشگاهها و مراکز آموزشی یکی از منابع مهم
کارمندیابی محسوب می شوند.
این روش معایبی هم دارد:
اين روش پرهزینه و وقت گیر است.
ممکن است کارمندیابان شرکتها افراد بی تجربه ای باشند.
Gi managerial.ir
صفحه 62:
معوفی و توصیه اعضا
* یکی دیگر از روشهای کارمندیابی است.
* از کارکنان خواسته می شود تا افرادی را برای تصدی مشاغل
مناسب در سازمان معرفی کنند.
* موفقیت این روش تا حد زیادی به رضایت اعضا از سازمان
بستگی دارد.
صفحه 63:
* افرادی که بدون دعوت برای یافتن کار به سازمان مراجعه می
Cas یکی از منابع کارمندیابی ME
روش مناسبی برای مشاغل روزمزدی است.
* مطالعات نشان می دهد کسانی که خودشان داوطلب ورود به یک
سازمان هستند از کسانی که با روشهای دیگر شناسایی شده اند در
انجام وظایف موفقتر هستند.
68
صفحه 64:
Pel eS MCT Sens Ste SP)
* تحقیقی در این زمینه نشان می دهد که بهترین کارکنان کسانی بوده اند
که از طریق معرفی و توصیه کارکنان به سازمان معرفی شده اند. نقطه
مقابل کارکنانی بوده اند که از طریق آگهی يا موسسات کارمندیابی
استخدام شده اند.
در تحقیق دیگری» کار کنانی که از طریق آگهی در مجلات تخصصی و
مراجعه حضوری به سازمان انتخاب شده بودند بهتر از کاررکنانی بودند که
از طریق مراکز آموزشی يا درج آگهی در روزنامه های عمومی انتخاب
شده اند.
صفحه 65:
کار مندیابی وظیفه
* بستگی به اندازه سازمان دارد.
* در سازمانهای بزرگ از موسسات حرفه ای کارمندیایی استفاده
می شود.
* در سازمانهای متوسط متخصصان امور پرسنلی این کار را انجام
می دهند.
* در سازمانهای کوچک معمولا توسط مدیران و سرپرستان
دوایری است که نیاز به کارمند دارند.
صفحه 66:
* موفقیت کارمندیابی تا حد زیادی به کارمندیاب بستگی دارد.
* یکی ازدلایل افراد برای انتخاب یک سازمان برای کار شخصیت
کارمندیاب و برخورد او بوده است.
Gl managerial.ir
صفحه 67:
مفهوم امنیت شغلی
در شرایط رقابت جهانی
صفحه 68:
6 اله مج
امنيت شغلى
يكى از عناصر اساسى نظريه بروكراسى است.
انناس شکل گیری کازراهه: شغلی استت.
در پژوهشهای جدید به اهمیت آن اشاره شده است.
از خواستهای تاریخی کارکنان است.
در تاريخ روابط کار و قراردادهای استخدامی جمعی کارکنان»
امنیت شغلی همواره جایگاه ویژه ای داشته است.
در محیط جدید کسب وکا حفظ امنیت شغلی کارکنان دشوار است.
0
Oo ________ ۰۰۰۵۵۰۸۵۸ ۲
صفحه 69:
صفحه 70:
صفحه 71:
صفحه 72:
استخدام پذیری: یعنی فرد بتواند در صورت از دست دادن
شغل. کار جدیدی بیابد و بالاخره استخدام شود.
i managerial.ir
صفحه 73:
Flexibility Employability security
Eh managerial.ir
صفحه 74:
اهداف امنيت شغلى منعطف 17167101111177
uly aula” مقررات زداتی ,صرق در حوژه روانط کار
7ایجاد تعادل بین انعطاف نیروی کار و امنیت شغلی
"ایجاد ظرفیت تامین بهنگام نیروی کار ۲[ ۳0۲6۲ ]1۷
۷7پیشگیری از تورم نیروی انسانی در بنگاههای کسب وکار
Gl managerial.ir
صفحه 75:
اطلاعات بازار کار
|
كسترش خدمات
See
و دولتی
Gl managerial.i
صفحه 76:
روشهای آموزش و توانمندسازی برای کارهای دیگر
۷توسعه مراکز آموزش فنی و حرفه ای
اتوسعه دوره های آموزش حرفه ای در دانشگاه
"۲ترغیب کارفرمایان به اائه آموزشهای حرفه ای
Gi managerial.ir
صفحه 77:
Gi managerial.ir
صفحه 78:
مثلث طلایی امنبت استخدامی منعطف
Gi managerial.ir
صفحه 79:
صفحه 80:
فرایند انتخاب
* یعنی انتخاب شایسته ترین و مناسبترین فرد از میان کسانی که
در فرایند کارمندیابی معرفی شده اند.
Gl managerial.ir
صفحه 81:
Gi managerial.ir
صفحه 82:
مشکلات ناشی از انتخاب غلط
* سازمان باید هزینه های آموزش متحمل شود
* بی لیاقتی کارمند برای سازمان هزینه زا است.
* ناتوانی کارمندان ضعیف و جایگزینی آنها هزینه زا است.
Gl managerial.ir
صفحه 83:
صفحه 84:
درجه اهمیت عوامل ذکر شده و پافشاری سازمان بر اين عوامل
* بستگی به بازار کاردارد.
* بستگی به نسبت انتخاب دارد
* بستگی به نوع سازمان دارد
Gl managerial.ir
صفحه 85:
نسبت انتخاب
تعداد کسانی که برای تصدی شغل انتخاب و استخدام شده اند
تعداد کل متقاضیان شغل
.هرقدر نسبت انتخاب از یک کمتر باشد مسئولان سازمان حق انتخاب بیشتری دارند
Gl managerial.ir
صفحه 86:
0
نوع سازمان
به دنبال سود است
توانايى افراد بسيار ميم است
اهداف محدود و شخصی دارند
در سازمانبای غیر انتفاعی سطح حقوق پایین تر
کار در سازمانیای غیر انتفاعی نیازمند اعتقاد است.
بخش دولتی
فعالیتیبای گسترده تری دارند
تابع قانون و مقررات است
وظیفه ایجاد اشتغال را نیز در بر می
.گیرد
معمولا روسای سازمانیای دولتی نقش
.فعالی در انتخاب کار کنان ندارند
Gh managerial.ir
صفحه 87:
مراحل فرایند انتخاب
مصاحبه مقدماتی
تکمیل فرم درخواست کار
* برگزاری آزمونهای استخدامی
مصاحبه جامع
* بررسی سوابق متقاضی
معاینه پزشکی
* تصمیم گیری نهایی
م
صفحه 88:
تجربه
pao J لات
* فرصت آشنایی برای دو طرف فراهم می آورد
اطلاعاتی در اختیار متقاضی قرار می دهد
* جزئیاتی در باره حقوق و مزایا ارائه می شود.
وه
Gl managerial.ir
صفحه 89:
تکمیل فرم درخواست کار
* امروزه فرم درخواست کار شامل سوالاتی محدود است که رابطه
مستقیم باشغل دارد.
* یکی از راههای افزلیش اعتبار فرمهای درخواست کار ضریبدار کردن
سوالات است.
* از طریق مطالعه کسانی که در سازمان مدت طولانی کار کرده اند و
کسانی که سازمان را ترک کرده اند ضرایب مشخص می شود.
وه
Ei managerialir _ ع Oo
صفحه 90:
fez 6 7 ۲
بر گزاری آزمونهای استخدامی
آزمونهای استخدامی یکی از با ارزشترین ابزاری هستند که می توانند در خدمت
مسئولان سازمان قرار گيرند.
این آزمونها به شرط دارا بودن روایی نقش مهمی در تعیین میزان شایستگی افراد
ايفا مى كتند.
سازمانها در كذشته از آزمونهاى هوش. شخصيت. استعداد و مهارت. زياد استفاده
كرده و براى آنها اهميت زيادى قائل بودند.
بايد سازمان ثابت نمايد كه آزمونهاى استخدامى با شغل ارتباط مستقيمى دارند
استفاده از آزمونها به اندازه و توان سازمان بستگی دارد.
So
Gl managerial.ir
صفحه 91:
شبیه سازی
در شبیه سازی شغل از متقاضی خواسته می شود که بخشی از کار
را به عنوان آزمون انجام دهد.
بر خلاف سایر آزمونها رابطه این آزمون با شغل را می توان به
راحتی ثابت کرد.
به دو طریق انجام می شود:
الف: نمونه کار بد مركز ارزيابى
Gl managerial.ir
صفحه 92:
5
7 ةق 4 +
مزایای روش نمونه کار
محتوای آزمون با شغل تفاوتی ندارده پس می تولند پیش بینی کننده موفقیت در
شغل باشد.
اثربخشی آن از آزمونهای کتبی بیشتر است.
ارتباط میان آزمون و شغل را به راحتی می توان ثابت کرد
* از نظر متقاضیان شغل منصفانه تر است.
* تقریبا در تمام موارد روایی این روش از آزمونهای سنتی بالاتر بوده است.
عيب اصلى اين روش اين است که طراحی آزمون و انتخاب نمونه های مناسب از
شغل نیازمند وقت و هزینه است.
9
Oo ع_ _ Ei manageriatir
صفحه 93:
برای مشاغل مهم از قبیل پست
بیل پستهای مدیریتی استفا
2 ده می شود.
صفحه 94:
روش کار در مراکز ارزیابی
* از گروه کوچکی از متقاضیان برای شرکت در مراکز ارزیابی دعوت می شود.
* در مراکز ارزیابی بین ۶تا۸ ارزیاب وجود دارد.(روانشناسان حرفه ای و مدیران
دوره دیده)
* اجرای برنامه ها در مراکز ارزیابی ۲ تا ۴ روز طول می کشد
روش ۱۱-0356 يا قرار كرفتن در جاى مدير
مورد کاوی
بحث گروهی
بازیهای مدیریتی
آزمونهای سنجش روانی
آزمونهای سنجش توانایبهای عمومی
Gi managerial.ir
صفحه 95:
روش کار در مراکز ارزیابی
* ارزیابان رفتار افراد را مشاهده کرده و امتیاز می دهند.
* افراد بر اساس شایستگیهای تعیین شده درجه بندی می شوند.
* بر اساس اطلاعات بدست آمده توانایی واقعی یا بالقوه افراد برای
احراز شغل برآورد می شود.
Eh managerial.ir
صفحه 96:
دیگر آزمونهای استخدامی
* خط شناسی
* دروغ سنجی
صفحه 97:
شمای کلی مر کز ارزیابی مدیران گروه صنعتی ایران خودرو
صفحه 98:
مصاحبه جامع (تخصصی)
* از رایجترین روشهای گزینش در سازمانها است.
1 فردی و گروهی است.
ممکن است توسط گروهی از متخصصان انجام شود.
گاهی اوقات مصاحبه فشار انجام می شود.
وه
Gl managerial.ir
صفحه 99:
كاستيهاى مصاحبه
Se out See
برخورد کليشه ای
مشابهت با مصاحبه شونده بر ارزیانی اثرگذار است.
ترتیب مصاحبه ها بر نتیجه اثرگذار است.
