مدیریت هزینه در صنعت بانکداری

مدیریت هزینه در صنعت بانکداری

اسلاید 1: مدیریت هزینه در صنعت بانکداریارائه کننده: دکتر رضوان حجازی استاد گروه حسابداری دانشگاه الزهرا(س)

اسلاید 2: مفهوم مدیریت هزینه ابعاد وسیعی را در بر می گیرد . این مفهوم محدود به کنترل مستمر هزینه ها نمی شود . بلکه برنامه ریزی و کنترل هزینه ها معمولا با برنامه ریزی سود و درامد درهم امیخته اند. مثلا مدیران اغلب برای افزایش در امد و سو د اگاهانه متحمل هزینه های تبلیغات و تعدیل محصول می شوند

اسلاید 3: از طرفی مدیریت هزینه به صورت ایزوله مورد استفاده قرار نمی گیرد .بلکه یک بخش پیوسته از استراتژی عمومی مدیریت است مثلا برنامه هایی که افزایش رضایت مشتری و توسعه محصول را در بر دارد .بسیاری از مفاهیم هزینه ناگزیر با مفاهیم محصول و تولید گره می خورد .مثل حسابداری ناب تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش حسابداری ساخت وتوان عملیاتی و تئوری محدودیت

اسلاید 4: ت همدیممممممریت ممممزینه ودر نهایت مدیریت هزینه فرایندی است که به موجب آن شرکت های استفاده کننده از حسابداری بهای تمام شده، برای گزارش و یا کنترل هزینه های مختلف از آن بهره می گیرند.

اسلاید 5: کنترل هزینهکنترل هزینه بخشی از مدیریت هزینه است که امروزه کنترل هزینه و قطع برخی ازهزینه ها،در سر لوحه امور جهت بهبود عملکرد سوددهی در میان بانک ها در سطح بین المللی دنبال می شود.

اسلاید 6: ساختار هزینه در بانک نمونه ساختار هزینه در شعبه بانک%درآمد کل%هزینه کل3450حقوق پرسنلی1015حقوق بازنشستگی35وام های دارای تخفیف4770کل هزینه های کارکنان35سرقفلی23اجاره23تجهیزات 35استهلاک 35ارتباطات 34متفرقه 35ذخیره68100جمع هزینه ها100150درآمد کل

اسلاید 7: قطع هزینه ها: روش ها و کنترل هاکاهش هزینه ها می تواند ساده ترین راه برای رسیدن به این جمله باشد. :“معرفی یک سیستم کنترل هزینه می تواند موجب صرفه جویی فوری و قابل اطمینان باشد ، به طوری که بقای سازمان را در بلند مدت در میان بانک های رقیب تضمین کند.”

اسلاید 8: قطع هزینه ها: روش ها و کنترل هاکنترل هزینه باید با دقت مدیریت شود. در شرایطی که از بین بردن فعالیت های بدون ارزش افزوده به وضوح موجب افزایش سود بانکها می شود ، کاهش بی رویه هزینه می تواند به کاهش کیفیت (خدمات) و همچنین منجر به ضعیف شدن روحیه کارکنان شود مدیریت کردن کنترل هزینهتمرکز بر روی شناسایی اقدامات اصلیمشخص کردن فرصت های خاص در کنترل هزینهشناسایی مشکلات اصلی

اسلاید 9: بخش های کلیدی به منظورکاهش هزینه هاتعویقآربیتراژبهبود فرایندکالا/خدمات منطبق با اصول عقلانیخدمات به مشتری منطبق با اصول عقلانیدریافت منابع از خارجتجدید ارزیابیتجدید ساختار مالیکاهش هزینهاستراتژیفرایند تثبیت / تکنولوژی

