مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک در عمل

صفحه 1:


صفحه 2:


صفحه 3:
aes ‏مول ان است که چرا ما‎ a gia ease ares ۳ ees ‏تبديل بد قري‎ cl athe ‏و مواردی‎ sats ل بهره كيرة .پس وظیفه اصلی مدیر» ا 2 شد؟ ایگور لنسف ععیده داشت که اقب إبازار مضرف در امريكا ‎set‏ اط ا و رنامه ‎I‏ توا تغییرات ‎Seay at clog OS REE AIS FS [ae‏ ‎Se ۶ 2 ‎J ‏مج مس‎ PS OS Fal ui tn ly 9 ke oa ae 3 ‏دیدگاه کلوک» اتخاذ تصمیماتی ادامه ‎iss ۱ eee‏ ‎ 

صفحه 4:
رش وی رک روتسد دید مفروضات» ‎he‏ دا سازمان نیز باید وت دید نومب ۲ تعیین» مدیریت» رسالت؛ تجزيه رسای نوی و ظرفیت سازمانی: / م 1 ‎eee‏ ی استراتژیک» گروه کوچکی از برنامه ریزان دخیل هستتد و تعداد زيادى از ‎ss‏ تصميم كيرة مسد وى موعكء ماد ی و ‎“Ss Binns‏ 0 ‎ee‏ ۳ - < ۲" مم ‎uF‏ ی برنامه ريزى بصورت از لمي ‎- 0-2 ‏مديريت اه تراتژیک شرکت صورت: می پذیرد.‎ ٠ CHR ALAS tly ‏0 ری تیه تور 0 در برنامه ریزی لستراتژیک گرایش بر برنامه ریزی و هدفگذاری و انعطات پذیری اس ‏۵ ۵ و ‎O10‏ اه 2 

صفحه 5:
صر اصلی و اس 

صفحه 6:
فرآیند مدیریت اسر ارت 

صفحه 7:
‎Cy pte GOSS‏ استراتژیک ‎2600008004 ‏علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می‌کند ‏جهت گیری آینده را مشخص می کند ‏اولویتهای آینده را مشخص می کند ‏تصمیمات امروز. با توجه به پیامدهای آینده اتخاذ می شوند پایه های منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری برقراز می نماید حداکثر مسائل درونی و بیرونی» تحت کنترل در آمده و حداکثر بصيرت در مسائل اعمال می گرند. مشکلات عمده سازمانی را حل و عملکرد سازماني را بهبود می بخشد. با شرايط در حال تغيير» به روش کارساز برخورد می شود ‏بر عملکرد گروهی و تخصصی تاکید داشته و بر آن می آفزاید ارتباطات و مشارکتها را تسهيله می كند ‎ ‏تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را تشویق می نماید ‏تس مدیریت استراتژیک بر این پایه قرار داردكه همه كاركنان در ‎Rech‏ ‏برخوردار باشند. ‏مزیت دیگر مدیریت استراتزیک این است که موجب می شود به کارکنان تفویض اختیار شود. 

صفحه 8:
لح بالقوه پپشرفت برنامه ریز ی 351 ‎٠‏ عدم اعتقاد مدیران اجرایی سازمان بزرگی یا کوچکی بیش از اندازه گروه برنامه ریزان برای در برگرفتن تمامی رهبران و تصمیم گیران نداشتن فرهنگ برنامه ریزی عم تعهد لازم در قبال امتفه از زما و مقر ۳2 افزایش کار روزمره و وجود فشارهایی که برنامه ربزی کردن را تحت الشعاع قرار مي دهد ‎٠‏ عدم تطبيق الگوی برنامه ریزی استراتژیک با شرایط خاص خود ‎٠‏ عدم تمایل به داشتن تضبوری ایدهاآل و آبنده پرهیز از تصمیم گیری های مشکل, عدم موفقیت درتعبین اولویتها و بودجه برنامه ای ‎٠‏ عدم موضع كيرى مثبت علاقه و بشتكار ناكافى براى اتمام مرحله برنامه ريزى رها کردن مرحله اجرای برنامه و فرایند ايجاد تغيير ‎٠‏ بى توجهى به نتيجه برنامه استرتزيك ‎—t.‏ ‏تناقض در مسير فكرى يا اولويتهاى حرفه اى با واحدهاى سازمانى مختلف 

صفحه 9:
دل های کلیدی در مدیریت استر اتژیک مأموریت مآموريت» فلسفه وجودی هر شرکتی را بروشنی بیان می کند و سندی است که یک سازمان را از سازمانهای مشابه متمایز می سازد. در واقع مأموریت سازمان» نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید. بيانيه مأموريت بايد مشخصات زير را داشته باشد: — اختصار ‎et =)‏ — تمیز بيانيه مأموريت بايد به جهار سؤال جه جيزى»براى جه كسى؛ كجابؤ جرا باسخ دهد. — آرمان : همانطور که مأموریت فلسفه بودن را تعبین مي کند» آرمان راستای حرکت را با تحولات آتی مشخص می کند. آرمان می تواند در مورد درون شركت» محصول شرکت تنظیم شود. ‎wos‏ ۹ ارزشها منعکس کننده باورها و اولویتهای شرکت است. ارزشها بعنوان اصول» “ و همچنین هدایتگر رفتار افراد در آن مجموعه می باشند. ارزشها جنبه های متفاوتی ۱ تا می تون بسا جنبهاصلی ارزشهی ۳ ۳ 

صفحه 10:
کات و ضعف(عوامل داخلی) هر سازمانی با بررسی و تجزیه و تحلیل درونی» پی به نقاط قوت و ضعف خود می برد. تعیین نقاط ضعف و قوت از جمله کارهای قابل کنترل سازمان است: فرصتها و تهدیدها(عوامل خارجى) این بخش شامل بررسی استراتژیستها در مورد محیط است تا از طریق آن فرصتها و تهدیدهای عمده که فرا راه سازمان قرار كرفته شناسايى و تعبين ‎SSE‏ اهداف بلند مدت اهداف بلند مدت بياتكر آن چیزی است که سازمان قصد دارد در یک مقطع زماني خاص در آینده به آنها دست یابد و یا به آن تبدیل شود: استراتژی واژه استرلتژی از ريشه یونانی استراتژیا به معتی فرمانده ازتشی: مرکب از ‎aces Ua st fail‏ ابش وگو به معنی رهبر گرفته شده است. تتوریسین های علم مدیریت استراتژی را 4 رب منبع کمیاب؛ جهت رسیده به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند. ‎as‏ ‏عوامل بحرانی موفیت ی ۱۰۰ ‎a‏ ‏مجموعه اى از عولمل كه براى دستيابى شركت به مزيت رقابتى و حفظ آن ضروزی هتند. ‎Phe‏ ا موفقيت مستقيماً از اطلاعات ارزيابى محيط بيرونى واز لحاظ نمودن آن اطلاعات در تجزیه و تحلیل تهدید-. فرصت بدست مى آيد. كيل ويلكل جنين بيان مى دارد: ۴ 05 ها عوامل حیاتی موفقیت» فرصت متفعت با ضرورت بالقوه اى است که هنوز برخی از عوامل به فعلیت رسیدن آن مهپا نشده است.موانم ف اه ذا ار ۱ رتیل کرکامای مترتزیی رای مهد و ‎eR AISA‏ / a -<— 

صفحه 11:
‎Saal‏ ساليانه ‎ 

صفحه 12:


صفحه 13:
انح استراتژی ها با توجه به محیط متغیری که هر سازمان را احاطه نموده است» سه سطح استرراتژی می توان تعریف کرد: استراتژیهای اصلی استراتژیهای وظیفه ای 2 استراتژیهای برخورد با دولت استراتژی های اصلی 1 انواع استراتژی های اصلی عبارت از شش نوعهستند: Byala NS ‏استراتژیهای‎ ٠ در شرایطی که شرکت بدنبال افزایش و گسثرش فعالیتهای موجود.پاشد و در پي توسمه عملن ره ود به سست بالا و پائین باشد از اين استراتژی استفاده می کند. مه سترتزی بپرچی ‏ ۳ مقصود از اين استراتژی این است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش با حرده فر 13 کنترل خود بیفزاید. در اين استراتژی شرکت می تواند با گسترش خود به جلو در فروشی ها را تحت کنترل خود در بیاورد. مهم رای > ۳ اگر شرکتی در جهت عکس چرخه تولید و ارائه محصول به بازار اقدام کند از لین استراتزی پیروی تمو 2 است. با اجرای اين استراتژی» شرکت می کوشد بر میزان مالکیت خود افزوده و شرکت : را تحت کنترل خودریر آورد. سس تک 

صفحه 14:
,۳۳۵ استراتژی افقی یا گسترش افقی در صورتیکه یک شرکت اقدام به خرید شرکتهای رقیب نماید؛ از این استراتری استفلده کرده است. از طریق اين استراتژی شرکت می تواند بر میزان کنترل خود بر رقبا بیفزاید. 4 نرآوری یکی از بادوامترین روشهای گسترش و توسعه» استراتژی نولوری است. در اثر نوآوری در محصولات و ارائه محصولات جدید. استراتژی اصلاح شده» مزیتهای جدید رقابتی برای شرکت ایجاد می شود. 6-0 تترع همگون با اجرای اين استراتژی شرکت تلاش می کند» محصولات جذید و مَرتبطی محصولات قبلی را پر مجموعه خود بیفزاید. (در محیط جغرافیایی خاضتا)) اه ۱ ۳ < در تنوع افقی» شرکت اقدام به افزودن محصولاتی جدید و مرتبط با محصولات قبلی به مر ۳ ود می نمیا , (در محیط جغرافیایی مختلف) 6 = Gabe Pd ‏در اين استراتژی» شرکت محصولات جدیذ ولی بی ربط نسبت به ۱۱-۰ ۱۱۱ ااا‎ 

صفحه 15:
‎“GS‏ استراتژی های کاهش با تدافعی ‏اگر بنا به هر دلیلی» شرکت در صدد کاهش حجم فعالیتهای خود باشد از این اننتراتژیها استفاده می کند. دلایل استفاده از این استراتژی متفاوت است. ‏06 مشاركث يا همكارى مشتركا ‏در مشاركت؛ هدف بهره كيرى از هم افزايى ناشى از بهم بيوستن جند شركت جهت ارائه محصولات خود بصورت مشترك مى باشد. در اثر اين همكارى رقابت كاهش يافته و ميزان ريسك نيز كمتر خواهد بود مهم واگذاری یا حذف محدرد ‏در اين استراتژی» شركت اقدام به فروش تعدادی از واحدهای خود می نمی تا براقسرمایه گذار بهای بعی و زر هه تسه فص آزاد می کند. ‏6© مل با ۱ ‏با اجرای این استراتژی شرکت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولید را بفروش می رساند. انحلال در واقع پذیرش شکست است و از نظر استراتژیک یکه ‎os Ge‏ إل ‏در این حالت شرکت موقتاً یا بطور دائم اقدلم به کاهش عملیات یا فعالیتهای تولیدی خود نموذه و به أبن طريقء منابع مورد نیاز سایر بخشهایی را که موفقتر بوده لند را تأمین می نماید. ‎ 

صفحه 16:
> استراتژی ثبات یا تمرکز این استراتژی ها به معنی حفظ وضع موجود است و در شرایطی اجرا می شود كه اولا شرکت وضعیت مناسبى داشته و تهديد خلصی متوجه آن دم ده وتا کت ۶ مت ۵ ‎٩٩‏ ۱۳ 04 ترسعه بازار در صورتی که محصولات در بازار با موفقیت روبرو شوند» می توان با اضافه کردن محدوده های جغرافیایی دیگر یا ورود به سایر قسمتهای بازار میزان فروش را بالا برد. PGA ‏رسرخ در بازار‎ CO زمانی که یک شرکت تفلت ضعف ليست توزيع يا اررائه حافك لكر للتكادد كل يوار ,مر ارا 2 351 خود قرار دهدف از این استراتژی انتفهامی کند. با استفدد زاین اشتراتژی» قر کا ماس کوفت ۶ 2 تلاشهای بازاریابی؛ سهم بازار محصولات,فعلي خودد را آفزايش دهنا. ‎OOD‏ تیاور 4 ترسعه محصول یعنی هر گونه تغییر یا بهبود در محصول. شرکت از طریق بهبود یا خود تلاش می کند بر میزان فروش خود بیفزاید. ‎re eo PO‏ در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود بدنبال ‎EDV Ga) SI apm pe coal ye Sasi plas Gf‏ استفاده می گردد. مم :۰ ۴۳۲ هنگامی که نیاز چندانی به تغییرات در شرکت نباشد»اصطلاحاً از این استراتژی استفده می گرد , 

صفحه 17:
۵ استراتژی های عمومی با ژنریکت ۳3 9 ABA GAD GY ‏استراتژی‎ OP ‏از اين استراتژی» کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن» نسبت به.‎ Ge ‏رقبا می باشد.هدف اصلی از اجرای لستراتژیهای یکپارچگی عمودی و افقى لين لست كه بتوان از نظر‎ ‏رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت. بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیتهای نسبی‎ ‏استراتژیهای عمومی اثر می گذاردکه عبارتند از: درصد ظرفیت مورد استفادهه صرفه جویی در مقیانن»‎ ‏منحنی های یادگیری‎ ‎era‏ جر ‏دومین استراتژی پیشنهادی پورتر» ارائه محصول ویژه است. یعتی کسب برتری رقابتي از طویق تولیا محصولی که از دیدگاه مشتریان؛ در مقایمیه با محصفلات_مشابه» منحصر بفرد باق. ‎OP‏ ماستراتی ۱ ۱۱۹ ‏آخرین استراتژی پیشنهادی پورتر» تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود نمودب مود شنت لته مک مر ‎SSS‏ ‏دد. 3 ‎ ‎ 

صفحه 18:
© ۳ استراتژی های چهارگانه ژاپنی هه ایجاد برتری در چند بعد یک شرکت بطور همزمان در چند بعد مختلف مانند کاهش هزینه؛ بهبود کیفیت» قابلیت اعتماد» فرايندتوليد متمرکز و اعتبار علامت تجاری خود را توانمند می نماید. مه جستجوی مناطق بی فا شناسایی نقاط بدون دفاع که کمتر توسط رقبا شناسایی شده و مورد هجوم قرار گرفته و نیز خلاء های بازاز رقابت که بعلت عدم حضور رقبا رها شده است, Spit cur pS bess ومص‎ از اين طريقء استاندارد كردن محصولات خود» فروش از طريق كانالهاى توزيع ‎RSIS Hy‏ قابل دسترس نباشد از جمله مثالهاى اين استرلتزى است. مج رتبت انس ۲۱۲ ‎١‏ ‏ممکری تنهنگ با بتک پا تأمين کندگن ‎A‏ ‏تجاری می شود. ‎-O‏ = کی زمانی که یک شرکت تصمیم می گیرد از دو یا چند استراتژی بصورت همزمان لستفاده کنده استراتژی , ترکیبی را بکار برده است. ‎ ‎ 

صفحه 19:
ool aisle cols oo IL استراتژی هایی که بحث آنها گذشت. عموماً مربوط به شرکتها بودند. طبیعی است که واحدهای وظیفه ای» نیاز به استراتژی مخصوص به خود دارند. این استراتژی ها باید هماهنگ با استراتژیهای شرکت باشد, ‎-C‏ استراتژی واحدهای عملیانی پا تولیای ‏اسکانات , ‎GPS) ae‏ قبیل میزان تمرکز یا عدم متمرکز بودن آنهاء میزان آتوماسیون مورد نیاز و حجم تولید — .نار شا از قبیل تعداد و تنوع تآمین کنندگان» نحوه گزینش آنها و ... ‎9 ‏برنامه ريزى م كنترك: از قبيل تولية سفارشى يا انبوه؛ للجم آتبَار قظلقات » مواد‎ ٠ ‏©-. استراتزى واكذاماك" ‏20-8 از قبيل سرمايه قابل قبول» نحوه تعادل بین بدهی های کوتام مدت‌و ‏۰ ازقبیل میزان سود قابل توزیم» میزان ثبات سوددهی» نقدینگی و ‏...7 از قبیل اولویتهای توزیع سرمایه؛ میزان تفویض اختیارات سره ‏2- استراتزى 25د ‎٠‏ | كتين دن 23-2 از قبيل چه میزان تحقیقات پایه و چه میزان تحقیقات کاربردی» پروژه های موز تب ‎..٠-٠.‏ از قببل تاکید روی تحقیقات کوتاه مدث یا بلند مدت» کدام گرایش زماتی بهتر است ‏2020202 ز قبيل تحقيقات در شرکت یا توسط سایر شرکتها انجام می شود» میزان تمرگر با عم ۱ ‏تمرك تحفيةا” ‏20200 “تيور هبرى تحتيقات و نوآورى يا برك 1 ل ۱ ۱۳ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 20:
۳۳۵ استراتزی واحد بازاریابی استراتژی رهبر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر, را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پدره: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد» بنابراین همیشه صبر می كند تا رهبر استراتژی خود. را اعلام و سپس لر آن پیروی کند. 37 رالات 22 در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر ئیست پیرو. باشد. « 7 استراتزى كرشه كبر: در ابن حالت شركت تزجيم مي نهد و ۳ برای خود حقط ۲5:5 ‎Ss‏ ‎iin es case oo: (Gs IG Sisal ۲‏ ۱۳ اتتترادزی اي دس استراتژیهای کلان ۰ استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را 5 ‎DUR ce Ahi oltre‏ ‎wo‏ 

صفحه 21:
یی برخورد با دولت در کشورهای جهان سوم » مخصوصاً در کشورهایی که دوات رگ اصلی قصلد کشور را در دنت دزد سول ولد اقش كلبدى در حيات و بقامشركتها اذا مى نمايد. بدين منظور شركتها ايد استرائزى نابي را ادر برخورد بان تر 7 :لكر شركت از قدرت كافى براى تغير سياستهاو رتارهاى دولت بريكوردار باش از رای تور می کند. (۱ ‏رهز" در ان حللت شرکت ترجیح می دهد بدون داشتن کوچکترین ارتیاطی با دولت» در وفع آن دا دود‎ a ‏مشکل خود رأ حل كند.‎ ۰ در اين حالت همراهى با دولت در رابطه با سياستهاى اعلام شده براى شركت مشكل ساز نمی باشد. . - در این حالت تنها راه گریز از خطر و رَيشك» اتحاد,بااتولت است. استراتژی های ملی در مسائل تجاری گاه لازم است كه در سطح مليغ مسائل ديذه شود. " 61 در كشورهايى كه نيروى كار ارزان استء معموّلاً روی صتایعی که تفر در سطح بالايى هستند و از طرفى قيمت محصول از حساسیت بالایی در صحنه رقابت بر می شود. .۰ از نظر ترکیب و قیمت این استراتژی شکل می گیرد. بدین صورت که ار کالا اهمیت بوده» با کاهش قیمت امکان نفوذ در بازارهای جدید فراهم می شود. ...در موردبه‌ضی از محصولات که بنا بر دلایلی تتها در مکانهای خاصی قابل تولید. می رود. ‎ee‏ ‏203020202000 این استراتژی هم صرفاً در محصولات کشاورزی کاربرد دارد. الي سفت عل و ۱۳۳ دوياره صادر مى كردد. ی حر ان جات محصرا سره مار هرت له ۰۰۳۳ ۶ 

صفحه 22:


صفحه 23:
ملازیت سازمان مأموریت سازمان»زیر بنای سایر مرلحل برنامه ریزی را تشکیل می دهد و از تمأمیت سازمان» چشم انداز كاملى» ترسیم می کند و فعالیتهای اجرایی آینده را مشخص می نماید. مأموریت سازمان چیزی نیست که یک نفربه تنهایی بتواندآن را تعریف و يا تصويب نمايد. ماموریت و رسالت فلسفه تصمیم گیران استراتژیک را در بر دارد و تصویر ذهنی که شرکت دوسندارد از خود ايجاد كند را تمليان مى سازد؛ ود ينذارى مؤنسة زا متدكلل تن ۱ ۱ ۳ نیازهای مشتریان که شرکت سعى در ارضاى آنها دارد را خاطرنشان مى سازد. دو يرسش مهمى كه استراتژیست» درتمامی موارد با آنها روبرو ست» عبارنند از: )6 فعاليت ما جيستة 0. جرا مؤسسه به اين فعاليت مى بردازد؟ بيتر دراكر مى كويد: مطرح كردن بنش فعاليت ما جيست؟ تتزاالف با سولن ماموريت بيانيه ماموریت ننازتتان ‎pe‏ مأموریت سازمان عبارتی است که ماهیت و مفهوم فعالیتهای آینده سازمان را بیان , سازمان قصد دارد در آینده انجام دهده بعلاوه تعهدات اصلی فلسفی که ناطز 173 تعيين مى كند. به بيان ديكر مأموريت يا رسالت عبارت از فلسفه وجودى يك سازمال با نقشی که كن سازمان در جامعه برعهده گرفته است تا با ایفای آن خدمات موردنظر را اراثه دهد. 1 وقتى مأموريت سازمان بدرستى بیان شود»افرد داغل و خارج سازمان می دنه ۶ ۱ ۲ ۱۱ آمده و شخصیت و تصورات آن چه می باشد. همچنین با واضح و روشن تعریف کردن ‎ls‏ ‏سازمان»می توان اهداف بلند مدت و استراتژیهای منازمان را تدوین نمود. ۲ 3؟ می باس 

صفحه 24:
بت باید دارای ویژگیهای زیر باشد: .0 بسیار روشن و خلاصه بیان شود © آرمانی و معطوف به آينده باشد .2 کلیه هدفهای جزئی سازمان را بپوشاند ‎aad y ally .6‏ یافتتی باشد ‏© مقاصد اصلی سازمان را بیان نماید ۳ ‏از دیدگاه ورن مک جینیز» مأموریت سازمان باید دارای ویژگیهای زیر باشد: ‎“i‏ ‏۲ سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارنبشود» معرفی ثم 1 ۷ ‎ah ane 5‏ ی و و مر ار | 1 ‏6 سازمان را از سید سازمانهامتمایز با ...با رم | ‏© به وان چارچریی ‎cis cigs sc das‏ سا ‏<. بهحد كافى واضح و زوشن باشد ‏دو بزهشكر به نامهاى كيدك و كالندء ممتقدند كه شركتهاءبه دلايل زير مأموريت خود را ‏2 هدف سازمان را به اتفاق آرا ورد تأبيد قرار دهتد ‏برای تخصیص منابع سازمانی؛ مبنا يا معيارى ارائه نمايند ‏جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند 1 ‏نقطه اتکابی بوجود آورند تا افراد برآن اساس هدف و مسیر سازمان را معرف و رهنموا ‏در یک چارچوب کاری به هدفهای سازمان جامه عمل بپوشانند ‎el‏ ی و ‏مورد ارزيابى و كَنَدَر0»قراردهند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 25:
ون سازمان آرمان؛ بیانگر نتایجی است که سازمان» تحقق بخشیدن به آن را در درازمدت هدف قرار داده است و اجراى عملیات سازمان رد که معطوف به آینده است» شکل می بخشد. برعکس مأموریت که هدف را در زمان حاضر نشان می دهده آرمان توجه به آینده دارد. آرمان در واقع به این سال پاسخ می دهد که ما می خواهیم جه بشويم؟ بطور خلاصه آرمانها در سازمان بای ویژگیهای زیر را درا باشد: 220 درازمدت و نسبت به شرايط بیرونی قابل تنظیم پاش : 6 بد تست لا سان جما ‎yt‏ لخ ثرا م © © ‎٩ ٩ ٠8‏ حم تعدادی از فايده هاي داشتن أرمان ‎Se Sahat ae‏ بذ ا كذ ‎te deen, 0‏ بان 1171 800 ‎Raw.‏ ‏دلیل آن چیست. داده می شود ‎yen‏ ‎Se ls‏ سم سره سم ند بآ و قرار گیرند» احتمال تحقق و دستیابی به آن بیشتر خواهد بود ‎Ca‏ ‏یک آرمان الهام بخش می تواندمنبع انگیزشی مهم را عرضه نملید یک آرمان موفق افرلد را به چالش برمی انگیزد ‎ ‎Bo 0 

صفحه 26:
ماوشنهای سازمانی استراتژی سازمان یک گستره طبیعی از اخلاقبات سازمان امنت که بسط آن» ارزشهای کلیدی شرکت محسوب مى كردد. بيشتر سازمائها بدنبال تدوین آین نامه اخلاقینمی باشد تا ارزدهای سازمانی خود ربا کارکان ‏ سهامداران منتقل کنند. ارزشهاء برای کارکنان یک محرک محسوب می شود زیرا نشاندهنده درجه اهمیت سازمان به موارد اخلاقی می باشد. عقاید و ارزشها می تواند به حیات زیستی انسانهاء به افراد دیگر» به نیا و به هر عنصر دیگری, معطوف باشد. فرایند تنظیم و تدیین مروت اوه 0 در تدوين مأموريث ملازمان مستله ستهعات اسلث ‎singin es PONISI ASIA ANNs AS‏ ۱3 مديران بهره جست. بحث وتبادل نظر درموزدياسخهاى داده,شذه ‎٠‏ نخستين اعماج بشمار مى رود. نقش مدير برنامه ريزى استزاتزيك در اين بين بسيار حساس استء زيرا اد حاضرب 3 نتیجه مشترک رهنمون شود. < وقتى همه مديران در تهيه بينيه مأمورين نقش داشته باشدد» سازمان می ۱۶ .۱۳53۳۲۰۳۲۲ مربوط به تدوین» اجرا و ارزیابی استراتژیهای سازمان همکاریهای لازم را خواهند کرد. = بیائیه مأموریت نباید بیش از نصف صفحه یا یک صفحه بیشتر گردد. 

صفحه 27:
مه«( مأموریت سازمان مأموریت سازمان عبارتست از بیان نگرش و دیدگاههاء یعنی چیزی بیش ازآنچه یک عبارت یا گزاره می تولند بیانگر آنباشد. به دو دلیل عمده » مأموریت سازمان دارای طیفی گسترده تر است. اگرماموریت به شیوه ای صحیح بیان شود برای نسلهای آینده؛ لین لمکان را بوجود می آورد که با تکیه بر خلاقیتهای مدیریت؛ انواع هدفها و استرلتژیهای بلند مدت را مورد توجه قرار دهند ‎nS 2‏ از عبارات و جمله هایی استفاده کرد که دربرگیرنده دیدگاههای مختلف. ‏بیشتر شرکتها مأموریت خود را بصورت تجریدیببان مي کننو»انتطار‌نمی رود که نامه ۳ ۱ هدف نهایی ملموس/را ابراز نماید. بلکه می کوشد ایجاد,انگیزه نموه ر جها ده کل. ‏ماموربت سازمان باید معیاری ارزشمنه بدیت دهد تا بتوان بدان رسیله از دی استراتریهای "ده ۱ ها را انتخاب کودملبته برکتی از استراتزیستها برای تدوین ماموریت از خرب تم هون یی ۲3393 ‏برخی از پرسشهای که برای تدوین مأموریت مطرح می شود عبارتند از: ۹ ما در چه صنعتی فعاليت ميكنيم؟ ‏چرا ما وجود داریم؟ ‏جه چیزی باعث وجه تمایز ما شده است؟ ‏محصولات اصلی ما درحال و آینده چیست؟ ‏کانالهای توزیم محصولات شرکت در حال و آینده کدامست؟ ‎ ‎OF OOo 

صفحه 28:
31 4 ; 4, >a 

صفحه 29:


صفحه 30:
> ‏و تجزیه وتحلیل عوامل خاز‎ chs قبل از آغاز تدوين لستراتزيهاء يك سازمان بايد محبط بیرونی خود را مورد برزسی قرار دهد تا بتواند فرصتها و تهدیدهای موجود و بالقوه را کشف و شنلسایی نماید. تجزيه وتحليل محيط فرايندى است كد توسط أن استرائؤيتها مد وی ۱7 تهديدات قرا راه مؤسسه را تشخيّص داده و ‎SS Gar‏ = ۱۳ a a لزوم تجزيه و تحليل مدیبلا عومل ومتغیرهای محیطی» بیشتزین تأثير را روى سازمان دارتد. تغييرات ‎he aoa, SGI‏ به وقوع بيوسته: تشكيل سازمان تجارت جهانی الکترونیکی شدن ارتباطات تجاری تشکیل دولتهای الکترونیک افزایش نسبی قیمت نفت ایجاد و از ‎cay‏ رفتن تعداد زیادی از شرکتها — رفتن به سمت عدم استفاده از کاغذ در مکاتبات اداری مدیران به دو دلیل محیط را شناسایی می کنند: 20 تعيين عوامل موجود در محبط که برای استراتژی فعلی سازمان و دستیابی به اهداف آن تهدب لقي مي ۱:۶ ۱ 0-00 تعیین عوامل مه جوه یط که به موشمه ق ‎a es (AS se‏ ده ۵ 5 9 8 

صفحه 31:
م2 خارجی سازمان هنگام بررسی محیط مدیران استراتژیک باید از بسیاری از متغیرهای محیطی که سازمان را احاطه نموده است» آگاه شوند. عوامل محیط خارجی بر روی سازمانها و صنایع مختلف تاثیرات یکسانی در همه زمانها ندارند. فرایند بررسی عرامل خارجم/ برای بررسی عوامل خارجی, لازم است عده زیادی از مدیران و کارکنان همکاری نمایند. زیرا مشارکت در این امر باعث می شود تا اعضای سازمان خود را در تدرین پرلانه اتتر ایک ‎is‏ ت3۳ ۳3 به اجراو پذیرش آن خود راامتعهد کنند. می توان کمیته ای تشکیل داد و از افرادنمطلع دعوت به عضویتآدر آن نمود و از آذان خواستتبلاعات بدست آمده از منابع مختلف را بصورت گزازش بم کمیته پدهند. در ابل جلسا بش آبتدا عرآثل اصلی 5 موجب موفقیت می شوند روی کاغذ یا روی تابلو نوشته می شوند. لپس لت کوب رتيب نوشته میشوند.بعد عواملی که تهدید محسوب شده به ترتیب نوشته می شوند. فراند »عواملی که موجب موفقیت سازمان می شوند را دارای ویژگی زیر می داند: از نظر دستیابی به هدفهای سالانه و بلند مدت» آزاهمیت خاصی برخورداز فستلا . قابل سنجش و اندازه گیری می باشند. عده آنها تسبتاً کم می باشد درهمه شرکتهای رقیب کاربرد دارند در سلسله مراتب سازمانی قرار می گيرند. فن آوری اطلاعات یکی آژابزارهای قوی در فرایند بررسی حوامل قارچی می بل د 5 (] 3 

صفحه 32:
a 6 9 GOs 

صفحه 33:
بط لباسی و قالونی عوامل سياسى هم از داخل و هم از خارج, از عمده تزين متغيرهاى تعيين كننده در موفقيت سازمانى شمرده می شود. عع وح ‎A ct tends‏ شرکت ۸۵01 از طریق بررسی پنج شاخص زير می کوشد تا جو سیاسی کشورهای خارجی را پیش بینی کند: »> پیشرفتهای اجتماعی 0 پیشرفتهای فنی ©- وفورمنابع طبيعى :4 نابسامانيهاى داخلى ©- نوع سيستم سياسي. این شرکت دریافته است. هرگاه کشوری در بکی از موارد فوق نسبت به بقيه سرعت بیشتری پیدا کنده در آن کشور بکوات سياسى بوجود خواهد آمد. دواتها بشکل فزایده ای شروع به مداخله جر ازمانه هود ةأند. از طرت دیگر همه سازماا تن رویزومیباشند ‎PA CL eee‏ ‎capa‏ به قبل ‎tla las‏ ‘ 9 عوامل تکنولرژیکیر 1 تغییرات تکنولوژیگی» نت #17 1 صنایع جدیدی می گردد. عدم اطلاع از یک تکنولوژی جدیده سازمانها را مقابل يك خخ تكنولوزى بعنوان يك عنصر محَيطى تلقى مى گردد که بسرعت تغییر می یلید 1 1 پیشرفتهای تکنولوژیک می تواند موجب ایجادمزیتهای رقابتی جدید گردد که از مزایای فعلی قدرت بیشتری 13 تقریبا در هر تصمیمی که استراتژیستها اتخاذ می کننده مساتل مربوط به تکنولوژی مطرح ات ۱ در مجموع خلاقیتها و نوآوریهای تکنولوژیکی معمولاً باعث افزایش توان رقابتی و مزیتهای شرکت مي قو. 