ترتیب سوالات در ارزیابی موثر است
به اطلاعات منفی اهمیت بیشتری داده می شود.
تصمیم گیری در لحظات اولیه صورت می گیرد.
مصاحبه های ساختار یافته بهتر از مصاحبه های آزاد است.
برای,ستجش عهارت اراطی عتاستایست.
Gl managerial.ir
صفحه 100:
بررسی سوابق متقاضی
* بررسی سوابق و اسناد و مدا کی که فرث به سازمان تسلیم کرده است.
* استعلام از دانشگاه. سازمانهای قبلی فرد
Eh managerial.ir
صفحه 101:
معاینه پزشکی
عدم سلامتی جسمانی و روانی کار کنان در هنگام استخدام هزینه های
سازمان را بالاتر می برد.
هزینه های بیمه و درمان بالا می رود.
پس از استخدام به راحتی می توان صدمات ناشی از کار را از غیر آن
متمایز کرد
Eh managerial.ir
صفحه 102:
تصمیم گیری نهایی
* در این مرحله مسئول اداره ای که فرد قرار است در آنجا
مشغول به فعالیت شود در مورد انتخاب او تصمیم گیری می
نماید.
در صورت انتخاب توسط سرپرست. فرد دیگری مقصر اشتباه در
استخدام نخواهد بود و سرپرست مستقیما با فرد کار می کند.
انتخاب فرایندی دوطرفه است.
oe
Gl managerial.ir
صفحه 103:
فرایند انتخاب شامل یک سری موانع متوالی و پی در پی است
ممکن است فرد با استعدادی به علت ضعیف بودن در یک مرحله حذف
شود.
* ارزیابی کلی و جامع این مشکل را برطرف می سازد و واقع بینانه تر است
* البته هزینه بر و وقت گیر است و رد شدن افراد در آزمون پس از گذراندن
آزمونهای مختلف برایشان بسیار ااگوار است
oo
Eh managerial.ir
صفحه 104:
عوامل موثر در پیش بینی صحیح عملکرد فرد در شغل
صفحه 105:
* یعنی با تکرار آزمون به نتایج ثابتی دست يابیم
9 برای تعیین پایایی هر آزمون از سه روش می توان استفاده کرد:
الف: روش تكرار آزمون
ب: روش معادل سازى
ج: روش دو نيم سازى
Eh managerial.ir
صفحه 106:
تکرار آزمون
* آزمون بار اول برای بار دوم به همان متقاضیان داده می شود.
درجه همبستگی میان آزمون اول و دوم تعیین می شود.
* هزينه زياد و امکان بخاطر سپاری سوالات آزمون اول و همچنین
تغییر دانش متقاضیان از معایب این روش است.
Gl managerial.ir
صفحه 107:
روش معادل سازی
* دو آزمون مختلف که شبیه هم هستند ولی یکسان
نیستند از کارکنان به عمل می آید.
5 ” 5 . 2. 0٠8
ضريب همبستكى بين دو أزمون تعيين مى شود.
* طراحى دو آزمون وقت كير و هزينه بر است.
wor
Gi managerial.ir
صفحه 108:
روش دو نیم سازی
* آزمون به دو قسمت تقسیم می گردد.
* درجه همبستگی میان دو قسمت تعیین می گردد.
* امتحان در یک نوبت 99اه انجام می شود.
* آزمون هزینه کمتری خواهد داشت.
* سطح دانش افراد تغییر نخواهد کرد.
oo
Gh managerial.ir
صفحه 109:
52
* اكر يايايى آزمون يايين باشدء روايى نيز يايين خواهد بود ولى
نمى توان به صرف اينكه آزمون يايايى دارد روايى آن را يذيرفت.
* آزمون وقتی روايى دارد كه بتواند جيزى را كه قصد سنجيدنش را
دارد بسنجد.
oo
Eh managerial.ir
صفحه 110:
eee 7
روایی محتوا
* یک آزمون زمانی دارای روایی محتوا است که نمونه
واقعی شغل و محتویات آن باشد.
* مثل آزمون نمونه کار
* یا آزمون کتبی که سوالات مربوط به شغل می پرسد
ao
El manageriatir _سسسسلللللا نر a
صفحه 111:
روایی پیش بینی
* منظور, قدرت آزمون در پیش بینی صحیح عملکرد فرد است.
1۰
زمون زمانی دارای این روایی خواهد بود که به درستی بتواند
افراد لایق و نالایق را از هم تفکیک نماید.
* پراساس سنجش عملکرد افراد پس از استخدام تعیین می شود.
Eh managerial.ir
صفحه 112:
روایی موازی
* روایی آزمون با استفاده از کارکنان فعلی تعیین می گردد.
صفحه 113:
حد نصاب
امتیازی است که به عنوان مرز قبولی افراد در آزمون تعیین می شود.
عامل موثر در تعیین حد نصاب عبارت است از میزان عرضه نیروی
کار (متقاضیان شغل)
Gl managerial.ir
صفحه 114:
روایی متغیر
* چنانچه برای گروههای مختلفی که در آزمون شرکت می کنند
دو نمره قبولی تعیین شود آزمون دارای روایی متغیر خواهد بود.
حد اقل نمره قبولی برای دانشجویان بومی و خارجی
Eh managerial.ir
صفحه 115:
فرایند آموزش کارکنان
* یکی از فرایندهای بسیار مهم در سازمانهای امروز فرایند آموزش
کار کنان است.
* افراد در بدو ورود به سازمان آموزشهای عمومی را طی کرده اند
اما برای انجام دقیق و صحیح وظایف محوله به آموزشهای
تخصصی و حرفه ای هم نیاز دارند.
a
06
Gl managerial.ir
صفحه 116:
مزایای آموزش
فرایند آموزش زمان یادگیری افراد تازه وارد را به حداقل می رساند.
دانش کارکنان با سابقه را به روز می سازد
ایجاد طرز فکر صحیح نسبت به کار و سازمان
آموزش کارکنان به حل مشکلات عملیاتی کمک می کند.
آموزش مدیران به بهبود روابط کاری کمک می کند
راهکار مناسبی برای تامین نیرو از داخل است
سبب افزایش توانمندیهای کارکنان خواهد شد.
Gl managerial.ir
صفحه 117:
60 =_———$—_———— 5
مسئوليت طراحى و اجراى برنامه آموزشى به عهده كيست؟
؟ در سازمانهاى كوجكك به عهده سريرست مستقيم كاركنان است
و به شکل آموزشهای ضمن خدمت است.
* در سازمانهای بزرگ معمولا یکی از واحدهای اداره امور
کار کنان به آموزش و تربیت نیروی انسانی می پردازد.
صفحه 118:
* تعیین نیازهای آموزشی
تعیین اهداف و سیاستهای آموزشی
تهیه کتب. مجلات. مقالات و وسایل سمعی و بصری لازم جهت
آموزش
اتتتقاب مبرسان مرا ورستظتر انان متاسب:
* کنترل و هماهنگ کردن فعالیتهای مختلف آموزشی و نظارت بر آنها
* ارزیابی دوره های آموزشی
ae
Eh managerial.ir ——— تسس a
صفحه 119:
0 _——— .۷ . 1
تعيين نيازهاى آموزشى
* گاهی دوره های آموزشی از روی رقابت و هم چشمی است.
* برنامه های آموزشی تنها هنگامی باید اجرا شود که به حل
مشکلات کمک موثری نماید.
Eh managerial.ir
صفحه 120:
روشهاى تعيين نياز آموزشى
مطالعه مسائل مربوط به توليد و بهره وری
نظرخواهى از مديران» سريرستان و كاركنان
* مطالعه پروژه هايى كه سازمان براى آينده طراحى كرده است
*_تجزیه و تحلیل شغل» مطالعه؛ بررسى و ارزيابى عملكرد شاغل در شغل» بركزارى آزمونهاى
Eh managerial.ir
صفحه 121:
5
تعبین نیاز آموزشی از طریق ارزبابی عملکرد
ی Sab spay eles 98 Slee
هزينه بركزارى دوره آموزش با منافع آن مقایسه می شود
Ul کارمند نمی توند یا نمی خواهد عملکرد بهترداشته باشد؟
تعیین استاندارد عملکرد تنبیه يا پاداش فرد
حذف موانع
1
تمرین و ممارست
آموزش
طراحی دوبره شغل
انتقال یا اخراج فرد
Gi managerial.ir
صفحه 122:
2 ee O
Re ee
* نظریه رفتاری
* نظریه شناختی
* نظریه یاد گیری اجتماعی
صفحه 123:
۳
* بنا براین نظریه. تجربه یعنی آزمایش و خطا پایه و اساس یادگیری است.
* مفهوم اصلی در نظریه رفتاری همان نظریه تقویت می باشد:
بر این اساس اگر در رابطه با موضوع بخصوصی رفتار منجر به نتیجه موفقی گردد
احتمال تکرار آن رفتار افزایش می یابد
اگر در رابطه با موضوع بخصوصی رفتاری نافرجام باشد به احتمال زیاد آن رفتار در
رویارویی با آن موضوع تکرار نخواهد شد.
وه
Eh managerial.ir
صفحه 124:
ee res UC Le Tee eee Tero)
* برنامه آموزشی به بخشها و اجزای کوچکتر تقسیم شود.
* آموزش نباید به ارائه مجموعه ای از نظریات انتزاعی محدود شود.
* باید به آموزش گیرنده فرصت تمرین آموزشها داده شود.
* فرد باید آموخته ها را آنقدر تکرار کند که به عادت بدل شود.
Eh managerial.ir
صفحه 125:
2
* همان كونه كه يادكيرى مى تواند ناشى از تجربه مستقيم
یادگیرنده باشد. می تواند از مشاهده عمل دیگران و نتایج حاصل
از آن ناشی شود.
* یادگیری ناشی از تعامل دائمی میان فرد و محیط اجتماعی است.
Eh managerial.ir
صفحه 126:
* برای کار آموز یک الگوی مناسب انتخاب کرد و بخاطر رفتار
مطلوب الگو به او پاداش داد
* باید در کارآموز اعتماد به نفس ایجاد کرد.
* باید کارآموز را متقاعد کرد آنچه می آموزد مهم است و عمل به
آن ee سودمندی در بر خواهد داشت.
وه
صفحه 127:
* اساس نظریه گشتالت را قائون تعادل روانی تشکیل می دهد.
* مواجه شدن با آنچه تا به حال ناشناخته بوده است تعادل روانی
فرد را برهم زده و زمینه تعادل جدیدی را فراهم می سازد.
Eh managerial.ir
صفحه 128:
et Seal gee Seed) Lee Tell
* باید تفاوتهای میان گروههای مختلف را در سازمان در نظر گرفت.
* به تفاوتهای انفرادی میان کار کنان توجه داشت و سعی داشت روشی را
که آسانتر و مورد ترجیح فرد است انتخاب کرد.
پیشرفت در آموزش باید ترتیب منظم داشته باشد(آسان به سخت)
* به کارآموز مرتبابازخور داد تا او در جریان چگونگی پیشرفتش قرار گیرد
وه
Eh managerial.ir
صفحه 129:
ل ان
* به کارآموز طوری آموزش داده شود که عمل به رفتار جدید براى او عادت يا
حتی غریزی شود.