اسلاید 10: مقیاس زمانی کنترل هزینهقویمتوسطضعیفاثراتزمان کوتاهمدتمیان مدتدراز مدتتعویقآربیتراژبهبود فرایندکالا/خدمات منطبق با اصول عقلانیخدمات به مشتری منطبق با اصول عقلانیترکیب/ادغام برونسپاریتجدید ارزیابیتجدید ساختار مالی

اسلاید 11: هزینه هایکی از بهترین بخش های روتین فعالیت های مدیریت مالی مربوط به کارهای کنترل هزینه است که اولین اقدام با بررسی هزینه های موجود اغاز می شود . به همین منظور:مراکز بزرگ هزینه ر اشناسایی کنید نوع عمده از هزینه در هر مرکز هزینه را شناسایی کنیدهزینه هایی را که در درجه اول باید بر انها تمرکز کنید را انتخاب نماییدبه همین منظور

اسلاید 12: کنترل هزینه سیستماتیکبا اهداف کسب و کار شروع کنید.هزینه های استاندارد برای دستیابی به اهداف فوق را تعیین کنید تنظیم واقع بینانه بودجه هزینه ها، بر اساس تجارب واقعی.ثبت هزینه های واقعی و مقایسه آنها با هزینه های استاندارد و بودجه شده.مرور دوباره تمام مراحل به طور دوره ای.

اسلاید 13: چه کسانی دخیل هستندمعمولامسئولیت هر مرکز هزینه به عهده یک مدیر است.کارکنان را در کنترل هزینه ها دخالت دهید مشتریان و تامین کنندگان را در کنترل هزینه ها (کالا یا خدمات) در نظر بگیرید مشاوره با مشاوران خارج از سازمان می تواند یک منبع مفید باشد

اسلاید 14: کاهش آسان هزینهرسیدگی به فاکتورهای تامین کنند گان کالا ها و خدمات مورد نیاز شما ،ممکن است نشان دهنده قیمت های غیر واقعی باشد.حذف هزینه های غیر ضروری.سختگیری نسبت به هزینه های کمر شکن.ریشه کن کردن بی کفایتی در کارمندان.

اسلاید 15: فرصت ها ی کاهش هزینهکاهش هزینه های حقوق و دستمزد.یافتن راه هایی برای افزایش کارآیی بیشتر .بازدید مجدد فایل های مالی.دریافت بیشترمنابع از خارج از سازمان.کاهش هزینه های روابط عمومی

اسلاید 16: مشکلات کاهش هزینه هاکاهش هزینه های که به طور مستقیم بر روی کارکنان تاثیر می گذارد،بامشکلات زیاد همراه است. به عنوان مثال: در شرایط بد اقتصادی، عدم پرداخت حقوق و مزایا نمی تواند موجب جذب و حتی حفظ کارکنان خوب شود.تقریبا هر صرفه جویی در هزینه یک حرکت بالقوه رکودی است. به عنوان مثال: قطع برخی ازهزینه (مثل آموزش، تبلیغات، تجهیزات و یا توسعه خدمات جدید) می تواند به درطولانی مدت به یک ضعف منجر شود.

اسلاید 17: نتیجههمانطور که در اسلاید 5 مشاهده فرمودید.70٪ از هزینه های بانک ،مربوط به کارکنان می باشد، به عنوان مثال - نیروی انسانی.درحالیکه درآمد حاصل از نیروی انسانی 47 درصد است.

اسلاید 18: نتیجه -ادامهپیاده سازی کنترل هزینه در بانک ها دشوار است . این در حالی است که امکان کاهش هزینه بیشتر امکان پذیر است مراکز هزینه باید به افزایش بهره وری در کسب سود مرتبط شوند مثل ایجاد تعادل بین ارائه خدمات بانکی به صورت های مختلف ومحصولات مالی مانند گواهی نامه سپرده واورق بهادار دیگر کاهش هزینه حقوق و دستمزد درهر جایی که ممکن باشد

اسلاید 19: نتیجه- ادامهتمرکز بر روی بهبود فرآیند.انتخاب روش های نوآورانه و مقرون به صرفه برای ارائه خدمات به مشتریان.تمرکز بیشتر بر روی امکانات ATM وتسهیلات بانکداری اینترنتی.کاهش تعداد کارکنان در شعبه ها .