صفحه 34:
Ay Os a hs ps seo aden ‏حیاتی و در خور توجه می باشد. اما به هر حال اطلاعات مربوط به شرکتهای‎ ee glad مرا و رد بر ‎Be‏ اساس تدوین استراتژی» سازگاری با رقابت است. گرچه بسادگی می توان؛ بدبیننه با رقابت برخورد نمود. در صنعتى كه كاملاً رقابتى تلقى مى شودء كسب موفقيت و يكه تازى آسان است. قدرت اين نيروها هرجه باشدء هدف استراتزيست؛ يافتن موقعيتى در صنعت است كه سازمان مطبوعتن ‎Sy‏ ‏به بهترين نحو در برابر اين نيووهاً خودي ‎ea ube crm te‏ در امريكا شركتهاى [قيبأداراى,هفت,ويزكى هسندد! | ‎my‏ | قوجه به مستله مربوط یه سهم ‎On ©. Fe NY‏ بل بانين تر وحشتناک ات 1 ‎ .<‏ درک نوع فعلیتی که شرکت بدان مشنول است و درک دقیق شرکت بازسازی کردن نه فقط محصولات» بلکه کل شرکت در صورت لزدم ۰ ۱ یاباید نوآوری کرد یا شاهد فنای خود بود. = _ لازمه رشد. این است که شرکتهای رقیب را خریداری نمود. ‎0٠‏ مردم سلیقه های مختلف دارند و از تکرار خسته شده اند ‏0 هیچ چیز جایگزین کیفیت نمی شود ‏نقاط ضعف شرکتهای رقیب می تواند فرصتهای مناسبی بوجود آورد و نقاط قوت رقیب ببثگ و ۱ شركت مى باش" 

صفحه 35:
‎EB nah‏ آصلی شرکتها جهت کسب لطلاعات محرمانه از شرکتهای رقیب: ‏2.7 درک کلی از یک صنعت و شرکتهای رقیب ‎ .<‏ شناسایی زمینه هایی که آسیب پذبر هستند و ارزیابی اثرات اقدامات آستراتژیک بر شرکتهای رقیب ‏0.2 شناسايى حركتهاى بالقوه که امکان دارد. یک شرکت رقیب بعمل آوزده و موجب بخطر افتادن موضع یک شرکت در بازاری خاص شود. ‏ابزارها و تکنیکهای پیش بینی 3 ۱۰ ۰ — ‏روشهای پیش بینی به دو گروه عمده تقسیم می شوند: روشهای کمی و روشهای کیفی. ‏برلی پیش بینی آینده چندین روش کمی وٌجود دارد: ‎Gl A rine ee 4‏ — نمادى و معادلاتى و از اين قبيل رااشامل.مئ شود. ...مدای بردااز شبیه سازیهاء ملهاى تي 12 22272 برنامه ريزى بوياء برنامه ريزى بويا و مدلهاى آمارى تشكيل مى شود. ‎ee OO‏ لصا لل سس 6 ‎ ‎ ‎ ‎ee ‏تخمینی از قبیل فن بازنگری و ارزشیابی برنامه و روش مسیر بحرانی» تقتکیل شده اند‎ | ‏الگوهای اقتصادسنجی بر مبنای سیستمهای هم‎ ۳ ۰ ۰ ۰ ۲ ‏زمان معادله های رگرسیون قرار دارند که می توان بدان وسیله» متخیرهایی مانند نرخ بهره و عرضه‎ ‏پول را پیش بینی كرد.‎ os isis ss. eee ‏تحلیلهای مجموعه ای و آموزشهای حساسیت و کلیه فنونی که پارامتری نیستند را در بر مي؛‎ ‎© 

صفحه 36:
پیدوفتچای کیفی برای پیش بینی بسیار متنوع است و بطور کلی شامل موارد زیر می گردد: 0 دیدگاه تخصصی ساخت ده :2 اين فن» ملاقات با افراد متخصص در موضوع؛ فنون بازی نقش» جلسات دورهم و نوشتن سناریوها را شامل می گردد. ©. دیدگاه تخصصسی ساخت دم 7 ملاقاتهای طرحریزی شده» فن دلفی و تأثیرگذاری متقابل پیوسته کامپیوتری» برخی از اين فنون بشمار می آیند. © برمش و باسخ اين فن عبارت از انجام پرسش و پاسخهای ساخت دهی شده. فعالیتهای توسعه سناریو و نمایش نامه هاء طوفان مغزی و ملاقاتها می باشد. 

صفحه 37:
جرج و تحایل رقابت مدل پنج نیروی مایکل پورتر شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر» مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است. این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت بالا تسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بين تیروهای مزثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد. اساس تدوین استراتژی» سازگار بر رقابت است. بطور کلی وضعیت رقابت برلی یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است. 2.1 چشم و هم جشمى بين سازمائهاى رقيب <. . تهديدات ناشى از ورود يا روئق گرفتن محصولات جایگزین در باژّار ‎iso 5‏ یا سا ات ایا ‏“01 قدرت تآمين كنندكان در تحميل ‎USGA as GW Atal‏ ‎S ‎ ‏قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت 3 قدرت جمعی این نیروهاء ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند. ‎SA.‏ ‏اقتصاددانان کاملاً رقابتی تلقی می شود موفقیت آسان است. ‎ese‏ ۳9 سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد. پورتر خاطرنشان می سازد» چاچربی که او عرضه داشته؛ مى تواند به طراحی استراتژیهای قابل ‎MISS‏ ‏کمک مزثر نماید, ‎ 

صفحه 38:
بچف و هم چشمی بین شرکتهای رقیب بطور کلی از بین پنج نیروی رقابتی» هم جشمى بين شرکتهای رقیب دارای بالاترین قدرت است. تنها زمانی استراتژی هایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در می آيدء موفق خواهد بود که بتولند نسبت به استراتژیهایی که شرکت رقیب به اجرا در می آورند از مزیت رقابتی بالاتری برخوردار باشد. رقایت هنگامی شدت می یابد که یکی از شرایط زیر پدید آید: DO \0 5 <0 On شمار رقیبان افزایش یافته و این رقیبان از نظر توان و اندازه کم و بیش برابر باشند هنگامی که رقیبان در اثر شرایط موجود صنمت» گرایش به این می یابند که کاهش قیمت یا سایر. ابزارهای رقابت را جهت افزایش,حجم تولید. بکار برزئة هنكامى كه محصولات رقیان چدن مشب بشد که تین بای خربت ۶ ‎Di SA‏ ی هنگامی که شرکتهای نیرومند خارج از صنعت» شرکتهای ضعیف رأ خرّتدازاى ر ید دست به اقدامات تهاجمی زده تا شرکتهایی را که تازه خریده اند به صورت رقیب عمده یوار( آیند هرجه رقیبان از نظر استراتژی» طرز برخورد و شخصیت» اولویتهای شرکتیا منا کر های مبد. زیادتر و متنوع تر شوند رقابت مشکلتر و پیش بینی ناپذیرتر می شود ۳ . هنگامی که تقاضا برای محصولات مورد رقابت به کندی رشد کند - هنگامی که هزینه های خروج از یک صنعت بیشتر از ماندن در آن و رقابت کردن باشد. 

صفحه 39:
تج هاى ناشى ازورود يا رونق كرفتن متحتلزل ‎٠.‏ د ۳۳۳۲ منظور از محصولات جایگزین آن چیژی است که‌ل توانه نبزهاق ۳ 2۱ ۱۳ صنعت تولید کند» برآورده ساخته و جانشین محصولات, ن صنعت شود. اگرجانشین از نظر قیمت یا بازده یا هر دو برای خریدار جالبتر باشده گرایش به تغییر» عادت شده و خریدار از خرید محصولات صنعت مربوطه دوری خواهد گزید. کالاهای جایگزین نه تتها سود را محدود می کنند بلکه به هنگاه 38 ۱ ۱۳۳ مربوطه را از منافع کلان محروم میکنند. وجود محصولات جایگزین باعث می شود که شرکت تولید کننده نتواند قیّت بسبار زيادى برای محصولات تولیدی خود.ثعبین, نماید. بهترین کالاهای جایگزین آنهایی هستند که: I 7 ‏روندی را پدید آرند که بر مدای قمت آهاءسزمان می تو1‎ a ‏خود را جبران نماید‎ توسط مزسساتی تولید می شوند که سود سرشار بدست می آورند 

صفحه 40:
نچدهای ناشی از ورود رقبای جدید وتلاثلآ ای ۳ ۳ قلمرو صنعت مورد نظر اگر ورود به یک صنعت آسان باشد» به محض اینکه سودآوری آن جالب بنظر آید. شرکتهای تازه ای وارد آن خواهند شد. تازه ولردهای هر صنعت توانمند و جدید» میل به کسب منهم بازار دارند و پاره ای موارد» منابع اساسی بهمراه می اورند. شرکتهایی که از طریق ادغام با بازارهای جدیده شکل تازه ای بخود می گیرند غالبا از منابع خود بصورت یک اهرم پرقدرت» تحول می آفرینند. موانع ورود عبارتند از: ین عملکرد ضندعت درمقیاسق بزرگتتتویت جوم‌کاهش بهای تدام 1۵ ۱ رد کاهش بهای تمام شده به دلیل کسب_تجربه نیزا لمکان پذبر ابت. اقدامها و سياستهاى دولت مانند قانونكذارى؛ ايجاد موائع تعرفة ان 5 9۶ تلد ۳ ۰ ۱ مزيتهاى كاهش بهاى تمام شده؛ جدا از اندازه سازمان توليد كننده است ارجحيت مارك كالا و وفادارى مشترى نداشتن كانالهاى توزيع مناسب و نيز عرضه كنندكان مطمئن مواد نيازهاى سرمايه اى» مسئله بالا بودن هزيقة هاى ورودبه یک منت عملی ۴3۱۱ a 5 م 5 0 9 و« 

صفحه 41:
هو تأمین کنندگان در تحمیل خواسته هاق ۱ 35 تأمین کنندگان به افرادی یا نهادهایی اطلاق می شود که مواد؛ قطعات» ماشین آلات؛تکنولوژی نیروی انسانی د 5 0 ۵3 تأمین كنندكان و توليد كنندكان بايد در موارد زير به هم كمك کنند: د 5 ا 5 و غيره را براى صنعت مورد نظر تأمين مى كنند.تأمين كنندكان ميثوانند قدرت خريد اعضاى يك سازمان رد با افزایش هزینه ها یا کاهش کیفیت کالاها و خدماتی که خریداری می شونده تحت تأثير قرار دهند. عرضه کنندگان در جایی نیرومند هستندکه: محصولات آنها معتبر و رشد تقاضا برای آنها زیاد باشد درون داد به گونه ای برای خریدار مهم باشد صنعت عرضه کننده زیر سلطه چند تولید کننده بزرگ باشد. انتقال از یک تأمین کننده به دیگري برای خریدار مشتکلبیا پرهزيته باشد هنگامی که تنها چند قلم کالا برای جایگزينيهواد اولیه وجره داش باق تعیین قیمتهای معقول بهبود کیفیت محصولات توسعه و عرضه خدمات جدید تحویل به هنگام و کاهش هزینه موجودیها 

صفحه 42:
دی خریداران در تحمیل خواسته های خر به 1353 خریداران قدرتمنده می توانند سودهای بانقره شرکتهای دست اندرکار در صنعت را با چانه زنی از مبان بردارند. همچنین می توانند از قدرت خود بهره گرفته و ازمنافع دیگری مانند بهبودکیفیت» اعثبار و غیره بهره مند شوند, خریداران وقتی توانمند هستند که: بر خرید به مقباس وسیع تمرکز دارند با هزینه پائین تر بتوانند از رقبای دیگر خرید كنند محصول استاندارد باشد ‎ae‏ محصول فروشنده» نقش مهمی در کیفیت محصول خریدار تداشته باشد سود کمی بدست می آورند — خریدار خود قادر به ساخت محصول مورد نظر باشد محدودیتهای مدل پورنره مس اولسن بر اين نكته تأكيد دارد كه راهبردهاى عمومى بورتر در سازمانهاى توليدى كأربرد ‎A) of‏ راهبردی مزثر در صنعت گردشگری چهار ویژگی مهم وجود دارد: 200 مشتریان را دراولویت قزار دهید ‎٠‏ دائم به نوآرری های اساسی مشغول باشید ‏6 موقعیت راهبردی بنگاه خود رادر زنجیره ارزش تفویت کنید ‏محدودیت دیگر منطق حاکم بر این راهبردهاست ‏هنگامی که رهبری هزینه از طریق حذف برخی زوايد محصول ايجاد مى شود؛معلوم نيست» مصرف کنندگان يمنا خواسته شده را قبول کنند ‏پورثر ولژه هی رون رابود ۱ 5 ‏ع تک ‏د ذا ۵ و و © ‏سس 

صفحه 43:


صفحه 44:


صفحه 45:


صفحه 46:


صفحه 47:


صفحه 48:


صفحه 49:


صفحه 50:


صفحه 51:


صفحه 52:


صفحه 53:


صفحه 54:


صفحه 55:


صفحه 56:
ج29 و تحليل صنعت: ماتريس ارزیابی عقا - 5( ۳۳ این ماتریس»وسیله ای است که استراتژیستها با استفاده از آن می توانند عوامل خارجی را در مقطع زمانی موردنظر مورد ارزیابی قرار دهند. برای تهیه این ماتریس ينج مرحله وجود دارد: 0.7 پس از بررسی عوامل خارجی و شناسایی آنهاه فهرستی از عوامل شناخته شده تهیه نمایید حداقل تعداد آنها ده عدد می باشد ‎2٠‏ بههرعامل يك ضريب وزنى بين صفر تا يك بدهيدٍ ضريب نشان ادهنذه اهميت نسبى يك عامل مى باشد ‏2. براى هريك از عوامل؛ يىبزتبه.بين)تا© برحبيفب ميزان تطابق شرع "6 وصتما و تهديدها بنويسيد. این رتبه ها برحسب اثر بخشی اسر 3 پر ۳ ۱ شرن ۱ ‏“6 امتيازموزون هر عامل را محاسبه نماييد 1 ‏جمع امتياز موزون را محاسبه نموده تا بتوان مجموع نمره هاى سازمان زا تعيين ك3 

صفحه 57:


صفحه 58:


صفحه 59:
دبس بررسی رقابت(/60) با استفاده از ماتریس بررسی رقابت» می توان رقبای اصلی و نقاط ضعف و قوت آنهارا نسبت به موضع استراتژیک شرکت» شناسایی نمود. ضرایب و جمع نمره های متعلق به ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی دارای معنی یکسانی مى باشند. تفاوتها عبارتند از: 2.1 عوامل کلیدی موفقیت در ماتریس"بورتتی رقابت,,گسترده ثر آزماترایس آززیابی. عوامل خارجی هستند و در واقع عوامل موفقیت,در۳۷) ترکیبی از مسائل داخلی و خارجی سازمان می باشد 2 ‎lathe Cady ale CPM ٠٠‏ به دو گروه تهدیدها و رداق نمی شود ‏در۳۳4) می توان رتبه ها و نمره های نهابی شرکتهای رقیب ربا گر متسه کرد ‎ 

صفحه 60:
تکنولوژی اطلاعات توان مهندسی مون مب 0.15 فا و > 

صفحه 61:


صفحه 62:


صفحه 63:
تجدية و تحليل عوامل داخلى. و ‎a‏ ‏منجر رت و ضعف احدهای ای 9 نا 97 ۲ ۱۳ ۰ ee ‏ولا‎ ۰99 cays ‏و‎ hea ‏استراتويها بكونه لى تجزيه تحایل می شوند که نقاط ضعف شركت به حداقل‎ 0 

صفحه 64:


صفحه 65:
کارکنان کارکنان 21 فروش مدير ارشد als ‏فروش‎ مدير ارشد فروش 

صفحه 66:
‎TEN,‏ «داده-در این ساختار » بخشهای تولید با مالی وجود ندارد و این ساختار مناسب یک شرکت کوچک .می باشد که مدیر و مالک آن فردی کارآفرین است که به تأسیس شرکت اقدام نمزده است ‏ساختار وخلینه ام این ساختار مناسب یک شرکت متوسط است که چند خط تولید دارد. کارکنان معمولاً در .وظیفه ای خاص فعال می باشند و در آن تخصص دارند ‏ساختار بخشی- اين ساختار مناسب یک شرکت بزرگ است که خطوط تولید بسیاری در صنایع مرتبط به یکدیگر دارد.کارکنان تخصصی فعالیت می کنند و بر اساس ویژگیهای بارز محصول/یازار سازماندهی ‏.شده اند ‏راحدهای تساری اسر در واقع شکل بهبود یافته ساکتاربخقتی مستند,ر, کرچکترین وآحد سازمانی, هستند که درانتخاب استراتژی مناسیب برٍای سازمان؛ مأمو تیا رظیفه آی به آن و اگذار دما واحدهای تجاری لستراتژیک» بخشهایی متشکل, از,,چند بخش,هستندبکه خود از بخشهای گوچکت رو پستول بازار/ محصول تشكيل شده اند. به ابن بخشهاى كوجكتر » مسئوليت و اختي[ ‎ls‏ و :های کاری خود را مدیزیت نمایند. این واحد باید دارای یک مأموریت منحصر به فرد باشد 003 رقبای مشخصی داشته باشد ‎Se‏ ‎2٠‏ بر بازار خارجی تمرکز کند 6 ‎haw‏ ‎ ‎ ‏فعالیتهای تجاراش را کنترل کند از ایجاد اين واحدهاء تمرکززدایی با توجه به عناصر استراتژیک است. 

صفحه 67:
۳۳۵ استراتی واحد بازاریابی استراتژی ره«بر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر. را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پدره: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد» بنابراین همیشه صبر می كند تا رهبر استراتژی خود. را اعلام و سپس لر آن پیروی کند. وا استرازای ۳۱3۳ در اين حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و انجا رآ برای خود حفظ کند. ‎٠‏ اترانزی بخ این استراتژی خود تشکیل شدوران,4۳. رب ‏استراتزیهایکلان » انتراتزی هابی هستند که فراتر از نقش یک سازمان ‏را شاه سازمتهابى كد لی و فرا ملی فکرمیکند ‏ تیداتاجتماعیبرای ‎NES‏ 0 استفاده می کنند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 68:
۳ استراتذيك ب بازاريابى كن واحد تجارى استراتژیک الف واحد تجارى ‎ul‏ 520 كالاى بازار© واحد تجارى استراتذيك الف 0 كالاى بازار © 

صفحه 69:
,يدا ناهمكئون-اين ساختار براى يك شركت بزرگ مناسب است که در چندین صنعت نامرتبط خطوط تولید بسیاری دایر کرده است. اين ساختار خود نوعی ساختار بخشی بشمار می رود فرهنگ سازمانی و استرائ وا ناتوانی در درک و شناخت رولبط بین واحدهای وظیفه ای سازمان به ضرر مدیریت استراتژیک تمام می شود. معمولًسازمانهای دولتى به روابط بين واحدها کتر ترجه می کنه بای 3 ۱۱ .توجه کرده و بها می دهند نکته مهم در برنامه ریزی استراتژیک تاکید برفرهنگ سازمانی است. با تکیه بر فرهنگ سازمانی» روابط بين واحدهای وظیفه ای سازمان به ‎SF Sach hn Yea us Oca Hag‏ مجموعه بآورهاء اننتظارات و أززشهاى يد ‎S‏ دنه و ‎ies Rar aa‏ از سا ۱۳ دیگر منتقل می شود در تعریف دیگری می توان گفت. فرهنگ سازمانی؛ الگویی از رَفتار که دز یک ,بیازامان (تصصصی شود 73 سازمان به تدریج می آموزد که برای حل مسائل خارجی, سازش با ‎SA HEL‏ داخلی چگونه عمل می کند ۱ فرهنگ سازمانی دو مشخصه آضلی دارد: ‎cat‏ يكير جكى. ‎BIOS bse vont‏ و تعهد کارکدان یک واحد است؛ نسبت به هنجارهء ارزشها با محترای فرهنگی ‎eae NYAS Rs‏ شده است. یکپارچگی فرهنگی درجه ای است که تا آن حدود درجه» تمام اعضای یک سازمان در یک فرهنگ مشترک «سهیم می باشند 

صفحه 70:
مانی چند کار مهم را در یک سازمان انجام می دهد. به کارکنان آن سازمان یک هویث می بخشد. ۳ باعث افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان می شود. 0 باعث افزایش ثبات سازمان,بعنوان یک نهاد اجتماعی می شود ‎200٠‏ بعنوان مرجع و الگویی استفاده می شود که کارکنان از آن برای درک رفتار مناسب استفاده می کنند فرهنگ سازمانی, به رفتار کارکنان در سازمان شکل می دهد. فرهنگ سازمانی می تواند با یک استزاتژی. جدید سازگار شود و در واقع این یک نقطه قوت است. ادرف دريات كه فرطك ل ‎de SR on‏ برلتى که در شرلیط.و محیط: رو ۲ وا هم 0 را نابناکرده و یا منع از دید نها می شود. دوم اگر فرهنگ خاصی دو6گذشته اثربخش بودهء واکنش طبیعی آن است که ختی زماتی که زا نظر استراتژیک, ‎Sal‏ ‏حال رخ دادن است. باز هم خود را پای بند آن می دلند. مديريت ۱ سس و سازمندمی» وج نگیز: تام ی انسانی و کنترل. = ‎0٠‏ برنامه ریزی دربركيرنده همه فعاليتهايى مى شود كه مدير برای تدارگ يدن مور انط انجام م دهد. کارهای خاصى كه در اين زمينه انجام مى شودعبارتند از: بيش بينى»تعيين هدفهاى بلنذا مدت»تدوین استراتژیها» تعيين سياستها و در نظر كرفتن هدفهاى كوتاه مدت. برنامه ريرق لكا بلا ارتباطى بين حال و آينده است. 

صفحه 71:
یا ۸,.- دربرگیرنده همه فعالیتهایی می شود كه مدیریت انجام می دهد و منجر به یک ساختار از کارهای تخصصی و روابط قدرتها و لختیارات می شود. کارهای مزبور شامل طرحریژی سازمان» تعیین شرایط لحراز شغل» شرح وظایف» تعیین ویژگیهای شغل» حیطه نظارنت» وحدت فرماندهی» .ایجاد هماهنگی» طرحریزی شغل و تجزیه و تحلیل شغل می شود ايجاد انيز مقصود از ایجاد انگیزه» کارهایی است كه برای شکل دادن به رفتار انسانی انجام می شود. اقدامات خاصی که در این زمینه انجام می شود عبارتند از: رهبری, ایجاد ارتباط تشکیل گروههای کاری» .تعدیل در رفتاره تفویض اختيار» غنی,یبازی ثبغلٍ» روضایت شفلي؛ تأمین لباز و نی ‎FE‏ تأمین بر ری ان - فعلیتهیی که دس ژمینه امین نوی انسانی صورث می گید" حول مگرر مس 2 منابع انسانی می چرخد. از جمله کارهایی که در اين زمينه انجام مى شُوَد: تعيب احقق , اطلام مزایای کارکیان: مطاعویت » گزینش» استخدام» اخراج» دادن آموزش به کارکنان» ‎cal 4 tas‏ .اجراى قانون اقدام مثبت» دادن فرصت برابر به همه داوطليان ص 0000 مقصود از اعمال كنترلء انجام دادن فعاليتهايى است كه مدير جهت حصول ارال ‎BR)‏ ‏نتایج واقعی با نتايج برنامه ريزى شده سازكار است؛ انجام مى دهد. كارهايى که در این زمیته تج مى شود عبارتند از: كنترل كيفيت؛ كنترل امور مالى؛ كنترل فروش؛ كنترل موجودى ا كلتل الي .هاء تجزيه و تحلیل انحرافات» دادن پاداش و تشویق و ترغیب آفرا 

صفحه 72:
مدير بازاريابى» حلقه ارتباط بین شرکت و مشتری و نیز رقابت است. بازاریابی را می توان اینگونه تعریف کرد: فرایندی برای شناسایی» پیش بینی» ایجاد و تأمبن نیازها و خواسته هایی كه مشتریان برای. .محصولات دارند بازاریابی به صور مختلفف نقش بارزی در برنامه ریزی آستراتژیک ایفا می کند. اولا بازاریابی یک فلسفه هدایتگر را ارائه می کند. انا بازاریابی ازطریق همکاری برای شناسایی فرصتهای طلایی بازار و" ارزیابی توان بالقوه شرکت برای بهره برداری از ابن فرصتهاء منابع مورد نیاز برنامه ریزان را فراهم مى آورد و بالاخره در محدوده.هر فعلیت»پازریبی خطمشی ها لازم برع ۲۹۳ .واحد را طراحى مى كندة , ا مالى و ب- اوار 3 4 ‎Nios Wis)! acca‏ 72 .از نظر اغلب سرمایه گرا 2 و سرا کت عامل یا معیار تعبین کننده وضع رقابتی سازمان بحساب می آید. برای تدوین استرا ‏اثربخش, بايد نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر مالى مشخص كرد. ‎eo‏ ‏.شوند که استراتریهای کنونی و برنامه های اجرایی تغییر یابند ‏:از دیدگاه ‎ah Fhe al, cas as an‏ 203 تصمیم گیری درباره تأمین مالی ‎200٠‏ تصمیم گیری درباره تقدیم سود ‎200٠‏ تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری ها ‎ 

صفحه 73:
۳۳۵ استراتی واحد بازاریابی استراتژی ره«بر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر. را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پدره: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد» بنابراین همیشه صبر می كند تا رهبر استراتژی خود. را اعلام و سپس لر آن پیروی کند. وا استرازای ۳۱3۳ در اين حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و انجا رآ برای خود حفظ کند. ‎٠‏ اترانزی بخ این استراتژی خود تشکیل شدوران,4۳. رب ‏استراتزیهایکلان » انتراتزی هابی هستند که فراتر از نقش یک سازمان ‏را شاه سازمتهابى كد لی و فرا ملی فکرمیکند ‏ تیداتاجتماعیبرای ‎NES‏ 0 استفاده می کنند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 74:
لد آ- ترکیب وجود اهرم مالی کوتاه مدت و بلند مدت تأمین شده از خارج در رابطه با مقدار و زمان بری وجوه مالی تهیهشده در داخل باد با اهافه استراتژیها و سیاستهای شرکت» تناسب داشته باق مفهرم اهرم مالی به توصیف نحوه استفاده از دیون در تأمین مالی برنامه های شرکت از خارج کمک می کند. بردجه بندی سر مابه ام بودجه بندی سرمایه ای شامل تصمیم گیری برای سرمایه گذاری است و عبارتست از: تجزیه و تحلیل و درجه بندی سرمایه گذاریهای ممکن در خریداری دلراییهای ثابتی چون زمین, ساختمان و تجهیزات با توجه به مخارح؟ گاید ‎ee. WNC ie‏ باشد. ...1 محاسبه نسبتهای مالی درست مانند گزفتن عکسی,از سازمان اسزه بیانگرموقعیت سازمان در یک مقطع زمانی خاص می باشند. چهار منیع صنعت عبارتند از: نسبتهاى اصلى تجارت و هنجارهاى صنعت دان اند برد استريت تحقیقات صورتهاى مالى سالانه از سازمان رابرت موريس اطلاعات سالانه از نسبتهای مالی صنعتی و تجاری گزارش کمیسیون تجارت فدرال Boa 

صفحه 75:
MX xX ۳ ‏در ام ۱ در‎ X\K XX DAX x x 

صفحه 76:
توسعه و ييشرفتهاى فنىنوارريها و كشغيات: ز نیمه ساپتاش ند ۱۰ ۱۳ ۱ ترسعه موم ‎pM) ala tam cas cite neg‏ لین و مت ری مارد ی هر ۱۳۳ یا کالای جدید. آميخته تحقیق و توسعه شامل تحقیق و توسع پایه»تحقیق و توسعه محصول و تحقیق و توسعه فر اند با ‎ae‏ اه هاى نظزى مسائل و ۳ تحقیق توسعه ای بر جوز شود؛ دز رسكن ام شود.. ات ۲ 0 ‎ess sti ident‏ ۰ ey sii ns ans \ ‏تجهیزات تولید تمرکز می کند.‎ > ‏مدیر تحقیق و توسعه بایده زمان کنار گذاشتن تکنولوژی فعلی و طراحی و پنیرش تکلولوژی‎ ‏کند. بنابر عقیده فوستر» ناپایداری تکنولوژیک عبارتست از جایگزینی یک تکنولوژی با‎ ۲ ۳:۵۱ ‏کته قابل ترجه اين است که اگردایره تحقیق و توسعه بخواهد اثر بخش پاشد ناگزیر است پا سای‎ ‏مهم و حیاتی شرکت» طرحهای استراتژیک انجام داده و یا با آنها مشارکت کن.‎ ‏بنابراین ماموریت کلی واحد تحقیق و توسعه مواردزیر را در بر می گیرد: حمایت از فعالیتهای کنونی کمک‎ SEG ‏به كشايش واحدهاى جديد؛ توليد و عرضه محصولات جدید؛بهبود کیئیت محصولات کتونی»‎ ‏كارايى واحد توليّة”و.كسترده تر نمودن يا افزايش توانايى و.ظرفيت تكنولوزى تركلث‎ 

صفحه 77:
وظیفه اصلی مدیر تاید و حملیات, عبارتست از طراحی و راه دازی سیستمی که تعددکالاها یا خدمات موزدنیاز را با کی مشخص وا صرف هزینه ای معین و در زمالی مشخص تولید کند. راجر شرودر معتقد استکه مدیریت تولید و عملیات شامل 6 وظیفه می شود: آرابند- تصميم كيرى هاى مربوط به فرايند؛ تعيين کننده سیستم تولید از نظر فیزیکی می شود. :.2- تصمیم گیری های مربوط به ضرورتها؛ سطح مطلوب توليد و نيز بيش بينى؛ برنامه ريزى مجموعه فعاليتها؛ تشكيلات؛ تهيه جداول زمانى توليد؛ برنامه ريزى براى ظرفيت توليد مى شود. ‎ae‏ +« جردی کالا- در اینجا باید در مورد میزان مواد اولیه ؛ کالای درحال ساخت و کالای ساخته شده تصمیماتی گرفته شود برد ی 5 - تصمیماتی درباره کارکنان ماهر, نیعه ماهرء تفتتی وآقدیریتی یت گوفته شود تصيمت در ااخصوض ازان يكرك لس قو ‎Es Toe idee‏ هستند يا خير. سیستم,های ‎le Sal‏ كاميبيكة ‎١‏ ‏چیزی که در یک سازمان» همه واحدها را به هم مرتبط می سازد و مبناى تصميم كيرى هارا تشكيل مى یکی از منابع عمده مزیت یا مصرف رقابتی را شکل می دهد. هدف سیستم اطلاعات کامپیوتری» کیقیت تصمیمات مدیریت» عملکرد سازمان را بهبود بخشد. وظیفه اصلی مدیر سیستمهای اطلاعاتی» طراحی و مدیریت جریان اطلاعات موجود در یک سازمان» کارایی و ارتقاء کیفی تصمیمهای گرفته شده گردد. < سیستمهای اطلاعاتی نه تنهابدرد بررسی محیطی و کنترل بسیاری از فعلیتهای شرکت می خورد بلکه می توان از استراتژیک در کسب برتری و مزیت رقابتی استفاده كرد.. ی موجود .0 1 وت ی 

صفحه 78:
ماس ارزیابی داخلی(8 1۳ اين ماتریس ابزاری جهت بررسی عوامل داخلی سازمان می باشد. در واقع نفاظ قوت و ضعف واحدهای سازمان را ارزیابی می کند. برای تهیه یک ماتریس عوامل داخلی» عمدتابه قضاوتهای شهردی و نقطه نظرات دست اندرکاران تکیه می شود. این ماتریس شامل 0 مرحله است: پس از شناسایی عوامل داخلی؛ نقاط قوت و ضعف سازمان را مشخص نمایید. مجموع این عوامل باید بين 40 تا00 عدد باشد. نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را ليست كنيد. 0 به هر عامل یک ضریب وزنی بین صفر تا یک اختصاص دهید. می توان از نرمالیزه کردن؛ جهت وزن دهی استفاده نمود. در این صورت جمع ضرایب.وزني اختصاص داده شده بايد مساوی یک شود. برای تعیین وزن هر یک از عوامل می قوان از نظطرات خبرگان ‎GRIEG Car BBG CS fo‏ عوامل مهمتر را بین صفر و یک نرمالیزه نمود. 2023 وضع موجود هر عامل را با امتيازى بين تا 6 با توجه‌به محور زیر مشخصل نمی ل ابر روزن دار و 11 جمع امتیاات وزن دار را محاسبه نموده كه حداقل0 و حداكثر :6 می باشد. ‎iat,‏ ‏خواهد بود. 

صفحه 79:
۳۳۵ استراتی واحد بازاریابی استراتژی ره«بر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر. را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پدره: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد» بنابراین همیشه صبر می كند تا رهبر استراتژی خود. را اعلام و سپس لر آن پیروی کند. وا استرازای ۳۱3۳ در اين حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و انجا رآ برای خود حفظ کند. ‎٠‏ اترانزی بخ این استراتژی خود تشکیل شدوران,4۳. رب ‏استراتزیهایکلان » انتراتزی هابی هستند که فراتر از نقش یک سازمان ‏را شاه سازمتهابى كد لی و فرا ملی فکرمیکند ‏ تیداتاجتماعیبرای ‎NES‏ 0 استفاده می کنند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 80:


صفحه 81:


صفحه 82:
معطلال حیاتی موفقیت(5 65۳) عرامل حیاتی موفقیت عواملی هستند که از یک سر با اهداف سازمانی ارتباط داشته و برای تحقق اهداف ضروری هستند و از طرف دیگز با استراتژی رقابتی سازمان متناسب می باشند. عوامل حیاتی موفقیت محدود هستند و در موفقیت سازمان نقشی حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهده باید آنها را مهیا کند. روکارت می گوید: برای هر تجارتی یک تعداد نواحی بحرانی محدود وجود دارد که اگر در آن نواحی موفتیت - و رضایت حاصل شود» موفقیت سازمان در عرصه رقابت تأمین می شود. گیل ویکل چنین ببان م دارد: 51 ©ها عوامل جیاتی موفقیت,فزصت»,منفعت يا ضرورت پالقوء ای است که هنوز برخی ازعوامل برای به فعلیت در آمدن آن مهیا,نشده است. موانع فرلهّم نتدن این عوامل» گلوگاههای استراتژیک را تشکیل مى دهند. گرگاه( ۴ 65) اج 3 غرصتها از طریق منافع بالقوه نهفته در آنها کشف می شوند ولی دستیابی به این منافع: عوامل لازم است. اين عوامل» عناصر مفقود شده ماه با ‎Pie‏ ‏شوند: . اولین گروه عواملی هستند که فراهم ساختن آنها برای همه لمکان پذیر بوده و از پیچینگی خاصی برخوردار نمی باشند. عواملی هستند که دستیابی به آنها با بيجيدكى همراه است ولى فعلاً در سازمال وجود ۳۱ 98 عولملی هستند که در تحقق منافع نهفته در فرصت نقش كليدى داشته و دستيابى به آنها با یوگ همراه است. به این عولمل» عوامل حیاتی موفقیت یا گلوگاه گفته می شود. 