* باید به کارآموز اعتماد به نفس داد تا به توانایی خود نسبت ay آنچه آموخته
است يقين بيدا كند.
* با بروز رفتار جديد در فرد بايد به او ياداش داده شود.
6090
صفحه 130:
فرایند آموزش
۱- تشخیص نیازهای آموزشی
۲- تعیین اهداف آموزشی
۳- انتخاب روش آموزش
۴- برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزشی
۵- ارزیابی دوره آموزشی
Eh managerial.ir
صفحه 131:
| ere Se IC TS
* بررسی سازمان
* بررسی (تجزیه و تحلیل) شغل
* پررسی کارمند
Eh managerial.ir
صفحه 132:
eee
* دانش لازم برای رسیدن به اهداف کوتاه مدت و درازمدت چیست؟
* شناخت سیاستها و استراتژیهای سازمان
Eh managerial.ir
صفحه 133:
بررسی (تجزیه و تحلیل)
تجزیه و تحلیل به منظور تعیین نیاز آموزشی شامل موارد زیر است:
جزئیات وظایف و عناصر تشکیل دهنده شغل
استانداردهای عملکرد در شغل
روشهایی که متصدی شغل باید برای انجام وظایف خود به کار گیرد
چگونگی آموزش این روشها به متصدی شغل
وه
Eh managerial.ir
صفحه 134:
52
با بررسی کارمند. دانش» مهارت و
توانایی او تعیین و ارزیابی می شود.
Eh managerial.ir
صفحه 135:
ی کسب ات لازم در باره ۳۳۳
مشاهده مستقیم کار و عملکرد
* مطالعه و بررسی ارزیابیهایی که سرپرستان از عملکرد فرد داشته اند.
مقایسه عملکرد او با سایر کارکنان
* صحبت و تبادل نظر با فرد در باره عملکرد او به منظور شناخت
عواملی که مانع انجام بهتر کار است.
وه
Eh managerial.ir
صفحه 136:
52
* اهداف بايد كاملا صريح و روشن باشند و طورى تعيين شوند كه
بتوانند به سه سوال اصلی پاسخ دهند:
-١ كارمند جه جيزى را ياد مى كيرد؟
۲- چه شرایطی باید وجود داشته باشد كه كارمند بتواند به آنجه
آموخته است عمل كند؟
۳- استاندارد عملکرد چیست؟ یعنی آموخته ها باید در چه سطحى
انجام شود تا قابل قبول باشد.
a
۵
Eh managerial.ir
صفحه 137:
52
انتخاب روش آموزش
گروشهایی که به منظور دادن اطلاعات به کارمند هستند
*روشهای شبیه سازی
*روشهای ضمن خدمت
Eh managerial.ir
صفحه 138:
per ree) oA ا nN
Eh managerial.ir
صفحه 139:
سخنرانی
* متداولترین روش آموزش است.
مزايا:
مقبوليت اين روشء اقتصادی بودن آن
۳9
تفاوتهاى يادكيرندكان در نظر گرفته نمی شود.
امکان طرح سوال از آموزش دهنده محدود است
ووه
Eh managerial.ir
صفحه 140:
در سخنرانی حضار شنونده اند و سخنران متکلم وحده است.
در سمینارها کارآموزان به مشار کت می پردازند.
Eh managerial.ir
صفحه 141:
52
* معلم به جاى اينكه فقط خود صحبت كند نقش راهنما را دارد.
۴ سعی بر آن است که نگرش کارآموز در جهت مطلوب تغيير
یابد.
معلم و آموزش گیرندگان می توانند در تدوین مطالب درسی با
هم کار کنند.
مشارکت فعال افراد لازم است.
* امکان بازخورد گیری سریع در بحث و گفتگو وجود دارد
* تفاوت میان افراد از نظر توان و سرعت یادگیری در نظر گرفته
مى شود.
aga
Eh manageri.
صفحه 142:
ی روش
* این روش زمانی دارای بیشترین کارایی است که تعداد شرکت
کنند گان محدود باشد.
* چون گروهها متعدد هستند» ارزیابی عملکرد هریک از افراد در
گروهها دشوار است.
* معلم فقط می تواند عملکرد گروه را اندازه گیری کند.
* شرکت کنند گان باید دارای اعتماد به نفس باشند و از بحث در
جمع نهراسند.
* معلم بايد در اداره مباحث توانا باشد در غير اين صورت بحثهای
يراكنده وقت را هدر مى دهد.
are
El manageriatir _سسسسلللللا نر a
صفحه 143:
52
00
دراين روش كان آموز در شبيهى از دنياى واقعى قرار مى كيرد
تا با شناخت آن برای رویارویی و ورود به دنیای واقعی آماده
شود.
بررسی موارد خاص «موردکاوی»
ايفاى نقش
تمرين شغل (كارتابل)
بازيهاى مديريتى
aro,
Eh managerial.ir
صفحه 144:
52
* دراين روش شرح مبسوطى از يك واقعه به كارآموز داده مى شود.
* از كارآموز خواسته مى شود تا با تجزيه و تحليل آن مشكل را بيابد و
براى رفع آن راهى را ييشنهاد كند.
مزايا: اولا: مى توان مطالب بيشترى آموخت. ثانيا: حجم بيشترى از آنجه
آموخته شده در ذهن ثبت مى كردد.
معايب: اين روش نمى تواند اصول و قواعد كلى را بياموزد
معمولا معلم نمى تواند با قاطعيت معين كند كه تجزيه و تحليل
مسئله و استنباط و نتيجه كيرى از آن واقعا صحيح است يا خير
۳0
۲۳ 3۰39۲۵ عع___ِ( a
صفحه 145:
سس" ۳:7
* از این روش ابتدا در ۱۹۳۰ به منظور درمان بیماران روانی استفاده شده است.
* به وسيله اين روش به هر يك از اعضا نقش خاصی واگذار می شود که آن را بازی
کند. در خلال این روش خصوصیات شخصیتی بازیگران ظاهر می شود.
* چگونگی برقراری روابط و حل مسائل در ارتباط با دیگران آموخته می شود.
* در بررسی موارد خاص.مسائل گذشته تحلیل می شود. اما در ایفای نقش واکنش
آنی اقراد به مسائل بررسی می شود.
# در ایفای نقش علاوه بر تفکر واندیشه. احساسات نیز نقش مهمی دارد
صفحه 146:
ايفاى نة
* اين روش زمانى موثر است كه افراد نقشى را كه به آنها داده
مى شود با ميل و رغبت بيذيرند.
Eh managerial.ir
صفحه 147:
* در این روش کارآموز نقش مدیری را به عهده می كيرد كه
بايد در زمان و مهلتی معین به نامه یا پرونده ای که به او داده
می شود رسیدگی کند و تصمیم مناسبی اتخاذ کند.
* این روش طوری طراحی گردیده است که برای پاسخ به
مسائل هميشه به زمانی بیش از آنچه به کارآموز داده شده
نیاز است.
oer
صفحه 148:
* کارآموز باید اولا اولویت مسائل را به درستی تعیین کند.
* به سرعت در باره مسائل تصمیم گیری کند.
این روش یکی از موثرترین روشها برای آموزش تصمیم گیری در
شرایظ تخرانیی cual
* استفاده از این روش نسبتا ساده است.
* می توان برای ارزیابی گروههای ۲۵ تا ۳۰ نفری از آن استفاده کرد.
"ههزینه طراحی و اجرای آن کمتر از روشهای مشابه است.
Eh managerial. ir
صفحه 149:
52
* يكى از روشهاى متداول و نسبتا جديد تربيت مدير است.
* دراين برنامه ها مدلى براساس فعاليتها و عمليات يك سازمان
فر ضی طراحی و از کارآموزان خواسته می شود تا در AB
مدیران مسئول قرار گیرند و با تصمیمات خود عملیات را
هدایت و سازمان را اداره کنند.
Eh managerial.ir
صفحه 150:
مزاياى باز
نسبت به سایر روشهای آموزش از يويايى بيشترى برخوردار است.
* کارآموز بازخورد سریع دریافت می کند.
* همانند دنیای واقعیءکارآموز گریزی از نتایج عملکرد و تصمیمات
قبلی خود ندارد.
Eh managerial.ir
صفحه 151:
معایب باز بهای مدیریتی
* طراحی بازیها معمولا بی عیب و نقص نیست.
* برنده شدن در بازی هدف می شود نه آموختن مدیریت
ممکن است کارآموز دنیای واقعی را همانند بازی در نظر بگیرد.
بازیهایی که بر اساس صنعتی پویا و متغیر طراحی شود به
زودی اعتبار خود را از دست می دهند.
6 اين روش بسیار پرهزینه و وقت گیر است.
صفحه 152:
منظور از آموزش ضمن خدمت این است که به فرد در ضمن انجام کار آموزش داده
شود.
در بسیاری از سازمانها تنها روش آموزشی است.
معمولا افراد برای آموختن مهارتهای جدید تحت سرپرستی یکی از کارکنان با
تجربه قرار می گیرند.
لین روش مناسبترین روش برای آموزش مهار تهلیی است که امکان آموزش کوتاه
مدت دارند.
ار
اين روش براى ياد دادن مشاغل ساده مناسب است.
we
Eh managerial.ir
صفحه 153:
2
مزایای آموزش ضمن
° کار آموز کاری را که باید انجام دهد می آموزد.
از لحاظ انگیزشی نیز آموزش ضمن خدمت روش موثری است.
یاد گیری با این روش به سهولت انجام می شود.
* این روش نسبتا ارزان و کم خرج است زیرا فرد هم کار خود را
انجام می دهد و هم آموزش می بیند.
99
Eh managerial.ir
صفحه 154:
نکات مهم در طراحی دوره های آموزشی ضمن خدمت
آموزش دهندگان خود باید آموزشهای لازم را دیده باشند.
کارکنان آموزش دهنده نباید آموزش گیرنده را رقیب خود بدانند
باید به کارکنان آموزش دهنده پاداش داد.
از لحاظ شخصیتی نباید ميان معلم و کارآموز تفاوت شدید وجود داشته باشد.
كاهى لازم است به جای یک معلم از چند معلم استفاده شود.
aor
صفحه 155:
۱- آماده سازی کار آموز: بلید از تشوبش و اضطراب کار آموز کاسته و او را علاقه مند و
مشتاق به آموختن نمود.
۲- نشان دادن نحوه انجام کار به کار آموز: ابتدا آموزش با سرعت عادی انجام شود.
دوبارمبه صورت آهسته تکرار شود.با بازخوردگیری از کار آموز از یادگیری مطمئن
شد.
۳- انجام آزمایشی کاربه وسیله کار آموز: ابتدا انجام آهسته. سپس بازخورددهی و
رفع اشکال انجام کار توسط معلم. انجام کار توسط کار آموز
۴- پیگیری: بلید کسی رابه کارآموز معرفی کرد که در صورت نیاز بتولند از او کمک
بگیرد.