اسلاید 20: سيستم هاي اندازه گيري عملکرد نقش حياتي در ارزيابي عملکرد استراتژيک سازمانها بازي مي کنند اما بسياري بر این عقیده اند که سيستم هاي ارزيابي عملکردشان اين کارکرد را به درستي انجام نمي دهد. در سالهای اخیر استفاده از کارتهاي ارزيابي متوازن به عنوان يک رويکرد مديريتي براي ارزيابي عملکرد سازمانها مطرح شده است.هدف اصلی در این سخنرانی معرفی سیستم ارزیابی متوازن به عنوان یکی از ابزارهای مدیریت هزینه در ارزیابی عملکرد بانک همسو با استراتژیهای ان است.

اسلاید 21: طي دهه هاي اخير اندازه گيري عملکرد، موضوع داغي براي فعالان حرفه و دانشگاهي بوده است. يکي از مهمترين انتفادهايي که به سيستم هاي اندازه گيري عملکرد سنتی وارد شده است تمرکز آنها روي اندازه گيري عملکرد مالي شرکتهاست. بسياري از نويسندگان اندازه گيري عملکرد مالي را به دلايل زير مورد انتقاد قرار داده اند: کوتاه مد ت بودن، گذشته نکر بودن، ناسازگاري با محيط تجاري امروز، تاکيد و تمرکز روي موارد غیرقابل لمس و نامربوط در تمام سطوح سازماني.بنابراين محققان به دنبال رويکردهايي هستند که عملکرد مالي و غيرمالي را همزمان به صورت کارا و اثربخش اندازه گيري کنند.

اسلاید 22: به منظور حفظ مزيتهاي رقابتي و مشتريان، سازمانها بايد از نوآوري در عملياتشان استفاده کنند تا بتوانند نيازهاي در حال تغيير مشتريانشان را برآورده سازند. تامين رضايت مشتريان در نوآوري بسيار مهم است که اين خود باعث تقويت بنيه مالي شرکتها مي شود. سازمانها بايد استراتژيهاي مناسبي را براي حفظ قدرت موقعيت مالي خود تدوين نمايند. اما بهترين استراتژي در صورتيکه به درستي اجرا و ارزيابي نگردد سودمند نخواهد بود و در بسياري از موارد، مديريت استراتژي را فرمول بندي کرده اما اجراي آنها ضعيف است.

اسلاید 23: تحقیقات نشان می دهد (آناند(2004) ، موانع اصلي اجراي موثر استراتژيها در سازمانها عبارتند از:1- درک استراتژ یهاتوسط تعداد کمی از افراد در سازمان2- بین اهداف کارکنان و اهداف استراتژی ارتباط وجود ندارد3- تخصيص نامناسب زمان، انرژي و پول به فرآيندهايي که حياتي هستند4- تخصيص زمان کمتر به استراتژي از سوي مديريت و زمان بيشتر به تاکتيک هاي تصميم گيري کوتاه مدت

اسلاید 24: در همین ارتباط کاپلان و نورتون معتقدند که بيشتر شرکتها به دلايل زير در اجراي استراتژيهاي خود شکست مي خورند:1- تنها 5% از کارکنان استراتژي شرکت را درک مي کنند2- تنها 25% از مديران انگيزه هايي که دارند که با اهداف شرکت مرتبط هستند3- 60% سازمانها بودجه خود را به استراتژي مرتبط نمي سازند4- 86% تيم هاي اجرايي کمتر از يک ساعت در ماه را صرف بحث پيرامون استراتژي شرکت مي کنند