صفحه 83:
بچگرنه عوامل حباتی موفقیت را ۵ ۳3 تجزيه و تحليل5 65 در سه مرحله انجام می شود: ابتدا باید عوامل لازم برای تحقق منافع نهفته در فرصت شناسایی شود. برای این مرحله دورویکرد کلی وجود دارد:عینی و ذهنی. اساس رویکرد عینی الگوبرداری از یک مصداق مشابه لست. چنانچه دستیابی به مصداقی که از تشابه لازم برخوردار است» میسر نباشد» رویکرد ذهنی بکار گرفته می شود.یعنی از روشهای شهودی. در اين مرحله اين عوامل به دو دسته تقسیم می شوند: گروه اول شامل مواردى است كه دستيابى به آنهآ از پیچیدگی خاصی برخوردلره‌نمي باشدودراگروه دوع سوامل اپدر نیک تنتبابی به سا 30 ۱ فرصت باقی می مائد. در اینجا عوامل استراتزیک با قبلیتهای موجود مبازمان مقاسه می شود و متبر كن لل حباتی موفقیت را مفتص خوّاهنشود. حوامل حباتی موکت كليدى ۴و اصلیو شایستگی‌هیک لیدی ههمزاد ستند و در مجموع» ‎١ 2 peer‏ يكولبطه ديكو بین ۳ 5ه و شایستگی‌هک لیدی روند بدیل‌لین‌دو به یکیگ استّادر فضای فرصتهایاستراتژیکبه هر میزان‌شایستگی‌هیک لیدیی ‎MCSF cathy gids‏ ی لسترلتژیکک متر خولهد بود. 

صفحه 84:
مخ عوامل حباتی موفقیت سازمان صنعتی که سازمان به آن تعلق دارد . . استراتژی رقابتی» وضعیت صنعت و محل جغرافیایی سازمان 00 عوامل محیطی 0 عولمل موقتی روکارت و همکارانش چهار منبع اصلی برای۴ 65 ها معرفی کردند: سس فاكتورهاى صنعتى 1 استراتزى رقباء موقعيت صنعتى و محل جغرافيايى فكتورهاى محيطى | فکتورهای زمانی کاربرد عوامل ترفقیت ۵ ۲۰ ۳۱ آموفقيت سازمانها مديون استفاده از فرصتهلى استراتؤيك است و استفاده از فرصتهلى شایستگی های لازم را براى استفاده فراهم سازد. كرى همل اين رابطه را در يك ساختار تحت عنوان ساختار تكوين استراتزى اثر بخش أراد 000 تطيل فرصتها تطيل 5عها راهیبی استراتژیک ‎CSF‏ ا کلید دستيابريبه منافع بانلودموجود دز ی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 85:
۳۳۵ استراتی واحد بازاریابی استراتژی ره«بر: شرکت تلاش می کند موقعیت رهبر. را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پدره: شرکت امکان رهبر شدن را ندارد» بنابراین همیشه صبر می كند تا رهبر استراتژی خود. را اعلام و سپس لر آن پیروی کند. وا استرازای ۳۱3۳ در اين حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و انجا رآ برای خود حفظ کند. ‎٠‏ اترانزی بخ این استراتژی خود تشکیل شدوران,4۳. رب ‏استراتزیهایکلان » انتراتزی هابی هستند که فراتر از نقش یک سازمان ‏را شاه سازمتهابى كد لی و فرا ملی فکرمیکند ‏ تیداتاجتماعیبرای ‎NES‏ 0 استفاده می کنند. ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 86:


صفحه 87:
‎HEE 5‏ استراتژی ‏توجه دقيق به ‎ally lanl‏ مدت» مأموریت سازمان و تجزیه و یل اطلاعات داخلی ۶ خارمی سل ۳ را جهت شناسایی لستراتژیهای قابل اجرا را می دهد. ‏در جستجوبرای استرلتژیهای مختلف» از روشهای تدریجی و نوآوری» هر ذو استفاده می شود. غالباز مقایسه نظام یافته عوامل داخلی و خارجی برای جستجوی استراتژی ها استفاده می شود. ‏تشکیل و انتخاب دوباره لستراتژیهای هر سازمان» با تجزیه و تحلیل و تشخیص سیستم سازمانی و استراتژیهای موجوده آغاز می شود. ‏در مرحله دوم فرایند انتخاب استراتژی» محیط بیرونی تجزیه و تعلیل گردیده و اهداف و استراتژیهای جدید. تدوین می گرند. ‏در مرحله نهایی به سوال چگونه به جایی که می خواهیم باشیم» می توئیم برطیم؟ پات ۹33 »گرد ‏استراتزيها؛ باعث مى شوند كد سازمان با على مراحل تدريجى آزّ حالت كنونى خودبيا را ‎AID‏ ‏جايكاه مورد نظر در آينده دست يابد. ‏اهداف بلند مدت < ‏تصمیم گیری برای تخاب امترالوی) یل تخاب مفمای ۱۱ ۳ ۲۲ ۱ ع كلاد ‏هدفهای بلند مدت» بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتزیهای مشخصی می باشد. در اصل: استراتزيهاء راههای دستیابی به اهداف بلندمدت می باشند و چارچوب زمانی بين © تا © شال رآ شامل می شود. ‏هدفهای بلندمدت باید بصورت کمی؛ قابل سنجش,» واقعىء قابل درک» چلشگر دارای ملس مرت ۰ ۱ قابل دستیبی و با هدفهای واحدهای مختلف سازمان ساژگار پاش ‎ ‎ 

صفحه 88:
.عمدلا لافهاى بلندمدت رابرحسب رشد دارايى هاء رشدفروش؛ سودلوری» سهم بازار» میزان و ماهيت یکپارچگی عمودی» سودهر سهم و مسئولیتهای اجتماعی بیان می کنند. اگر هدفهای بلند مدت» مشخص و روشن باشند و آنها را به آگاهی دیگران بزسانند. به چند دلیل موجب موفقیت سازمان خواهند شد. نخست این هدفها به گروههای ذی نفع کمک می کف قالش خوه (۱ ۵ ‎Sh‏ ‏سازمان درک کنند. همچنین برای مدیرانی که دارای ارزشها و نگرشهای متفاوت هستند» اين هدقها مبنایی پایدار ارائه می کنند که بر آن اساس تصمیم گیری نمایند. مدل هاى مختلف انتخاب ‎Pe Gl‏ مدل منحنی دوز ه عمر بر اساس اين مدل؛ هر محصول»,صنعتیا کسب و کاری دازللی‌یک دوره عمر می‌باغا پس,ز نک جیگاه هر سازمان مورد شنابنایی قرار گرفت. باید.یگوته اي برنامه ریز تهود که موز تاقهاني ۱ مرحله رشدو بلوخ خود باقی بمانند. اين مدل بعنوان يك ابزار بر قدرت در تجزیه و تحلیل شرکتهایی که ترع محصولی لگ [ ت شرکت و هم در سلح وله کنت و کر 3 ۱ oa a nn ‏خیرات موجد در چرخه عبر‎ De ‏سازمانهایی که در همان رشته به رقابت مشغولند» تغییر نماید. ترکیب این دوبعد چتدعاملی.‎ ۱۳ ‏وا‎ cpus ‏جما صل ورك‎ موقعیت مشخص هر شرکت با موقعیت سایر شرکتهاء در شبکه ای جداگانه ؛ تصوير می شود. 

صفحه 89:


صفحه 90:
بر نامه ری استراتژیک» در سه مرحله پشت سر هم انجام می شود. ابتدا توسعه طبیعی که از طریق آن موقدیت شرکت * در متریس ۸001 بطور جداگانه ای تعبین می شود. سپس در درون آن موقعیت خانه توسعه خاص تعبین می شود. توسعه خاص یک راهنمای بسيار كلى است. مرحله سوم, انتخاب استراتزى عمومى است. اين امر يك تقليل از برنامه ريزى عملياتى محسوب مى شود. كاربردو تمايش ماتريس محورلا: بلوغ صنعت بلوغ صنعت بعنوان برخورد نيروهاى معين كسب و كار در مراحل جهاركانه خلاصه شده جرخه عمر كسب و کار تیف می شود. ابن تيروها مسولا ‎ded eal‏ ید مر ‎a‏ ‏فروش» جریانات نقدی و سود کلی آن صنعت؛ مشخص می شود. مراحل چهارگانه چرخه عمر صنعت مي توالندبشرح یز نوصیف گوند: ieee صنعت جنینی صنعتی است در ‎ON hi‏ تکنولوژیهای جدیدی که قبلاً وجود نداشته یا تکار گرفته تشه وبا صنعتی که! رشد. در مرحله رشد» محصولات مورد قبول مشتریان» روبه افزایش بوده و رقبا برسر تصاحب یکدیگر میارزه می کنند. ey بوخ مره ای از اشباع زار بان می دک ۱۳ محصول را تهيه مى كنند. 1 بيرع بازار بيرء بازارى است كه مشتريان آنء يا بدايل جانشينهاى جديد و بهترى كه همان نيإزفا زا ۱ ۱ ۱۲ تغییر بازار و ذائقه» علاقه خود را به محصولات از دست می دهند. ۳ ۹ 

صفحه 91:
.هدح 2: موقعيت رقابتی شرکت در طلست مفهوم موقعیت رقابتی از مسلط تا ضعیف» بیشثر بعنوان قدرت یک شرکت نسبت به شرکتهای دیگری که در همان بازار به رقابت مشغولند» تعبیر می شود. گروههای پنجگانه موقعیت رقابتی می توانند بشرح زیر توصیف گردند: مسلط در يك بازار مفروضء فقط يك شركت مى تواند بشرط وجودء موقعيت مسلط را كسب كند. | قدرتمند یک سازمان قدرتمند. نمی توائد صرّف نظر از اقداماث ربایش ازإإستر اتقو انتجالى لكو اررق ‎SOS‏ ‏و از امتیاز معینی نسبت به رقبای خود برخوردار باشد. مطلووب یک شركت با در اختیارداشتن چیزی انحصاری در کسب و کار» نوع مطلوب محسود معقول آن شرکت که موقعیت سودآوری خود را از طريق تخصصى كردن جايكاه محذودق"كة معقوا شود. حفظ کند و بعنوان جزنی از اجزاء بازار تخصصی یا محصول تخصصی باقی بمانه از معقول حساب مى شود. ب Gee شرکت ضعیف دچار ضعفی جدی است که در بلند مدت از تبدیل آن به نو سودآور» جلوگیری می ‎SS‏ " ۳ 

صفحه 92:
پیت خانه های ماتریس ۸.01 شبکه*1 4۸0 بشکلی است که همه شرکتها مطابق با مرحله چرخه حمر صنعت و موقعیت رقابتشان می تولنند بر آن واقع شوند. وظایف متعددی بعهده نمایش ماتریس گذاشته شده است؛ علاوه بر ارائه کل ترکیب شركتهاء اشارات مستقيم و 3 ته 8 هر خانه موارد زین راادارد: متعددی برای هر خانه ماتریس در آن یافت می شود: هرخانه با سودآوری و جریان نقدی نمونه واری مرتبط است. هر خانه بر رهنمودهای استراتژیکی راجع به سهم بازار» موقعیت استراتژیک و سرمایه گذاری مورد نيازء دلالت دارد. هر خانه در قلمرو یک توسعه طبیعی واقع می شود که به نوبه خود توسعه هأیتخاص ممکن و تعدادی استراتویهای عمومی را که تونسط شرکتمی‌قواند به اجل) کذاشته شود دين کت سودآوری و جریان نقدی نمونه توسعه های طبیعی که به هر خانه تعلق دارد 0 رهنمودهاى استراتزيكا ‎Pa te ta th La‏ مل سرمایه گذاری نمونه مورد نیاز برای پیگیری اين رهنمودها همه خانه هایی که بصورت مورب از هم تفکیک شده اند» دو نیروی توسعه طبیعی يا بيشتر را دارا خواهندبود. بعنوان مثال خانه قدرتمن/ پیر بین توسعه طبیعی و خاص تقسیم 8دم مت 

صفحه 93:
‎Sa fal SO a‏ مربوط به منظور استفاده از مدل 8.101 بايد به متغیرهای زیر مقدار. داده شود: ‎ ‏موقعيت كلى رقابت مرحلة جرخا 2 حق امتيازها و حق اختراعات ‎ae‏ ‏كارليى توليد خدمات پس از فروش ادغام عمودی طرز تلقى مديريت لز ريسى ‎ ‎ ‎ ‏متغیر‌های قرت ۰ ۳ ‏موقعیت کلی فا ۱ تعريف- موقعيت كلى رقابت در مدل ‎۸٩001-‏ اند سایر مدلهای | متغيرهاى ف ‎Reg as‏ ‎ 

صفحه 94:
«طقی‌های مرحله جرخه عمر مرحله چرخه عمر ‎ADL‏ تعریف- مرحله چرخه عمر صنعتی که شرکت درآن به رقابت می پردازد. مرحله چرخه عمر می تواند توسط پارامترهای آن یا بطورمستقیم تعیین شود. در تعیین مرحله چرخه عمریک صنعت. به ترتیبی که توسط مدل ۸۸01 تعریف می شود هت من مى توالد يعنوان بارامتر بكار گرفه شاد نرخ رشد بازار» ویژگی های رقابت. وفادارى مشتزيانَ/به قاههبو نشان» نبات سهم بازاز» ‎Wel owt...‏ جدول زير مقادیر مورد نظر را براى ‎eS nn‏ مئ,آورد: 

صفحه 95:


صفحه 96:
یام بازار تعريفد تعداد و فراوانى رقباى تازه وارد يا موجود.توزيع سهم بازاردر ميان رقباو ثبات أن موانع ورودی بجز موارد تکنولوژیکی درجه سهولتی که رقیب جدید بتواند با آن واردبازار گردد با تعداد و عمق موانع ورود اندازه گیری می شود. دامنه خط محصول تعریف- تعداد و تنوع محصولات مرتبط با صنعت و قلمروی که رو به انبساط یا انقباض باشد. توسعه تکنولوژی تعریف- میزان تثبیت صنعت در یک محصول یا بیشتر» پا تکنولوژی فرایلد. كاربرد مدل = مدل-1 88 براى نشان دادن وضعيت هر شركث برحسب موقعيت رقابتى و مرحلةآجر. محصول آن ۰ متوازن کردن پوتفولیوی شرکت در ارتباط با استراتژی های مرتبط کردن استراتژیهای مشخص به هر شرکت مورداستفاده وأقع می شود. پیش فرضها رویکرد.۸۸0 فرض می کند که علیرغم ابنکه طول چرخه عمر ممکن است از ابن صنعت به آن ۳ متفاوت باشده اغلب صنایع با نظم فوق النکراز الگوی چرخه عمرپیروی می کنند. شرکتهای جونر و . ضعيفتر؛ بیشتر از شرکتهای بالغ از سطوح بالاتر ریسک پیروی مي کنند. ۲ دو فرض اساسی راجع به شركت عبارتند از اينكه منابع در دسترس شرکت به ل 8 5های مختلف آن. تخصیص داده شود و بعد اینکه کسب و کارهای موجو شرکت با یکدیگر رقابت نمی كلند. . 79 

صفحه 97:
cules 5 Tie مزیتهای مدل عبارتند از: 3 a ‏م‎ 4 تعريف مناسب وظيفه؛ بازارء موقعيت و مساعدت هر شرکت بعنوان جزئی از کل به روشی سیستماتیک و استاندارد شده. نمایش کامل تصویری پوتفولیو» بدون غایب شدن استراتژی خاص مطروحه برای هر لا58 مدل ۸۸01 بخاطر استفاده از رویکرد چرخه عمرء از آغاز تا پایان؛ می تواند عموماً در انواع کسب و , كار بكار گرفته شود. مک بتکم سنا لني جا لقدد پرخه 2 کی وا دم ۳۱ 1 لستراتژیکک سبکند. کح - 3 kOMmO) چرخه عمر یک محصول»و چرخه عمر کل یک صنعت. لزوماً همیشه از تبع نمی کند.برنامه ریزی استراتژیک که عمدتاً بر مرحله چرخه عمر مبتتی است» امکا رفتار فروش ناشی ازنام و نشان خود منحرف گردد. سس اين بيش فرض که شرکتها در هر مرحله چرخه عمر می تواند در بازار و۳۴ می 1 ج03 پوشی اززاستراتژیهای معینی از طرف مدیران منجر شود. ساختار رقابت بعنوان تابعی از مرحله چرخه عمرء می تواند از صنعتی په صنعت دیگر متفوت ۳۲ ۱ عیب عمده مدل ۸۸1 این است كه بسيار ساختاريافته است و مئ تواند به راه حلهاى خشكا و َو 7 خلاقیت توسط مدیران بی تجربه منجر شود. eile ‏به گام مجبور می"کند, بسیارگیج شوند.‎ 

صفحه 98:
3 كت 7 ‎cS}‏ 3هرست استراتژیهای ‎AIS OE‏ 6 جامع نیست ۱ از "صطلاحات ختلفو فراولنی‌استفلاد می‌ک ند انتقاد دیگر به روش دلبخواهی مربوط می شود که خطوط مورب با آن از این طرف ماتریس به آن طرف ماتریس رسم می شوند و توسعه استراتژیک طبیعی را تعیین می کنند. تغییرها و افزوده ها بمنظور ارزیابی موقعیت رقابتی» چندین مقیاس توسط چند مولف به مدل افزوده شده اند. یانگرچهار گروه ازمتغیرهایی را که می توانند در ارزیابی موقعیت رقابتی شرکت به کار روند؛ بیان می نماید: ‎A Lisi als hs‏ یط با نم دقنان سرکتتازا جیهد مرت از دید مقر ول +۱ اردا. اد كليه نقاط قوت باززاريابى از قبيل ممازإتككدر اكهى هاى تجارى ‏ لفات ۳ محصول و طراحى ببيكه يندى 1 :ا ب.... كليه نقاط قوت توزيع فعلى شركت در ارتباط با کلالهآی تاو > 95 از بل شهرتهای تجاری»نیروهای فروش» مهارت خرده فروشی و شبکه فیزیکی ‎RSA‏ .. کلیه نقاط قوت فنی و تکنولوژی محصول,» تولیدپردازش و تهیه مواد او 

صفحه 99:
میس گروه مشاورین بستن(66 13 این ماتریس که یک نمایش دو بعدی از وضعیت واحد کسب و کاراست که با نزخ رشد بازار و سهم نسبی بازار تعیین می شود. بخشها یا واحدهای مستقل یک سازمان» چبزی را بوجود می آورند که آن را مجموعه دارایی های شرکت می تامند. کانون برنامه ریزی ماتریس66 8 » جریان نقدی فرلهم آمده از هریک از ولحدهای کسب و کار شرکت است. موقعیت رقباء روی منحنی تجربه؛ بر حاشیه های سود و نرخ تحصیل وجوه نقد» توسط واحدکسب و کاراثر گذلر است.واحدهای موفق کسب و کار» در طول مراحل,میانی و آخر چرخه عمر خود؛ وجوه نقد تولی می کنند که به وبة,خود بایذ در واحدهای کسب و کاري که پیش بیشی می تک و آیلا* ۶ جوه 9 ( 331 تولید کننده سرمایه گذاری ند اين مدل ضمن فرموله كردن استراتزیهان ‎colt shy hs in ta eee aE‏ تجزّيه و» تحليل استراتزيك توليد كنندكان و استفاده کنندگان متابع موسسه را سهولت اين روش فرض 866 اين است كه رشد و سودآورى» ‎thon‏ سهم واحد كسب و كان استراتزيكه به جهاز ‎a eS‏ افزايش سهم بازار حفظ سهّيازار برداشت واگتلری دح ۵ 3۵ 

صفحه 100:


صفحه 101:
دوفت05 8 براى شركتهايى كه داراى فعاليتهاى متعددی هستند مورد استفاده قرار می اكيردو مى تواند موقعيت جند محصول رابطور مقايسه اى مورد ارزيابى قراردهدو پس از تعيين محل آن درماتريس استراتزى هاى مناسب زا تشخیص دهد. روش استفاده در ‎en ee BCG‏ 4 ؛ روى محور عمودی ترسیم می 2۰ برحب مقياس ‎Ge BS eae‏ ح ا ‎Ye‏ ل یاج 8 اناد به حاون م حي لد ان بازار مورد نظرء اندازه گیری می شود که مقیاسی ‎Grip Med‏ سهم نسبى بازار معمولاً بين صفر تا یک است. عدد0.0 بر روق‌محول ۳۸6 ۱ نشاندهنده نقطه وسط است و به این معنی است که شرکت رهبز بازار اس ۱۳ منحنی تجربه و صرفه جویی ناشی از مقیاس» نسبت به رقبا مزیت رقابتی دار3. 

صفحه 102:


صفحه 103:
‎Guus lass Lai 4p BCG Bo‏ و کار در هر یک از چهار مدل شبکه, یک اسم تخصیص داده می شرد. ‏| ناه دا ‏گاوهای شیرده ‎0٠‏ علامتهای سولل ‏0 ا سكها ‏۰ این قبیل واحدهاء دارلی سهم نسبی بالایی از فروش در بازار بوده و در عین حال» نرخ رش سنعت- ‏نیز بالا می باشد. در چنین موقعیتی باید سرمایه گذاری قابل ملاحظه ای روی آنها صورت پذیرد تا موقعيت آنه ‎cu‏ شده و رنه تاره ی مروت ‎RS‏ ۸ ۱ ۳ دهند. . ‏نا تن العف م کته رگ و ور تقد کت صنایعی فعالیت می کنند که نررخ شدشان کاهش یافتة اسستا( آنها معمولا ستارو کشک گاوهای شیرده معمولا دارای رشد بازار ناچیزی هستند. ولی سهم زیلای از رم ‏واحدهای که در اين وضعیت قرار دارند دارای سهم نسبی اندگی | ولی در صنعتی که رشد فروش بالایی دارد» قرار دارند. اين واحدها نیاز بة 23 جک خیش ‎tals Sas ads Jd‏ تک برد با ا ۱۳ نمی کنند. ‏3023 اين واحدها سهم نسبى بازلر اندكى داشته و رشد صنعت نيز بسیار پائین می باشد. سگ علامتی اس , كه هم نقاط ضعف داخلى و هم تأثير كذارى شديد تهديدهاى خارجى بر واحد را نشان مي لهذا ‎" ۳ ‎ 

صفحه 104:
یات روشت) 8 . موقعیت کلیه واحدهای سازمانی و یا محصولات را از بعد رقابتی مشخص می نماید با توجه به میزان تمرکز واحدها در نواحی مختلف» می توان براحتی واحدهای سودآور را مشخص کرد 200 هر واحدرا می توان بطور جداگانه و براحتی تجزیه و تحلیل نمود 0 برای تصمیم گیری در مورد ایجاد توازن و تعادل میان ولحدهای مختلف تولیدی سازمان» می توان از این روش استفاده نمود a ‏معایب‎ 0. ناز ‎ee‏ یت ‎eae‏ ‏صورت می 6 ی ميرك 2 5 2505 راض 0 ماتريس 866 نمى تواند نشان دهد که آیاواحدهای مختلف با صنعتی که در آنها به با گذشت زمان مسیر رشد را می پیمایند با خیر 1 303 ارتباط قوی بین سهم بازار و سردآوری که اساس این ماتریس است در صنایع: ‎PR‏ ‏کند. A=) fo) 3 Rt Se IS 08 Sulton NS ‏اررض‎ اليا صرى كن مس در جار وضعيت ود وي سر كد عل ۱۹۰ ۱ در هر حالت را نمی تواند منعكس سازد 5 تخیرات له مهم پزار و تخیرات میاه رد باه ۱۳ تمه اند ملاک تطیل مااتتعصامت ‎1c $i)‏ مقتضنی ی ام مسا ما ‎Sly‏ 5 

صفحه 105:
لايس ‎clang‏ فرصنهاء نقاط قوت وت( ۲1 1551 همواره چهار دسته استراتژی در اين مدل مطرح است: ‎pS‏ شرکتیعهمند استکه همواره در موقعیتی‌ترار داشته باشد که بتولند با بسهرد گیرعاز نقاط قوب حدلكثر استفادم از فرصتهاىمحيطورا بنمايد. ‏:7 - ليناسترلتزوير لساساستفادم از نقاط قوتجهتجلوكيرىاز تهديدها بنا شدم لست ‏1- هفاز ليناسترلتزى كاهشنقاط ضعفها استفادم از مزيتهاوي قوم لواستكه در فرصتهَاق ‎aa ‏۲ در این‌حاكهناز استرلتژی کاهش‌حتی|-لاکان قاط طتعقبو ‎ly aes‏ ‏لازم به ذكر است كه تجزيه و تحليل فوق»تنها موقعيت استراتقيك را در يى مقطع زماتي منیذم نشان می دهد ‏در مدل0۲) 5۷۷ پس از لیست کردن هریک از عوامل قوت و ضعف ‎ipl Ay‏ کمک تکنیکهای 6۴۴ و ۱۳۴ بدست می آیند و نوشتن آنها در سلولهای مربوط به 66 تلاقی هریک از آنهاء استراتژیهای مورد نظر حاصل می گردد. ‏کاربرد دیگر مدل07 5۷۷ مقایسه نظام يافته اى از فرصتها و تهدیدهای کلیدی خارجی با حتها 3" که بمنظور تشخیص یکی از چهار الگوی یادشده میا موقعیتهای داخلی و خارجی موسسه صورت می" ‏الگوها منجر به استراتزیهایی می شوند که موارد زیر را پیشنهاد می کنند: ‏استراتژی تهاجمی يا توسعه اى را توصبيه مى كند ‏استراتژیهای تنوع را توصیه می کند. ‏استراتزى با كرايش تغيير را حمايت مى كند ‏استراتذى تدافعئ را توصیه مى كند ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎۷ ۷ 1 ۷ 

صفحه 106:


صفحه 107:
محال بياده سازی تجزیه و تحلیل۲ 51/0 پس از اینکه اطلاعات مربوط به تقاط ضعف و قوت و اطلاعات مربوط به فرصتها و تهدیدهاء بدست آمد و طبقه بندی شد» ما می توانیم ماتریس 5۷۷07 را تشکیل داده و از آن استفاده نماییم. برای ساختن ماتریس 0 مرحله را باید پیمود: لیستی از فرصتهای عمده ای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد» تهیه کنید لیستی از تهدیدهای اصلی که در محیط خارجی وجود دارند؛ تهيه كنيد فهرستی از نقاط قوت داخلی تهیه كنيد فهرستى از نبط ضعف سازنانتهيه كت نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی را با هم مقایسه کزده و تنیجه را در خانه مربوط,در گروه استراتزيهاي0 5 بنويشيد ; تقاط ضعف داخلی و فرصتهای خارجی رابه هم مقایسه کرده و نتیجه را دز کره, ‎WON‏ a ‏بنویسید.‎ «۰ rs ‎glo ine bi 0‏ را با تهدیدهای خارجی مقایسه نموده و نتیجه را در گروة متا ‏در هر مرحله دو عامل با هم مقایسه می شود ء به اين ترتيب كه ابتدا جدولی تهیه شده که در آل ‎٩‏ عامل رابصورت دودویی با هم مقایسه نموده و عواملی که بر روی هم تأثیر دارند را با علامت نشان می دهيد. عواملى كه بيشترين تأثیر را روی هم دارند» بعنوان عوامل اصلی آنتخاب خواهد شد, ‎3 ‏دض‎ ١ ‎ 

صفحه 108:


صفحه 109:
| +) t) +t et] ty Fy ‏اع‎ ++ 

صفحه 110:


صفحه 111:


صفحه 112:


صفحه 113:
ماتر یس 5/15 Sheets cost nit cu 

صفحه 114:
Wee ‏به هنگام پیشنهاد استراتژیهای5 ,5, و ۷۷۲ » هدف» تعامل سازمان با استفاده از عوامل محیطی, در‎ "۳ ‏ممکن است مورد غفلت استراتژیستها قرار‎ + as woo ee 6 دسته راهکارهای پیشنهادی0 50:57:۷۷ و ‎Sy Dales 5 Agel ys 5145 atts pl Sal Ves WT‏ عامل محیطی با یک عامل درون سازمانی تولید شده اند و کمتر امکان ترجه به تمامی عوامل محیطی و عوامل درون سازمانی برای طراحی و پیشنهاداستراتژیها ی فوق وجود دارد. ماتریس ارزیابی موقمیت و ‎lil IS)‏ ۶ ۳ این ماتریس دارای چهارخانه است که عبارتند از: استراتزیهای تهاجمی» محافظه کارانه» تدافمي و رقايتى محورهای ماتریس» نشاندهنده دو بعد داخلی( توان مالی 5 ۴» مزیت ژقابتی2) بو دو بعد خارجی(ثبات محیط5] و صنعتی15) می باشد. برای تهیه اين ماتریس بايد به ترتيب زير عمل کرد: کفیرهایی را تخاب کید کمست هار ‎ese cls Leia‏ به متغیرهای شاخصهای 5و 15 نمراتی از 6 (بدترین) ت6+(بهترین) بدهید 213 08 نیز نمراتی از 4 تا۵- بدهید. مر میک رای تانق اب جع رد بر تاد ره ‎Sig‏ ‏شاخصهای اصلی ۴5/۱5۰۵ و 5] بدست آید. = بر روی محورهای ماتریس» میانگین نمزه های ۴5۰۱5۰6/۵ و 5] را قراز دهید. میانگین شاخصهایٍ ‎X on )CAIS‏ 4( 5 تکیت کع رد ‎ee‏ ‏جبری» مختصات نقاط ۷26 را نشان می دهد. از مبدا مختصات به اين نقطه وصل كنيد. اين خط نشان دهنده نوع استراتژی است که بر ای سازمال ۰۰۶ ۰ شود. 9 MO Oa 

صفحه 115:


صفحه 116:


صفحه 117:
ماتریس ارزیایی موقعیت و اقنام ‎(SPACE Matrin) 955 jul‏ ثبات محيط )129 ‎fee]‏ تولنصنعت 19) ‎eae ale ۱73‏ |= ان هل بده إن عل any 

صفحه 118:
ملاس داخلی و خارجی(16) ماتریس]1 بر روی دو بعد قرار دارد: 0 مجموع امتیازهای موزون حاصل از ارزیابی عوامل ماتریس(۱۴]2) بر روی محور افقی ‎0٠‏ مجموع امتیازهای موزون ماتریس(۴۶]) بر روی محور عمودی ‏0 برای تهیه ماتریس داخلی و خارجی بايد از جمع نمره های نهایی حاصل از بخشهاء استفاده کرد. در ماتریس داخلی و خارجی» جمع نمره های نهایی» بر روی محور افقی از 4 تا 00/0 نشان دهنده ضعف داخلی سازمان است. نمره های 0 تا00/0 نشان دهنده این است که شرکت در وضع متوسط قرار دارد و نمره های 0 تا,6بیانگر قوب ثتزکت اببت»,همین,ترئیب برای ماتر یس ار زیبی ام خارجی صادق است. ‏انين دو ماتریس ‎TE BCG‏ تفاوتهای عمدمای وجود دلرد: ‏03 محورها متفاوتلق ‎٠‏ ماتريس! نسبت به ماتريس 866 به اطلاعات بيشترى نياز دارد ‏كارهاى لستراتزيك اين ماتريسها متفاوت است ‎ 

صفحه 119:
0 ey 99 02 99 1 40 4 Kat} 2.0 10 a i 11 1 3.0 7 1131 ng 3 VI 2.0 eit 2۱ 

صفحه 120:


صفحه 121:
i مورد انتظار و ناج ادهآل» نیازبه عواملى بيش از انتخاب استراتؤى براى سازمان است. 9 مراك ار سازمان از بالا تا بائين» بر همه سطوح بخشى و وظيفه اى اثرات شديد خواهد . برای اجرای استراتژی های انتخاب شده قبل از هر جيز بايد يك برنامه تفصيلى تدوين شودكه جف حيار كرت للقي راک ام تب امد مر ۱ ۱ ۱ ‎٠‏ در بر كيرد. تدوين موفقيت آميز استراتزى نمى تولند اجراى موفقيت آميز آن را تضمين كند. Awe «1۹1+ می توان به روشهای زیر» وجه تمايز بين تدوين ر ‎aa FEI Lal‏ ‎٠‏ یروا 1 . در تدوین استراتزی» بر بخشن کید شود . در اجرای استراتژی بر کارآییتاکید می شود قبل از عل قزار | تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است. اجرای استراتژی یک فرایند صلیاتی است رین ‎ech gaat‏ اجراى استرلتزى» مستلزم داشتن انكيزه ويزه و مهازتهاى رهبرى سنت تدری استراتزی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است اجرای استراتزی مستلزم ايجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است 

صفحه 122:
ددكجاى ساليانه اهداف سالیانه که به آن هدفهای کوتاه مدت نیز گفته می شود؛ بيانيه هاى مشخصن و قابل اندازه كيرى مواردى است که انتظار می رود» زیر نظر واحدهای سازمان در کمک به دنتیابی به استراتژی اصل ‎BE‏ ‏کار به انجام رسانند. مهمترین ویژگی اهداف سالبانه عبارتند از: چازچوب زمانی» تمرکز» شفافیت و قابلیت اندازه كيرى. هدفهای سالینه بعنوان رهنمود برای عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند که فعالیتها و تلاشهای اعضای. سازمان را در مسیری مشخص هدایت می کنند. در کل سازمان» هدفهای سالانه بید قبل اندازه کیری‌سازگار,,معفرل» چلشگ و روشن ۳ ۰ اک همكان رسانده شوئد. از نظز بعد زمانى متناسب بوده رابا بأداشلها/مرايا (اتتتيميها ‎PE RSA‏ هدفهای سالیانه باید با ارزختهای مدیران و کارکنان سازگاا باشد و به شیوء آی آشکار تست ی ‎PEN‏ ‏شده سازمان را مورد«تأتيديكرار_ده! هدفهای حملیاتی ‎t‏ حصول به اهداف ساليانه» استرلتژیهای وظیفه ای» یعنی يعنى وسايك و راهكارهاى رسيدن إل ابن روشنى تعيين شوند. برنامه هاى عملياتى يا اهداف عملياتى يكل نله باه هی ‎ae‏ ‏درون مؤسسه لست. برنامه هاى عملياتى كه حلقه ميانى فرايند برنامه ريزى استرلتؤيك محسوب من شوند» نقش متفاوتی در فرایند برنامه ریزی سازمانها یفا می کنند. اهداف عملیاتی» از طریق سازمان دادن و فعال کردن زير واحدهای موسسه از قبیل بازاریابی» مالی مناج . انسانى و ... با تدوين اهداف و اقدامات كوتاه مدت در فعایتهای جاری به فرایند آجرای استزاتزی ‏ ‎ea RES‏ 

صفحه 123:


صفحه 124:
فرایند اجرای استراتژی. 2-7" ‎esse) |‏ EAC ery ovate شیابیمنبع»تعین فیاصل و تامین ‎bas‏ تعیین کارهای کلیدی مدبریت. | 9 ۳ | کنترل 7 10000 الل سا رسيدكى مستمر به كفايت مكانيزمهاى | يا در صورت لزوم تغيير در ساختار سازمان و تفويض اختار وتعين ‎Ss ea‏ ‎a | ro‏ 9 ee مشخص کردن اهداف هریک از مدیران a Pear ‏لو‎ ۱ ود | 

صفحه 125:
Gls Yorn تخصیص منابع یکی از فعالیتهای اصلی مدبریت است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد. در اجرای روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر ابن نکته تأکید می شود که منابع بر لساس اولویتهایی که به وسيله هدفهای سالانه تعیین شده انده تخصیص یابند. هر سازمان حداقل چهار منبع داردکه برای تأمین هدفهای مورد نظر باید تخصیص یابند؛ منابع مالی» منایع. فیزیکی» منابع السانی و فنی. در هنگام انتخاب استراتژی» منابع بایستی جهت اجرلی آن با استراتزی همراه شود. ابزار تخصیص ,ماب روش ابتدایی جهت تخصیص منابع در فرايند اجراء از طريق سيستم بودجه بندی است.یکی از)پییتمهایی که درون سازمان برای بودجه بندی منابع بکارمی رود»,بیبتغ بودجه بندی سیک عمر کالاشت که بوسيله مؤسسه ليرزيكلر بكار رفته است. اين مؤسسه اعتقاد دارد؛ نقدينكل]أهزين” ‎os.‏ درآمد و هزینه های سرمایه ای باید در طول سیکل عمر کالا» متغیر باشند. ‎i‏ تصمیمات تخصیص منابع معمول سالانه؛ اینگونه اتخاذ مى شوند. ولی از این جهت اهلیت داد کیت = سازمان اطمينان مى دهندء مدير استراتزيك بخوبى دنبال مى شود و ها ی( م3 ۱ استراتزى آينده عمل مى کنند. روش ديكر ماتريس كروه مشاوران بستن است كه يكى از ايزارهايى است كه استراتزيستها مى تواللة جهت ‏ ارتباط دادن تخصيص منابع در انواع استراتزيها استفاده نمايند. 