ومر eo تس سس ات 0
صفحه 156:
روشهای آموزش ضمن خدمت
گردش شغلی
* آموزش کارگاهی
* مربی گری
جانشينى موقت
ری یج
woo استاد-شا گردی
Eh managerial.ir
صفحه 157:
برنامه ریزی برای برگزاری دوره آموزشی
۲ معلمان یا مربیانی که آموزشهای لازم را می دهند چه کسانی هستند؟
2
* دوره در کجا برگزار می شود؟
° تاریخ شروع و خاتمه دوره چه زمانی خواهد بود؟
* سقف بودجه آموزشی چقدر است؟
Eh managerial.ir
صفحه 158:
۳
معیارهای سنجش سودبخشی دوره های آموزشی
۱- رضایت کارآموزان از دوره آموزشی (مصاحبه و نظرسنجی)
۲- میزان یاد گیری بر اثر شرکت در دوره
۳-بررسی تغییر رفتار کارآموز
۴- بررسی نتایج (کاهش ضایعات و شکایات. افزایش تولید و کیفیت)
Gi managerial.ir
صفحه 159:
0
لو جر yi aia wp آمزشي
Gi managerial.ir
صفحه 160:
صفحه 161:
( do they like it ?) reaction
بزج نا سکن هش کات نقف کار سبینه ورم خاش SSE التقاقى
( do they get it ?) learning
.مبزلن‌دانشوحقایقی‌که از لیرچورد لموخته لند
(can they do it ?) behavior
عمیزلننتسوسعه مها تلستفاده از دلنشرولطاهات‌دیمحیط کار پسساز
ام دوقت
( do they use it, does it make a difference )
result
روزم آررت اسان دنه
لشت _ ل لس Eh manageriatir
صفحه 162:
سطح اول ارزیلبی . بیشتر از همه مورد استفاده
قرار می گیرد. شلید به لین علت است که آسانترین
نوع ارزیابی است. این مرحله ارزیابی که معمولا
درپایان آموزش انجام می شود مشخص می‌کند که
تا چه حد شرکت کنندگان. این آموزش را دوست
داشته اند .
وه
صفحه 163:
درسطح دوم ارزیابسی . معین می گردد شرکت
کنندگان درپایان دوره چه دانش واصول وتکنیک هایی
را آموخته اند البته برای اينکه مشخص شود که این
دانش ومهارت ناشی از شرکت در دوره آموزشی بوده
است بایستی میزان دانش ومهارت شرکت کنندگان در
بدو ورود به دوره پا معلوم باشد وبا اندازه گیری شود.
وه
Gl managerial.ir
صفحه 164:
i managerial.ir
i
3
3
1
4
1
1
1
صفحه 165:
درسطح سوم ارزیابی سنجیده می شود که آیا
آموزشها به هدف تغییر رفتار وعملکرد درمحیط
كارف منجر شده‌اند
صفحه 166:
é
me
یخی من :دام ود
Rote vPackievweut : ۴
تیش من :9و
هم 8 ۵ 8 8 8 8 هه
8
0
صفحه 167:
Crntuativg Ieetrucect (=)
Qvesivanire, Survey , interview
Qvesivanire, Guvey , interview ,
مس | ما عم مان tests
موه ررتصصواه: ر تومصظ) و6
(PerPorwoue records
م
صفحه 168:
re ) 5
سطح چهارم آسانتر از سطح سوم ارزیابی سنجیده می
شود که آیا آموزشها به هدف تغییر رفتار وعملکرد در
محیط کاری متَج od os
سطح چهارم به مراتب آسانتر از سطح سوم است
چراکه به اطلاعات قلبل اندازه گیری مانند کاهش هزینه
» افزايش کیفیت وکمیت تولید و... بر می گردد.
وه
Gl managerial.ir
صفحه 169:
: 00
eS
Gate oP Oorretutios cofActest
wer موه
تعدادتفیات آموزشی حفاظت ایعنی وبهداشت صنعتی cp
ao.
3
@.
@.
@.
@.
9
@.
@.
0
۰
موه
تعناد حادثه ها
م
صفحه 170:
سطح اول می تواند برای هر درس ودوره ای استفاده شود. سطح دوم
ارزیلبی برای هردرس یا دوره که طی لّن شرکت کنندگان بایستی به دلنش
یا کسب مهارت خاصی برسند انجام می شود. سطح سوم ارزیلبی درمورادی
که هدف درس تغییر دررفتار 68 3ط کار است بکارامی رود نسطح
چهارم ارزیابی درموردی که نتایج اولویت بالای شرکت را نشان می دهند
Bea eels Sb) aay ag, aS, نون
صفحه 171:
نا
توسعه سازمان (نظریه لوین)
بر اساس نظر لوین تغییر و تحولاتی که به منظور توسعه سازمان به
وجود می آید طی فرایندی سه مرحله ای صورت می گیرد.
۱- محو رفتار فعلی فرد
۲- ایجاد تغییرات رفتاری مطلوب در فرد
۳- تثبیت رفتار مطلوب در فرد
ea
Gi managerial.ir
صفحه 172:
19
° در این مرحله سعی می شود تا مقاومت در برابر تغيير از بين رفته و
عادتهای فرد ازبین برود.
عوامل مقاومت در برابر تغییر عبارتند از:
۱- تشویش و نگرانی از ابهام
۲- حفظ منافع موجود
۳- عدم احساس نیاز به تغییر و تحول
avo 0۱
Eh managerial.ir
صفحه 173:
تغییر رفتار به دو طریق صورت می گیرد:
الگوبرداری از مدلهای بیرونی
منشاء درونی
در اين مرحله بايد نیروهای محرک و مقاوم تغییر را شناخت و با
تقویت محرکها و تضعیف مقاومتها تغییر را ایجاد کرد.
Eh managerial.ir
صفحه 174:
ez 7
در اين مرحله مجموعه رفتارهاى جديدى كه به تازكى كسب شده
است در مجموعه الكوهاى رفتارى فرد ادغام و تثبيت مى شود.
تغييرات با منشاء درونى سريعتر تثبيت مى شوند.
تغييرات با منشاء الكوبردارى تا زمانى تداوم دارند كه رابطه فرد با
الكو حفظ شود.
ae
Eh managerial.ir
صفحه 175:
ارزیابی عملكرد
۹
iw
ارزیابی عبارت است از عمل یافتن ارزش هر چیز
#أروشن برعم بها: فیح ارم را نکن > فاهسگنه قابلیهه:
Gi managerial.ir
صفحه 176:
2 QO
۵ که به»وسیله آن کارکتان cul aslo تعریف ارزیلبی:
فواصل معین و بطور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار
te
ارزیابی عبارت است از مراحلی رسمی به منظور سنجش و
مطعع نمودن افراد در مورد نحوه انجام وظایف و
مسئولیتهای محوله و صفات. خصوصیات و ویژگیهای مورد
نظر و همچنین شناخت استعدادهای بالقوه افراد جهت
رشد و شکوفائی در ابعاد مختلف مورد نیاز سازمان
صفحه 177:
0
ارزيابى عملكرد
ارزيابى عملكرد فرايندى است كه درآن مديران وسريرستان رفتار
کارکنان را مشاهده و بررسی می‌کنند تا بتوانند بازخوردهاى لازم
را دربارة نقاط قوت و ضعف رفتارشان به آنها ارائه کنند.
ارزیابی عملکرد عبارتست از تعیین درجه کفایت و لیاقت کارکنان
از لحاظ انجام وظایف محوله و قبول مسئولیتها در سازمان که این
ارزیابی باید به طور عینی و منظم انجام پذیرد.
ارزیایی عملکرد «یعنی سنجش نسبی عملکرد انسانی در رابطه با
نحوةآنجام کار مشخص- در یک دوره زمانى معين درمقايسه با
استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه
فرد به منظور برنامه ریزی در جهت به فعلیت در آوردن آنها».
سس
Gh managerial.ir
صفحه 178:
مديريت عملكرد
فرايندى راهبردى ويكيارجه كه از طريق بهبود عملكرد منلبع انسانى
و توسعه قابليت هاى فردى و تيم هاى كارى به موفقيت سازمان
كمك مى كند.
Eh managerial.ir
صفحه 179:
مدیریت عملکرد نه ارزیابی عملکرد
تمرکز بر نقش مربی به جای ارزیابی رسمی و داوری
تاکید بر رویکردی مشارکتی به جای رویکردی بالا به پایین
تمرکز بر نیازهای پرورش بجای توجه به اشتباهات
Eh managerial.ir
صفحه 180:
جایگاه ارزیابی عملکرد
جامعه و فرهنگ
ارزیابی به عنوان یک کار مداوم در زندگی روزمره.
لرزیابی در فرهنگ و تعالیم اسلامی.
درسازمان: کار کنان:
نیاز به آگاهی از چگونگی عملکرد و میزان تحقق اهداف
اطلاع از نقاط قوت و حوزه های بهبود.
انجام تمهیدات لازم برای افزایش اثر بخشی .
مد برار
شتاخت ميزان كارايى كاركنان.
اثركذارى بر رفتار كاركنان و ايجاد انكيزه در آنان.
انتقال انتظارات به کارکنان .
بهبود کیفیت محصولات و خدمات سازمان
رضایت مشتری و تضمین منافع سهامداران.
do
Gl managerial.ir
صفحه 181:
جایگاه ارزیابی در مدیریت منابع انسانی
برنامه ریزی شغل
انتخاب و گزینش
جبران خدمات ۳
آموزش و توسعه
اصلاح انحرافات
Gl managerial.ir
صفحه 182:
جایگاه ارزیابی در مدیریت منابع انسانی
6
a, حدر
ات انتخاب و كزينش |
aoe |
El manageriatir سللل a
صفحه 183:
60 777
هدف هاى ارزيابى عملكرد
برنامه ريزى نيروى انسانى
كارمنديابى و انتخاب
تعيين روايى آزمونهاى استخدامى
تعيين حقوق و مزايا
تعيين نيازهاى آموزشى كاركنان
تعيين روايى آزمون هاى استخدامى.
شناخت استعدادهاى بالقوه كاركنان
«eo
i managerial. ir
صفحه 184:
نکات مورد ارزیابی
نظام ارزشیابی مبتنی بر خصایص‌یا ویژگیهای شخصی
نظام ارزشیابی مبتنی بر رفتار
نظام ارزشیابی نتیجه گرا
Eh managerial.ir
صفحه 185:
معبارهای ارزیابی
Eh managerial.ir
صفحه 186:
ویژگیهای شاخصهای ارزیابی
* بايد بتوان به آن اعتماد کرد.
* تفاوتهاى عملكرد كاركنان را متمايز نمايد.
متصدی شغل قدرت اثرگذاری بر آن را داشته باشد.
* پرای کسانی که با آن ارزیابی مى شوند قابل قبول باشد.
* ارتباط مستقیم با شغل داشته باشد.
Gi managerial.ir
صفحه 187:
معرفی روشهای ارزشیابی عملکرد
روش معیاسی
روش عامل سنجی
روش ثبت وقایع حساس
روش توصیفی
روش مقایسه کارکنان با یکدیگر
روش جكك ليست
روش توزيع اجبارى
Gi managerial.ir
صفحه 188:
روش مقیاسی
ر روش مقیاسی. ارزباب که معمولا رئیس مستقیم کارکتان است با استفاده از
فرمهای بخصوصی اقدام به ارزیابی عملکرد آنها می نماید.