اسلاید 25: در مقاله دکتر نمازي و ابهري (2010) اشاره می شود تا قبل از دهه 1980 سازمانها از معیارهای مالي (مثل سود خالص، بازده داراييها و حقوق صاحبان سهام) براي ارزيابي عملكرد استفاده مي كردند كه اين معیارها ی مالي تنها در كوتاه مدت مناسب هستند. اين تاكيد سازمانها بر معيارهاي مالي باعث به وجود آمدن شكاف ميان توسعه استراتژي سازمانها و اجراي آن مي شود. تنها تكيه بر معيارهاي مالي براي قضاوت در خصوص عملكرد استراتژيك سازمانها و عملكرد ضعيف آنها در اجراي استراتژيهاي تدوين شده باعث شد تا كاپلان و نورتن در سال 1992 كارتهاي ارزيابي متوازن را براي برقراري ارتباط ميان معيارهاي مختلف ارزيابي عملكرد از جنبه هاي مختلف با استفاده از استراتژي سازمانها پيشنهاد كنند:مالي – مشتري – فرآيندهاي داخلي- يادگيري و رشد

اسلاید 26: جنبه مالي : معيارهاي مالي نشان دهنده پيامدهاي اقتصادي اعمال شركت است كه بر اندازه هاي مرتبط با سود تمركز دارد كه بر مبناي آنها سهامداران سودآوري سرمايه گذاري شان را ارزيابي مي كنند.جنبه مشتري: اين جنبه نشان دهنده ديد مشتريان از شركت است. جنبه مربوط به مشتريان يكي از عناصر اصلي استراتژي سازمانها است.دهيم؟

اسلاید 27: جنبه فرآيندهاي تجاري داخلي: معيارهايي است كه نشاندهنده ابزارهاي به كار گرفته شده در شركت براي حصول عملكرد مورد انتظار است: به منظور فراهم آوردن رضايت مشتريان و سهامداران، بايد در چه فرآيندهاي تجاري سرآمد شويم؟جنبه يادگيري و رشد: در اين جنبه مديران معيارهايي را شناسايي مي كنند كه به اين سوال پاسخ مي دهند: براي دستيابي به رسالت شركت، چگونه بايد توانايي هاي خود را تغيير و بهبودداد؟

اسلاید 28: مشكل مدل اوليه آنها چگونگي انتخاب و تعيين معيارهاي هر يك از جنبه هاي چهارگانه بود. كاپلان و نورتن در سال 1996 نسخه جديدي از كارتهاي ارزيابي متوازن را ارايه مي‌كنند كه مشكلات مدل اوليه را برطرف مي كند. اين ورژن جديد شامل همان 4 جنبه مدل قبلي است اما هر يك از اين چهار جنبه شامل چهار پارامتر مي شود تا تعيين معيارهاي هر يك از اين جنبه ها در عمل آسانتر شود: اهداف(Goal)اهداف عینی (Objectives ) ٰ مقداری کردن اهداف(Targets) ٰ ابتکارات(Initiative)

اسلاید 29: بنابراين در مدل جديد معيارها بر مبناي نقشه استراتژي سازمان مشخص. مي شودشوند

اسلاید 30: مطالعات نشان مي دهد که تمايل زيادي براي استفاده از روش کارتهاي ارزيابي متوازن براي ارزيابي عملکرد در بانکها به وجود آمده است. علي رغم اين موضوع تاکنون تحقيقي در اين خصوص دربانکها ی ایرانی صورت نگرفته است.