صفحه 126:
مار استراتژیک استراتژی و ساختار نمی توانند مستقل از هم تعیین گردند. استراتژی بدون ساختاری مناسب» بندرت توفیق می يابد. به دو دليل تغيير در استراتزيهاى سازمانی» ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر یابد. اول» ساختار عاملی است که شیوه تعبین هدفهای بلند مدت و سیاستها را تعیین می کند.دوم» ساختار ۰ تعبین کننده شیوه ای است که منابع» تخصیص خواهند یافت. توجه به منابع زیر» برای مدیرانی که درصدد ایجاد یک ساختار سازمانی می باشند» بسیار مهم است: ساختار یک غایت نیست بلکه وسیله ای برای رسیدن به هدف می باشد ساختار بهتر» وجود ندارد نااربی های عملیاتی. ارلن خدمات نامناسب به مشتویانممشکلات رتاطیار ‎POSS LSE‏ نشان دهنده عدم تطابق استراتژی با شاختار است مهندسی مجدد و ظهور محيط بوياى فعلى و ربت شديد جيني باذ اروز رركي أو ۳۱۶ الكو ا اولويتهاى مديريت شده است. | متا در ‎(OQ‏ ایده مهندسی مجدد تتتط هامار و چامپی بیان ده بو ار ‎een Rare‏ است که شرکتها برای موفقیت در دنیای امروزء نمی توانند ثتها بر بهبودهای جزئی تکیه کنند» بلکه , بايد بدنبال تغييراتى بنيادين باشند كه لنهاء آن رأ تفكر كسسته ناميدتد. مهندسى مجدد از وظايف؛ شغلها و ساختار سازمانى فراتر رفته و به سراغ فرايندها مى رود. فرايند» به مجموعة ای از فعاليتها اطلاق مى شود كه نتايج آن براى مشتريان ارزشند است. 5 مهندسی مجدد. مستلزم بررسی تمام گزینه های ممکن است. تاکید مهندسی مجدد بر بهبود کارایی و کاهش ورودی هاست . ‎ee ue‏ 

صفحه 127:
i ie ‏رات از اهمیتی فراوان برخوردار است. در طول زمان» ساختار وظیفه ای باعث شده است که مديران و‎ . ‏وظیفه يا تخصص خود به امور نگاه کنند نه از زاویه ازآئه خدمات به مشتری» کیفیت‎ lear ‏محصول یا عملکرد کل شرکت..‎ در مهندسی مجدد یک شرکت, برای درهم شکستن مواتعی که به صورت واحدهای وظیقه ای بوجود مي آینده از فن آوری اطلاعات استفده می کند و بر مبنایفرایند کارهاء محصولات با ستاوردهاء یک سيستم كارى بوجود فى آيذ؟ یکی از مزایای مهندسی مجدد» این است که به کارکنان اين فرصت را مى دهد تا به شبوه ای آشکار» اثرات کار خود را بر محصول نهایی که بوسیله شرکت ارائه می شود. مشاهده کنند. مهندسی مجدد به مستله کارکتان و مشتریان, نه متاقع پا رفاه سهامداران توجه می کید " ( معمولاً مهندسى مجدد بر تمودار يا ساخثار سازمان 2 ين بيج ‎wads Pa‏ شود. ولی در آن شیوه انجام کارها تقییر خواهد کرد. 0 ta tes ۳٩ ‏الى‎ Gr desclnsess (01 Se Ban مؤثرترين عامل موفقيت طراحى مجدد؛ توجه به عوامل فرهنگی و منايع انسانى. ‎Age oe‏ ‎oni‏ مجدد شركتها به ؤرفى ساختار توت از کر ار - مشتریان کار کنند و ياداش آنها ‎ey‏ در مهندسى فرايندها بايد با استفاده از مهارتهاى روابظ ۰ مس ۱۳9 نفس» خطر پذیری و گرایش به دگرگونی» احساس اه شرکتهای وظیفه گرا, از كارمندان انتظار دارند که متررات را رعایت کنند. در صورئیکه مهلسی ۰ ۱ 5 نیازمند است که بتوانند راه و مقررات را خود بوجود آورند. 

صفحه 128:
بای مجدد فرایندهای کست و کار مطابق گزارشات گردلوری شده در 967200 موارد فعالیتهای مربوط به مهندسی مجدد به اهداف لازم خود 3 2 ب نرسيده است. سه مورد اصلى از دلايل شكستء به قرار زير مى باشد: فقدان انتخاب مورد مناسب براى بررسى به دليل عدم واضح بودن» غير مناسب بودن و عدم توجيه انتظارات ناشى از فعاليتهاى مهندسى مجدد عدم وجود روشها و ابزلر كارا و قابل اطمينان و مناسب براى انجام فعاليتهاى؟51 8 بكاركيرى ناقص يا نامناسب روشها ايجاد انكيزه براى معندستي مج ویژگی های مشترک 8۳۲ عبازئلد از د 5 830 م ۵ 5 يك حركت بر مبناى تيم با استفاده از یک متولوژی ساخت یافته شامل روشها. تمرکز بر فرایندهای کاری بجای کارهای وظیفه ای بازسازی فرایندها در عوض سازمان ۱ 4 فرض بر انجام يك كار با يادكيرى زياد له تفکرکلی و اقدام موردی اج فمايه ب صورت پر ‎ics ea‏ گیری عملکرد و تعبین نتایج که باید ارزیابی شوند تعیین تکنولوژی مناسب برای انجام تغییرات 

صفحه 129:
_پی‌ههیت ترتیب موارد مشترک برلی علت شکست؟] 13 بصورت زير است: شروع غير هماهنگ و چند جانبه عدم تعهد به ایجاد توانایی در داخل شرکت متولوژیها و روشها و ابزارهای ناکافی و نامناسب تلاش برای انجام تصمیمات کلیدی از خارج از شرکت. عدم توجه به تغییر ساختار سازمانی و سیستم اطلاعاتی همراه با تغيبر فرايند عدم توانایی برای تطابق سریع فرایندها با دیگاه ها و اهداف سازمان» ساختار سازمانی و مدیریت عوامل کار عدم توانایی در بکارگیری تکنولوژی های اطلاعات و تنظیم دوباره سیستم اطلاعاتی با سرعتی که برای یک حرکت پیوسته مناسب باشد عدم تمایل و تعهد مديريت سطح يالا و عدم درك أن 2 ‏لیر | د تدك مون‎ sae تجربیات نشان داده که پیده سای جدی؟] 3۳ برای یک سازمان بسیار پیچیده و هیک ۳۳ يرا ن معیار موفقیت» اطمینا ن از این است که دلایل شروع پروژه برای توجیه فعاليتها و هزيته شرکتهای بين المللى ارزش انعطاف يذيرى و بويايى فرايندهاى كارى در ‎wal IY Spe colleen Jo‏ 48 قادر باشند باسخكوى تغييرات محيط بيرامون خود باشند, شح م و دسترسی سریع از طریق شبکه جهانی وب و قوائین تجارت جهاتی 3 مرزهای فیزیکی» اقتصادی» جغرافيايى و سياست جارى كه براى حفاظت توليد كنندكان درون مرزى از رقابت بين ی ۱ وجود داشتندء از بین برده است. همچنین نحوه تعریف یک شرکت نیز تغییر کرده است. د 5 م ذ 5 0 <ذ 5م 

صفحه 130:
خی لام تدم اول:دلایلی كه نياز به تغييرات توسط811 را توجيه مى کنند » عبارتند ازاة ترساز شكست احتیاج به تحول ساختار سازمانی احتیاج به انسلاف پذیری آدم درمز توجیه مهندسی مجدد باید با برنامه ریزی آغاز کرد. پنج قدم برای برنامه ریزی۹] 3۳ رجوه داره: ‎0٠‏ برنامه استراتژیک را ايجاد كنيد يا صحت أن را برسى كنيد ‏ارزيابى يا ايجاد برنامه سيستمهاى كارى ‏0 ارزيابى يا ايجاد برنامه ساليانه كارى ‏ايجاد معيارهاى.ارزيابى كارايى فرايندها ‏2 تعيين فرايندهاى كارى مورد نظر برلى بهيود 1 ‎َ ۳ es My ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎UT‏ اهداف پروژه از اهداف استراتژیک ناشی شده است؟. آیا فرایندهای کاری اصلی و فاکتورهای اصلی. ‏د ها هط 3 

صفحه 131:
وهای اندازه گیری و اهمیت موزد کاری. موردکاری با استفاده از 0 فاکتور عمده می تواند تعریف شود: زمن استفاده کارا از تجهیزات نتیجه حاصل از کار اولویت دهی به امداک فرایندهای کاری در یک پروژه88 8 باید طبقه بندی شوند تا بر اساس آولویت رسیدگل 5۵ برای اجرای یک پروژه ‎8۳٩‏ نیازمند توجیه هستیم. بزتاق توجیه نیازمند. اعداد متام هبنيم. خی از اين ارقام هزینه ای هستند و برخی کیفی. به اين ترتیب مدلی ساخته می شود که یش بینی نتیجه پروژه را در خود دارد و قابل بروزسی هت ۱ 

صفحه 132:
27 برنامه ریزی پروژه های مهندسی مجدد با استفاده از متولوژی انتخابی قدمهای زیر طی می شود: تعیین فعالیتهایی که باید انجام شود تعیین اینکه چه خروجی هایی از اين فعالیتها موزد نیاز است تعیین لینکه چه ارتباطی بین فعالیتها برقرار است تصمیم گیری در مورد فرایند اجرا اتعيين تيم پروژه تخصيص و برنامه ريزى منابع زمان بندى و بودجه بندى ‎CLE‏ آماده شدن براى مهندسى مجدد ‏شروع موفق یک پروژه؟] 8۳ وابستگی زیادی به ‎Sl Al St‏ متولوژی و ‎Bais‏ ‏تیم تشکیل دهنده ژر و ۳۲1۹۵6 ۱۳ تیم 8۳ زمانی موفق است که: م پشتیبانی و تأکید بالاترین سطح مدیریت را داشته باشد ‏افرادی که در فرایند دخیل هستند و بخشها يى از فرايند را مدبریت می کنند» شامل شود در چارچوب فرهنگ و ارزشهای سازمان حرکت کند ‏آموزش ها و ابزارمناسب برای ‎8٩‏ را داشته پاشد ‏ح ۵ ه و 0 ۵ 2 ‎ ‎ ‏د 5 ها 3 

صفحه 133:
By يك تصوير كلى از يعم را 18 322 0000 تعلق خاص به فرايند موجود نداشته باشند دارلی قدرت درک ارزیابی و ازائه روشهای جدی بش پر انرژی باشند. 8 شبیه سازی طراحی و فرایندها مبانی فاکتورهای انسانی روشهای رسیدن به اتفاق نظر و همکاری . ی 

صفحه 134:
۱ قادر به ایجاد و نگهداری موثر و کارایی دانش مورد نیاز باشد تضمين افزايش يكيارجكى دانش توليد شده را بکند استفاده از نماهاى كرافيكى براى وشن كردن ارتباطات یک مرجع مناسب برای استفاده مجدد از دانش ایجاد شده ر بوجود آورد امکان همکاری تیمی را فراهم کند استفاده صحبح از روشها و متولوژیها را تقویت کند = امكان برقرارى ارتباط با ساير ابزارها را داشته باشد 0 1 = a as ۰۳:۳ ‏تا لهند‎ ey FE ee اندم بدجم: تجزيه و تحليل و بررسی وضع فعلی در زمان بررسی وضع موجود هدف تشخيص عوامل بازدارنده در فرایندهای موجود است. هستند که از رسیدن فرایند به نتایج مطلوب جلوگیری می کنند. در این مرحله مدارکی: می دهد» بوجود می آید. مراحلی که در شرح فرایند موجود باید طی شود شام تأخرآنها نيز مى باشد. اين دنباله مى تواند شامل موارد زیر باشد: 00 ارتباط علت و معلولی ارتباط زمانی 0 ارتباط منطقى ۱ همجنين شامل تعيين زمان لازم براى انجام هر فعاليت نيز مى أشي ونيز هزينة فا كه فنالا 1011| 0 تن دن اك ( ل إن 

صفحه 135:
دوجن #زرسی وضع موجود شامل موارد زیر است: 00 مشخص شدن ورودی هاه خروجى هاء كنترل هاو منايع دنباله انجام فعاليتها و تقدم و تأخن آنها ‎٠‏ معیاری برای کارایی فران و هزینه ‏0 يك ليست از عوامل بازدارنده ‏ارتباط بین واحدهای کاری — كليه تجزيه و تحليل يك موقعيت جديد بابک مش و ۱ ‏می دهند وارتباطبین آنها چینننت؟ = آدم شم: طراحى مجدد ‏هدنت این قد دنر کرفن یکایا پر تهب ‎a SN el‏ برای طرح مجدد باید اصول زیر را در نظر داشت: بايد اين مرحله را همانطور كه از نام آن برمى آيد تلاش برای طراحی دانست اصل دوم اين است كه اين يك فرايند نيست بلكه مجموعه اى أز مهارتهاست طراحى اشياء نقش اصلی در طراحی فرایند دارد ‎é‏ ‏اصل شکست و تخصيص- فرايندها بايد تا مرحله اى ريز شده بشند که بطور واضحی یتوا ماع تخصیص داد, ‏وابستكى منطقى و فيزيكى وروديها و خروجيها بايد مشخص شود ‏بايد به اين نكته اشاره نمودكه هر جقدر كار با دقت انجام شود نمى توان كفت كه لتيجه بايد توجه كرد كه هر فرايتدى معمولاً علاوه بر محصول مورد ‎BECKS cle A UG‏ فى ‎OC ae, as eS‏ ما ‎OS OR‏ “ان عن ذا ‎7١‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎DDOO BOs 

صفحه 136:
‎SL‏ پیاده سازی ‏بعد از ‎ONG aM‏ طراحی دوباره شد احتیاج به یک برنامه برای حرکت از وضع فعلی به وضع اموجود ‎re a hn‏ لاد کر استفاده از ساختار استاندارد مديريت ‏مديريت تغيير 3 مر تيير ادو جزء مرقعيت و خطر تشكيل شده كدان مانتال لاقنت ۱ فرد» سازمان يا جامعه را به مراتبى بالاتر از آنجه آغست .,نتؤقة#دهد. #© ' ‎Sia Fy ios les i ong th ie a ct‏ پدیده ای بسیار جديد و منفك از گذشته یا خلاف تمامپاورهای پیشین را در خود جاي دا اش ديرش هر غييرى كه ‎eT Iie BGT Ie ees‏ د ولی رویارویی با بسیاری از اين تغییرات؛ اجتناب نابذير است. ‎١‏ ‏فرايند مديريت استراتزيك نيز مى توائد تغييرات عمده ای را بز فا و فرها سيل ليا 0 مى توان مقاومت در برابر تغییر را بعنوان بزرگترین عامل منحصر بفردی دانست که اجرا 5 مورد تهدید قرار می دهد. در بسیاری از سازمانهاء مقارمت در برابر تغییر به خرابكارى؛ غییت. شکایات و دادخواهی های بی پایه و اساس و نان دادن بی میلی در ‎GEIS‏ ‏مساعى با دسث اندر كاران مسازمان. سيت مديريت تغييير عبارتست از فرايند حركت از وضع فعلى به سمت يشم انداز در آيندء که با درجه ای از ال همراهآمت 3 , به نوبه خودمی تواند منجر به زحمت برای برخی از افراد یا همگی کارکنان گردد. ‎ ‎ 

صفحه 137:
<< aOR ae 

صفحه 138:
جد «ازمانها به تغيير نيازمنائد؟ روشهاى غلبه بر مقاومت كاركنان در ‎DBE Ds‏ 3 كد \O0O0300 Py OR Ono) 

صفحه 139:
a فرهنگ وبستر تعارض را بصورت نبرد و اختلاف نیروهای متضاد موجود بین غرایز با اخلاقیات تعریف می کند. تعارض در افراد و گروهها یک امر طبیعی و نتيجه محيط رقابتی است و زمانی اتفاق می افتد که نیازهاه خواسته ها؛ لهداف» عقایدو یا ارزشهای دو یا چند نفر با هم متفاوت باشد و اغلب همراه با احساساتی نظیر خشم» درماندگی» داسردی» تضطراب و ترس است. چون افراد مختلف» نسبت به ان دیدگاههای متفاوتی دارند. به نظر برلسون و استیز» تعارض عبارتست از دنبال كردن اهداف متضاد و ناسازگار؛ يا حداقل ظاهراً ناسازگار» بطوری که دست یابی یکی به بهای از بست دادن منافع ديكرى ‎J SB‏ رابینز» ضمن بیان وجوه مشترک تعاریف مختلف از تعارض که به عقیده وی عبالتتد انز درک و آکامی مخافت کمیابی و ممانعت؛ آين تریف را از این فرب آژانه می ده: تعارص زول كريب که( آ طرف الف بگونه ای عمدی سعی می کند تا کرشش: های,برا از و ناکامی ب؛ در رسیدن به هدفها یا پیشبرد علاقه مندی هایش است» ختثى 556! دلايل تعار كك افراد 2 + ۱ ‎S‏ یه ‎Gis om‏ 3 ارزشها ‎ff‏ ررشها gi. om ‏لراک‎ at pal ‏احلسات:,‎ 7 

صفحه 140:
مجادل محدله یی بحث و جدل بن دو با هل بر ملق ۱۱ ‎at oles‏ و و ود ما طریق بحث و جدل است. تابت- آگ برن و نیمکوف» رقابت را چنین تعریف می کنند: رقابت عبارت از کوششی است که شخص برای. کنارزدن دیگری از وصول به هدفی که مورد نظر هر دو آنان است» بذل می کند. بر اساس این ‎ee‏ مخالفت- فرايندى اجتماتتئ است که آن. اشخاش يا گر و110 ۸ ین بد .كه مطلوب” آنان است يا نیست» باز می دازد: مخالفت را صورت 5 مهم د ‎ci‏ ‏كشمكثر ‎FA Niles ee oo‏ ۱ أن رقايت مثبت يا سبقت جويى قرار دار ‎١‏ ‏مصالحه- افراد زماتى از ان زرك ددمي كد ع نيو يست ورين مم حت 1 خی ند نيستند. يعنى ارضاى برخى نيازها برايشان كافى است. 

صفحه 141:
فزایش عملکرد گرود کاهش علکرد گروه رفتار تعارض أشكار 22 ‎COTS‏ ‏زیک مساعی ۱ درک تعارض eel 

صفحه 142:
‎Ting‏ بالقوه ‏برای بروز تعارض. فراهم آمدن و حضور فرصتها و شرایطی ضرورت دارد. این شرایط يا علل تعارض» شامل سه دسته هستند: ‏درک تعارض و شخصى كردن ‏در صورتی که شرایط مذکورء موجب ناکامی شوند. امکان بالقوه مخالفت؛ بصورت عمل در خواهد آمد. لین شرایط تنها زمانی می توانند به تعاروض شدید تبدیل شوند که یک یا هر دو طرف درگیر» صنمهببینند. یا از آن مطلع گردند. ‏رفتار = ‏ریک از در دک ار ری ‎ge‏ ‏جلوگیری بعمل آورد» می توان گفت کهاین مرحله صورت گرفته ات . ‏نتیجه ‏تأثیر متقابل رفتار تعارض آمیز علنی و رفتار مقبله با تعارض» بيامدهايى در بر دارد. اين سازنده ياشند و منجر به بهبود عملکرد گروه و سازمان شوند با بالعكس مانع عملكرد زیان آور باشند. ‏تعارض سازند ۳ ‏تعارض سازنده به ایجاد روشهايى براى مديريت مسئله با فرايند » منجر می شود. افراد را به داشتن ارا تشویق می کند. بین افرادی که با هم کار می کنند» هماهنگی و همکاری بوجود می آوز و را مشخص می سازد» روحیه گروهی را بهبود بخشیده و خلاقیت و نوآوری را تقویت می گند.. ‏تعارض مخرب. منبع اصلی مسئله یا مشکل را مسدود می کند. متابع و امکانات را از فعالیتها , تصمیمات ۱ می سازد. مائع تستکک‌کیری می شود و روحیه گروهی رات ۱۳۳ ‎— ‏مت و ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 143:


صفحه 144:
کفلان و ارزیابی د م 0 5 كيد اذ ۹ » 

صفحه 145:


صفحه 146:
‎Ded,‏ موضوع ارزیابی ‏مدیران ارشد و مدیران عملیاتی» باید آن دسته از فرایندهای اجزا و نتایجی را که می خواهند کنترل و ارزیابی کننده مشخص نمایند. باید تمام حوزه های مهم را بدون توجه به دشواری امر» اندازه گیری و ارزیابی کرد. ‏تعيين استانداردها و معيارهاى ارويابى ‏استانداردهايى كه براى اندازه كيرى عملكرد مورد استفاده قرار مى كيرند» شرح دقيق و مفصل اهداق استراتزيكى هستند. آنها در واقع اندازه و ميزان نتايج عملكرد مى باشند. ‏ارزیابی عملکود = باید در زمان مقرر» عملکرد را اوزیابی اندازه گیری کر ‎«ls‏ انسیا تنس« = ‎ ‎ ‏اگر نتایج عملکرد واقعی در داخل و محدوده دامنه تغییرات مطلوب قرار دارد» بای ار متوقف کرد. ‏انجام اقدامات ال ‏اكر نتایج واقعی با نتایج پیش بینی شده فاصله زیادی دارد» باید اقدامات اصلاحی را الجلم داد . . ‏براى تعيين موضوع ارزيابى؛ مى توان با رسم ماتریس ارزیابی عرامل داخلی و خارجی, مبانی اصلی ‏ ۱ استراتژیهای سازمانی را مورد بررسی قرار داد. یک ماتریس تجدید نظر شده ارزیابی بر تغییراتی که در نقاط قوت و ضعف رخ داده است» متمرکز می شود. یک ماتریس ارزیابی عوامل خارجی به استراتژی هایی می پردازد که شرکت بصورتی موفقیت ۱ برابر تهدیدات و فوصیتهای موجود عمل نموده است,. = ‎ 

صفحه 147:
دويز شكري ان تيه ري كدر معطلوى قار ا ‎eae‏ .۰ شم رس ورد " ۳ 

صفحه 148:
بالتآردهای ارزیابی و کنترل رسیدن یا نرسیدن سازمان به اهداف یا مشخص شدن لینکه تا چه حده موفقيت كسب کرده است» می تواند بوسیله مقیاس با استانداردهایی درک شده و اندازه گیری شود. استانذاردهاء معیارهای مطرح شده برای اندازه گیری نتایج واقعی است. ارزیابی استراتژی به دو گونه انجام می شود: - ارزیابی در پایان دوره 0- ارزیابی در فواصل معین. اندازه گیری کیفی را میتوان جهت ارزیابی جامعیت یک برنامه بکار برد. معیارهای کمی که مترادف با قضاوت عینی است» برای ارزیابی چگونگی عمل مؤسسه در مقایسه با سوابق آن یا عملکرد رقبا بکار می 2290 برخی معیارهای اندازه گیری مثل بازگشت سرمایه برای ارزيابی توانایی بخش با شرکث» در حصول به یک هدف سودآور» مفيد مى باشند. نرخ بازگشت سرمایه » می گوید که چه اتفاقی افتاده است نه اينكه جه اتفاقق خواهد:افتاد معیارهایی که سودآوری را پیش بینی می کننده اصطلاحاً كنترلهاى هدايتكر مى ‎SS‏ ارزيابى عملكرد ساز ةم محاسبه عملکرد» يكى از فعاليتهاى مَهَمََ امت كه يه هذكلم آرز ی ۱ ۱۳ 4 ارزیابی عملکرده نتایج مورد انتظار با نتیج واقعی مقایسه شده و انحرلف از بونامه ها زا لتك عملکرد فرد را ارزیابی نموده و میزان پیشرفت در جهت تأمین هدفهای بلند مدت مورد نظر را تعییت می نمایند. شاخصهایی که برای ارزیابی لستراتذی مورد استفاده قرار می دهند» باید قابل سنجش ویراحتی قابل تأیید باشد. يك سيستم كنترل اثر بخش نیاز به پیش بینی دقیق دارد. 

صفحه 149:
Sis Se Sa Ale lt) ارزیابی قرار كيرد ©- اهداف مورد نظن — ۳ ۱ کنند و استراتزیستها بدین وسیله می كوشند ‎hat gd Se 7‏ وه 0 ميس رهن رقب جد ميس عذرد رقت بم وخ لصوف راك ای مذ اطع سورد سه ی وو شد 5 2 ۳ a eee es = ‏درآمد هر سهم‎ ٠ بو َ Spe رشد فروش بازده حقوق صاحبان سهام. قیمت تمام شده محصولات و مبزان کارابی سر دزي مت ۰ ۳۰۰ یت ۳ بیشتر شاخصهای کمی موفقیت شرکت را در مسیر بلند مدت؛ تعیین ‎٩‏ تعیین شاخصهای کمی همواره از قضاوتهای شهودی استفاده ۰ ۳ Se ele een ‏تا‎ HEEL 

صفحه 150:
یلاق آرزیابی کیفی ارزیابی عبارتند از ‎a‏ آیا استراتژی ها در تنوری و عمل روشن و واضح هستند؟ ‏آیا استراتژی ها از فرصتهای محیطی داخلی بهره برداری کامل می‌نماید؟ ‎0٠‏ أآيا استراتزى هابا وضعيت منابع شرکت. در حال و آینده سازگاری دارد؟ ‎20٠‏ آیاشرایط عمده استراتژی ها و برنامه ها و سیاستهای عمده ای که از استراتژی ها بوجود آمده؛ بطور درونی همبستگی دارند؟ ‎8 ‏آیامیزان رسک مورد قبول توسط امتراتژیستها مشخص شده است؟‎ ٠ ‏0 ایا استراتژی ها با معیارهای مود قبولعامه‌مناسب‌می‌پاشدارم ۰ ( ‏.یا استراتژی ها با ارزشهای پرسنلی و تأکیدات لسامبی‌مناسب می‌پاشند؟ ‏ و ‏., آیالستراتژی ها محرک کوشش ر تدهد سازمانی لحي ميا لزن | ۱ ۳ ‏35 آيا خراسته هاى وليه اتراتزيستهاء در مر زاره بآ رت ۲۳۳۵06 ‏2 آيا استراتزى ها دازای یک چارچوب زمانی مناسب می باشند؟ مر ‏اندازه گیری و ت۱1 7۳۱ ‏در اينجا مسئله اين امت كه جه زماي بيد ارزبی سور کیره ۱ ااا ‏شود. ‏با فزض اينکه ارزیابی کیفی صورت گرفته است و تصمیم بر حرکت هماهنگ با استراتژی است لوسرم مهم اين است كه در چه زمانی باید نتیج را ارزیابی کرد؟ ‏هدفهای بلند مدت» برای اجرا بایستی به مراحل زمانی متوسط تقسیم بندی شونده سپس به دورء های سالته و فصلی تقسیم شوئد». 

صفحه 151:
يك سيمتم اطلاعات مديريت » جوت گزارش دمی ی و کمل تیچ موی ماه ‎ga‏ ۰ ساتدتتمد ‎ee)‏ تصمیم گیری مورد یس ا مستلزم تيرك ‎Baar‏ ‏7 0207 : - هیچ سازمانى نمى تواند از دست تغييرات قرار كند. براى اينكه سازمان در تسد ی هلاق مويك يق رن ناكزير است اقدمات اصلاحی رال آورد. 1 ‎a‏ ‏اقدامات اصلاحى موجدب افزايش نكرادي,مديزان ب كاركلان حو مد 555 ۲ ۱ 5 دو پزوهشگر به امهای هاسی ر,لانگ هم در‌شورد بات آسااحي دیگه زیر ‎=e BH‏ اغلب مقاومت در ‎A hy‏ جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمی تون تنا با دلب فرد به سیب احساس ترس از دست دادن مقام؛ انتقد از شايستكى هاى کنونیخود جدید. رنجش به سیب کنار گذاشته شدن» ناتوانی در درک نیاز» احساس نامنی» طریق مشاركت دادن افراد و توضيح كامل درباره تغييرات بر اين مقاومتها فائق آمد. 1 ارزیابی مستمر استراتزی باعث می شود که استراتژیستهانبض شرکت را در دست گیرند و بای اجرای ‎٩3‏ ‏تست اش و . کارتر بلس مزایای حاصل از ارزیابی استراتژیوا بدیث... رد: زین یت می شید که یرت ده الم ‎TS‏ ‏اقدامات اصلاحی شوند و برخی از نقاط ضعف را بهبود بخشند.. 3 " ۳ 

صفحه 152:


صفحه 153:


صفحه 154:


صفحه 155:
Fees (OOO) oH J ‏کارت‎ روش ارزیابی متوازن » چارچوب جامعی را برای تبدیل ‎ee‏ ۳۳ از معیارهای عملکردی» در اختيار مديران اجرائى. ۱ ‎Oe‏ ‏دیدگاه yo ‎fac 5‏ 007 ۳ يادكيرى و رشد به ارانه یک . مشترک برای شفاف نمودن امتر ا 71 های موقعیت فعلی و آتو رش ©856 سعى بر اين نيست كه افراد و واحدهای سازمانی + مر ا ‎Sn‏ ‎ 

صفحه 156:
دیدگاه مالی ‎RAE‏ ها شرکت. خوب عمل می کننده یکی ازدیدگاه های 6 85 به همین موضوع اختصاص می ‎dace gn ee‏ بر روی سود و جریان ورودی نقدینگی سازمان داشته است یا خیر؟ در قسمت دیدگاه مشتری در 85 آن گروه از مشتریان و بازار هدف که واحدهای کسب و کار در آن به رقابت خواهند برداخت؛ توسط مديريت شناسايى مى شود و نيز معيارها 9 ككطيكرد واحدّ كسب و كار در اين واحدهاء طراحى مى شوند.اين معيارها عازن ار 750 رضایت مشتری \ ‎Af‏ حفظ مشتری 8 ا جذب مشتریان جديد افزایش سودآوری مشتری سهم بازار یا سهم مشتری 

صفحه 157:
دیدگاه فرایند کسب و کار ۰ اين ديدكاه فرايندهاى داخلى اساسى كه لازم است م در أنه ب تعلى برسده توسط تم مديريت شناسایی می شوند. اين فرايندها كمك مى كنند تأ سازمان بتواند به اهداف زير دست يابئذ؟ ‎ORRIN *‏ “4 تامین انتظارات سهامداران به لحاظ بازده مالى فوق العاده تمرکز معیرهایفریندهایداخلی بر روی آن دستهاز فا‌هست که ی ۱ ۳ ۱ ۱ مشترى و دستيابى به اهداف مالى سازمان دازئد. : روشهاى سنتى بر كنترل و بهبود فرايندهاى موجود سازمان تأكيد دارند. اما در روش ۳ مرا ‎rs 7‏ درمین تمایز روشهای سنتی با 135 ۰ فرایند نوآوری؛ در دیدگاه مذکور است. سيستمهاى سنتى » به اندازه كيرى عملكرد بر روى فرايندهاى تحويل محصولات به مشتریل قعلب و ۳ ‎a‏ بلند مدت خلق ارزش استء محرک اصلی و قدرتمند بسیاری از شركتهاى امروزی جهت دستیابی به عملکردمالی بهتر در آینده می باشد. 