علاقه مندی به کار
۷1 ۱
1 ۱
100
شور و شوقى زياد به
كار دارد. مورد اعتماد
و احترام همكاران
است و از او
.نظرخواهی می شود
wo
El managerialir a
صفحه 189:
روش مقیاسی
باکر -2 به‌ندایه -3
بطور مورد نسیاژ از هایم ختل
سطحى ١ جنبههاىمختلف . . كريخوبى
لشایی‌بارد .كار مطلعلست .مسلطلست
Boxes
مقیاس درجه بندی گسسته
استفاده از روش مقیاسی زمانی مناسب است که بر اساس مدارک و شواهد
معتیو ارزبایی ضورت .ید بوقانه بر اسابیی یر و ذهنیتهای شخصی
ارزیابی کننده به این منظور فضایی در فرم ارزیابی تعبیه شده تا ارزیابی
66 کننده دلایل ارزیابی خود را بنویسد
Gi managerial.ir
صفحه 190:
Portormance Appraisal
Employee Nome: THe
Department [Employee Payroll Number
Recron for Ravine] Annu ۳۱ نها ۲۱ سم Perfomance
سل ک 1 End Prcbotion Paied Other
Dole employee began present position 4 4
هش سي ا gee
ban a وس شک کچ که wet oatmahts bone straw مور سک ونکت اس و۳
رک تي ست ال تسس سور مسر که رساترس تا وی سا مسق
ا ا ند ماهس متا سم ولد مس ی
RATING IDENTIFICATION
(Outstanding —Perfomanceis exceptions! in all arses improvement Neadad—Parfomance Ie dafclant in
fond fa recognizabie ee being for uperor'a one ‘orci crocs bnprovermant i necessary,
VaVary Goed—Reitscleoly weenad mont posion U—Unsatisfactory—Revells orm geveroly unacenphate
Tequlrements Porformance to oF high quality and is ochioved nd require minedicte improvement flo mort mncouee
Sno Comic bo نیا مهو سا دس
ماو فقس ond dapandat Laval of purlormonce NONot Rated—Not applicable orto soon t rte
Maoh perlomance stndords of he fob ۳ هذا
‘GENERAL FACTORS RATING SATE ‘SUPPORTIVE DETAIS OR COMMENTS
To Guatity—The occur, thorooghoas
ShdesZeptabily of work perormed
۳0
eer arene
a
eae
ar
امم
‘Sats job
AG Soe سم
bélew 20
100-90
Roliability—the وميه on
oe,
يسح ل ب سي
and flloweup. 02
c-a<0| c-o<0| c-a<0| c-a<o
Oooo) gogo) ooooo} oon
gerial.ir
صفحه 191:
روش عامل سنجی
این روش همانند روش مقیاسی است با این تفاوت که بجای اينکه
عتفات و تخصوصيات تتخخصيى فرج رز بابي FEC BP SE
وظايف ويزه اى كه در شغلش دارد ارزيابى مى كردد.
عملكرد عالى | خوب
وظايف
-١ تنظيم دقيق دستكاه تراش
۲- روغن کاری قطعات دستگاه
۳- نصب صحیح مته روی دستگاه
۴- جمع آوری براده ها از کنار دستگاه
۵- استفاده از لوازم آیمنی کار با دستگاه
aoa
رضایت | متوسط
re
م
صفحه 192:
0
روش ثبت وقايع حساس
روش ثبت وقايع حساس عبارت است از يادداشت و ثبت عملكرد و ت
كيريهاى بسيار خوب و بسيار بد كارمندان حين انجام وظايف و مسئوليتهايشان
اكر عمل بخصوصى كه فرد در اداى وظايف و مسئوليتهايش انجام مى دهد.
تاثيرى مهم و بسزا (جه مثبت و جه منفى) در كارآمدى واحد مربوطه داشته
باشد. اين عمل يك واقعه حساس به شمار مى رود.
معايب
وقت كير است و در مورد تعداد زيادى ارزيابى شونده نمى تواند كاربرد داشته باشد.
09
۲۳ عع___ِ(۰39۵: a
صفحه 193:
روش توصیفی
در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا شرحی در مورد
چگونگی عملکرد فرد بنویسد.
اين ارزیابی بستگی به هنر نگارش ارزیاب دارد
چون دست سرپرست در توصیف وتشریح عملکرد کارکنان باز
است اين ارزیابی کار ساده ای نیست
اما بسیاری از مدیران و صاحبنظران آن را از بهت
روشهای ارزیابی می دانند.
Gi managerial.ir
صفحه 194:
روش قیاسی
در روش قیاسی عملکرد فرد با استاندارد از پیش
تعیین شده ای مقایسه و سنجیده می شود.
Gi managerial.ir
صفحه 195:
روثی درجه بندی (رتبه بندی)
در روش درجه بندی از ارزیاب خواسته می شود تا
کار کنان را بر اساس یک معیار کلی
(مثلا عملکرد آنها در مجموع)
از بهترین تا ضعیف ترین رتبه بندی کند.
Gi managerial.ir
صفحه 196:
Alternation ranking
me
ALTERNATION RANKING SCALE
For the Tat
For the fra you are measuring, Ut ll the employees you want io rank. Pu the highestronking
employee's noms on line |. Fut he lovesteanking employee's name on line 20, Then Bt the
ext Kighest ranking on ine 2, the nat lowest ranling on ne 19, and so on, Conte unl ol
ames aro onthe scale.
Highestranking employee
lowestranking employee
صفحه 197:
روش مقايسه دو به دو
نوعى روش درجه بندى است كه كار مقايسه
كار كنان را آسانتر مى نمايد.
Gi managerial.ir
صفحه 198:
* روش مقاسه دو بهو أ 00 6۵۳9۵۵۲500 ۴۵۱۲60
رتبه بندی کارکنان برای هریک از ویژگیهابا ایجاد جدولی از
تمامی زوجهای ممکن و مشخص شدن یکی از کارکنان که
بهترین است مورد استفاده قرار می گیرد.
Gi managerial.ir
صفحه 199:
@
روش مقايسه دو به دو
FOR THE TRAIT “QUALITY OF WORK” FOR THE TRAIT “CREATIVITY”
Employee Rated: Employee Rated:
As
و | Compared c
‘Maria|Chuck| to: [Chuck]
+ A 9
3 Art
B
Maric:
D
6
Chuck
D
Dione
3
José
Maria Ranks Highest Here Art Ranks Highest Here
صفحه 200:
22
Behaviorally anchored rating scale
(BARS)
fe
* روش مقیاس رتبه بندی رفتاری
یک روش ارزیابی که از مقیاسهای معین و شرح ویژه ای
ازمثالهای عملکرد خوب و بد استفاده می کند
Eh managerial.ir
صفحه 201:
@
FF Bpatordly cackored ratay sode (BORG)
Skillfully persuading prospects to join the navy: using newy benefits and opportunities effectively
to soll the navy; closing skills; adapting selling tachniques appropriately to differant prospects;
Sffectively overcoming objectives to joining the navy:
گزارشات فرد چه شفاهی و چه کتبی کاملا صریح و روشن بوده و
از نظمی منطقی برخوردار است. واضح صحبت می کند
و دقیق و صحیح می نویسد
When talking te a high school senter, the recruiter mentions names of other seniors
From thal school who have alrecidy onlisted,
When an applicant qualifies for only one program, the recruiter tries to convey to the
Spplican His a desire مص 0
When a prospect is claciding on which service to enlist in, the recruiter tries to sell the
navy by describing navy life at soa and adventures in port
During an interview, the recruiter said te the applicant. ll try to get you the school
You want, but fankly tt pecbaby won't be open for another darec monthey 20 why
don't you take your secenel choice and leave now.
همکاری با واحدها ندارد و از دادن اطلاعات به آنها خودداری می کند. سعی
در بهتر کردن کار خود ندارد و خود را درگیر اختلافاتی که میان واحدها به
وجود می آید
DF manageria
صفحه 202:
روش توزیع اجباری
در آين روش از توزیع نرمال استفاده می شود.
1096
Gi managerial.ir
صفحه 203:
52 ل oO
مدیریت بر مبناي هدف
Management By Objectives (MBO)
© شامل تعیین اهداف مشخص قابل اندازه گیری برای هر کارمند است و به
طور دوره ای پیشرفت های ایجاد شده را مورد بحث قرار میدهند .
اهذافسازماتی:زا تعبلل ینید :
. اهداف بخشی را تعیین می کنند .
. درباره اهداف بخشی بحث می کنند .
.. نتایج مورد انتظار را مشخص می کنند.(اهداف فردی را تعیین می کنند)
عملكردها زا بررسى هي ' سند
_بازخوردها را فراهم می نمایند .
Gi managerial.ir
صفحه 204:
@ ۰ 2
روش مدیریت بر مبناي هدف ۱
در روش مدیریت بر مبتای هدف سعی بر این است
۱- رابطه خوبی میان ربیس و مرئوس, ایجاد شود
۲-جوی مساعد در محيط كار بوجود آيد
۳نگیزه کارکنان افزایش یابد
۴-سطح عملکرد کارکنان بالا رود
Gi managerial.ir
صفحه 205:
6
ارزيابى عملكرد به كمك رايانك
Computerized and Web-Based Performance
Appraisal
© برنامه هاى نرم افزاری ارزیابی عملکرد
#* حفظ نكات زير دستان در طول يكسال
#رتبه بندى كاركنان بر مبناى يك سری ویژگیهای عملکرد با کمک
كامييوتر
© نظارت الكترونيكى بر عملكرد ها
#* سريرستان عر داده های کامپیوتری که در طول روز توسط یک كارمند
مورد پردازش قرار گرفته است و در نتیجه بر عملکرد او ۰ نظارت
الکترونیکی دارند .
ممه
م
صفحه 206:
عوامل موثر در تعیین نوع سیستم ارزیابی
* اندازه سازمان
* پویایی سازمان
* سطوح مختلف در سلسله مراتب
Gl managerial.ir
صفحه 207:
خطاهای متداول در ارزشیابی
9 تمایل به ارزشیابی حد وسط 9 خطای ناشی از تاخر و تازگی
9 نرمش و ارفاق 8 تعصبات فرهنگی
@ سخت گیری 8 پیشداوری شخه
8 خطای هاله ای 9 خطای اسناد
همانند بینی 8 خطای ناشی از مقایسه شخص
با شخص
Gi managerial.ir
صفحه 208:
خطاهای متداول در ارزشیابی
عينيت نداشتن:
اگر در ارزیابی بجاى ارزيابى عملكردهاى قابل مشاهده به ارزيابى
ذهنيتها و ارزشهاى افراد كه ارتباطى با عملكرد ندارند بيردازيم
دجار اين خطا شده ايم.