اسلاید 31: هدف تشويق صنعت بانکداری در جهت استفاده از روش BSC به عنوان یکی از تکنیکهای مدیریت هزینه به منظور طراحي مدلي براي ارزيابي عملکرد بانک ها استداده هاي مورد نياز از صورتهاي مالي و گزارشهاي بانک استخراج می شود

اسلاید 32: براي تهیه مدل از گامهاي زير استفاده می شود :1- با استفاده از نقشه استراتژي بانک و با مشاوره با مديران بانک، معيارهاي ارزيابي عملکرد در هر يک از چهار جنبه BSC تعيين می شوند منظر مالي: نسبت نقدينگي، بازده سرمايه گذاريها، بازده حقوق صاحبان سهام، حاشيه سود و نسبت اهرميمنظرفرآيندهاي داخلي: رشد بهره وري، رشد خدمات بانکي، رشد ارايه اعتبارات، رشد استفاده از نرم افزار، رشد تعداد كاركنان صف

اسلاید 33: منظرمشتري: رضايت مند ی مشتريان، رشد تعداد مشتريان بانک، رشد حسابهاي جاري، رشد حسابهاي پس انداز، رشدحسابهاي مدت دارمنظرياد گيري و رشد: بهره وري کارکنان، نرخ گردش کارکنان، رشد شعب بانک، ميزان مشارکت کارکنان در برنامه هاي توسعه اي بانک

اسلاید 34: 2- با استفاده از نقشه استراتژي بانك و هر يك از معيارهاي تعيين شده در مرحله اول، شاخص و ميزان مورد هدف براي هر شاخص مشخص می شود . در جمع يك شاخص 50 امتيازي براي هر يك از جنبه ها تعريف می شود كه اين امتيازها ميان تمام شاخص هاي هر جنبه توزيع خواهد شد . در نتيجه شاخص كل برابر 1000 واحد مي باشد :( 20 شاخص*50 امتياز هر شاخص)3- با استفاده از داده های مربوط به عملكرد بانك معيارهاي تعيين شده در گام يك محاسبه شدند.

اسلاید 35: مشتريان objectivemeasurestargetsinitiativeمالي objectivemeasurestargetsinitiativeيادگيري و رشد objectivemeasurestargetsinitiativeفرآيندهاي داخلي objectivemeasurestargetsinitiativeرسالت و استراتژي

اسلاید 36: معيارها2006200720082009نسبت نقدينگي50505050ROI10101050ROE10205050حاشيه سود10105050نسبت اهرمي20204050جمع100110200250جنبه مالي

اسلاید 37: معيارها2006200720082009رشد بهره وري0205020رشد خدمات بانكي504000رشد ارايه اعتبارات050050رشد استفاده از نرم افزار5020010رشد تعداد كاركنان صف50201020جمع15015060100جنبه فرآيندهاي داخلي

اسلاید 38: معيارها2006200720082009رضايت مشتري50203030رشد تعداد مشتريان بانک0000رشد حسابهاي جاري50102010رشد حسابهاي پس انداز10301050رشد حسابهاي مدت دار005020جمع11060110110جنبه مشتريان

اسلاید 39: معيارها2006200720082009بهره وري کارکنان10301020نرخ گردش کارکنان40303030رشد شعب بانک0000ميزان مشارکت کارکنان در برنامه هاي توسعه اي بانک50301020تعداد كاركناني كه از IT در كار خود استفاده مي كنند10205050جمع110110100120جنبه ياد گيري و رشد

اسلاید 40: معيارها2006200720082009مالي100110200250فرآيندهاي داخلي15015060100مشتريان11060110110يادگيري و رشد110110100120جمع كل امتيازها470430470580جمع امتيازها

اسلاید 41: با توجه به معيارهاي ارزيابي و امتياز شاخص ها، امتياز بدست آمده براي هر يك از سالهاي مورد بررسي به ترتيب 470، 430، 470و 580 بدست خواهد امد كه اگر آنها را بر مبناي مقياسي از 100 بيان نماييم به ترتيب خواهيم داشت: 47%، 43%، 47% و 58% كه ميانگين آن برابر با 48.8% است كه نشاندهنده عملكرد نسبتا ضعيف در بانك نمونه است.

اسلاید 42: سایر تکنیکهای مدیریت هزینه

اسلاید 43: از توجه شما متشکرم