صفحه 158:
= دیدگاه یادگیری و رشد . . . ‎eee ao‏ ا . اين ديدكاه ‎la Caley:‏ 00000 را شناسایی می کند. بعس ‎tus‏ ام کارکنان سيستم هاا رويه هاى سازمانى. اجرا 856 اهميث دارد؟ كارت متوازن؛ معيارهاى سنتى مالى را در درون خود بكار مى كيرد. اما معيارهاى مالى تنها حگایت گذشته سازمان هار مزر مى كنددو ابن برأى كديقى هاى عصير صلطتن ۰5 7 و ساختار 85 توازنى را بين معيارهاى بيرونى داخلى » بوجود مى آورد. اين معيارها بر اساس. ما 

صفحه 159:
بعلو لن‌یسکو وش‌مدیریت())) از دیدگاهسهامداران چیست؟ ‎ar er‏ معیارها: اهداف کمی( مثلا 00 درصد) 1 ۳ براى تأمين رضايت سهامداران) ‎Corea oe ae 0‏ ديدكاه مشترى بايد كسب ‎(as‏ أكسب وكار بايد به تعالى برسيم؟| = بح 3 سك ‎en PLR) ۳‏ معيارها معيارها ساب ۱ 2052 ابتکارات 1 براى رسيدن به جشم انداز شركت: جكونه قابليت اتغيير و بهبود را حفظ مى كنيم 057 er ‎er‏ ابتکارات ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 160:
06050 ‏به عنولنیکسیستم مدیریب9)‎ o-— سازمان ها از آن بخشی از 856 که بر روی اندازه گیری متمرکز است» جهت انجام موفقیت آمیز. فرایندهای اساسی مدیریت بهرم پردار یم كلن ‎Be Ip gh‏ ‎g‏ شفاف سازى وانتقال جثم انداز و ستزاتزی انتفال و ايجاد ارتباط بين أهداف و مار ها ۱ ۱۰ ۱۳ برنامه ریزی؛ هدف كذارى و يكبارجه سازى ابشکارات استراتژیک ارتقاء بإزخورو يادكيرى استراتزيك شفاف سازى و تبديل جشم انداز و استراتژی در روش ‎BSC‏ آن دسته از فرایندهایی که به منظور دستیابی به عملکرد مطلوب و سهامداران» از اهمیت اساسی برخوردار هستند» در کانون توجه و الثقال و ايجاد اتباط بین اهداف ومعیارهای استراتژیک پس از تعبین اهداف و معیارهای استراتژیک این اهداف و رم ها ۳۳ ارتباطی مختلف به سرتاسر سازمان انتقال يابند. 1 856 ممجنين مرجب جب وجه و تعهد مديرانارشة و ‎alg el sack‏ كسبو كار در سازمانمىشود. 

صفحه 161:
< برنامه ریزی. «دف گذاری و یکپارچگی ابتکارات استراتژیک بیشترین امتیاز) 85 زمانی است : هدایت تغییرات ؛ سازمانی استفاده می شود. مدیران. مت اش اه مر مسر سس سک ور در انجاح 85 ترجب ند کلیه میت هوبرنمه امن ند تمرکز و یپرچگی مورد نز بای 14۱ مجدد و برنامه های تحول است.. 1 ‎oe‏ یه مسر و مهم ترين جنبه ©1852 در فرايند مديريت سازمان باشد.اين فرايند» تأمين كننده قابليت. مق درس تدشب ‎١‏ ona 0 Lal ae ‏اما كافى نيستند. سيستم هاى كنترل مديريت ؛ برای.‎ atid ‏برای استراتژی؛ ضروری‎ = ۳ ۰ ‏مرا مت و کرت اسر زا‎ ۱۲۲ inc بنابراين» سازمان ها نيازملد يادكيرى دو حلقهء اى تن دیزی دوه آی 7 لس ودرا سول دز أصول ‎Gok‏ شده با شواهدء مشاهدات ر تجربيات ‎eae‏ 

صفحه 162:


صفحه 163:
۹ ۳ + ene ‏تم‎ Bien see als د و معرفی کنند, ‎re 9 ca. er‏ رد انتظار ‎ooo wean‏ مرتبط نمودن اهداف مالی به استراتژی واحد كسب و كار" نورتن و كابلان سه مرحله | در جرخه عمر كسب و كارهاى مختلف ‎RS A‏ رشد قثییت 7 رای ی 

صفحه 164:
اسف مقیبرای میک لد که وه مب ۱۳۱۱ مرحله رشدء روى ‎ee‏ از مخارج برای توسعه محصول و ور هاى جديد توزيع محصولات می در مرحله تثبیت» تاکید بر میرم ند ‎nt‏ ‎yan sl sh‏ و حاشیه سود می باشد. در مرحله بهره برداری» متوجه جریان نقدینگی می گردد. گذاری ‎oo‏ هه ‎LP = av‏ طراحی و توسعه روش ارزیابی متوازن با مذاکره و گفتگوی اثر بخش بین مدیرآن ار 3 شرکت واحدهای کسب و کار و مدیران ارشد شرکت در خصوص اهداف مالی خاص هر واحد آغاز شود. 

صفحه 165:
۰ . ‏مدیریت ریسک‎ oo چنفچه يخواهم مديريت مالی ‎pty ts yy‏ بای ‎PES 09 Bay eo‏ ‎eee‏ مدیریت بازده مورد انتظار و مدیریت ريسك برقراركنند. بنابراين» بسیاری , خود تعيين مى كنند كه به مسئله ریسک استراتژی آنها توجه دارد. | كسب و کارهء اهدافی را زمينه هاى استراتژیک برای دیدگاه مالی ‎a‏ ‏بای هم مهف رخ تا ‎ee‏ ‎=e as, 3‏ کاهش هزین و بهبود بهره ورى — ‎2٠‏ بهره بردارى از دارايى ها و امتراتزی سرمایه گذاری ‏رد د رک 0 0 ‏عمومى ترين معيار هدر ‎PAIS Soke‏ هم در اتفاده قرارمى كيرنده ‎she‏ ازه فوخ ود فووا واي لكل ‎a ds So ‎an‏ مشتريان جديد ‎emer oul‏ ۳۳ : ‎Kad‏ ‏_ ی ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 166:
۱ ‏ال‎ See ENE y) ‏خود افزایش دهند.‎ 1 ‏رس‎ ‎[۱ iirrer eet Pe reer bee an: ee eee Ente ener Sere Le Seeley ts) ioe a ‏ل‎ 2b) RCM DLS EES OEE ST eer we le Ten Emcee ees) Oe tae Se Stee Ee eS De nc SS bate Oe oc Brera s ee eelarS Ver RY ep eC e ie re eer erm ony ‏ا‎ ato) 

صفحه 167:
۲ کاش هزیده های صلیعی ۰ ۳ از شرکت هاء به طررجدی در تلاش هستند تا هزینه های اداری و توزیع و فروش خود را کاهش ‎a‏ دك |( دروم مشک هايا ‎ee‏ ‏میت و او ;+ — ‎a. 0‏ بهره بردارى از دارايى ‎abated‏ ۳ هر ی ۱ ی ها را چرخه وجه نقد ۱ لل 7۲ لت چرخش وجه نقد از که مواداولیه » پل ‎ais,‏ تا زمانیکه. erica. ‏اولیه »پول پرداخت می کند» شروع وا‎ on eo 5 ۹ hb 

صفحه 168:
BPS on rss 1 اج ها ودم لسع 5 اجمع أورى وجها انقد از مشتريان 0 hy 

صفحه 169:
دارایی ها بر وری پروژه های سرمایه گ نه سرمایه گذاری ها 0 

صفحه 170:


صفحه 171:
دیدگاه مشتری . 5 سب دی فک اه یش هم وق هو هه معمولا در بیه هی مموریت دا شركت مان ارت ددم درا مر ور 3 جد عر ۱۳ دا موي د نتف اف قي مج مر ۱۲ بخش بندی بازار حي در ‎I‏ id استفلده | ری باید علاوه بخش ‎Dibra gt‏ 1 ود رین ان 00 ‎Ce‏ 5 ع توت ع لاس ل ا شتاسایی کند. 

صفحه 172:
ارتباط معيارها 

صفحه 173:
۳ سهم بازار و مشتری. ا ابن فى يلاوو مشتزان ‎a et ste‏ ام یک از مشتریان را محاسبه كنقد. ايك روش مناسب برلى حفظ با افزايش سهم بازار در آن دمته از بعش مای رار > ۰ ۱۶ ۰ ۳ کنونی در آن بخش ها می باد. 9 ۳ نت ۳۳ 

صفحه 174:
دا بازارهای هدف 2 ) ی‌و بازار رس 

صفحه 175:
‎ao‏ ویژگی های محصول ‎whe Aone‏ ‎ ‎ ‎ ‎ ‎ 

صفحه 176:


صفحه 177:


صفحه 178:
م |( های داخلی كسب در ارتباط با ديدكاه فرايندهاى داخلى كسب كا مانب یی دای ی زک رای سیب لل ا 0 يشنهاد مى شود يك زنجيره ارزش كامل براى فرايند داخلى تعريف شود.اين زنجيره ارزش با. سو رسد بارش سکس دا و ا ‎“Jit‏ فرایند طراحی اهداف و معیارها در دیدگاه فرایندهای داخلی» يكى از عميق ترين تمايزات بين 8856 و سيستم هأى عملكرد را أشكار مى سازد. ابه مازمان هاشروع به اشافه كردن متيازهان عل بك و چرخه زمانی در سیستم : ‎“ae ao. os‏ ۱۲ . یگ تهبود. محنوب می شود اما ی در جهت بهبود عملکرد. کاریکپارچه و منسجم صورت می گیرد. ۱ ۱۳۱ 75 4 _حه 5 ی یی چا ی چم ی ل ‎ae‏ و کاهش هزیده نمی تواند سازمان ها را به يك شایستگی منحصر به فرد هدايت كند. اجراى اين فعاليت ها شايد منجر به حذف موقت رقبا و بقاى سازمان ‎SDE SS‏ مزیت رقابتی مهم که ضامن ‏ ضامن بقاى بلندمدت سازمان باشدء نمى انجامد. 

صفحه 179:
7 ۱ ١ 0 ‏ا ا ا ام ا‎ 0 ‏ل‎ eye! كك 4 . خدمات پس از فروش مطالعات نشان مي دهند در بسیاری از شرکت هاءاثر بخشی» کارآبی و بموقع بودن در فرایندهای نوآوری حتی با أهميت تر از تعالى در فرايند هاى عملياتى روزمره مى باشد. بويزه در شركت هايى كه جرخه طراحى و توسعة محصول طولانى است . فرایند نوآوری همانند یک موج طولانی از لق ارزش است. كه در آن شركت ها ابتدا بازلا هأى جديدء مشتريان ۱ ‏ا ا اا ا‎ ene bye شرکت ها اقدام به طراحی محصولات جدیدی می کنند که آنها را در رسیدن به بازارها و مشتریان جدید و see See We Tee Eee Oe Tera) فرایند نوآوری از دو قسمت تشکیل شده است. ابتدا تیم مدیریت تحتیقات بازار را با هدف تخمین اندازه بازار» ماهیت 1 نیازمندی های مشتریان و قیمت مناسب برای محصول مورد نظر به راه میاندازد. سپس به بررسی فرصت را ‎REO Pw‏ 

صفحه 180:
فرایند نوآوری فرایند خدمات پس از فروش فرایند عملیات فرایند نوآوری lis ‏نیازهای مشتری.‎ 

صفحه 181:


صفحه 182:
گسترش روش های مدیریت کیفیت جامع و رقابت مبتنی پر زمان در چند سال اخیر توسط شركت هاى Oe ToS ew ‏ال ل ل ا‎ cera) ‏مختلف به معیار های سنتی حسابداری هزینه باشند.‎ چنین معیار هایی می تواند شامل اندازه گیری انعطاف پذیری و همچنین ویژگی های ‎Can ce ee pte‏ ا ۳۹| شرکت هایی که بتوانند ویژگی های متمایزکننده محصولات خود را شنأسایی کننده ‎Oe er EE ee Seer Tee he ry‏ و ‎BTS‏ مى كند. 

صفحه 183:
مرحله نهایی در زنجبره ارزش فرایند کسب و کار داخلی» خدمات پس از فروش می باشد. خدمات پس از فروش » شامل فعالیت های ضمائت و تعمیر» رسیدگی به نواقص و برگشتی ها و پردازش پرداخت ها وت شرکت هایی که تلاش می کنند انتظار ات مشتریات هدف را در خدمات پس از فروش برآورده سازند» می توانند ‎ie Sw its Iee Se lc se) DET ene‏ ۱ ۳ یکی دیگر از جنبه های خدمات پس از فروش, شامل فرایند صدور فاکتور می باشد. 1011110 1 532315171711 زمانى هزينه و-كيفيت فرايند هاى صدور صورت حسابء جمع آورى و حل اختلافات مى باشند. 

صفحه 184:
فریند خدمات ۳ در فرایند نوآوری 

صفحه 185:


صفحه 186:
1 Perr) 5 200 gre ee ‏دا‎ a, ه مورد تأیید قرار می گیرد و صرفا حوزه های سنتی سرمایه گذاری» و توسعه برای محصول جدید در اين روش مورد توجه نیست. خود به سه دسته بندی اصلی برای دیدگاه رشد و یادگیری دست یافتند: سیستم های اطلاحانی ی» ایجد الگیزه و یکپارچه ‎BIS OA‏ ‎en ye 2)‏ ۱ مدر 7ك 00 0200 ‏ا ا‎ Te ee Free mn MONO Crh Anny (1# ۳70 ny Cann heme Mi lic gu), FERS ۹ 

صفحه 187:
فررتزء ر سرام ‎I SS yy yt‏ رم سل << سم ود سس ‎ys‏ را ۱ .۱0 ‎٠‏ رضایت کارکدان ‏حفظ کارکدان ‏_ بهره وری کارکتان. 

صفحه 188:
سرا را را ار ۱ ‎a)‏ هاى مختلف بررسى رضايت كاركنان مى توائد شامل موارد زير باشد: 0 RUS RES Or TP ene: ory s re eye Seer) ‏راز دواير و بخش هاى مختلف موردبررسى قرار دهند.‎ ere ‏ال‎ oi, Pur CaCIPVYE ‏رو‎ ‎RSP ce Se eS Ts SB STS Cee rae ee acer ele 

صفحه 189:
بهره وری کارکنان» معیاری است که تاثیر کلی و انباشته ناشی از ارتقاء مهار و روحبه کارکنان نوآوری» بهبود ‎of Ben eye seb yrs 25) Ne ple enyER yer yu\r‏ 1 ‎COM Peel MPC Cem eee Co ep race Nee‏ | CS (Bee Romer ‏ا‎ 5 01111111 e یک مشکل در اینجاست که هزینه های مربوط یه درآمد مورد نظر در اين معیار مورد توجه قرار نمی گیرد. ‎Peres perme eb ide ee ree acl yr‏ 010111 كاهش مى يايد. تخایرابن در آمد سرانه کارکتان» معیارتحلیلی مناسبی محسوب می شود به شرط آنکه ساختار داخلی کسب و کار 'بطور بنيادين دجار تغيير و تحول نشده باشد. 0 تا ا ا ۳ 4 بازلمرزی نیروی کار 2 قابلیت های میستم های اطللاحاتی, ‎olde) >‏ توانه‌ندسازی ر بگپارچش ابرری در 

صفحه 190:
را 

صفحه 191:
۱0 WE Benn (ones aoe 210101111111111 هنده آن ‎ce Ee eee Eye‏ ل ا ل 01000 به میزان قابل توجهی تحت آموزش قرارگرفته و ‎meee SD‏ ار رل سار سا به منظور بازآموژی و میر سازی کارکتان خود؛ مورد استفاده قرارمی دادند. این نسبت » عداد ‎Pewter ce Tees enr es [1 [1117‏ ah ‏دانش» مهارت و نگرش را نشان می‎ 0000 ee ‏دهد و » انگیزه لام را برای طراحی ابتکارات استراتژیک» به منظور بازآموزی و مجهزنمودن‎ ‏كاركنان به مهارت هاى جديد؛ فراهم مى آورد.‎ رم 

صفحه 192:
رس سرد 21210 ‏مس‎ at REELS ia fear tod ق فعالیت های مستمرنظیر ۲011 و چه از طریق تلاش های غیر مستمرنظیر پروژه های مهندسی ‎fea ORC weirs nae es ete Stns‏ 1 ‎ay coe‏ رل ۱ ا ‎te eer tare‏ ۱ محرك اهداف يادكيرى و رشدء به بررسى محيط سازماني ؛ براى انكيزش و ابتكار كاركنان » مى باشد. ار را را ‎Brey‏ دپ ۰ب(« كه به بررسى كيقيت بيشنهادات مى بردازد. همچنین نیروی کار را متوجه ارزشگذاری سازمان) به پیشنهادات آنها می نماید. 2 مرو ۳ سازمان » اهداف خود را با اهداق شرکت ‏ که به تفصیل در 56 8 طراحی شده اند. پیوند زده اند یا خير؟ فرایند گسترش 856 در سازمان » دو هدف را تعقیب می کند: بر ما۱ ۳ | 

صفحه 193:


صفحه 194:
تحقيقات نورتون و كايلان ؛ نشان مى دهدء شركت هايى كه تؤانسته اندبه موفقيت”فأى جشمكيرى دست يابندء عمدتا زر ا ل ا 0 ‎nti ya)‏ 221111101111111 ‎ES Ee Sr ORS ScTe Ce ieee LD DLE See eee ew y bt‏ So Drees ire See) :}-1 OR SCE en Se rele eior ne vo en) ‏استراتژیک بهره جسته اند,‎ eer eye Meee leer eer ey es هدايت تغيير سازماني توسط تيم مديريت ارد ‎Es‏ ۳ ‎rer ee‏ مدیریت. تبدیل استراتژی به عبارات ‎od‏ اد 0 استراتز ايجاد سيستم هاى تحليلى و لطلاعاتى. در ره يادكيرى استراتزيك تبديل فعاليتهاى كل سازمان با أ يكبارجه تمودن سازمان در 2 راستای استراتژی ع اه 52101000 سيستم مديريت أستر ‎Pest‏ 

صفحه 195:
211000 ‏ا‎ been ee en pee hl Ce Ae ere 5715151 گذشته بلااستفاده یاقی مانده بودند. فا 0 می‌سازد. ا ار ۱۳ پر را ل ‎Tet nae we ceca‏ ار را ۳ ‎١١‏ ام دارد به اندازه چارچوبهای تعریف شده در قلمرو مالی» از کارایی لازم برای تشریح استراتژی سازمان ..برخوردار است. ‎١‏ ال ل ‎pte Tce eye ey‏ اا 1 ‎ey‏ را ‎eee‏ س_ ‎b))‏ ا ل املا م ا استراتزى منسجم و بصورت يكبارجه بكار كرفته شوند. ,بهره گیری از معیارهای کمی اما غبر مالی در روش 856 امکان تشریح و اندازه گیری فرایند خلق ارزش را فراهم می آورد. 

صفحه 196:
رل ار ۱ ‎S Ces ree’ WMC- Mee eve at sete) seals eee Soc‏ اتن مرتیط و بکیارچه نمود. ‏دب ‏ات ددرن ان اا ا ‎PROM INEM‏ ‎rere) =e‏ در رل لس ‎ ‏۳ ‎Ls Te SES ei 1S 1m Kort ele Seta OU NCTC es wees ea‏ استراتژی به سطوح میانی و خط مقدم استفاده می کردند. براى آنكه كاركنان بتوانند استراتذى را درك كنندء لازم است در مورد مشتريان هدف» هينه يابى متغير و ا ۱ "بس از آموزشهاى لازم در خصوص استراتذىء كارتهاى انتيازهاى سطوح بالا(سطح سازمان و واحدهاى كسب و كار) به سطوح بابين تر انتقال داده مى شوند. ‎١‏ ا ا م ا م 0 لا ار هزیر سل راز لیلد رل مس سم ‎RYT Sorcerers‏ 

صفحه 197:
معالعات نورتن و کاپلان نشان می دهد؛سازمانهای موفق ذر زمینه اجرای 56 8] بدون استثناء» فرایندی را برای ا ا ا ل 0 ا ار را اه أبتّدا سازمائها تلاش نمودئد استراتؤى را در داخل فرايئد بودجه ريزى بكار كيرند. كارت امتياز متوازن» شاخصى برای ارزیایی سرمایه گذاریها در نوآوری های بالقوه بوجود آورد. ‎eS OE eS Rie E eet POL aes intr be ie reese)‏ ۱ تمایز از آن جهت ضرورت داشت که) 85 سعی در حمایت از ابتکارات بلندمدت در مقایل نتایج کوتاه مدت دارد. را | باخور اطلاعات برای این فرایند طراحی گردد.در ابتدا این سیستمها برای تأمین نیازهای تیم مدیریت ا ا ا ا ا حوزه های مختلف 56 8] را در اختیار همگان قرار می دادند.سپس فرایند سرمی تحت عنوان فرایند یادگیری ‎oe‏ 5 1 ‎Ee oe eer Tess pelos tee) ony ee py eed Sere]‏ همینکه 85 در عمل راه اندازی گردید و سیستم های بازخور شروع به گزارش گری در مورد فرابندها می کند» سازمان می تواند فرضیه های خود را آزمایش کند. به این ترتیب یادگیری و تعدیل استراتژی با سر مشارکت کلیه پرسئل سازمان تحقق می ياید. 

صفحه 198:
۰ب ساسحا ارشد سازمانهاشت. همچنین اجرای استراتژی نیازمند کار تیمی در راستای هماهنگی این تغییر و تحولات است. | Pe oe ror ee et 311 oP ae) ‏پراکنده در حوزه های مختلت نیستبلکه یک پروژه تحول سازمانی می باشد.‎ RUS MLS nS TIDE rd bec P fee eate rN ep TSM ye STO Se Oris sere Wert LS eer tetas erent ‏ا‎ Ee) ‏سازّمانی» ارزشهای فرهنگی جدید تعریف» اشاعه و تقویت می شوند.‎ 

صفحه 199:


صفحه 200:
۱ ‏ا‎ epes ee len) 73۳۳/۱ ve ۳ 17 7 Per em rm be ory We yt) ‏اذيكرء موفقيت سازمان بوسيله ارزشى كه به ذينفعان خود عرضه مى كند أندازه كيرى مى شود.‎ يك سازمان تلاش مى كندء قرايندهاى داخلى خودرا به شكلى مديريت نمايد كه در ميدان رقابت قادر باشد نظر هريك از ذينفعان ارا به خود جلب كند. در فرايند برئامه ريزى استراتؤيك سعى مى شود منابع محدود سازمان در ميان عوامل مذكور توژی شود و چگوتگی توزیع این منابع» تعیین کننده حضور مستمرو یا نابودی یک سازمان و خروج آن از میدان رقابت er res (1 1 5 | ,| ‏اشناسايى بخشهاى‎ ‏بل ارزیابی مجدد‎ [۱ ‏‌شناسایی نیازمندیهای | | 0ارتباط با فرایندهای‎ ele ‏بخشهاى هدف داخلى‎ 0 ‏ا‎ 2 | ‏#,اهداف كوتاه مدت"‎ Rp Eyer ۱۳۳ ‏اك‎ ‏(نسبى و مطلق)‎ 

صفحه 201:
به سهم بازار و نرخ رشد و بلوغ مجموعه اى از نيازمنديهاى خاص خود را دارد. اهميتى كه مشتريان به هر كدام از ويذكى ‎ew eB Ib 1111 eT‏ a IE SOE NITE Cea Toye i iess ‏را‎ هر کدام از افراد سازمان در تحقق اهداف سازماتی؛ آن است که اولویت های بهبود بیرونی به فرایندهای داخلی پیوند ده شود. مرحله © به شناسابى روابط هر فرايند با نيازهاى اصلى شناسايى شده در مرحله دوم مى بردازد. اين ‎one ie Cs teers)‏ م ۱ 

صفحه 202:
اکنون سازمان در مرقهیتی قرردارد که اولویهای بهبود دز فرايندهاى داخلى لأ خود را تنظيم نمايد. ب هيه لت فرايندهاى داخلى با اهميت به منظور بهبود در واقع افراد سازمان مى توائند تأثير فعاليتهاى روزانه ‎atnYPe oR ORCS Fete pedenep tit ton peu Es‏ 0000 8 شنَاسايى مطمئن فرايندهاى داخلى كليدى كه بهبود آنها بيشترين تأثير استراتزيك را دارد» كار ساده اى نيست. اين ‎Ur ertn Ty‏ 0“ 1 0111111 اا 0 انتخاب شاخصها: دقیقا چه چیزی باید اندازه گیری شود؟ 1۱ 00 پرهیز از تعهد بی مورد: آیا سازمان از ظرفیت لازم برای انجام همه اين کارها برخوردار است؟ ‎REWER FMR MA cco.‏ معمولا کار ساده ای است ما این شاخصهای نتیجه گربطور مستقیم اقدام پذیر نیستند. بلکه نیاز است تا شاخصهای درونی فرایند که محرکهای بهبود مورد انتظار در این نتایج هستند» شناسایی گردند. پس از شناسایی و تعیین موفقیتآمیز دار ال ۱ ‏سازمان ظرفیت معینی برای بهبود دارد. مدیران ارشد باید با در نظر گرفتن اولویت های تنظیم شده در مرحله ششم به این ظرفیت محدود توجه نمایند. ‎Noro 

صفحه 203:
33 و | ee Seb Web e Tee ee Tee eo ‏لا نه تنها زمان بسیاری طلب می کند بلکه هزینه واقعی آن کمتر از بکار‎ )0©©)© ‏ص فرأيند نيست. يك روش كم هزينه و سريع وجود دارد و در دهه‎ 3 غلمی آموزش دیده و بخشی از وقت خود را صرف فرایندهای خود می کنند. OSB ‏ار ار‎ Oe oe ease SSIs Soe See OTe ee EEE SE Se or Ten Ben gUU ee EORU ROP NS ee To" ‏ل‎ ire ec eremny pst sie ee iat se bere) ‏در برنامه ريزى استراتزيك و استفاده از آن در كردش بعدى اين فرايند منتهى كردد.‎ 