Gi managerial.ir
صفحه 209:
خطاهای متداول در ارزشیابی
تعمیم» خطای هاله ای
گر از نظر ارزیاب یکك صفت بخصوص چنان اهمیتی داشته باشد که
به دلیل دارا بودن آن یک ویژگی همه خصایص فرد و در نتیجه
عملکرد کلی وی را در سطح بالایی ارزیابی کند یا برعکس
Gi managerial.ir
صفحه 210:
خطاهای متداول در ارزشیابی
سخت گیری» تساهل یا محافظه کاری
بعضی از سرپرستان خیلی سخت گیر هستند
Gi managerial.ir
صفحه 211:
تساهل» سخت گیری» محافظه کاری
0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 7
محافظه كارى سخت كيرى
i managerial. ir
صفحه 212:
خطاهای متداول در ارزشیابی
مقابله
در صورتيكه تعداد زيادى ارزيابى شونده وجود داشته
باشند» ممكن است ارزيابى هر يكك از مرئوسان تحت
تاثير ارزيابى نفر قبلى واقع شود.
Gi managerial.ir
صفحه 213:
خطاهای متداول در ارزشیابی
کلیشه سازی
یعنی ویژگی خاصی را به تمام افراد یک گروه ER
محله. یک شغل و ... نسبت دهیم.
Gi managerial.ir
صفحه 214:
خطاهای متداول در ارزشیابی
محا كمه بجاى ارزيابى
كاهى اوقات سريرستان جنان كنترلى بر سيستم ارزيابى دارند كه هر نتيجه اى
را بخواهند اعلام مى كنند يعنى در نتايج ارزيابى و تعبير و تفسير آزاد آنها
به قصد توجيه و بجا نشان دادن تصميمات خود دست مى برند.
Gi managerial.ir
صفحه 215:
خطاهای متداول در ارزشیابی
تعصبات شخصی ارزیاب
منظور از تعصب جانبداری ها» گرایشات پیش داوری ها جهت
گیری ها و کج فکری های شخص است که آگاهانه با اغلب
ناآ گاهانه ارزیایی او را تحت تاثیر قرار می دهد.
Gi managerial.ir
صفحه 216:
خطاهای متداول در ارزشیابی
تاز کی
معمولا آنچه اخیرا و به تازگی رخ داده است بیشتر در
ذهن ارزیاب اثر می گذارد.
Gi managerial.ir
صفحه 217:
خطاهای متداول در ارزشیابی
خطای اسناد
یعنی در شناخت علت رفتار فرد تاثیر عوامل خارجی
را به فرد نسبت دهیم.
Gi managerial.ir
صفحه 218:
چرا خطاهای ارزیابی به وقوع می پیوندند
© خطاى عمدى
© خطاى غير عمدى
Gi managerial.ir
صفحه 219:
ee ee
توجه به هدف ارزیابی
سادگی کاربرد
هزینه طراحی
هزینه اجرا
خطاگریزی
اعتبار
توانایی گرفتن بازخورد
Eh managerial.ir
صفحه 220:
ویژگی های ارزیابی کنند گان
داشتن دانش و اطلاعات
داشتن انگیزه برای ارزیابی عملکرد
داشتن اعتماد به نفس
داشتن توان قضاوت
احساس مسوولیت
داشتن فرصت و موقعیت نظارت بر نحوه کار ارزیابی شونده
ممه
Gl managerial.ir
صفحه 221:
منابع ارزیابی عملکرد
* ارزیابی سرپرست مت
یابی سرپرست مستفیم
* ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس
* ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر
* ارزیابی گروهی
* ارزیابی از طریق خودسنجی
eed
ارزیابی چند منبعی
Gi managerial.ir
صفحه 222:
مشکلات ارزیابی از طریق یک منبع
* ارزيابى از طریق یک منبع پاسخگوی کلیه نیازها نیست.
بیشتر برای افزایش حقوق و دستمزد مورد استفاده قرار می‌گیرد.
این نوع ارزیابی در زیردستان ایجاد تنش می‌نماید.
بازخوردهای رشد و توسعه ای که به افراد داده می شود غالبا مبهم است.
اغلب مدیران با مهارتهاى ارزيابى عملكرد آشنايى كافى ندارند.
سلايق شخصى سريرستان تاثير زيادى در ارزيابى فرد دارد.
امروزه افراد مافوق فرصت كمترى نسبت به همكاران در اختيار دارند تا كار افرا
| از نزدیک مشاهده کنند.
Gi managerial.ir
صفحه 223:
ثیر قرار دهد و نسبت به دیگر ارباب رجوعان و مشتربان بی توجه باشد.
* ارزیلبی اغلب می تولند انعکاس قضاوتهای شخصی مبتنی بر آنچه مافوق دوست
می دارد يا خیر. باشد.
ogi
نارضایتی افراد با صلاحیت. روی آوردن افراد به رفتارهای سیاسی نامطلوب.
عدم تحقق اهداف سازمان» کاهش بهره وری و ...
www.westga.edu/~cgoodson/text.htm
Gi managerial.ir
صفحه 224:
وضعبت مطلوب
کسب اطلاع از نظرات مشتری (مشتری مداری)
برنامه ریزیهای آموزشی براساس نتایج ارزیاببی ها انجام شود.
شناساتی نیروهای مستعد سطوح مدیریت (انتصابات » ترفیعات)
كسب اطلاع از توانائيها. ضعفها. نيازهاى آموزشى و طرز تلقى مديران درباره خود
درجه بندى مديران براساس يك سيستم يويا و جامع
انتخاب مديران نمونه و معرفى به عنوان الكو
وه
Gi managerial.ir
صفحه 225:
@
ارزبابی ۳۶۰ درجه چیست
نوعی فرایند ارزیابی است
که به صورت گروهی انجام می‌گیرد
و در آن تمامی افرادی که در سازمان بطور
مستقیم و غیر مستقيم بافرد ارتباط دارند
اعم از رئيس . مرئوس . همکاران و مشتریان
نا برداشتى واقعى از عملكرد شغلى ارائه نمايند.
مهمه
تاج 010
صفحه 226:
Gi managerial.ir
صفحه 227:
ارزیابی ۳۶۰ درجه
حفظ محرمانه بودن اطلاعات
+ اجراى موفقيت آميز
حفظ حریم خصوصی ارزیابی ۳۶۰ درجه
Yoon شخصی افراد
Kh managerial.ir doz.
Oo
.opm.gov/perform/articles/
صفحه 228:
۲ باید به ارزیابی شوندگان فرصت داد تا بتوانند تغییر کنند.
ub ۷ به ارزیابی کنندگان فرصت داد تا تغییر ارزیابی شوندگان را مشاهده و ادراک نمایند.
بر طبق تحقیقات بهترین زمان تکرار ارزیابی ۳۶۰ درجه فواصل زمانی یکساله هستند.
www.360-degreefeedback.com
Gl managerial.ir
صفحه 229:
5
درچه مواردی ارزیابی ۳۶۰ درجه مناسب نیست؟
افراد تازه كار هستند و یا شناخت کاملی از مسئولیتهای ارزیابی
شونده ندارند لذا نمی توانند اطلاعات صحیحی ارائه کنند.
7 کروه یا سازمان تغییر عمده ای را تجربه می کند.
كك درجه بالايى از بی اعتمادی در محیط حاکم است.
www.360-degreefeedback.com
Gi managerial.ir
صفحه 230:
سیستم پاداش
* پاداشی که فرد از سازمان دریافت می دارد به دو دلیل است:
۱- انجام وظایف محوله در حدی عادی و متعارف
۲- انجام وظایف در حدی بالاتر از استانداردهای عادی کار
سیستم پاداش در سازمان هر دو نوع عملکرد را در بر می گیرد و
سیستمی است که بر اساس موازین و شیوه های خاص پاداش
هریک از کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می دهد.
Gh managerial.ir
صفحه 231:
سیستم پاداش
* بايد كارآ و اثربخش باشد
* تخصيص ياداش در سازمان بايد به كونه اى باشد كه
حداكثر بازده را براى سازمان ممكن سازد.
* اعطاى ياداش بايد مشروط به عملكرد موثر باشد.
Gi managerial.ir
صفحه 232:
انوا پادانی
پاداشهای درونی: ارزشی است که خود کار برای فرد دارد.
پاداش درونی احساس خوبی است که بر اثر انجام کار به فرد دست می دهد.
پاداش درونی نیاز به سرپرستی و نظارت بیرونی را کاهش می دهد.
هزینه پاداش درونی در مقایسه با پاداش بیرونی کمتر است.
سازمان باید مشاغل را به گونه ای طراحی کند که انجام آن بیشترین
امکان دریافت پاداش درونی را برای شاغل فراهم کند.
Gi managerial.ir
صفحه 233:
پاداشهای درونی
* مشارکت در تصمیم گیریها
* استقلال و آزادی عمل در کار
* مسئول بودن
* كار جالب
* امكان و فرصت براى رشد شخصى
* تنوع وظایف
موه
Eh managerial.ir
صفحه 234:
پاداشهای بیرونی
* برخلاف پاداشهای درونی که منشاء آن خود فرد است؛
پاداشهای بیرونی به چیزی خارج از وجود وی ارتباط دارد.
° پاداشهای بیرونی ابزاری برای مسئولان سازمان است تا رفتار
کارکنان را در جهت مطلوب سوق دهند.
* رایجترین پاداش بیرونی پرداخت نقدی است.
Gi managerial.ir
صفحه 235:
باداشهای پیرونی
estan عملکرد: حق العملکاری( 23 کمیسیون)؛تکه کاری
طرحهای تشویقی. افزایش تولید یا عملکرد بهتر
نقدیم برمبنای عضویت: افزایش حقوق به دلیل تورم. پرداخت
ءبیشتر برای حفظ نیروهاء پرداخت به خاطر ارشدیت
سهیم کردن کارکنان در سود.بیمه و سایر مزایا
غیر نقدی: دفتر کار بزرگ. عنوان شغلی پر ابهت» رئیس دفتر با
منشی مخصوص. حق انتخاب وظایف. حق انتخاب همکاران و
گروه کاری
0 666
Gh managerial.ir
صفحه 236:
پاداشهای نقدی و غیرنقدی
* منظور از پاداشهای نقدی, دریافتهایی هستند که موجب افزایش
ld, مادی شخص می گردند.
* پاداشهای غیر نقدی پاداشهایی هستند که با دریافت آنها محیط
کار و زندگی کاری او مطلوبتر می گردد.
Eh managerial.ir
صفحه 237:
مبانی اعطای پاداش
* عضویت در سازمان: در حقیقت هميشه عضویت افراد در سازمان
عاملی برای جبران خدمات بوده است.
اعطای پاداش به دلیل عضویت در سازمان از دو نظر اهمیت دارد:
الف: این امر در جذب افراد توانا و شایسته بسیار موثر است.
ب: کم و کیف سیستم پاداش در بقای افراد در سازمان موثر است.
Gh managerial.ir
صفحه 238:
مبانی اعطای پاداش
* حضور در سازمان:
تاخیر و غیبت به سازمان خسارت وارد می کند.
سیستم پاداش باید به گونه ای طراحی شود که در کاهش غیبت
وتاخیر کا رکنان موثر باشد.
سیستم پاداش باید:
اولا: عامل مهمی در رضایت کار کنان گردد.
ثانیا: کا رکنان منظم تشویق و کا رکنان نامنظم تنبیه شوند.