ریزی استراتژیک در عمل فصل اول مفاهیم واصول برنامه ریزی استراتژیک مقدمه اصوًال سؤال این است که چرا سازمان به مدیریت و برنامه ریزی نیاز دارد؟ سازمانها همچنانکه در طی زمان پیش می روند ،نیاز به مدیرانی خواهند داشت که در آغاز با شگفتی هایی روبرو شوند که تمامی سازمانها باید به ناچار آن را دریابند .مدیران ،هنگامی بکار گرفته می شوند که در موقعیت هایی که در طی آن روشها ،رویه ها ،قوانین و مقررات،ساختارها و مواردی مانند آن ،تبدیل به شرایط نامناسبی می شوند ،بتوانند از بینش و .قضاوت فردی خود بهره گیرند .پس وظیفه اصلی مدیر ،اداره کردن و رویارویی سریع با استثناهاست مدیریت برنامه استراتژیک چگونه ضرورت مدیریت استراتژیک پیدا شد؟ ایگور انسف عقیده داشت که اشباع بازار مصرف در امریکا که بعد از جنگ جهانی دوم بوجود آمد ،اولین .جرقه برای برنامه ریزی استراتزیک بود هیچ برنامه ای را نمی توان قطعی دانست زیرا هم پیچیدگی و هم تغییرات در محیط زیاد است .به همین دلیل باید مدیر از دو ابزار کمی و کیفی که شامل شهامت خطر پذیری ،صبر و متانت ،در مواجه با مشکالت برخوردار .باشد این مسائل ونیز مسائل تخصصی نشان داد که در سازمان ،حوزه مسئولیتی وجود دارد که در حیطه هیچ یک از مدیریتهای تخصصی قرار نمی گیرد و .تخصص خاصی است که مدیریت استراتژیک نام دارد السن وایدی برنامه ریزی استراتژیک را تالشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمات و انجام اقدامات بنیادی تعریف نمودند که به موجب آن ،اینکه یک سازمان چیست ،چه می کند و چرا اموری را انجام می دهد، مشخص خواهد شد .برنامه ریزی استراتژیک ،ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده ،عالیق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق :بین برنامه ریزی بلند مدت و برنامه ریزی استراتژیک تفاوتهایی وجود دارد در برنامه ریزی استراتژیک ،از دید مفروضات ،سیستم باز بوده و با .1 تغییر محیط ،سازمان نیز باید تغییر کند .اما در برنامه ریزی بلند مدت سیستم بسته می باشد. در برنامه ریزی استراتژیک تمرکز بر روی فرایند برنامه ریزی ،تعیین، .2 مدیریت ،رسالت ،تجزیه و تحلیل محیط خارجی و ظرفیت سازمانی و آموزش کارکنان است. در برنامه ریزی استراتژیک ،گروه کوچکی از برنامه ریزان دخیل .3 هستند و تعداد زیادی از ذینفعان مشارکت دارند. تصمیم گیری در برنامه ریزی استراتژیک بر اساس نمایالت و تحلیل .4 روندهای جاری و مشخص صورت می گیرد. در برنامه ریزی استراتژیک تأکید بر روی تغییرات برون سازمانی، .5 ارزشهای سازمانی و اقدامات پیشگامانه است. برنامه ریزی استراتژیک بر اساس تصمیماتی ،در بعد درک موقعیت .6 پنج سال آینده ولی متناسب با وضعیت حال انجام می شود. برنامه ریزی استراتژیک بر تصمیم گیری خالق استوار می باشد در .7 حالیکه برنامه ریزی بلند مدت مجموعه ای است از اطالعات مرتبط با هم در برنامه ریزی استراتژیک فرایند برنامه ریزی بصورت از باال به پائین .8 و در سطوح فوقانی و مدیریت استراتژیک شرکت صورت می پذیرد. برنامه ریزی استراتژیک با در نظر گرفتن بهترین و بدترین حالت، .9 سعی در برنامه ریزی واقع بینانه تری دارد. مدیریت استراتژیک ایجاد یک یا چند استراتژی مؤثر برای نیل به اهداف می شود و روشی است که در آن استراتژیها به تعیین اهداف و تصمیم گیری استراتژیک می پردازد .در این تعریف سه عنصر اصلی و اساسی مطرح گردیده: .1توسعه استراتژی .2اجرای استراتژی .3کنترل و ارزیابی استراتژی فرایند برنامه ریزی استراتژیک باید چهار عامل کلیدی را درنظر داشته باشد: .1محیط اجرای برنامه .2استراتژی و برنامه .3ساختار سازمانی .4فرایند ارتباطات درون سازمانی فرآيند مديريت استراتژيك اجرا ارزيابي انتخاب استراتژي تدوين استراتژيهاي مختلف نقاط قوت و ضعف داخلي استراتژيها فرصتها و تهديدات اهداف مؤسسه حصول اطمينان از أينكه استراتژي و اجرا مؤسسه را به اهداف مي رساند. انطباق خط مشي هاي وظيفه أي و سبكهاي رهبري با استراتژي تخصيص منابع و سازمانده ي براي تطبيق با نيازهاي استراتژي بازخورد حصول اطمينان از انتخاب مناسبتري ن استراتژ ي آزمون شناخت نقاط قوت و ضعف مؤسسه شناخت محيط و اثرات عوامل پر اهميت تعيين اهداف و ارزشهاي مؤسسه و مديران تصميم گير عناصر مديريت استراتژيك ارزيابي نتايج خط مشي ها و رهبري تخصيص منابع و ساختار سازماني انتخاب تجزيه و تحليل و شناخت مزایای مدیریت استراتژیک جهت گیری آینده را مشخص می کند .1 اولویتهای آینده را مشخص می کند .2 تصمیمات امروز ،با توجه به پیامدهای آینده اتخاذ می شوند .3 پایه های منطقی و قابل دفاع برای تصمیم گیری برقرار می نماید .4 حداکثر مسائل درونی و بیرونی ،تحت کنترل در آمده و حداکثر بصیرت .5 در مسائل اعمال می گردد. مشکالت عمده سازمانی را حل و عملکرد سازمانی را بهبود می بخشد .6 با شرایط در حال تغییر ،به روش کارساز برخورد می شود .7 بر عملکرد گروهی و تخصصی تأکید داشته و بر آن می افزاید .8 ارتباطات و مشارکتها را تسهیل می کند .9 .10عالیق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند .11تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را تشویق می نماید اساس مدیریت استراتژیک بر این پایه قرار داردکه همه کارکنان در سطوح مختلف سازمان از آگاهی کافی برخوردار باشند. مزیت دیگر مدیریت استراتژیک این است که موجب می شود به کارکنان تفویض اختیار شود. موانع بالقوه پیشرفت برنامه ریزی استراتژیک ‏عدم اعتقاد مدیران اجرایی سازمان ‏بزرگی یا کوچکی بیش از اندازه گروه برنامه ریزان برای در برگرفتن تمامی رهبران و تصمیم گیران ‏نداشتن فرهنگ برنامه ریزی ‏عدم تعهد الزم در قبال استفاده از زمان و سایر منابع ‏افزایش کار روزمره و وجود فشارهایی که برنامه ریزی کردن را تحت الشعاع قرار می دهد ‏عدم تطبیق الگوی برنامه ریزی استراتژیک با شرایط خاص خود ‏عدم تمایل به داشتن تصوری ایده آل از آینده ‏پرهیز از تصمیم گیری های مشکل ،عدم موفقیت درتعیین اولویتها و بودجه برنامه ای ‏عدم موضع گیری مثبت ‏عالقه و پشتکار ناکافی برای اتمام مرحله برنامه ریزی ‏رها کردن مرحله اجرای برنامه و فرایند ایجاد تغییر ‏بی توجهی به نتیجه برنامه استرتژیک ‏تناقض در مسیر فکری یا اولویتهای حرفه ای با واحدهای سازمانی مختلف واژه های کلیدی در مدیریت استراتژیک مأموریت مآموریت ،فلسفه وجودی هر شرکتی را بروشنی بیان می کند و سندی است که یک سازمان را از سازمانهای مشابه متمایز می سازد .در واقع مأموریت سازمان ،نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می نماید. بیانیه مأموریت باید مشخصات زیر را داشته باشد: اختصار .1 انعطاف .2 تمایز .3 بیانیه مأموریت باید به چهار سؤال چه چیزی،برای چه کسی ،کجا و چرا پاسخ دهد. آرمان همانطور که مأموریت ،فلسفه بودن را تعیین می کند ،آرمان راستای حرکت را با آینده نگری و توجه به تحوالت آتی مشخص می کند .آرمان می تواند در مورد درون شرکت ،موقعیت آن در بیرون و محصول شرکت تنظیم شود. ارزش ارزشها منعکس کننده باورها و اولویتهای شرکت است .ارزشها بعنوان نقاط قوت و ضعف(عوامل داخلی) هر سازمانی با بررسی و تجزیه و تحلیل درونی ،پی به نقاط قوت و ضعف خود می برد .تعیین نقاط ضعف و قوت از جمله کارهای قابل کنترل سازمان است. فرصتها و تهدیدها(عوامل خارجی) این بخش شامل بررسی استراتژیستها در مورد محیط است تا از طریق آن فرصتها و تهدیدهای عمده که فرا راه سازمان قرار گرفته شناسایی و تعیین گردد. اهداف بلند مدت اهداف بلند مدت بیاتگر آن چیزی است که سازمان قصد دارد در یک مقطع زمانی خاص در آینده به آنها دست یابد و یا به آن تبدیل شود. استراتژی واژه استراتژی از ریشه یونانی استراتژیما به معنی فرمانده ارتش ،مرکب از استراتوس به معنی ارتش و اگو به معنی رهبر گرفته شده است. تئوریسین های علم مدیریت ،استراتژی را چگونگی تخصیص مطلوب منبع کمیاب ،جهت رسیده به اهداف اقتصادی تعریف کرده اند. عوامل بحرانی موفقیت()CSFs مجموعه ای از عوامل که برای دستیابی شرکت به مزیت رقابتی و حفظ آن ضروری هستند .عوامل بحرانی موفقیت مستقیمًا از اطالعات ارزیابی محیط بیرونی واز لحاظ نمودن آن اطالعات در تجزیه و تحلیل تهدید- فرصت بدست می آید .گیل ویلکل چنین بیان می دارد CSF :ها عوامل حیاتی اهداف سالیانه اهداف سالیانه ،هدفهای کوتاه مدت هستند که شرکت برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد.تفاوت آنها در مشخص تر بودن اهداف سالیانه می باشد. سیاست ها سیاست ها ،سازو کارهایی است که از طریق آنها اهداف سالیانه شرکت تحقق می یابد .سیاستها تعیین کننده شرایط روزمره و تکراری شرکت می باشد. استراتژیستها استراتژیستها کسانی هستند که اهداف و استراتژی ها را تدوین می کنند و می توان به آنها نامهای هیئت مدیره ،مدیران میانی ،مشاورین ،مدیر عامل ،رئیس یا مالک شرکت داد.سه مسئولیت استراتژیستها عبارتند از: ایجاد یک بستر برای تغییر .1 ایجاد تعهد و احساس مالکیت .2 ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری .3 فصل دوم انواع استراتژی انواع استراتژی ها با توجه به محیط متغیری که هر سازمان را احاطه نموده است ،سه سطح استراتژی می توان تعریف کرد: استراتژیهای اصلی .1 استراتژیهای وظیفه ای .2 استراتژیهای برخورد با دولت .3 استراتژی های اصلی انواع استراتژی های اصلی عبارت از شش نوع هستند: .1 استراتژیهای یکپارچگی یا توسعه در شرایطی که شرکت بدنبال افزایش و گسترش فعالیتهای موجود باشد و در پی توسعه عملکرد خود به سمت باال و پائین باشد از این استراتژی استفاده می کند. 1-1استراتژی یکپارچگی عمودی به باال یا گسترش پیشرو مقصود از این استراتژی این است که شرکت با خریدن شرکتهای پخش یا خرده فروشیها می کوشد بر میزان کنترل خود بیفزاید .در این استراتژی شرکت می تواند با گسترش خود به جلو در چرخه تولید، خرده فروشی ها را تحت کنترل خود در بیاورد. 2-1استراتژی یکپارچگی عمودی به پائین یا گسترش پسرو 3-1 استراتژی افقی یا گسترش افقی در صورتیکه یک شرکت اقدام به خرید شرکتهای رقیب نماید ،از این استراتژی استفاده کرده است .از طریق این استراتژی شرکت می تواند بر میزان کنترل خود بر رقبا بیفزاید. 4-1نوآوری یکی از بادوامترین روشهای گسترش و توسعه ،استراتژی نوآوری است .در اثر نوآوری در محصوالت و ارائه محصوالت جدید ،استراتژی اصالح شده، مزیتهای جدید رقابتی برای شرکت ایجاد می شود. 5-1تنوع همگون با اجرای این استراتژی شرکت تالش می کند ،محصوالت جدید و مرتبط با محصوالت قبلی را بر مجموعه خود بیفزاید( .در محیط جغرافیایی خاص) 6-1تنوع افقی در تنوع افقی ،شرکت اقدام به افزودن محصوالتی جدید و مرتبط با محصوالت قبلی به مجموعه خود می نماید( .در محیط جغرافیایی مختلف) 7-1تنوع ناهمگون در این استراتژی ،شرکت محصوالت جدید ولی بی ربط نسبت به محصوالت خود به بازار عرضه می نماید. -2 استراتژی های کاهش یا تدافعی اگر بنا به هر دلیلی ،شرکت در صدد کاهش حجم فعالیتهای خود باشد ،از این استراتژیها استفاده می کند .دالیل استفاده از این استراتژی متفاوت است. 1-2 مشارکت یا همکاری مشترک در مشارکت ،هدف بهره گیری از هم افزایی ناشی از بهم پیوستن چند شرکت جهت ارائه محصوالت خود بصورت مشترک می باشد .در اثر این همکاری رقابت کاهش یافته و میزان ریسک نیز کمتر خواهد بود. 2-2 واگذاری یا حذف محدود در این استراتژی ،شرکت اقدام به فروش تعدادی از واحدهای خود می نماید تا برای سرمایه گذاریهای بعدی ،تأمین مالی نماید .شرکت با فروش واحدهایی که دیگر سودآور نیستند ،خود را از مسئله تأمین منابع برای آنها آزاد می کند. 3-2 حذف کامل یا انحالل با اجرای این استراتژی شرکت اقدام به فروش یا حذف کامل محصول یا خط تولید می نماید و تمام دارایی ها را بفروش می رساند .انحالل در واقع پذیرش شکست است و از نظر استراتژیک یک مشکل بحساب می آید. 4-2 استراتژی کاهش یا عقب گرد در این حالت شرکت ،موقتًا یا بطور دائم اقدام به کاهش عملیات یا -3 استراتژی ثبات یا تمرکز این استراتژی ها به معنی حفظ وضع موجود است و در شرایطی اجرا می شود که اوًال شرکت وضعیت مناسبی داشته و تهدید خاصی متوجه آن نمی باشد و ثانیًا امکانات و منابع الزم جهت توسعه سازمان موجود نمی باشد. 1-3 توسعه بازار در صورتی که محصوالت در بازار با موفقیت روبرو شوند ،می توان با اضافه کردن محدوده های جغرافیایی دیگر یا ورود به سایر قسمتهای بازار، میزان فروش را باال برد. 2-3 رسوخ در بازار یا تعمیق بازار زمانی که یک شرکت بعلت ضعف سیستم توزیع یا ارائه خدمات دیگر ،نتواند کل بازار موجود را تحت پوشش خود قرار دهدف از این استراتژی استفاده می کند .با استفاده از این استراتژی ،شرکتها می کوشند از مجرای تالشهای بازاریابی ،سهم بازار محصوالت فعلی خود را افزایش دهند. 3-3 توسعه محصول توسعه محصول یعنی هر گونه تغییر یا بهبود در محصول .شرکت از طریق بهبود یا تغییر محصوالت فعلی خود تالش می کند بر میزان فروش خود بیفزاید. 4-3 بازنگری در صورتیکه از استراتژی ثبات پیروی شود ،بدنبال آن و بمنظورتقویت مواضع موجود از این استراتژی استفاده می گردد. 5-3حفظ وضع موجود -4 استراتژی های عمومی یا ژنریک مایکل پورتر 1-4 استراتژی های رهبری هزینه هدف از این استراتژی ،کسب برتری در رقابت از طریق تولید محصول با کمترین هزینه ممکن ،نسبت به رقبا می باشد.هدف اصلی از اجرای استراتژیهای یکپارچگی عمودی و افقی این است که بتوان از نظر رهبری در هزینه ها به منافع و مزایایی دست یافت .بسیاری از عوامل هزینه ،بر جذابیتهای نسبی استراتژیهای عمومی اثر می گذاردکه عبارتند از :درصد ظرفیت مورد استفاده ،صرفه جویی در مقیاس ،منحنی های یادگیری 2-4 استراتژی های تمایز دومین استراتژی پیشنهادی پورتر ،ارائه محصول ویژه است .یعنی کسب برتری رقابتی از طریق تولید محصولی که از دیدگاه مشتریان ،در مقایسه با محصوالت مشابه ،منحصر بفرد باشد. 3-4 استراتژی های تمرکز آخرین استراتژی پیشنهادی پورتر ،تمرکز در بخش معینی از بازار برای محدود نمودن دامنه فعالیت می باشد .با محدود شدن دامنه فعالیت ،امکان متمرکز کردن منابع میسر شده ویک برتری رقابتی نسبت به رقبا ایجاد می گردد. -5 استراتژی های چهارگانه ژاپنی 1-5 ایجاد برتری در چند بعد یک شرکت بطور همزمان در چند بعد مختلف مانند کاهش هزینه ،بهبود کیفیت ،قابلیت اعتماد ،فرایندتولید متمرکز و اعتبار عالمت تجاری خود را توانمند می نماید. 2-5 جستجوی مناطق بی دفاع شناسایی نقاط بدون دفاع که کمتر توسط رقبا شناسایی شده و مورد هجوم قرار گرفته و نیز خالء های بازار رقابت که بعلت عدم حضور رقبا رها شده است. 3-5 تغییر شرایط درگیری و نفوذ از این طریق ،استاندارد کردن محصوالت خود ،فروش از طریق کانالهای توزیع ویژه که برای رقبای دیگر قابل دسترس نباشد از جمله مثالهای این استراتژی است. 4-5 رقابت از طریق همکاری همکاری تنگاتنگ با بانک یا تآمین کنندگان مواد و قطعات که معموًال منجر به ایجاد مجتمع های صنعتی یا تجاری می شود. -6 استراتژی های ترکیبی زمانی که یک شرکت تصمیم می گیرد از دو یا چند استراتژی بصورت استراتژی های وظیفه ای استراتژی هایی که بحث آنها گذشت ،عمومًا مربوط به شرکتها بودند. طبیعی است که واحدهای وظیفه ای ،نیاز به استراتژی مخصوص به خود دارند .این استراتژی ها باید هماهنگ با استراتژیهای شرکت باشد. -1 استراتژی واحدهای عملیاتی یا تولیدی امکانات و تجهیزات :از قبیل میزان تمرکز یا عدم متمرکز بودن آنها، میزان اتوماسیون مورد نیاز و حجم تولید سفارشات :از قبیل تعداد و تنوع تآمین کنندگان ،نحوه گزینش آنها و ... برنامه ریزی و کنترل :از قبیل تولید سفارشی یا انبوه ،حجم انبار قطعات ،مواد -2 استراتژی واحد مالی هزینه سرمایه :از قبیل سرمایه قابل قبول ،نحوه تعادل بین بدهی های کوتاه مدت و بلند مدت و ... مدیریت سرمایه :ازقبیل میزان سود قابل توزیع ،میزان ثبات سوددهی، نقدینگی و ... توزیع سرمایه :از قبیل اولویتهای توزیع سرمایه ،میزان تفویض اختیارات سرمایه ای به مدیران -3 ‏ استراتژی واحد تحقیق و توسعه نوع تحقیق :از قبیل چه میزان تحقیقات پایه و چه میزان تحقیقات -4 استراتژی واحد بازاریابی استراتژی رهبر :شرکت تالش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پیرو :شرکت امکان رهبر شدن را ندارد ،بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعالم و سپس ار آن پیروی کند. استراتژی چالشگر :در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد. استراتژی گوشه گیر :در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند. استراتژی آمیخته بازار :این استراتژی خود تشکیل شد ه از .4P استراتژی های کالن استراتژیهای کالن ،استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند .معموًال سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند. استراتژی برخورد با دولت در کشورهای جهان سوم ،مخصوصًا در کشورهایی که دولت رگ اصلی اقتصاد کشور را در دست دارد معموًال دولت نقش کلیدی در حیات و بقاءشرکتها ایفا می نماید .بدین منظور شرکتها باید استراتژی مناسبی را در برخورد با آن تدوین نمایند: ‏ تغییر :اگر شرکت از قدرت کافی برای تغییر سیاستها و رفتارهای دولت برخوردار باشد از استراتژی تغییر استفاده می کند. ‏ پرهیز :در این حالت شرکت ترجیح می دهد بدون داشتن کوچکترین ارتباطی با دولت ،در واقع آن را دور بزند و مشکل خود را حل کند. ‏ همراهی :در این حالت همراهی با دولت در رابطه با سیاستهای اعالم شده برای شرکت مشکل ساز نمی باشد. ‏ اتحاد :در این حالت تنها راه گریز از خطر و ریسک ،اتحاد با دولت است. استراتژی های ملی در مسائل تجاری گاه الزم است که در سطح ملی مسائل دیده شود. استراتژی کاربر :در کشورهایی که نیروی کار ارزان است ،معموًال روی صنایعی که از نظر کاربری نیروی انسانی در سطح باالیی هستند و از طرفی قیمت محصول از حساسیت باالیی در صحنه رقابت برخوردار است ،فعالیتها متمرکز می شود. استراتژی ارزش :از نظر ترکیب و قیمت این استراتژی شکل می گیرد .بدین صورت که در کاالهایی که کیفیت حائز اهمیت بوده ،با کاهش قیمت امکان نفوذ در بازارهای جدید فراهم می شود. استراتژی کم نظیر :در موردبعضی از محصوالت که بنا بر دالیلی تنها در مکانهای خاصی قابل تولید هستند ،بکار می رود. استراتژی فصلی :این استراتژی هم صرفًا در محصوالت کشاورزی کاربرد دارد. استراتژی ارزش افزوده :در این حالت محصوالت نیمه ساخته وارد شده ،پس از انجام یک یا چند مرحله کاری دوباره صادر می گردد. فصل سوم مأموریت ،آرمان و ارزش های سازمان مأموریت سازمان مأموریت سازمان،زیر بنای سایر مراحل برنامه ریزی را تشکیل می دهد و از تمامیت سازمان ،چشم انداز کاملی ،ترسیم می کند و فعالیتهای اجرایی آینده را مشخص می نماید .مأموریت سازمان چیزی نیست که یک نفربه تنهایی بتواندآن را تعریف و یا تصویب نماید. مأموریت و رسالت ،فلسفه تصمیم گیران استراتژیک را در بر دارد و تصویر ذهنی که شرکت دوستدارد از خود ایجاد کند را نمایان می سازد ،خود پنداری مؤسسه را منعکس می سازد ،حوزه های محصول و نیازهای مشتریان که شرکت سعی در ارضای آنها دارد را خاطرنشان می سازد .دو پرسش مهمی که استراتژیست ،درتمامی موارد با آنها روبرو ست ،عبارتند از: فعالیت ما چیست؟ .1 چرا مؤسسه به این فعالیت می پردازد؟ .2 پیتر دراکر می گوید :مطرح کردن پرسش فعالیت ما چیست؟ مترادف با سؤال مأموریت ما چیست؟ می باشد. بیانیه مأموریت سازمان چیست؟ مأموریت سازمان عبارتی است که ماهیت و مفهوم فعالیتهای آینده سازمان را بیان می کند و آنچه را که سازمان قصد دارد در آینده انجام دهد ،بعالوه تعهدات اصلی فلسفی که ناظر برفعالیت آن خواهد بود را تعیین می کند .به بیان دیگر مأموریت یا رسالت عبارت از فلسفه بیانیه مأموریت باید دارای ویژگیهای زیر باشد: بسیار روشن و خالصه بیان شود .1 آرمانی و معطوف به آینده باشد .2 کلیه هدفهای جزئی سازمان را بپوشاند .3 واقعی و دست یافتنی باشد .4 مقاصد اصلی سازمان را بیان نماید .5 از دیدگاه ورن مک جینیز ،مأموریت سازمان باید دارای ویژگیهای زیر باشد: سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر داردبشود ،معرفی نماید .1 به اندازه ای محدود باشد که برخی از فعالیتهای مخاطره آمیز را حذف نمایدو .2 بدان اندازه گسترده باشد که نوید رشد خالقیت را بدهد سازمان را از سایر سازمانها متمایز سازد .3 به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله ،فعالیتهای کنونی و آینده .4 را ارزیابی نماید به حد کافی واضح و روشن باشد .5 دو پژهشگر به نامهای کینگ و کللند ،معتقدند که شرکتها،به دالیل زیر مأموریت خود را بصورت کتبی در می آورد: هدف سازمان را به اتفاق آرا مورد تأیید قرار دهند .1 برای تخصیص منابع سازمانی ،مبنا یا معیاری ارائه نمایند .2 جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند .3 نقطه اتکایی بوجود آورند تا افراد برآن اساس هدف و مسیر سازمان را .4 معرف و رهنمود کارهای خود بدانند آرمان سازمان آرمان ،بیانگر نتایجی است که سازمان ،تحقق بخشیدن به آن را در درازمدت هدف قرار داده است و اجرای عملیات سازمان را که معطوف به آینده است ،شکل می بخشد .برعکس مأموریت که هدف را در زمان حاضر نشان می دهد ،آرمان توجه به آینده دارد. آرمان در واقع به این سؤال پاسخ می دهد که ما می خواهیم چه بشویم؟ بطور خالصه آرمانها در سازمان باید ویژگیهای زیر را دارا باشد: درازمدت و نسبت به شرایط بیرونی قابل تنظیم باشند .1 به تمامی سازمان جهت داده و راهنمای کارکنان می باشد .2 استانداردهای مطلوب را ایجاد می کند .3 تعدادی از فایده های داشتن آرمان عبارتند از: رهنمودی روشن ،مستدل و حمایتی به اعضای سازمان ،درباره اینکه .1 چه انتظاری از آنها می رود و دلیل آن چیست ،داده می شود هرچه آرمان مشخص تر و مستدل تر باشدو هرچه اعضای سازمان در .2 تعقیب آن بیشتر مورد حمایت قرار گیرند ،احتمال تحقق و دستیابی به آن بیشتر خواهد بود یک آرمان الهام بخش می تواندمنبع انگیزشی مهم را عرضه نملید .3 یک آرمان موفق افراد را به چالش برمی انگیزد .4 ارزشهای سازمانی استراتژی سازمان یک گستره طبیعی از اخالقیات سازمان است که بسط آن ،ارزشهای کلیدی شرکت محسوب می گردد .بیشتر سازمانها بدنبال تدوین آئین نامه اخالقی می باشند تا ارزشهای سازمانی خود را به کارکنان و سهامداران منتقل کنند. ارزشها ،برای کارکنان یک محرک محسوب می شود زیرا نشاندهنده درجه اهمیت سازمان به موارد اخالقی می باشد .عقاید و ارزشها می تواند به حیات زیستی انسانها ،به افراد دیگر ،به نیا و به هر عنصر دیگری معطوف باشد. فرایند تنظیم و تدوین مأموریت سازمان در تدوین مأموریت سازمان مسئله مهم این است که تا انجا که امکان دارد از مشارکت تعداد بیشتری از مدیران بهره جست .بحث وتبادل نظر درموردپاسخهای داده شده ،نخستین گام در فرایند تفکر استراتزیک بشمار می رود. نقش مدیر برنامه ریزی استراتژیک در این بین بسیار حساس است ،زیرا باید حاضرین در جلسه را به یک نتیجه مشترک رهنمون شود. وقتی همه مدیران در تهیه بیانیه مأمورین نقش داشته باشند ،سازمان می تواند اطمینان یابدکه آنها در امور مربوط به تدوین ،اجرا و ارزیابی استراتژیهای سازمان همکاریهای الزم را خواهند کرد. بیانیه مأموریت نباید بیش از نصف صفحه یا یک صفحه بیشتر گردد. ماهیت مأموریت سازمان مأموریت سازمان عبارتست از بیان نگرش و دیدگاهها ،یعنی چیزی بیش ازآنچه یک عبارت یا گزاره می تواند بیانگر آنباشد .به دو دلیل عمده ، مأموریت سازمان دارای طیفی گسترده تر است. اگرمأموریت به شیوه ای صحیح بیان شود برای نسلهای آینده ،این .1 امکان را بوجود می آورد که با تکیه بر خالقیتهای مدیریت ،انواع هدفها و استراتژیهای بلند مدت را مورد توجه قرار دهند به هنگام تهیه مأموریت باید از عبارات و جمله هایی استفاده کرد که .2 دربرگیرنده دیدگاههای مختلف باشد بیشتر شرکتها مأموریت خود را بصورت تجریدی بیان می کنند .انتظار نمی رود که مأموریت سازمان بتواند هدف نهایی ملموس را ابراز نماید. بلکه می کوشد ایجاد انگیزه نموده و جهت دهی کند. مأموریت سازمان باید معیاری ارزشمند بدست دهد تا بتوان بدان وسیله از بین استراتژیهای موجود ،مناسبترین ها را انتخاب کرد .البته برخی از استراتژیستها برای تدوین مأموریت از خود تمایلی نشان نمی دهند. برخی از پرسشهای که برای تدوین مأموریت مطرح می شود عبارتند از: ما در چه صنعتی فعالیت میکنیم؟ .1 چرا ما وجود داریم؟ .2 چه چیزی باعث وجه تمایز ما شده است؟ .3 محصوالت اصلی ما درحال و آینده چیست؟ .4 اجزای تشکیل دهنده مأموریت سازمان .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 مشتریان محصوالت بازارها فن آوری توجه به بقا و رشدو سودآوری فلسفه( ارزشها ،آرزوها و اولویتهای اخالقی) ویژگی ممتاز توجه به تصور مردم توجه به کارکنان فصل چهارم بررسی محیط خارجی بررسی محیطی و تجزیه وتحلیل عوامل خارجی قبل از آغاز تدوین استراتژیها ،یک سازمان باید محیط بیرونی خود را مورد بررسی قرار دهد تا بتواند فرصتها و تهدیدهای موجود و بالقوه را کشف و شنلسایی نماید. تجزیه وتحلیل محیط ،فرایندی است که توسط آن استراتژیستها ،محیط را مطالعه و بررسی کرده تا فرصتها و تهدیدات فرا راه مؤسسه را تشخیص داده و تعیین نمایند. تشخیص محیط خارجی شامل تصمیماتی است برای ارزیابی اهمیت اطالعات بدست آمده از تجزیه و تحلیل محیط. لزوم تجزیه و تحلیل محیط عوامل ومتغیرهای محیطی ،بیشترین تأثیر را روی سازمان دارند .تغییرات زیادی در محیط در سراسر جهان به وقوع پیوسته: تشکیل سازمان تجارت جهانی .1 الکترونیکی شدن ارتباطات تجاری .2 تشکیل دولتهای الکترونیک .3 افزایش نسبی قیمت نفت .4 ایجاد و از بین رفتن تعداد زیادی از شرکتها .5 رفتن به سمت عدم استفاده از کاغذ در مکاتبات اداری .6 مدیران به دو دلیل محیط را شناسایی می کنند: محیط خارجی سازمان هنگام بررسی محیط ،مدیران استراتژیک باید از بسیاری از متغیرهای محیطی که سازمان را احاطه نموده است ،آگاه شوند. عوامل محیط خارجی بر روی سازمانها و صنایع مختلف تأثیرات یکسانی در همه زمانها ندارند. فرایند بررسی عوامل خارجی برای بررسی عوامل خارجی ،الزم است عده زیادی از مدیران و کارکنان همکاری نمایند .زیرا مشارکت در این امر باعث می شود تا اعضای سازمان خود را در تدوین برنامه استراتژیک دخیل دانسته و نسبت به اجراو پذیرش آن خود را متعهد کنند. می توان کمیته ای تشکیل داد و از افرادمطلع دعوت به عضویت در آن نمود و از آنان خواست اطالعات بدست آمده از منابع مختلف را بصورت گزارش به کمیته بدهند .در این جلسا ت ابتدا عوامل اصلی که موجب موفقیت می شوند روی کاغذ یا روی تابلو نوشته می شوند .سپس اولویت بندی شده وبه ترتیب نوشته میشوند.بعد عواملی که تهدید محسوب شده به ترتیب نوشته می شوند. فراند ،عواملی که موجب موفقیت سازمان می شوند را دارای ویژگی زیر می داند: از نظر دستیابی به هدفهای ساالنه و بلند مدت ،ازاهمیت خاصی .1 برخوردار هستند روش های جمع آوری اطالعات .1 .2 .3 .4 .5 منابع کتبی و اسناد و مدارک بررسیهای میدانی منابع شفاهی منابع غیر رسمی شاخصها عوامل اقتصادی موفقیت فعالیتهای سازمانها ،قبل از هر چیز به فروش محصوالت با قیمت مناسب و داشتن جایگاه مناسب در ساختار اقتصاد کالن وابسته است .همچنین قدرت خرید هم ازعواملی است که نقش مهمی در میزان فروش دارامی باشد .نرخ ارز ،نرخ تورم،نقدینگی جامعه ،منابع طبیعی از جمله عوامل اقتصادی است. نرخ بهره باال ممکن است استراتژی قابل انعطاف را بوسیله ریسکهای جدید و همچنین تهدیدهای دیگر تحت فشار قرار دهد. عوامل اقتصادی بر جذابیت تدوین استراتژیهای گوناگون اثرات مستقیم می گذارند. عوامل اجتماعی و فرهنگی تغییرات در عوامل اجتماعی و فرهنگی می تواند اثرات عمده ای در محصوالت ،بازارها و مشتریان داشته باشد .عوامل اجتماعی ،فرهنگی شامل عوامل جمعیتی ،جغرافیایی، ارزشها ،طرز تلقی های مردم و مشتریان می باشد. ازنظر جمعیتی عواملی که د ر بازار محصوالت تأثیر زیادی دارندعبارتند از: تغیییر در جمعیت .1 تغیر در سن جمعیت .2 توزیع درآمد جمعیت .3 عوامل جغرافیایی نیز می تواند بسیار مهم باشد: عوامل سیاسی و قانونی عوامل سیاسی هم از داخل و هم از خارج ،از عمده ترین متغیرهای تعیین کننده در موفقیت سازمانی شمرده می شود .دولتها از طریق سازمانهای اجرایی، قوانینی را تهیه و تدوین میکنند که می توانند فرصتها و تهدید هایی را برای سازمان ایجاد نمایند. شرکت ADLاز طریق بررسی پنج شاخص زیر می کوشد تا جو سیاسی کشورهای خارجی را پیش بینی کند: -1پیشرفتهای اجتماعی -2پیشرفتهای فنی -3وفورمنابع طبیعی -4نابسامانیهای داخلی -5نوع سیستم سیاسی. این شرکت دریافته است ،هرگاه کشوری در یکی از موارد فوق نسبت به بقیه سرعت بیشتری پیدا کند ،در آن کشور بحران سیاسی بوجود خواهد آمد. دولتها بشکل فزاینده ای شروع به مداخله در سازمانها نموده اند .