Gl managerial.ir
صفحه 239:
مبانی اعطای پاداش
* عملکرد:
دریافت ياداش به دليل عملکرد از منطقی ترین
Gi managerial.ir
صفحه 240:
2 0
دشواریهای ایجاد ارتباط بين عملکرد و پاداش
* باید سیستم ارزیابی عملکرد بسیار دقیق باشد.
* مستولان سازمان بايد پاداش مهم برای افراد را شناسایی کنند.
* کارکنان باید به سرپرست خود اعتماد داشته باشند.
Eh managerial.ir
صفحه 241:
مدل پورتر و لاولر
پاداش منصفانه از نظر فرد سر
پاداش درونی
اپاداش بیرونی)
احتمال دریافت پاداش
Gi managerial.ir
صفحه 242:
عناصر مدل پورتر و لاولر
* تلاش: منظور از تلاش انرژی و نیرویی است که کارمند صرف
انجام کار می کند. تلاش بیشتر انگیزه را در بر می گيرد.
* عملکرد: نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است.
* پاداش: عملکرد منتهی به پاداشهای درونی و بیرونی است به
شرط آنکه سرپرست عملکرد را ارزیابی و به آن توجه کند.
* رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد. رضایت بستگی به
این دارد که آبا پاداش دریافتی فرد همان است که او انتظار
داشته است با خیر؟
ere
Gi managerial.ir
صفحه 243:
مبانی اعطای پاداش
* ارشدیت: در اکثر مشاغل دولتی و همچنین مشاغل کارگری
تعیین ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص
و اعطای پاداش سنتی دیرینه و متداول است.
* بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنای پرداخت پاداش سهولت
محاسبه و قابلیت اندازه گیری آن است.
Gi managerial.ir
صفحه 244:
مبانی اعطای پاداش
پاداش را می توان بر اساس تخصصهای کار کنان نیز تعیین کرد. برای
اشخاصی که سطح یا نوع تحصیلات خاصی دارند پاداش ویژه ای
در نظر گرفته شود.
Eh managerial.ir
صفحه 245:
مبانی اعطای پاداش
دشواری کار: پیچید گی و سختی کار معیار دیگری است که
پاداش بر اساس آن تعیین می- گردد. معمولا برای کارهای پیچیده
و مشکل که انجام آنها دشوار بوده یا تحت شرایط طاقت فرسا
انجام می گیرند. اضافه پرداخت و فوق العاده های خاصی پیش
Sue گردد.
ers
Gi managerial.ir
صفحه 246:
مبانی اعطای پاداش
* قضاوت و تصمیم گیری: در بعضی از مشاغل جزئیات کار کاملا
تشریح و روش انجام آن از قبل مشخص است
دربرخی دیگر از مشاغل دارای چهارچوب و ماهیت خاصی نیستند و
روش از پیش تعبین شده ای ندارند در نتیجه انجام اين مشاغل نیازمند
ابتکار و تعقل است و متناسب با آن به افراد پاداش می دهند.
ero
Gi managerial.ir
صفحه 247:
ویژگیهای سیستم پاداش موثر
اهمیت
انعطاف
فراوانی (دفعات)
آشکاری
توزیع منصفانه
هزینه مناسب
Eh managerial.ir
صفحه 248:
6
طرحهاى جدید اعطای پاداش
* پرداخت یکجا:بجای اعطای افزایش حقوق به صورت ماهانه کل آنرا
یکجا به کارمند بدهیم.
* معایب این روش: هزینه سنگین و یکجا براى سازمان» عدم انعطاف
پذیری» بازیس گیری حقوق در صورت تركك سازمان دشوار است.
* مزایا: رضایت از پولی که دریافت می شود؛ بهبود عملکرد و کاهش
ترك سازمان
Oo
Gi managerial.ir
صفحه 249:
طرحهای جدید اعطای پاداش
سلف سرویس: تر کیبهای مختلفی از مزایا به انتخاب کارمند گذارده شود.
كا ركنان جديد بيشتر به حقوق و مزایا اهمیت می دهند.
کار کنان قدیمی پیشتر به بیمه و بازنشستگی اهمیت می دهند.
Eh managerial.ir
صفحه 250:
مدیریت حقوق و دستمزه
به کا رکنان به جبران کاری که در سازمان انجام می دهند
حقوق و دستمزد پرداخت می شود.
پرداخت باید جنبه انگیزشی نیز داشته باشد.
اگرچه پاداشهای نقدی تنها عامل انگیزشی نیست اما هنوز هم پرداختهای نقدی از
اهمیت زیادی برخوردار است و نقش بسزایی در جذب و حفظ نیروها دارد.
Gl managerial.ir
صفحه 251:
تفاوت حقوق و دستمزد
* دستمزد: پرداختهایی که بر مبنای ساعت پرداخت می شود.
* حقوق: پرداختهایی که ماهانه صورت می گیرد.
* دستمزد متداولترین شیوه پرداخت به کارگران است.
رد . . م ع 5 ۲ 5
حقوق متداولترین شیوه پرداخت به کارمندان است.
eed
Eh managerial.ir
صفحه 252:
6
تعيين ميزان حقوق يا دستمزدى كه سازمان بايد به كاركنان خود بيردازد
يكى از مهمترين جنبه هاى مديريت منابع انسانى است. زيرا:
اولا: سيستم ياداش تأثیر زیادی در جذب. انگیزش و رضايت كاركتان دارد.
ثانیا: پرداخت به کارکنان از سنكينترين هزينه هايى است كه هر سازمان
بايد متحمل شود.
Gl managerial.ir
صفحه 253:
0 ا وت تا eee
ويزكيهاى سيستم حقوق و دستمزد
* برای امرار معاش کافی بوده و نیازهای خوراک. يوشااككء. مسكن و ايمنى آنان را
تامین کند.
* ایجاد انگیزه نماید و باعث تشويق كا ركنان به عملكرد بهتر شود.
* اقتصادى و موثر باشديعنى با توان مالی سازمان و توانایبهای کار کنان متناسب باشد.
سازمان را قادر سازد با سازمانهای دیگر رقابت کند.
منطقی باشد و کار کنان منطقی بودن OT را بپذیرند.
منصفانه و عادلانه باشد. یعنی حقوق افراد متناسب با صلاحیت آنان باشد و ثانیا
ضوابط برای اعطای آن به افراد یکسان باشد.
ese
Gh managerial.ir
صفحه 254:
طراحی سیستم حقوق و دستمزد به عهده کیست؟
طراحی سیستم حقوق و دستمزد و وضع سیاستهای مربوط به
آن معمولا به وسیله کارتتالان اداره امور کا رکنان:با
«همکاری مدیران اجرایی در سازمان انجام می شود
52
صفحه 255:
0 72222225 52
مسئوليتهاى مديران اجرايى در طراحى سيستم حقوق و دستمزد
دستمزد بر اساس شرح شغل است و مديران اجرایی صحت شرح شغل را تایید می
كزارش تغييرات وظايف و شرح شغل به عهده مديران است.
بايد نتايج حاصل از ارزشيابى مشاغل را تابيد کنند.
در صورت عدم تناسب يرداخت با وظايف يكك شغل بايد تقاضاى افزايش
يرداخت نمايند.
آثار ناشی از اجرای پرداخت تشویقی در انگیزش کارکنان را گزارش کنند.
Gl managerial.ir
صفحه 256:
@ 0000022775 22
مسئولیتهای مدیران اجرایی در طراحی سیستم حقوق و دستمزد
نیاز به اضافه کاری را گزارش و نرخ عادلانه ای برای آن پيشنهاد کنند
مانع سوء استفاده از مزایایی مانند مرخصی استعلاجی شوند.
نقاط قوت و ضعف سیستم پرداخت را گزارش دهند.
به سوالات کار کنان در مورد سیستم پرداخت پاسخ دهند.
0 دقت نمایند که سیستم پرداخت با قوانین و مقررات دولتی در تضاد نباشد
Gl managerial.ir
صفحه 257:
مراحل مختلف طراحی سیستم حقوق و دستمزد
۱- تجزیه و تحلیل شغل
۲-شرح شغل
۳- ارزشیابی شخل
۴- بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت
۵- تعیین نرخ پرداخت
۶-تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت
۷- ارزیابی تفاضلی حقوق و دستمزد
۸- بررسی قوانین و مقررات درون سازمانی
-٩ بررسی قوانین و مقررات دولتی حاکم بر پرداخت
#أداتعيين حقوق نايد
Gl managerial.ir
صفحه 258:
تجزیه و تعلیل شغل
* فرایندی است که در آن ماهیت و ویژگیهای هریک از مشاغل در
سازمان مورد بررسی قرار گرفته و اطلاعات کافی درباره آن جمع
آوری و گزارش می شود.
* نتیجه تجزیه و تحلیل شغل: شرح شغل و شرایط احراز شغل
Gl managerial.ir
صفحه 259:
شرح شغل
* بر اساس اطلاعات حاصل از تجزیه و تحلیل شغل به دست می آید.
* شرح شغل ماهیت و ویژگیهای شغلی را که می خواهیم برای آن
پرداخت مناسبی تعیین کنیم آشکار می سازد.
Gl managerial.ir
صفحه 260:
ارزشیابی شغل
یعنی تعیین ارزش نسبی مشاغل در سازمان
يرداخت به هر شغل بايد با ارزش آن شغل در سازمان متناسب باشد.
Gl managerial.ir
صفحه 261:
0 ا 5
مزاياى برداخت بر اساس ارزشيابى مشاغل
* پرداخت بیشتر به مشاغل با ارزش تر باعث پذیرش سیستم پرداخت از سوی
کار کنان می شود.
* احساس عدالت در کا رکنان ایجاد شده و رضایت شغلی ایجاد می شود.
اثرات مثبت ارزشیابی مشاغل سازمان را در دستیابی به اهداف موفقتر می سازد.
Gl managerial.ir
صفحه 262:
شاخصهای ار زشیابی مشاغل
* ارزش نسبی یک شغل سهمی است که آن شغل در تحقق اهداف
سازمان دارد.
* از آنجا که تعیین دقیق سهم شغل در موفقیت سازمان به آسانی
ممکن نیست از شاخصها و متغیرهای دیگری برای تعيين ارزش
شغل استفاده می شود.
برخی ازشاخصهای ارزشیابی مشاغل عبارتند از:
*#مسئولیت* مهارت* تلاش #شرايط كار
#عوامل تجزیه و تحلیل شغل* دانش و....
Gl managerial.ir
صفحه 263:
روشهای ارزیابی مشاغل
* روش امتیازی
مقایسه عوامل
طبقه بندی
۰ 5 1
رتبه بندی
Eh managerial.ir
صفحه 264:
روش امتیازی
انواع مشاغل در سازمان شناسایی می شوند.
* از هر گروه شغل شغلی به عنوان نماینده انتخاب و ارزشیابی می شود.
* پس از انتخاب مشاغل کلیدی عوامل کلیدی (عوامل مهم برای
سازمان که حاضر است برای آن پول بدهد) شناسایی می شود.
* ارزش نسبی شغل بر اساس عوامل کلیدی و ضرایب آنها در هر شغل
تعیین می شود.
هو
Gl managerial.ir
صفحه 265:
درجه اول | درجه دوم جه سوم | درجه چهارم
در طراحی سیستمهای | غالبا در باره خط مشی | گاهی پیشنهاداتی
مشی برای بخشهای | .فرعی دست دارد | هاو روشهای درون | جزنی در باره خط
مهمی از سازمان سازمان پیشنهاداتی می | مشی ها به رئيس خود
اشته دهد .می دهد
مسئول نظارت بر کار | مسئول یک واحد | تعداد معدودی | فقط مسئول کار
و ایجاد هماهنگی | مستقل سازمانی و | .از کارکنان است cel Gag
نظارت بر تعداد
مسئول تعبين خط
-زيادى كارمئد است
ارتباط آو با ارتباط چندانی با
مشتریان بايد علاوه بر | ارت در حد تماس تلفنی .مشتریان ندارد
ادب و احترام بايد ادب را رعايت .است
سیاست داشته باشد: as.
می تواند ۱۰۰ میلیون | می تواند ۲۰میلیون ]| می تواند ۵ میلیون
تومان در ماه هز ی تومان در ماه
صفحه 266:
شیاشتگذاری
نظارت
روابط با مراجعان
مسئولیتهای مالی
دشوار
خطرناك
م
صفحه 267:
روش مقایسه عوامل
در این روش بر خلاف روش امتیازی عوامل کلیدی به اجزای
کوچکتر بعنی زیرمجموعه ها و درجات مختلف تفکیک نمی
شوند بلکه مشاغل بر اساس عوامل مختلف مستقیما با هم مقایسه
Pt ost
Gl managerial.ir
صفحه 268:
مراحل روش مقایسه عوامل
از تمام مشاغل سازمان ۱۵ تا ۲۰ شغل به عنوان نمونه اتتخاب می شود.
عوامل کلیدی شناسایی و هریک از مشاغل نمونه بر اساس هریک از این عوامل در جدولی
درجه بندی می شوند.
در مرحله سوم جدول سهمیه ریالی هریک از عوامل کلیدی در سیستم جاری پرداخت ؛ معین و
درچه بندی می گردد.
در مرحله چهارم دو جدول رتبه شغل و سهمیه ریالی با هم مقایسه می شوند.
جدولی برای مقایسه عوامل طراحی و جای درست هریک از عوامل کلیدی در این مشاغل را در
بم gt ly OI کنند.
Gl managerial.ir
صفحه 269:
Gi managerial.ir
صفحه 270:
مه ربالی عوامل کلیدی در مشاغل نمونه B,C
شغل | دستمزد ساعتی شغل در | مهارت |تلاش فکری | مسئولیت
سیستم جاری پرداخت
666 Soro 0
0
(9090 r 990
(jee i 1 FOO
0
م
صفحه 271:
0
روش طبقه بندى مشاغل
بر اساس اين روش ساده و متداولء مشاغل در سازمان
طبقه بندى مى شوند و در كروههاى شغلى بخصوصى
قرار مى كيرند.
براى هريك از كروههاى شغلى در سازمان» شرح كروه
نوشته مى شود و سيس بسته به اينكه مشاغل با جه كروهى
مطابقت بيشترى داشته باشد در اين كروه جا داده مى شود.
end
Gl managerial.ir
صفحه 272:
مزایا و معایب روش طبقه بندی مشاغل
* مزایا: برای سازمانهای متوسط مناسب است. برای سازمانهایی
که مشاغل از ثبات نسبی برخوردارند مناسب است. کم هزینه و
ساده است.
* معایب: کلی است و معمولا معیار و مقیاس مشخصی برای
مقایسه مشاغل و گروهبندی آنها وجود ندارد.
Gl managerial.ir
صفحه 273:
روش رتبه بندی مشاغل
* در اين روش مشاغل معمولا بر اساس یک عامل کلی نسبت به
یکدیگر ارزشیابی و رتبه بندی می شوند.
صفحه 274:
مراحل رتبه بندی مشاغل
مرحله اول: شرح شغل»(در برخی موارد شرایط احراز) مبتای
رتبه بندی مشاغل قرار می گیرد.
مرحلة دوم: مشاغلی Why مقایسه ب)/هم انتخاب منی شوند.
(گروه اداری. ستادی» کارگری» پشتیبانی و ..)
مرحله سوم: معیاری که بر اساس ن مشاغل مقایسه و رتبه
بندی می شوند انتخاب می گردد (مثل دشواری شغل و ..)
مرحله چهارم: در این مرحله مشاغل رتبه بندی می شوند.
Gh managerial.ir
صفحه 275:
در روش رتبه بندی مشاغل
* فقط می توان ترتیب مشاغل را در سازمان معین کرد و
تفاوتهای نسبی میان آنها نشان داده نمی شود.
صفحه 276:
22
روش امتيازى و مقايسه عوامل روشهاى كمى هستند زيرا در روش
امتيازى نمره يا امتياز و در روش دوم مبلغى به هريك از مشاغل
تخصيص داده مى شود.
روشهاى طبقه بندى و رتبه بندى مشاغل كه در آنها مشاغل در كل
با هم مقايسه مى شوند روشهاى كيفى به شمار مى روند.
در مجموع فرايند ارزشيابى مشاغل فرايندى قضاوتى است.
ارزشيابى مشاغل در روشهاى مقايسه عوامل و رتبه بندى مشاغل
نسبى است و هر شغلى با ساير مشاغل مقايسه مى شود. اما در
روشهاى امتيازى و طبقه بندى مشاغل با توجه به يك مقياس يا
استاندارد خاص و از پیش تعیین شده ای ارزشیابی می گردد.
ومو
Gl managerial.ir
صفحه 277:
مرحله چهارم : بررسی نرخ حقوق و دستمزدهای متداول در صنعت
* با استفاده از مصاحبه حضوری یا تلفنی
۰ پرسشنامه
* مجلات تخصصی و آمارهای زسمی
Gl managerial.ir
صفحه 278:
:مشکلات بررسی حقوق و دستمزد
* گروههای شغلی مناسب برای بررسی انتخاب نمی شوند.
* صنایع مناسبی برای بررسی انتخاب نمی گردند.
فقط اصل حقوق مورد توجه قرار می گیرد و به مزایا توجه نمی شود.
* اندازه یا نوع سازمان مورد بررسی مناسب نیست.
اطلاعات به روز نیست.
تعداد سازمانهای مورد بررسی کافی نیست.
اطلاعات از افراد فاقد صلاحیت جمع آوری شده است.
Gl managerial.ir
صفحه 279:
پیشنهاداتی برای غلبه بر مشکلات فوق
cals سازمانها از نظر ( مکان, اندازه نوع. موقعیت اجتماعیء
شرایط جوی. درونی و محیط سازمانی)
نباید تنها به بررسی و مقایسه حقوق و دستمزد پایه اکتفا کرد.
تنها به اطلاعات شرح شغل اکتفا نکنیم.
اطلاعات مورد بررسی به روز باشد.
Gl managerial.ir
صفحه 280:
مرحله بنجم: تعیین نرخ پرداخت
* در این مرحله ابتدا خط روند بر اساس اطلاعات بدست آمده از
ارزشیابی مشاغل و مطالعه شرکتهای مشابه استخراج می شود.
سپس جدول پرداخت بر اساس خط روند تعیین می گردد.
Gl managerial.ir
صفحه 281:
مرحله ششم: تعدیل و ترمیم سیستم پرداخت
سیستم پرداخت سازمان باید متناسب با مواردی همچون تورم.
تغییرات نرخ پرداخت در صنعت و در رقابت با سایر سازمانها
ترمیم و تعدیل گردد.
Eh managerial.ir
صفحه 282:
6
مرحله هفتم: ارزيابى تفاضلى حقوق و دستمزد
* به وسيله ارزيلبى عملكرد ٠ كروه و يليه شغلى كاركنان به درستى معين
و متناسب با أن حقوق يرداخت مى شود.
* بدین ترتیب یک سیستم تفاضلی در سازمان به وجود می آید که در آن
هر کسی بر حسب تحصیلات. مهارت. تخصص و سایر ویژگیهایش حقوق
دریافت می دارد.
در سالهای اخیر به دليل تراكم مشاغل. پیشی گرفتن سرعت ارتقاء
درآمد کارگران از کارمندان و تمایل شرکتها به جذب نیروهای حرفه ای
تفاضل پرداختها را کاهش داده و برابری پرداخت مانع انگیزش شده
است.
Gl managerial.ir
صفحه 283:
ee ۰. 0
سياستهاى جلوكيرى از تراكم نرخهاى برداخت
* ايجاد توازن منطقى با تعديل و ترميم مستمر نرخهاى يرداخت
* اختصاص سهميه بيشتر به كاركنان باسابقه
* خودداری از استخدام کارکنانی که حقوق بالا درخواست مى
* طراحی سیستم حقوق و دستمزد به گونه ای که تفاوتهای اولیه
بین نرخهای پرداخت به گروهها و پایه های شغلی زیاد باشد
Gi managerial.ir
صفحه 284:
بسررس‌ولنیو سقرواند وون‌سازملنی 5
5 ارشديت و شاد يستكي
* دخالت اتحاديه ها
Eh managerial.ir
صفحه 285:
بررسی قوانین و مقررات دولتی
* قوانین حداقل دستمزد
* در برخی موارد حداکثر دستمزد تعیین شده است.
صفحه 286:
تعيبرحقوقيليه -10
يس از طى مراحل مختلف قبل.حقوق بايه افراد تعيين مى شود.
تصمیم گیری نهایی به موارد ذیل هم بستگی دارد:
پرداخت در سطح متوسط صنعت يا بالاتر یا پایین تر از آن
پرداخت بر اساس نرخ واحد در هرگروه یا درجه بندی
هر شغل را با توجه به ویژگیها در چه جایگاهی قرار دهیم
مى خواهیم تفاوت در پرداخت گروههای مختلف شغلی کم يا زياد باشد؟
Gl managerial.ir
صفحه 287:
پرداخت به مشاغل مدیریتی
* پرداخت به مشاغل مدیریتی ترکیبی از حقوق. مزایاء امتیازهای
خاص و پرداختهای تشویقی است.
پرداخت به.مذیران تحت تافج 5ووغامل اصلی است:
اهمیت مشاغل آنها شایستگی آنها در انجام شغلشان
Gl managerial.ir
صفحه 288:
پرداخت به مشاغل حرفه ای
* پرداخت به مشاغل حرفه ای می تواند همانند مشاغل عادی
صورت گیرد با این تفاوت که عوامل کلیدی مانندخلاقیت و
دانش فنی نیز در امتیاز دهی بیشتر مد نظر قرار گيرند.
بلید دست مدیران باز باشد تا بتوانند نیروهای منحصر به فرد را
به خوبی جذب نمایند.
Gl managerial.ir
صفحه 289:
پم مگفت داش نی MEY gt
أكر نا سكا داري بن اثدد حا ود گرد
رشت موه ركشت وج باكر بئاصم ال دار
MA FU Why shee A کر
A 5 2 ۲ ۰
ey yl? در سار ما ى رام وست او wl
ci (اسروارم موق شر)
Gi managerial.ir