از طرف دیگر همه سازمانها با قوانین روبرومی باشند. در زمان کنونی استراتژیستها باید مجهز به مهارتهایی باشند که بتواننداز نظر سیاسی و قانونی ،پیش بینی های بهتری نسبت به قبل انجام دهند. عوامل تکنولوژیکی تغییرات تکنولوژیکی ،اثرات متفاوت و زیادی بر صنایع مختلف داشته و در بعضی مواقع منجر به ایجاد محصوالت یا صنایع جدیدی می گردد .عدم اطالع از یک تکنولوژی جدید ،سازمانها را مقابل یک خطر جدی قرار می دهد. تکنولوژی بعنوان یک عنصر محیطی تلقی می گردد که بسرعت تغییر می یابد. پیشرفتهای تکنولوژیک می تواند موجب ایجادمزیتهای رقابتی جدید گردد که از مزایای فعلی قدرت بیشتری دارند. عوامل رقابتی جمع آوری ،تجزیه و تحلیل و ارزیابی اطالعات مربوط به شرکتهای رقیب جهت دستیابی به اهداف بلندمدت و تدوین استراتژیها ،عملی حیاتی و در خور توجه می باشد .اما به هر حال اطالعات مربوط به شرکتهای بزرگ را می توان از طریق نشریات مشهور ،بدست آورد. اساس تدوین استراتژی ،سازگاری با رقابت است .گرچه بسادگی می توان، بدبینانه با رقابت برخورد نمود. در صنعتی که کامًال رقابتی تلقی می شود ،کسب موفقیت و یکه تازی آسان است. قدرت این نیروها هرچه باشد ،هدف استراتژیست ،یافتن موقعیتی در صنعت است که سازمان مطبوعش بتواند به بهترین نحو در برابر این نیروها خود را حفظ نماید و بر آنها اثر گذارد. در امریکا شرکتهای رقیب دارای هفت ویژگی هستند: با توجه به مسئله مربوط به سهم بازار ،ترقی یک پله چندان مهم .1 نیست ولی سقوط یک پله پائین تر وحشتناک است. درک نوع فعالیتی که شرکت بدان مشغول است و درک دقیق شرکت .2 بازسازی کردن نه فقط محصوالت ،بلکه کل شرکت در صورت لزوم .3 یا باید نوآوری کرد یا شاهد فنای خود بود. .4 الزمه رشد ،این است که شرکتهای رقیب را خریداری نمود. .5 مأموریت اصلی شرکتها جهت کسب اطالعات محرمانه از شرکتهای رقیب: درک کلی از یک صنعت و شرکتهای رقیب .1 شناسایی زمینه هایی که آسیب پذیر هستند و ارزیابی اثرات اقدامات .2 استراتژیک بر شرکتهای رقیب شناسایی حرکتهای بالقوه که امکان دارد ،یک شرکت رقیب بعمل .3 آورده و موجب بخطر افتادن موضع یک شرکت در بازاری خاص شود. ابزارها و تکنیکهای پیش بینی عوامل خارجی روشهای پیش بینی به دو گروه عمده تقسیم می شوند :روشهای کمی و روشهای کیفی. برای پیش بینی آینده چندین روش کمی وجود دارد: متقارن کردن تک متغیری -متقارن کردن خطی ،اصالح نمادی ،منحنی .1 های عمر ،سریها با افزایش نمادی و معادالتی و از این قبیل را شامل می شود. مدلهای پویا -از شبیه سازیها ،مدلهای شبیه سازی تاریخی ،محاسبات .2 مربوط به دیرکردهای زمانی ،برنامه ریزی پویا ،برنامه ریزی پویا و مدلهای آماری تشکیل می شود. تجزیه و تحلیل درختهای تصمیم گیری و شکل شناسی -این تجزیه و .3 تحلیل ها با تکیه بر محاسبات تخمینی از قبیل فن بازنگری و ارزشیابی برنامه و روش مسیر بحرانی ،تشکیل شده اند. روشهای کیفی برای پیش بینی بسیار متنوع است و بطور کلی شامل موارد زیر می گردد: .1دیدگاه تخصصی ساخت دهی نشده -این فن ،مالقات با افراد متخصص در موضوع ،فنون بازی نقش ،جلسات دورهم و نوشتن سناریوها را شامل می گردد. .2دیدگاه تخصصی ساخت دهی شده -مالقاتهای طرحریزی شده ،فن دلفی و تأثیرگذاری متقابل پیوسته کامپیوتری، برخی از این فنون بشمار می آیند. .3پرسش و پاسخ و مالقاتها -این فن عبارت از انجام پرسش و پاسخهای ساخت دهی شده ،فعالیتهای توسعه سناریو و نمایش نامه ها ،طوفان مغزی و مالقاتها می باشد. تجزیه و تحلیل رقابت مدل پنج نیروی مایکل پورتر شاید بتوان گفت که مدل رقابتی پورتر ،مشهورترین و کارآمدترین مدل تدوین استراتژی است .این مدل بر شرایط رقابتی و حساسیت باال نسبت به ورود و خروج رقبای بالقوه به بازار و ارتباط بین نیروهای مؤثر بر عملکرد رقابتی سازمان تأکید دارد .اساس تدوین استراتژی، سازگار بر رقابت است. بطور کلی وضعیت رقابت برای یک سازمان مبتنی بر پنج نیروی اساسی است. چشم و هم چشمی بین سازمانهای رقیب .1 تهدیدات ناشی از ورود یا رونق گرفتن محصوالت جایگزین در بازار .2 تهدیدات ناشی از ورود رقبای جدید و تالش برای پیشی گرفتن از .3 یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر قدرت تآمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت .4 قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت .5 قدرت جمعی این نیروها ،ظرفیت سودآوری نهایی یک تجارت را معین می کند .در صنعتی که از نظر اقتصاددانان کامًال رقابتی تلقی می شود، موفقیت آسان است .اما این گونه ساختار صنعتی برای سودآوری بلند مدت بدترین چشم انداز را دارد. چشم و هم چشمی بین شرکتهای رقیب بطور کلی از بین پنج نیروی رقابتی ،هم چشمی بین شرکتهای رقیب دارای باالترین قدرت است. تنها زمانی استراتژی هایی که بوسیله یک شرکت به اجرا در می آید ،موفق خواهد بود که بتواند نسبت به استراتژیهایی که شرکت رقیب به اجرا در می آورند از مزیت رقابتی باالتری برخوردار باشد. رقابت هنگامی شدت می یابد که یکی از شرایط زیر پدید آید: شمار رقیبان افزایش یافته و این رقیبان از نظر توان و اندازه کم و .1 بیش برابر باشند هنگامی که رقیبان در اثر شرایط موجود صنعت ،گرایش به این می .2 یابند که کاهش قیمت یا سایر ابزارهای رقابت را جهت افزایش حجم تولید ،بکار برند هنگامی که محصوالت رقیبان ،چنان مشابه باشد که مشتریان برای .3 خریدن نوع مشابه ،تفاوت اندکی را مشاهده کنند هنگامی که شرکتهای نیرومند خارج از صنعت ،شرکتهای ضعیف را .4 خریداری و با پول زیاد دست به اقدامات تهاجمی زده تا شرکتهایی را که تازه خریده اند به صورت رقیب عمده در بازاردر آیند هرچه رقیبان از نظر استراتژی ،طرز برخورد و شخصیت ،اولویتهای .5 شرکتی ،منابع و کشورهای مبدأ زیادتر و متنوع تر شوند ،رقابت مشکلتر و پیش بینی ناپذیرتر می شود تهدیدهای ناشی ازورود یا رونق گرفتن محصوالت جایگزین در بازار منظور از محصوالت جایگزین آن چیزی است که می تواند نیازهای معینی را که یک صنعت تولید کند ،برآورده ساخته و جانشین محصوالت آ ن صنعت شود .اگرجانشین از نظر قیمت یا بازده یا هر دو برای خریدار جالبتر باشد ،گرایش به تغییر ،عادت شده و خریدار از خرید محصوالت صنعت مربوطه دوری خواهد گزید. کاالهای جایگزین نه تنها سود را محدود می کنند بلکه به هنگام شکوفایی اقتصادی ،صنعت مربوطه را از منافع کالن محروم میکنند. وجود محصوالت جایگزین باعث می شود که شرکت تولید کننده نتواند قیمت بسیار زیادی برای محصوالت تولیدی خود تعیین نماید. بهترین کاالهای جایگزین آنهایی هستند که: .1روندی را پدید آورند که بر مبنای قیمت آنها ،سازمان می تواند ضعف محصول دیگر خود را جبران نماید تهدیدهای ناشی از ورود رقبای جدید و تالش برای پیشی گرفتن از یکدیگر در قلمرو صنعت مورد نظر اگر ورود به یک صنعت آسان باشد ،به محض اینکه سودآوری آن جالب بنظر آید ،شرکتهای تازه ای وارد آن خواهند شد .تازه واردهای هر صنعت توانمند و جدید ،میل به کسب سهم بازار دارند و پاره ای موارد ،منابع اساسی بهمراه می اورند .شرکتهایی که از طریق ادغام با بازارهای جدید ،شکل تازه ای بخود می گیرند غالبًا از منابع خود بصورت یک اهرم پرقدرت ،تحول می آفرینند. موانع ورود عبارتند از: اقتصادهای بزرگ ،عملکرد صنعت در مقیاسی بزرگ ،مزیت در کاهش .1 بهای تمام شده محصول را به بار میآورد کاهش بهای تمام شده به دلیل کسب تجربه نیز امکان پذیر است. .2 اقدامها و سیاستهای دولت مانند قانونگذاری ،ایجاد موانع تعرفه ای و .3 غیر تعرفه ای ،حق امتیاز و ... مزیتهای کاهش بهای تمام شده ،جدا از اندازه سازمان تولید کننده .4 است ارجحیت مارک کاال و وفاداری مشتری .5 نداشتن کانالهای توزیع مناسب و نیز عرضه کنندگان مطمئن مواد .6 قدرت تأمین کنندگان در تحمیل خواسته های خود به شرکت تأمین کنندگان به افرادی یا نهادهایی اطالق می شود که مواد ،قطعات، ماشین آالت،تکنولوژی ،نیروی انسانی و غیره را برای صنعت مورد نظر تأمین می کنند.تأمین کنندگان میتوانند قدرت خرید اعضای یک سازمان را با افزایش هزینه ها یا کاهش کیفیت کاالها و خدماتی که خریداری می شوند ،تحت تأثیر قرار دهند .عرضه کنندگان در جایی نیرومند هستندکه: محصوالت آنها معتبر و رشد تقاضا برای آنها زیاد باشد .1 درون داد به گونه ای برای خریدار مهم باشد .2 صنعت عرضه کننده زیر سلطه چند تولید کننده بزرگ باشد .3 انتقال از یک تأمین کننده به دیگری برای خریدار مشکل یا پرهزینه .4 باشد هنگامی که تنها چند قلم کاال برای جایگزینی مواد اولیه وجود داشته .5 باشد تأمین کنندگان و تولید کنندگان باید در موارد زیر به هم کمک کنند: تعیین قیمتهای معقول .1 بهبود کیفیت محصوالت .2 توسعه و عرضه خدمات جدید .3 قدرت خریداران در تحمیل خواسته های خود به شرکت خریداران قدرتمند ،می توانند سودهای بالقوه شرکتهای دست اندرکار در صنعت را با چانه زنی از میان بردارند .همچنین می توانند از قدرت خود بهره گرفته و ازمنافع دیگری مانند بهبودکیفیت ،اعتبار و غیره بهره مند شوند. خریداران وقتی توانمند هستند که: بر خرید به مقیاس وسیع تمرکز دارند .1 با هزینه پائین تر بتوانند از رقبای دیگر خرید کنند .2 محصول استاندارد باشد .3 محصول فروشنده ،نقش مهمی در کیفیت محصول خریدار نداشته باشد .4 سود کمی بدست می آورند .5 خریدار خود قادر به ساخت محصول مورد نظر باشد .6 محدودیتهای مدل پورتر اولسن بر این نکته تأکید دارد که راهبردهای عمومی پورتر در سازمانهای تولیدی کاربرد بیشتری دارد .برای ارائه راهبردی مؤثر در صنعت گردشگری چهار ویژگی مهم وجود دارد: مشتریان را دراولویت قرار دهید .1 دائم به نوآوری های اساسی مشغول باشید .2 موقعیت راهبردی بنگاه خود رادر زنجیره ارزش تقویت کنید .3 محدودیت دیگر منطق حاکم بر این راهبردهاست هنگامی که رهبری هزینه از طریق حذف برخی زواید محصول ایجاد می شود،معلوم نیست ،مصرف کنندگان قیمت خواسته شده را قبول کنند پرسشنامه نقاط قوت و ضعف تاثيرگذار بر توسعه فعاليتهاي پيمانکاري( محيط داخلي ) وزن قوت رديف عنوان قوت برمبنا ي 0-10 عنوان ضعف وزن ضعف برمبناي 0-10 توضيحا ت ساير توضيحات: .................................................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ ........................................................................................................................................................................ پرسشنامه فرصتها و تهديدها تاثيرگذار بر توسعه فعاليتهاي پيمانکاري( محيط خارجي ) رديف وزن فرصت عنوان فرصت برمبنا ي -10 0 وزن تهديد عنوان تهديد برمبنا توضيحات ی -10 0 ساير توضيحات: .................................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... پرسشنامه مدل پورتر /فرصتها و تهديدها از ناحيه مشتريان شرکتهاي پيمانکاري رديف عنوان فرصت وزن فرصت برمبنا ي -10 0 وزن تهديد عنوان تهديد برمبن اي 0-10 توضيحات ساير توضيحات: ............................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... پرسشنامه مدل پورتر /فرصتها و تهديدها از ناحيه رقباي بالقوه شرکتهاي پيمانکاري وزن تهديد رديف عنوان فرصت وزن فرصت عنوان تهديد برمبناي برمبن توضيحات 0-10 اي 0-10 ساير توضيحات: ............................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... پرسشنامه مدل پورتر /فرصتها و تهديدها از ناحيه محیط صنعت شرکتهاي پيمانکاري وزن تهديد رديف عنوان فرصت وزن فرصت عنوان تهديد برمبناي برمبن توضيحات 0-10 اي 0-10 ساير توضيحات: ............................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... پرسشنامه مدل پورتر /فرصتها و تهديدها از ناحيه محصوالت و خدمات جایگزین شرکتهاي پيمانکاري رديف عنوان فرصت وزن فرصت عنوان تهديد برمبناي 0-10 وزن تهديد برمبن اي 0-10 توضيحات ساير توضيحات: ............................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... پرسشنامه مولفه هاي محيط کالن تاثيرگذار بر عملکرد شرکتهاي پيمانکاري /فرصتها رديف مول محيط فه ي عنوان فرصت وزن فرصت برمبناي 0-10 توضيحات ساير توضيحات: .................................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... .................................... پرسشنامه مولفه هاي محيط کالن تاثيرگذار بر عملکرد شرکتهاي پيمانکاري /تهديدها وزن تهديد توضيحات عنوان تهديد رديف مولفه محيطي برمبنا ي 0-10 ساير توضيحات: ............................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................... پرسشنامه مولفه هاي داخلي تاثيرگذار بر عملکرد شرکتهاي پيمانکاري /قوتها و ضعفها با استفاده از منطق Value Chain رديف عنوان قوت وزن قوت برمبنا ي 0-10 عنوان ضعف وزن ضعف برمبنا ي -10 0 توضيحات ساير توضيحات: .................................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... پرسشنامه مولفه هاي داخلي تاثيرگذار بر عملکرد شرکتهاي پيمانکاري /قوتها و ضعفها با استفاده از منطق Functional Analysis رديف عنوان قوت وزن قوت برمبناي 0-10 عنوان ضعف وزن ضعف برمبناي 0-10 توضيحات ساير توضيحات: .................................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... پرسشنامه شناخت راهکارها و استراتژيهاي توسعه فعاليتهاي پيمانکاري در ايران /از ديدگاه طرف تقاضا رديف راهکار پيشنهادي زمينه هاي اجراي راهکار توضيحات ساير توضيحات: .................................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... پرسشنامه شناخت راهکارها و استراتژيهاي توسعه فعاليتهاي پيمانکاري در ايران /از ديدگاه طرف عرضه رديف راهکار پيشنهادي زمينه هاي اجراي راهکار توضيحات ساير توضيحات: .................................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... پرسشنامه مدل پورتر /فرصتها و تهديدها از ناحيه تامين کنندگان شرکتهاي پيمانکاري رديف عنوان فرصت وزن فرصت برمبناي 0-10 عنوان تهديد وزن تهديدبرم بناي 0-10 توضيحات ساير توضيحات: .................................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... ........................................................................................................................... تجزیه و تحلیل صنعت :ماتریس ارزیابی عوامل خارجی()EFE این ماتریس،وسیله ای است که استراتژیستها با استفاده از آن می توانند عوامل خارجی را در مقطع زمانی موردنظر مورد ارزیابی قرار دهند .برای تهیه این ماتریس پنج مرحله وجود دارد: .1پس از بررسی عوامل خارجی و شناسایی آنها ،فهرستی از عوامل شناخته شده تهیه نمایید حداقل تعداد آنها ده عدد می باشد .2به هرعامل یک ضریب وزنی بین صفر تا یک بدهید ضریب نشان دهنده اهمیت نسبی یک عامل می باشد .3برای هریک از عوامل ،یک رتبه بین1تا 4برحسب میزان تطابق شرکت با فرصتها و تهدیدها بنویسید .این رتبه ها برحسب اثر بخشی استراتژیهای سازمان تعیین می شوند .4امتیازموزون هر عامل را محاسبه نمایید .5جمع امتیاز موزون را محاسبه نموده تا بتوان مجموع نمره های سازمان را تعیین کرد ردی ف عوامل خارجی فرصتها ضریب aرتبهb ضریب 1تا4 0تا1 امتیاز موزون ‏a*b 1 تسهیل قوانین و مقررات تجاری و بازرگانی داخلی و خارجی 0.7 4 0.28 2 حمایت و پشتیبانی سازمان گسترش از طرحهای اجرایی شرکت 0.9 3 0.27 3 ارزان بودن نیروی کار در مقایسه با سایر کشورها 0.4 4 0.16 4 باال رفتن امنیت سرمایه گذاریهای داخلی و خارجی 0.8 3 0.24 5 توجه به برنامه های توسعه و تعالی 0.4 2 0.08 6 افزایش توجه شرکتهای خارجی به صنعت نفت و گاز 0.7 3 0.21 7 برخورداری شرکت ازحمایتها و ظرفیتهای بالقوه و بالفعل دولت 0.6 3 0.18 8 امکان خریدهای اعتباری تجهیزات و مواد 0.3 2 0.06 9 توسعه کاربری تکنولوژی اطالعات در صنعت 0.2 2 0.04 10 انگیزه مشارکت با شرکتهای ایرانی 0.2 1 0.02 ضریب ‏a 0تا1 رتبهb 1تا4 امتیاز موزون ‏a*b 1 پیچیدگی و تغییرزیاد قوانین 0.06 2 0.12 2 عدم وجود قوانین شفاف درراستای سرمایه گذاری داخلی و خارجی 0.02 4 0.08 3 حجم زیاد تعرفه ها و عوارض مختلف برای فعالیتهای تولیدی و تجاری 0.06 2 0.12 4 وجود تحریم های مختلف 0.03 4 0.12 5 عدم تأمین بموقع مواد و تجهیزات 0.04 2 0.08 6 افزایش تعداد رقبا ی داخلی و خارجی 0.06 3 0.18 7 دسترسی رقبا به اطالعات بازار و شرکت 0.05 2 0.1 8 انعطاف پذیری و قدرت عکس العمل سریع رقبا در هنگام عدم موفقیت شرکت در اجرای پروژه 0.04 2 0.08 9 بوروکراسی کمتر رقبا 0.03 2 0.06 10 محدودیت در تخصیص اعتبار و وام از سوی سیستمهای بانکی 0.04 3 0.12 11 باال بودن نرخهای مالیاتی ،تورم ،بهره بانکی و نوسانات ارزی 0.05 4 0.2 ردی ف عوامل خارجی تهدیدها ماتریس بررسی رقابت()CPM با استفاده از ماتریس بررسی رقابت ،می توان رقبای اصلی و نقاط ضعف و قوت آنهارا نسبت به موضع استراتژیک شرکت ،شناسایی نمود .ضرایب و جمع نمره های متعلق به ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی دارای معنی یکسانی می باشند. تفاوتها عبارتند از: .1عوامل کلیدی موفقیت در ماتریس بررسی رقابت، گسترده تر ازماتریس ارزیابی عوامل خارجی هستند و در واقع عوامل موفقیت در CPMترکیبی از مسائل داخلی و خارجی سازمان می باشد .2در CPMعوامل موفقیت سازمان به دو گروه تهدیدها و فرصتها طبقه بندی نمی شود .3در CPMمی توان رتبه ها و نمره های نهایی شرکتهای رقیب را با شرکت مقایسه کرد a ضریب 0تا1 ‏b رتبه 1تا4 امتیاز موزون ‏a*b ‏a ضریب 0تا1 ‏b رتبه 1تا4 امتیاز موزون ‏a*b ‏a ضریب 0تا1 ‏b رتبه 1تا4 عوامل کلیدی موفقیت شرکتPIDECO امتیاز موزون ‏a*b شرکت IPMI شرکتO1 تکنولوژی اطالعات 0.15 4 3 0.15 0.6 3 0.10 0.45 0.3 توان مهندسی 0.10 3 0.10 0.3 4 0.15 0.4 4 0.6 مدیریت 0.20 3 0.15 0.6 3 4 0.10 0.45 0.4 کیفیت 0.15 4 0.15 0.6 3 0.2 0.45 4 0.8 توان مالی 0.10 3 0.10 0.3 2 0.15 0.2 0.45 3 سهم بازار 0.05 2 0.05 0.01 3 0.150.15 3 0.45 1 0.25 0.15 0.25 2 0.25 0.3 3 0.5 1 2.66 قیمت 2.4 3.5 اگر در ماتریس بررسی رقابت به یک شرکت رتبه 3.5و به دیگری 2.66داده شود ،به این معنی نیست که شرکت اول نسبت به دومی 24درصد بهتر است .اعداد فقط بیانگر توان نسبی شرکت هستند. فصل پنجم بررسی محیط داخلی تجزیه و تحلیل عوامل داخلی برای رسیدن به اهداف و انتخاب استراتژی مناسب،مشخص شدن منابع و ظرفیت مؤسسه و آشکارساختن جهات قوت و .ضعف آن ضرورت دارد بررسی منابع و مدیریتهای داخلی ،منجر به شناسایی نقاط قوت و ضعف واحدهای وظیفه ای سازمان یعنی مدیریت، بازاریابی ،امورمالی،حسابداری ،تولید ،عملیات ،تحقیق و .توسعه و سیستم اطالعات ،خواهد شد در هیچ سازمانی نقاط قوت و ضعف همه واحدها یکسان .نیست و با هم متفاوت است نقاط قوت و ضعف به کمک فرصتها و تهدیدهای خارجی و نیز مأموریت و آرمانها و ارزشهای شرکت ،در مجموع مبنایی .جهت تعیین اهداف بلندمدت و استراتژیهای موردنیاز است تجزیه و تحلیل داخلی بویژه برای مؤسسات کوچک ضروری تر است زیرا مؤسسات کوچک دائمًا با محدودیت منابع و بازار .دست و پنجه نرم می کنند اگر نقاط قوت سازمانی بگونه ای باشد که شرکتهای رقیب نتوانند براحتی از آنها تقلید کنند ،می گویند که شرکت دارای .مزیتهای ممتاز است منابع داخلی سازمان :منابع داخلی و قابلیتها در چهار گروه مورد بررسی قرار می گیرد تجزیه و تحلیل تمام سیستم سازمان و ساختارمدیریتی .1 تجزیه و تحلیل وظیفه ای .2 قابلیت انسانی و ظرفیت توسعه سازمانی .3 تأثیر متقابل و هم افزایی در بین سه عنصر فوق .4 برای تجزیه و تحلیل یک سازمان ،ابتداباید از تمامی سیستم سازمان آغاز نمود .زیر سیستمها بنابر ویژگیهای مؤسسه می تواند تغییر یابد. انواع ساختار سازمانی داشتن ساختار مناسب می تواند از نقاط قوت یک سازمان و بر عکس ساختار نامناسب می تواند نقطه ضعف یک سازمان محسوب شود. اگر چه مشکالت ساختار سازمانی می تواند بسیار متعدد باشد اما در سازمانهای پیچیده و مدرن امروزی چند نوع ساختار اساسی و مشخص در سازمانها مشاهده می شود. مدیر(مالک) ساختار ساده کارکنان ساختار وظیفه ای مدیر ارشد مالی کارکنان فروش تولید ساختار بخشی مدیر ارشد بخش تولید الف کارکنان تولید مالی فروش بخش تولید ب کارکنان فروش مالی تولید ساختار ساده-در این ساختار ،بخشهای تولید یا مالی وجود ندارد و این ساختار ،مناسب یک شرکت کوچک می باشد که مدیر و مالک آن فردی .کارآفرین است که به تأسیس شرکت اقدام نموده است ساختار وظیفه ای -این ساختار مناسب یک شرکت متوسط است که چند خط تولید دارد .کارکنان معموًال در وظیفه ای خاص فعال می .باشند و در آن تخصص دارند ساختار بخشی -این ساختار مناسب یک شرکت بزرگ است که خطوط تولید بسیاری در صنایع مرتبط به یکدیگر دارد.کارکنان تخصصی فعالیت می کنند و بر اساس ویژگیهای بارز محصول/بازار سازماندهی .شده اند واحدهای تجاری استراتژیک -در واقع شکل بهبود یافته ساختاربخشی هستند و کوچکترین واحد سازمانی هستند که درانتخاب استراتژی .مناسب برای سازمان ،مأموریت یا وظیفه ای به آن واگذار شده است واحدهای تجاری استراتژیک ،بخشهایی متشکل از چند بخش هستند که خود از بخشهای کوچکتر و مستقل بازار /محصول تشکیل شده اند .به این بخشهای کوچکتر ،مسئولیت و اختیار داده اند تا خود حوزه های کاری :خود را مدیریت نمایند .این واحد باید دارای یک مأموریت منحصر به فرد باشد .1 رقبای مشخصی داشته باشد .2 -4 استراتژی واحد بازاریابی استراتژی رهبر :شرکت تالش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پیرو :شرکت امکان رهبر شدن را ندارد ،بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعالم و سپس ار آن پیروی کند. استراتژی چالشگر :در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد. استراتژی گوشه گیر :در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند. استراتژی آمیخته بازار :این استراتژی خود تشکیل شد ه از .4P استراتژی های کالن استراتژیهایکالن ،استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند .معموًال سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند. ساختار واحدهای تجاری استراتژیک شرکت شرکت حدها(جغرافیایی) واحد تجاری استراتژیک ب سمتهای مختلف واحدها )وظیفه ای( بازاریابی سیمات کار(کاال/بازار) کاالی بازار1 کاال واحد تجاری استراتژیک الف واحد تجاری استراتژیک الف2 - واحد تجاری استراتژیک الف1 - کاالی بازار2 کاالی بازار 3 قیمت تبلیغات توزیع ساختار ناهمگون-این ساختار برای یک شرکت بزرگ مناسب است که در چندین صنعت نامرتبط ،خطوط تولید بسیاری دایر کرده است .این .ساختار خود نوعی ساختار بخشی بشمار می رود فرهنگ سازمانی و استراتژی ناتوانی در درک و شناخت روابط بین واحدهای وظیفه ای سازمان ،به ضرر مدیریت استراتژیک تمام می شود .معموًالسازمانهای دولتی به روابط بین واحدها کمتر توجه می کنند یا اینکه به یک واحد بیشتر توجه کرده .و بها می دهند نکته مهم در برنامه ریزی استراتژیک تأکید برفرهنگ سازمانی است .با تکیه بر فرهنگ سازمانی ،روابط بین واحدهای وظیفه ای سازمان به بهترین شکل نشان داده می شود .فرهنگ سازمانی عبارتست از مجموعه باورها ،اننتظارات و ارزشهای یاد گرفته شده و مورد قبول .یک شرکت که از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود در تعریف دیگری می توان گفت ،فرهنگ سازمانی ،الگویی از رفتار که در یک سازمان ایجاد می شود زیرا سازمان به تدریج می آموزد که برای حل مسائل خارجی ،سازش با محیط ویکپارچه نمودن فعالیتهای داخلی چگونه عمل می کند فرهنگ سازمانی دو مشخصه اصلی دارد :شدت و یگپارچگی .شدت یا عمق فرهنگی ،درجه یا میزان پذیرش و تعهد کارکنان یک واحد است ،نسبت به هنجارها ،ارزشها یا محتوای فرهنگی دیگری که با آن عجین شده :فرهنگ سازمانی چند کار مهم را در یک سازمان انجام می دهد به کارکنان آن سازمان یک هویت می بخشد .1 باعث افزایش تعهد کارکنان نسبت به سازمان می شود .2 باعث افزایش ثبات سازمان،بعنوان یک نهاد اجتماعی می شود .3 بعنوان مرجع و الگویی استفاده می شود که کارکنان از آن برای درک .4 رفتار مناسب استفاده می کنند فرهنگ سازمانی ،به رفتار کارکنان در سازمان شکل می دهد .فرهنگ سازمانی می تواند با یک استراتژی جدید سازگار شود و در واقع این یک نقطه قوت است. لورش دریافت که فرهنگ می تواند از دو راه مانع اجرای مدیریت استراتژیک شود .اول اینکه اغلب مدیران از اهمیت تغییراتی که در شرایط و محیط خارج سازمان رخ می دهد غافل می مانند زیرا باورهای بسیار قوی ،آنها را نابینا کرده و یا مانع از دید آنها می شود. دوم اگر فرهنگ خاصی در گذشته اثربخش بوده ،واکنش طبیعی آن است که حتی زمانی که از نظر استراتژیک ،تغییرات عمده ای در حال رخ دادن است ،باز هم خود را پای بند آن می دانند. مدیریت مدیریت در مجموع پنج وظیفه اصلی را بر عهده دارد :برنامه ریزی، سازماندهی ،ایجاد انگیزه و تأمین نیروی انسانی و کنترل. سازماندهی -دربرگیرنده همه فعالیتهایی می شود که مدیریت انجام می دهد و منجر به یک ساختار از کارهای تخصصی و روابط قدرتها و اختیارات می شود .کارهای مزبور شامل طرحریزی سازمان ،تعیین شرایط احراز شغل ،شرح وظایف ،تعیین ویژگیهای شغل ،حیطه نظارت ،وحدت فرماندهی ،ایجاد هماهنگی ،طرحریزی شغل و تجزیه و .تحلیل شغل می شود ایجاد انگیزه -مقصود از ایجاد انگیزه ،کارهایی است که برای شکل دادن به رفتار انسانی انجام می شود اقدامات خاصی که در این زمینه انجام می شود عبارتند از :رهبری ،ایجاد ارتباط ،تشکیل گروههای کاری ،تعدیل در رفتار ،تفویض اختیار ،غنی .سازی شغل ،رضایت شغلی ،تأمین نیاز و تغییر ساختار تأمین نیروی انسانی -فعالیتهایی که در زمینه تأمین نیروی انسانی صورت می گیرد ،حول محور مدیریت منابع انسانی می چرخد .از جمله کارهایی که در این زمینه انجام می شود :تعیین حقوق و دستمزد، مزایای کارکنان ،مصاحبه ،گزینش ،استخدام ،اخراج ،دادن آموزش به کارکنان ،توسعه مدیریت ،ایمنی ،اجرای قانون اقدام مثبت ،دادن .فرصت برابر به همه داوطلبان بازاریابی مدیر بازاریابی ،حلقه ارتباط بین شرکت و مشتری و نیز رقابت است. بازاریابی را می توان اینگونه تعریف کرد :فرایندی برای شناسایی، پیش بینی ،ایجاد و تأمین نیازها و خواسته هایی که مشتریان برای .محصوالت دارند بازاریابی به صور مختلفف نقش بارزی در برنامه ریزی استراتژیک ایفا می کند .اوًال بازاریابی یک فلسفه هدایتگر را ارائه می کند .ثانیًا بازاریابی ازطریق همکاری برای شناسایی فرصتهای طالیی بازار و ارزیابی توان بالقوه شرکت برای بهره برداری از این فرصتها ،منابع مورد نیاز برنامه ریزان را فراهم می آورد و باالخره در محدوده هر فعالیت، بازاریابی خطمشی های الزم برای نیل به اهداف واحد را طراحی می .کند مالی و حسابداری منابع مالی می تواند مزیتی برای سازمان تلقی شود .از نظر اغلب سرمایه گذاران ،وضع مالی به عنوان تنها عامل یا معیار تعیین کننده وضع رقابتی سازمان بحساب می آید .برای تدوین استراتژیها به شیوه ای اثربخش ،باید نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر مالی مشخص کرد .اغلب عوامل مالی موجب می شوند که استراتریهای کنونی و .برنامه های اجرایی تغییر یابند از دیدگاه جیمز ون هورن ،واحد حسابداری امور مالی سه تصمیم را اتخاذ -4 استراتژی واحد بازاریابی استراتژی رهبر :شرکت تالش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پیرو :شرکت امکان رهبر شدن را ندارد ،بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعالم و سپس ار آن پیروی کند. استراتژی چالشگر :در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد. استراتژی گوشه گیر :در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند. استراتژی آمیخته بازار :این استراتژی خود تشکیل شد ه از .4P استراتژی های کالن استراتژیهایکالن ،استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند .معموًال سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند. اهرم مالی -ترکیب وجود اهرم مالی کوتاه مدت و بلند مدت تأمین شده از خارج در رابطه با مقدار و زمان بری وجوه مالی تهیه شده در داخل، باید با اهداف ،استراتژیها و سیاستهای شرکت ،تناسب داشته باشد. مفهوم اهرم مالی به توصیف نحوه استفاده از دیون در تأمین مالی برنامه های شرکت از خارج کمک می کند. بودجه بندی سرمایه ای -بودجه بندی سرمایه ای شامل تصمیم گیری برای سرمایه گذاری است و عبارتست از :تجزیه و تحلیل و درجه بندی سرمایه گذاریهای ممکن در خریداری داراییهای ثابتی چون زمین، ساختمان و تجهیزات با توجه به مخارج و عواید اضافی که ناشی از هر سرمایه گذاری می باشد. انواع نسبتهای مالی -محاسبه نسبتهای مالی درست مانند گرفتن عکسی از سازمان است .زیرا نتایج بیانگرموقعیت سازمان در یک مقطع زمانی خاص می باشند .چهار منبع اصلی نسبتهای مالی میانگین صنعت عبارتند از: نسبتهای اصلی تجارت و هنجارهای صنعت دان اند برد استریت .1 تحقیقات صورتهای مالی ساالنه از سازمان رابرت موریس .2 اطالعات ساالنه از نسبتهای مالی صنعتی و تجاری .3 گزارش کمیسیون تجارت فدرال .4 می توان نسبتهای مالی ا به 5گروه طبقه بندی کرد: .1 نسبت نقدینگی ‏ ‏ نسبت جاری نسبت آنی یا سریع .2 نسبت بدهی ها ‏ ‏ ‏ نسبت بدهی ها به کل دارایی ها نسبت بدهی ها به حقوق صاحبان سهام نسبت بدهی های بلند مدت به حقوق صاحبان سهام .3 نسبت فعالیت ‏ ‏ ‏ ‏ گردش مجودیها گردش دارایی های ثابت گردش کل دارایی ها متوسط وصول مطالبات .4 نسبت سودآوری ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ ‏ سودناویژه سودعملیاتی سودخالص بازده حقوق صاحبان سهام سود هر سهم نسبت قیمت هر سهم به سود هر سهم .5 نسبت رشد ‏ ‏ ‏ ‏ فروش سودخالص سود هر سهم سود تقسیمی هر سهم تحقیق و توسعه توسعه و پیشرفتهای فنی،نوآوریها و کشفیات ،در نتیجه فعالیتهای تحقیق و توسعه بوجود می آید .این نوع توسعه عمومًا به گسیل داشتن کاالهای جدید به بازار ،به اجرا گذاشتن تولید یا اصول فروش جدید و تأمین دانش و اطالعات مدیریتی معطوف است .ظرفیت تحقیق یعنی استعداد و مهارت بوجود آوردن یک تکنولوژی ،دانش و اطالعات یا کاالی جدید. آمیخته تحقیق و توسعه شامل تحقیق و توسعه پایه ،تحقیق و توسعه محصول و تحقیق و توسعه فرایند یا مهندسی می باشد. تحقیق و توسعه پایه بر حوزه های نظری مسائل متمرکز می شود و مشخصًا توسط دانشمندان و در آزمایشگاههای مجهز انجام می شود. تحقیق و توسعه محصول بر بازاریابی تمرکز دارد و به بهبود بسته بندی محصول یا خود محصول توجه می کند. تحقیق و توسعه فرایند یا مهندسی به مهندسی توجه دارد و بر بهبود فرایند کنترل ،مشخصات فنی طرح و تجهیزات تولید تمرکز می کند. مدیر تحقیق و توسعه باید ،زمان کنار گذاشتن تکنولوژی فعلی و طراحی و پذیرش تکنولوژی جدید را تعیین کند .بنابر عقیده فوستر ،ناپایداری تکنولوژیک عبارتست از جایگزینی یک تکنولوژی با دیگری. نکته قابل توجه این است که اگردایره تحقیق و توسعه بخواهد اثر بخش باشد ،ناگزیر است با سایر واحدهای مهم و حیاتی شرکت ،طرحهای تولید و عملیات وظیفه اصلی مدیر تولید و عملیات ،عبارتست از طراحی و راه ندازی سیستمی که تعداد کاالها یا خدمات مورد نیاز را با کیفیتی مشخص و صرف هزینه ای معین و در زمانی مشخص تولید کند. راجر شرودر معتقد استکه مدیریت تولید و عملیات شامل 5وظیفه می شود: فرایند -تصمیم گیری های مربوط به فرایند ،تعیین کننده سیستم تولید از نظر فیزیکی می شود. ظرفیت -تصمیم گیری های مربوط به ضرورتها ،سطح مطلوب تولید و نیز پیش بینی ،برنامه ریزی مجموعه فعالیتها ،تشکیالت ،تهیه جداول زمانی تولید ،برنامه ریزی برای ظرفیت تولید می شود. موجودی کاال -در اینجا باید در مورد میزان مواد اولیه ،کاالی درحال ساخت و کاالی ساخته شده ،تصمیماتی گرفته شود. نیروی کار -تصمیماتی درباره کارکنان ماهر ،نیمه ماهر ،دفتری و مدیریتی باید گرفته شود. کیفیت -تصمیماتی در این خصوص ،ازاین بابت گرفته می شود که سازمان اطمینان حاصل کند ،محصوالت تولیدی دارای مرغوبیت الزم هستند یا خیر. سیستم های اطالعات کامپیوتری چیزی که در یک سازمان ،همه واحدها را به هم مرتبط می سازد و مبنای تصمیم گیری ها را تشکیل می دهد ،اطالعات است .اطالعات یکی از منابع عمده مزیت یا مصرف رقابتی را شکل می دهد .هدف سیستم اطالعات کامپیوتری ،این است که از طریق بهبود کیفیت تصمیمات مدیریت ،عملکرد سازمان را بهبود بخشد. وظیفه اصلی مدیر سیستمهای اطالعاتی ،طراحی و مدیریت جریان اطالعات موجود در یک سازمان ،به نحوی است که موجب افزایش کارایی و ارتقاء کیفی تصمیمهای گرفته شده گردد. سیستمهای اطالعاتی نه تنها بدرد بررسی محیطی و کنترل بسیاری از فعالیتهای شرکت می ماتریس ارزیابی داخلی()IFE این ماتریس ابزاری جهت بررسی عوامل داخلی سازمان می باشد .در واقع نقاط قوت و ضعف واحدهای سازمان را ارزیابی می کند .برای تهیه یک ماتریس عوامل داخلی ،عمدتًابه قضاوتهای شهودی و نقطه نظرات دست اندرکاران تکیه می شود .این ماتریس شامل 5مرحله است: پس از شناسایی عوامل داخلی ،نقاط قوت و ضعف سازمان را .1 مشخص نمایید .مجموع این عوامل باید بین 10تا 20عدد باشد .نخست نقاط قوت و سپس نقاط ضعف را لیست کنید. به هر عامل یک ضریب وزنی بین صفر تا یک اختصاص دهید .می توان .2 از نرمالیزه کردن ،جهت وزن دهی استفاده نمود .در این صورت جمع ضرایب وزنی اختصاص داده شده باید مساوی یک شود .برای تعیین وزن هر یک از عوامل می توان از نظرات خبرگان شرکت بهره جست ضعیف نرمالیزهخیلی ضعیف قوی وزنقوی و سپس خیلی نمود. را بین صفر و یک عوامل مهمتر وضع موجود هر عامل را با امتیازی بین 1تا 4با توجه به محور زیر .3 مشخص نمایید. .4 .5 امتیاز وزن دار هر عامل را محاسبه نمایید جمع امتیاات وزن دار را محاسبه نموده که حداقل 1و حداکثر 4می -4 استراتژی واحد بازاریابی استراتژی رهبر :شرکت تالش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پیرو :شرکت امکان رهبر شدن را ندارد ،بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعالم و سپس ار آن پیروی کند. استراتژی چالشگر :در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد. استراتژی گوشه گیر :در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند. استراتژی آمیخته بازار :این استراتژی خود تشکیل شد ه از .4P استراتژی های کالن استراتژیهایکالن ،استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند .معموًال سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند. ضریبa صفر تا 1 رتبهb 1تا 4 امتیازمو زون ‏a*b 4 0.24 0.2 ردی ف عوامل(نقاط قوت) 1 توجه مدیریت ارشد شرکت به موضوع طراحی و مهندسی 0.06 2 برخورداری مدیران از اختیارات مناسب و کافی 0.05 4 3 حمایت مدیران از فن آوری اطالعات 0.04 3 0.12 4 کسب امتیازمناسب در ارزیابی عملکرد 0.04 3 0.12 5 نهادینه بودن تفکر مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک 0.05 4 0.2 6 وضعیت مالی مناسب با توجه به نسبتهای مالی 0.04 3 0.12 7 برخورداری از برنامه ریزی مالی و بودجه 0.07 3 0.21 8 استقرارسیستم ISO 9000.2000و نظام پایش 0.06 4 0.24 9 توجه به جدب و استخدام نیروهای جوان و تحصیلکرده 0.03 4 0.12 10 مناسب بودن محیط کار برای ابداع و کارآفرینی 0.04 3 0.12 11 همسویی دیدگاههای کارکنان با 0.05 4 0.2 ضریب ‏a 0تا1 ضریب ‏b اتا4 امتیاز موزون ‏A*b 1 0.03 0.06 ردی ف عوامل(نقاط ضعف) 1 ضعف در ساختار سازمانی و عدم تناسب سازمانی با اهداف شرکت 0.03 2 ضعف روحیه کارجمعی 0.03 2 3 تصمیم گیریهای مقطعی ،بدون کارکارشناسی و تأخیر در اخذ تصمیم 0.03 2 0.06 4 عدم اجرای پروژه های بهبود 0.04 1 0.04 5 عدم وجود نظام حقوق و دستمزد 0.04 1 0.04 6 برنامه ریزی ضعیف برای جذب مشتریان سودآور 0.03 1 0.03 7 کمبود جاذبه های کافی برای کارکنان در سایت 0.02 2 0.04 8 عدم استقرار نظام شایسته ساالری و بکارگیری مدیران با تجربه 0.04 2 0.08 9 تدوین دستورالعمل و رویه های نامناسب با شرایط اجرایی 0.03 1 0.03 10 مناسب نبودن شیوه قیمت گذاری اجرای پروژه ها 0.03 2 0.06 11 عدم وجود سیستم کارآمد و مؤثر بازرگانی خارجی 0.04 1 0.04 12 وجود موازی کاری در برخی 0.04 2 0.08 عوامل حیاتی موفقیت()CSFs عوامل حیاتی موفقیت عواملی هستند که از یک سر با اهداف سازمانی ارتباط داشته و برای تحقق اهداف ضروری هستند و از طرف دیگز با استراتژی رقابتی سازمان متناسب می باشند. عوامل حیاتی موفقیت محدود هستند و در موفقیت سازمان نقشی حیاتی دارند و اگر سازمان بخواهد حیات خود را ادامه دهد ،باید آنها را مهیا کند. روکارت می گوید :برای هر تجارتی یک تعداد نواحی بحرانی محدود وجود دارد که اگر در ان نواحی موفقیت و رضایت حاصل شود ،موفقیت سازمان در عرصه رقابت تأمین می شود. گیل ویکل چنین بیان م داردCSF :ها عوامل حیاتی موفقیت ،فرصت، منفعت یا ضرورت بالقوه ای است که هنوز برخی ازعوامل برای به فعلیت در امدن آن مهیا نشده است .موانع فراهم شدن این عوامل، گلوگاههای استراتژیک را تشکیل می دهند. گلوگاه( )CSFچیست؟ فرصتها از طریق منافع بالقوه نهفته در آنها کشف می شوند ولی دستیابی به این منافع ،مستلزم فراهم شدن عوامل الزم است .این عوامل ،عناصر مفقود شده منافع بالفعل هستند و به سه گروه کلی تقسیم می شوند: اولین گروه عواملی هستند که فراهم ساختن آنها برای همه امکان .1 چگونه عوامل حیاتی موفقیت را تشخیص دهیم؟ تجزیه و تحلیل CSFsدر سه مرحله انجام می شود: ابتدا باید عوامل الزم برای تحقق منافع نهفته در فرصت شناسایی .1 شود .برای این مرحله دورویکرد کلی وجود دارد:عینی و ذهنی .اساس رویکرد عینی الگوبرداری از یک مصداق مشابه است. چنانچه دستیابی به مصداقی که از تشابه الزم برخوردار است ،میسر نباشد ،رویکرد ذهنی بکار گرفته می شود.یعنی از روشهای شهودی. در این مرحله این عوامل به دو دسته تقسیم می شوند :گروه اول .2 شامل مواردی است که دستیابی به آنها از پیچیدگی خاصی برخوردار نمی باشد و در گروه دوم عوامل استراتژیک دستیابی به منافع نهفته در فرصت باقی می ماند. در اینجا عوامل استراتژیک با قابلیتهای موجود سازمان مقایسه می .3 شود و مغایرت این دو ،عوامل حیاتی موفقیت را مشص خواهد نمود. عوامل حیاتی موفقیت و شایستگی های کلیدی ‏CSFهای اصلی و شایستگی های کلیدی ،همزاد هستند و در مجموع ،عوامل استراتژیک سازمان را تشکیل می دهند .یک رابطه دیگر بین CSFها و شایستگی های کلیدی ،روند تبدیل این دو به یکدیگر است .در فضای فرصتهای استراتژیک ،به هر میزان شایستگی های کلیدی بیشتر منشاء عوامل حیاتی موفقیت سازمان صنعتی که سازمان به آن تعلق دارد .1 استراتژی رقابتی ،وضعیت صنعت و محل جغرافیایی سازمان .2 عوامل محیطی .3 عوامل موقتی .4 روکارت و همکارانش چهار منبع اصلی برایCSFها معرفی کردند: فاکتورهای صنعتی .1 استراتژی رقبا ،موقعیت صنعتی و محل جغرافیایی .2 فاکتورهای محیطی .3 فاکتورهای زمانی .4 کاربرد عوامل موفقیت در مدیریت استراتژیک موفقیت سازمانها مدیون استفاده از فرصتهای استراتژیک است و استفاده از فرصتهای استراتزیک وقتی حاصل می شود که سازمان بتواند شایستگی های الزم را برای استفاده فراهم سازد. گری همل این رابطه را در یک ساختار تحت عنوان ساختار تکوین استراتژی اثر بخش ارائه نموده است که در سه مرحله شکل می گیرد: تحلیل فرصتها .1 تحلیل CSFها .2 راهیابی استراتژیک .3 CSFوضعیتی است که بالقوه می تواند عامل برتری استراتژیک و مزیت ویژه شود بشرط آنکه -4 استراتژی واحد بازاریابی استراتژی رهبر :شرکت تالش می کند موقعیت رهبر را بدست آورد یا حفظ کند. استراتژی پیرو :شرکت امکان رهبر شدن را ندارد ،بنابراین همیشه صبر می کند تا رهبر استراتژی خود را اعالم و سپس ار آن پیروی کند. استراتژی چالشگر :در این حالت شرکت امکان رقابت تنگاتنگ با رهبر را دارد و حاضر نیست پیرو باشد. استراتژی گوشه گیر :در این حالت شرکت ترجیح می دهد به گوشه ای از بازار خزیده و آنجا را محکم برای خود حفظ کند. استراتژی آمیخته بازار :این استراتژی خود تشکیل شد ه از .4P استراتژی های کالن استراتژیهایکالن ،استراتژی هایی هستند که فراتر از نقش یک سازمان را شامل می شوند .معموًال سازمانهایی که ملی و فرا ملی فکر می کنند یا تعهدات اجتماعی برای خود قائل هستند از این استراتژی ها استفاده می کنند. فصل ششم انتخاب و تعیین استراتژی بررسی و انتخاب استراتژی توجه دقیق به اهداف بلند مدت ،مأموریت سازمان و تجزیه و تحلیل اطالعات داخلی و خارجی سازمان مبنایی را جهت شناسایی استراتژیهای قابل اجرا را می دهد. در جستجوبرای استراتژیهای مختلف ،از روشهای تدریجی و نوآوری ،هر دو استفاده می شود .غالبًااز مقایسه نظام یافته عوامل داخلی و خارجی برای جستجوی استراتژی ها استفاده می شود. تشکیل و انتخاب دوباره استراتژیهای هر سازمان ،با تجزیه و تحلیل و تشخیص سیستم سازمانی و استراتژیهای موجود ،آغاز می شود. در مرحله دوم فرایند انتخاب استراتژی ،محیط بیرونی تجزیه و تحلیل گردیده و اهداف و استراتژیهای جدید ،تدوین می گردد. در مرحله نهایی به سؤال چگونه به جایی که می خواهیم باشیم ،می توانیم برسیم؟ پاسخ داده می شود. استراتژیها ،باعث می شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا را فراتر گذارد و به جایگاه مورد نظر در آینده دست یابد. اهداف بلند مدت تصمیم گیری برای انتخاب استراتژی ،شامل انتخاب هدفهای بلند مدت و سپس استراتژیهای اصلی می گردد. هدفهای بلند مدت ،بیانگر نتیجه های مورد انتظار از اجرای استراتژیهای معموًالهدفهای بلندمدت رابرحسب رشد دارایی ها ،رشدفروش ،سودآوری، سهم بازار ،میزان و ماهیت یکپارچگی عمودی ،سودهر سهم و مسئولیتهای اجتماعی بیان می کنند. اگر هدفهای بلند مدت ،مشخص و روشن باشند و آنها را به آگاهی دیگران برسانند ،به چند دلیل موجب موفقیت سازمان خواهند شد .نخست این هدفها به گروههای ذی نفع کمک می کنند تا نقش خود را در آینده سازمان درک کنند .همچنین برای مدیرانی که دارای ارزشها و نگرشهای متفاوت هستند ،این هدفها مبنایی پایدار ارائه می کنند که بر آن اساس تصمیم گیری نمایند. مدل های مختلف انتخاب استراتژی در سازمان مدل منحنی دوره عمر بر اساس این مدل ،هر محصول ،صنعت یا کسب و کاری دارای یک دوره عمر می باشد .پس از اینکه جایگاه هر سازمان مورد شناسایی قرار گرفت ،باید بگونه ای برنامه ریزی نمود که همواره سازمانها در مرحله رشدو بلوغ خود باقی بمانند. این مدل بعنوان یک ابزار پر قدرت در تجزیه و تحلیل شرکتهایی که تنوع محصولی دارند ،هم در سطح شرکت و هم در سطح واحد کسب و کار، قابل اجراست. عالوه بر تغییرات موجود در چرخه عمر صنعت ،ممکن است که موقعیت رقابتی هر سازمان نسبت به سایر سازمانهایی که در همان رشته به مدل ADL ضعیف معقول قدرتمند مطلوب مسلط جنینی 0 چرخه عمر رشد بلوغ تو س عه پیری اث با ت خارج ک ار آ مد تو ی طب ی ع س عه ی خا ص 0 100 100 تسلط نسبی بر بازار برنامه ریزی استراتژیک ،در سه مرحله پشت سر هم انجام می شود .ابتدا توسعه طبیعی ،که از طریق آن موقعیت شرکت در ماتریس ADLبطور جداگانه ای تعیین می شود .سپس در درون آن موقعیت خانه توسعه خاص تعیین می شود. توسعه خاص یک راهنمای بسیار کلی است .مرحله سوم ،انتخاب استراتژی عمومی است .این امر یک تقلیل از برنامه ریزی عملیاتی محسوب می شود. کاربردو نمایش ماتریس محور :Yبلوغ صنعت بلوغ صنعت بعنوان برخورد نیروهای معین کسب و کار در مراحل چهارگانه خالصه شده چرخه عمر کسب و کار تعریف می شود .این نیروها معموًال تحت کنترل سازمان نیستند .مراحل مختلف چرخه عمر یک صنعت با توسعه تدریجی فروش ،جریانات نقدی و سود کلی آن صنعت ،مشخص می شود. مراحل چهارگانه چرخه عمر صنعت می توانندبشرح زیر نوصیف گردد: جنینی صنعت جنینی ،صنعتی است در پاسخ به نیاز گروه معینی از مشتریان با توسعه یک محصول -بازار بر اساس تکنولوژیهای جدیدی که قبًال وجود نداشته یا بکار گرفته نشده و یا صنعتی که جدیدًا ایجاد شده است. رشد در مرحله رشد ،محصوالت مورد قبول مشتریان ،روبه افزایش بوده و رقبا برسر تصاحب سهم بیشتر از بازار به شدت با یکدیگر مبارزه می کنند. بلوغ بلوغ مرحله ای از اشباع بازار را بیان می کند که همه یا بیشتر مشتریان بالقوه از قبل و در فواصل نسبتًا منظم زمانی محصول را تهیه می کنند. پیری محور :Xموقعیت رقابتی شرکت در صنعت مفهوم موقعیت رقابتی از مسلط تا ضعیف ،بیشتر بعنوان قدرت یک شرکت نسبت به شرکتهای دیگری که در همان بازار به رقابت مشغولند ،تعبیر می شود. گروههای پنجگانه موقعیت رقابتی می توانند بشرح زیر توصیف گردند: مسلط در یک بازار مفروض ،فقط یک شرکت می تواند بشرط وجود ،موقعیت مسلط را کسب کند. قدرتمند یک سازمان قدرتمند ،معموًالمی تواند صرف نظر از اقدامات رقبایش ،از استراتژی انتخابی خود پیروی کرده و از امتیاز معینی نسبت به رقبای خود برخوردار باشد. مطلوب یک شرکت با در اختیارداشتن چیزی انحصاری در کسب و کار ،نوع مطلوب محسوب می شود. معقول آن شرکت که موقعیت سودآوری خود را از طریق تخصصی کردن جایگاه محدودی که معقوالنه محافظت می شود ،حفظ کند و بعنوان جزئی از اجزاء بازار تخصصی یا محصول تخصصی باقی بماند ،از نوع معقول توصیف خانه های ماتریسADL شبکه 4 ADL×5بشکلی است که همه شرکتها مطابق با مرحله چرخه عمر صنعت و موقعیت رقابتشان ،می توانند بر آن واقع شوند. وظایف متعددی بعهده نمایش ماتریس گذاشته شده است .عالوه بر ارائه کل ترکیب شرکتها ،اشارات مستقیم و متعددی برای هر خانه ماتریس در آن یافت می شود: هرخانه با سودآوری و جریان نقدی نمونه واری مرتبط است. .1 هر خانه بر رهنمودهای استراتژیکی راجع به سهم بازار ،موقعیت .2 استراتژیک و سرمایه گذاری مورد نیاز ،داللت دارد. هر خانه در قلمرو یک توسعه طبیعی واقع می شود که به نوبه خود .3 توسعه های خاص ممکن و تعدادی استراتژیهای عمومی را که توسط شرکت می تواند به اجرا گذاشته شود ،تعیین می کند. هر خانه موارد زیر را دارد: ‏ سودآوری و جریان نقدی نمونه ‏ توسعه های طبیعی که به هر خانه تعلق دارد ‏ رهنمودهای استراتژیک مرتبط با توسعه های خاص ‏ سرمایه گذاری نمونه مورد نیاز برای پیگیری این رهنمودها همه خانه هایی که بصورت مورب از هم تفکیک شده اند ،دو نیروی توسعه طبیعی یا بیشتر را دارا خواهندبود .بعنوان مثال خانه قدرتمند /پیر بین توسعه طبیعی و خاص تقسیم شده است. متغیرهای استراتژیک مربوط به منظور استفاده از مدل ADLباید به متغیرهای زیر مقدار داده شود: متغیرهای متغیرهای قوت کسب و کار مرحله چرخه عمر (محور)Y (محور)X موقعیت کلی رقابت عمر حق امتیازها و حق اختراعات کارایی تولید خدمات پس از فروش ادغام عمودی مشتریان به نام و ثبات سهم بازار طرز تلقی مدیریت از ریسک تکنولوژیکی ورود مرحله چرخه نرخ رشد بازار نشان ویژگی های رقابت وفاداری موانع غیر گستردگی خط محصول توسعه تکنولوژیکی متغیرهای قوت کسب و کار موقعیت کلی رقابت تعریف -موقعیت کلی رقابت در مدل ADLهمانند سایر مدلهای پوتفولیو به صورت میانگین موزونی از متغیرهای فعلی کسب و کار تعریف می متغیرهای مرحله چرخه عمر مرحله چرخه عمر ADL تعریف -مرحله چرخه عمر صنعتی که شرکت درآن به رقابت می پردازد .مرحله چرخه عمر می تواند توسط پارامترهای آن یا بطورمستقیم تعیین شود .در تعیین مرحله چرخه عمریک صنعت ،به ترتیبی که توسط مدل ADLتعریف می شود ،هفت متغیر می توانند بعنوان پارامتر بکار گرفته شوند: نرخ رشد بازار ،ویژگی های رقابت ،وفاداری مشتریان به نام و نشان ،ثبات سهم بازار ،موانع ورود ،گستردگی خط محصول و توسعه تکنولوژی .جدول زیر مقادیر مورد نظر را برای متغیرهایی که نشاندهنده هر یک از مراحل چرخه عمر هستند ،فراهم می آورد: مرحله عامل جنینی رو به رشد نرخ رشد بازار رشد با شتاب رشد سریعتراز ‏GNP رشد کمتر یا مساویGN ‏P قابلیت پیش بینی غیرقابل تشخیص در این مرحله نامعلوم کامًال معلوم کامًال معلوم خط محصول اساسی رو به کاهش در شرف تعویض ر و به کاهش رقبا افزایشی ابتدا زیاد و افزایشی، سپس کاهشی کم و ثابت نزولی سهم بازار متغیر متغیر، راهبران محدود متمرکز متمرکزتر ثبات سهم بازار بی ثبات تغییر جهت به سمت موقعیت رهبران رهبران تثبیت شده ثبات باال ثبات مشتری کم یا هیچ تاحدودی، خریداران جسور وفاداری باال ،الگوی با ثبات خرید ثابت بلوغ پیری رشد همواره کوچکتر از ‏GNP ثبات سهم بازار تعریف -تعداد و فراوانی رقبای تازه وارد یا موجود،توزیع سهم بازاردر میان رقبا و ثبات آن موانع ورودی بجز موارد تکنولوژیکی درجه سهولتی که رقیب جدید بتواند با آن واردبازار گردد با تعداد و عمق موانع ورود اندازه گیری می شود. دامنه خط محصول تعریف -تعداد و تنوع محصوالت مرتبط با صنعت و قلمروی که رو به انبساط یا انقباض باشد. توسعه تکنولوژی تعریف -میزان تثبیت صنعت در یک محصول یا بیشتر ،یا تکنولوژی فرایند. کاربرد مدل مدل ADLبرای نشان دادن وضعیت هر شرکت برحسب موقعیت رقابتی و مرحله چرخه عمر بازارهای محصول آن ،متوازن کردن پوتفولیوی شرکت در ارتباط با استراتژی های تخصیص منابع و همچنین مرتبط کردن استراتژیهای مشخص به هر شرکت مورداستفاده واقع می شود. پیش فرضها مزیتها و معایب مزیتهای مدل عبارتند از: تعریف مناسب وظیفه ،بازار ،موقعیت و مساعدت هر شرکت بعنوان .1 جزئی از کل به روشی سیستماتیک و استاندارد شده. نمایش کامل تصویری پوتفولیو ،بدون غایب شدن استراتژی خاص .2 مطروحه برای هر SBU مدل ADLبخاطر استفاده از رویکرد چرخه عمر ،از آغاز تا پایان ،می .3 تواند عمومًا در انواع کسب و کار بکار گرفته شود. ‏ADLکمک کرده است تا مفهوم جا افتاده چرخه عمر ،جایگاه شاخصی .4 را در برنامه ریزی استراتژیک کسب کند. معایب مدل .1 .2 .3 چرخه عمر یک محصول،و چرخه عمر کل یک صنعت ،لزومًا همیشه از تابع Sشکل پیروی نمی کند.برنامه ریزی استراتژیک که عمدتًا بر مرحله چرخه عمر مبتنی است ،امکان دارد که از رفتار فروش ناشی ازنام و نشان خود منحرف گردد. این پیش فرض که شرکتها در هر مرحله چرخه عمر می توانند در بازار نفوذ کنند ،می تواند به چشم پوشی ازاستراتژیهای معینی از طرف مدیران منجر شود. ساختار رقابت بعنوان تابعی از مرحله چرخه عمر ،می تواند از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت باشد. .6 .7 .8 فهرست استراتژیهای 24گانه ،جامع نیست ADLاز اصطالحات مختلف و فراوانی استفاده می کند. انتقاد دیگر به روش دلبخواهی مربوط می شود که خطوط مورب با آن از این طرف ماتریس به آن طرف ماتریس رسم می شوند و توسعه استراتژیک طبیعی را تعیین می کنند. تغییرها و افزوده ها بمنظور ارزیابی موقعیت رقابتی ،چندین مقیاس توسط چند مؤلف به مدل افزوده شده اند .یانگرچهار گروه ازمتغیرهایی را که می توانند در ارزیابی موقعیت رقابتی شرکت به کار روند ،بیان می نماید: ‏ نام و نشان -کلیه نقاط رقابتی مرتبط با نام و نشان شرکت از جمله شهرت از دید مشتریان ‏ بازاریابی/تبلیغ -کلیه نقاط قوت بازاریابی از قبیل مهارت در آگهی های تجاری ،تبلیغات ،توسعه محصول و طراحی بسته بندی ‏ قدرت توزیع -کلیه نقاط قوت توزیع فعلی شرکت در ارتباط با کانالهای جزئی و کلی فروش از قبیل شهرتهای تجاری،نیروهای فروش ،مهارت خرده فروشی و شبکه فیزیکی توزیع ‏ فنی -کلیه نقاط قوت فنی و تکنولوژی محصول ،تولید،پردازش و تهیه مواد اولیه ماتریس گروه مشاورین بستن() BCG این ماتریس که یک نمایش دو بعدی از وضعیت واحد کسب و کاراست که با نرخ رشد بازار و سهم نسبی بازار تعیین می شود .بخشها یا واحدهای مستقل یک سازمان ،چیزی را بوجود می آورند که آن را مجموعه دارایی های شرکت می نامند. کانون برنامه ریزی ماتریس ، BCGجریان نقدی فراهم آمده از هریک از واحدهای کسب و کار شرکت است. موقعیت رقبا ،روی منحنی تجربه ،بر حاشیه های سود و نرخ تحصیل وجوه نقد ،توسط واحدکسب و کاراثر گذار است.واحدهای موفق کسب و کار ،در طول مراحل میانی و آخر چرخه عمر خود ،وجوه نقد تولید می کنند که به نوبه خود باید در واحدهای کسب و کاری که پیش بینی می شود در آینده وجوه نقد زیادی تولید کنند ،سرمایه گذاری شوند. این مدل ضمن فرموله کردن استراتژیهای مختلف برحسب نوع رشته سرمایه گذاری مورد استفاده ،تجزیه و تحلیل استراتژیک تولید کنندگان و استفاده کنندگان منابع مؤسسه را سهولت می بخشد .در این روش فرض BCGاین است که رشد و سودآوری ،اهداف مقدم سازمان هستند که با توجه به رشد بازار و سهم واحد کسب و کار استراتژیک ،به چهار گزینه استراتژیک منجر می شوند: افزایش سهم بازار .1 حفظ سهم بازار .2 مقادیر رشد بازارو سهم نسبی بازار شرکت را می توان از طریق روابط بدست اورد: محصول در بازار _ n-1ارزش کل فروش محصول در بازار درسالn زیرکل فروش ارزش ×100 ارزش کل فروش محصول در بازاردر سالn-1 فروش محصول توسط شرکت در سالn =نرخ رشد بازار محصول در سا =سهم شرکت از بازارمحصول در س ×100 سط فروش محصول توسط رقبا در سال nیا فروش محصول توسط قویترین رقیب در سالn روش BCGبرای شرکتهایی که دارای فعالیتهای متعددی هستند مورد استفاده قرار می گیردو می تواند موقعیت چند محصول رابطور مقایسه ای مورد ارزیابی قراردهدو پس از تعیین محل آن درماتریس استراتژی های مناسب را تشخیص دهد. روش استفاده در مدل BCGدرصد نرخ رشد کلی ساالنه بازار مربوطه ،روی محور عمودی ترسیم می شود .این بعد معموًال برحسب مقیاس درصد خطی از -20تا +20درجه بندی می شود. محور افقی یا Xها قدرت نسبی رقابت واحد کسب و کار را نشان می دهد و با سهم نسبی بازار ،به عنوان نسبت حجم فروش واحد کسب و کار به حجم فروش بزرگترین رقیب بازار مورد نظر ،اندازه گیری می شود که مقیاسی لگاریتمی است .دامنه معمول برای سهم نسبی بازار معموًال بین صفر تا یک است .عدد 0.5بر روی محور Xها نشاندهنده نقطه وسط است و به این معنی است که کم 0 /0 زياد 1 /0 ميانگين 05/0 عالمت پرسش ‏I ستاره ‏II سگ ‏IV گاو شيرده ‏III +20زياد 0ميانگين -20کم نرخ رشد فروش صنعت ( درصد ) وضع سهم نسبي بازار در مدل BCGبه تمام واحدهای کسب و کار در هر یک از چهار مدل شبکه ،یک اسم تخصیص داده می شود. ‏ ستاره ها ‏ گاوهای شیرده ‏ عالمتهای سؤال ‏ سگها ستاره ها -این قبیل واحدها ،دارای سهم نسبی باالیی از فروش در بازار بوده و در عین حال ،نرخ رشد صنعت نیز باال می باشد .در چنین موقعیتی باید سرمایه گذاری قابل مالحظه ای روی آنها صورت پذیرد تا موقعیت آنها تقویت شده و بتوانندنه تنها سهم نسبی خود را حفظ نموده بلکه سهم خود را نیز توسعه دهند. گاوهای شیرده -این واحدها در گذشته ،سهم بزرگی از بازار را بدست آورده اند .اما در حال حاضر در صنایعی فعالیت می کنند که نرخ رشدشان کاهش یافته است .آنها معموًال ستاره های زمان گذشته اند. گاوهای شیرده معموًال دارای رشد بازار ناچیزی هستند .ولی سهم زیادی از بازار فروش را در اختیار دارند. عالمتهای سؤال -واحدهای که در این وضعیت قرار دارند ،دارای سهم نسبی اندکی از بازار محصول هستند ولی در صنعتی که رشد فروش باالیی دارد ،قرار دارند .این واحدها نیاز به نقدینگی زیادی برای بهبود جایگاه خویش در بازار دارند و این در شرایطی است که درآمد چندانی هم بدلیل سهم فروش کم ،ایجاد نمی کنند. مزایای روشBCG .1 .2 .3 .4 موقعیت کلیه واحدهای سازمانی و یا محصوالت را از بعد رقابتی مشخص می نماید با توجه به میزان تمرکز واحدها در نواحی مختلف ،می توان براحتی واحدهای سودآور را مشخص کرد هر واحد را می توان بطور جداگانه و براحتی تجزیه و تحلیل نمود برای تصمیم گیری در مورد ایجاد توازن و تعادل میان واحدهای مختلف تولیدی سازمان ،می توان از این روش استفاده نمود معایب .1 .2 .3 .4 .5 .6 اندازه گیری دقیق سهم بازار و نرخ رشد بازار ،بدلیل عدم وجود تعریفی دقیق و صریح از بازار به سختی صورت می گیرد. تقسیم ماتریس به چهار خانه ،مبتنی بر طبقات باال و پائین یا کم و زیاد ،نوعی ساده اندیشی است. ماتریس BCGنمی تواند نشان دهد که آیاواحدهای مختلف یا صنعتی که در آنها به فعالیت می پردازند ،با گذشت زمان مسیر رشد را می پیمایند یا خیر ارتباط قوی بین سهم بازار و سودآوری که اساس این ماتریس است در صنایع مختلف و بخشهای بازار فرق می کند. ارزش استراتژیک مجموعه ای از کسب و کارها به چیزی بیشتر از آزمون سهم بازارنسبی و رشد بازار نیازمند است. استراتژیهای عمومی که این ماتریس در چهار وضعیت خود توصیه می کند، غالبًا تنوع گزینه های اجرایی موجود در هر حالت را نمی تواند منعکس سازد ماتریس تهدیدها ،فرصتها ،نقاط قوت و ضعف() SWOT همواره چهار دسته استراتژی در این مدل مطرح است: -SOهر شرکتی عالقمند است که همواره در موقعیتی قرار داشته باشد که بتواند با بهره گیری از نقاط قوت ،حداکثر استفاده از فرصتهای محیطی را بنماید. - STاین استراتژی بر اساس استفاده از نقاط قوت جهت جلوگیری از تهدیدها بنا شده است. -WOهدف از این استراتژی ،کاهش نقاط ضعف با استفاده از مزیتهای بالقوه ای است که در فرصتهای محیطی نهفته است. -WTدر این حالت هدف از استراتژی ،کاهش حتی االمکان نقاط ضعف و تهدیدها می باشد. الزم به ذکر است که تجزیه و تحلیل فوق،تنها موقعیت استراتژیک را در یک مقطع زمانی مشخص ،نشان می دهد. در مدل SWOTپس از لیست کردن هریک از عوامل قوت و ضعف و فرصتها وتهدیدها که به کمک تکنیکهای EFEو IFEبدست می آیند و نوشتن آنها در سلولهای مربوط به خود ،از محل تالقی هریک از آنها ،استراتژیهای مورد نظر حاصل می گردد. کاربرد دیگر مدل SWOTمقایسه نظام یافته ای از فرصتها و تهدیدهای کلیدی خارجی با ضعفها و قوتهای داخلی است که بمنظور تشخیص یکی از چهار نمودار تجزیه و تحلیل SWOT فرصتهای متعدد محیطی استراتژیهای تهاجمی استراتژیهای تغییر جهت 2 1 قوتهای داخلی مهم 4 3 استراتژیهای تنوع ضعفهای تغییر محیط تهدیدهای محیطی اصلی استراتژیهای تدافعی مراحل پیاده سازی تجزیه و تحلیلSWOT پس از اینکه اطالعات مربوط به نقاط ضعف و قوت و اطالعات مربوط به فرصتها و تهدیدها ،بدست آمد و طبقه بندی شد ،ما می توانیم ماتریس SWOTرا تشکیل داده و از آن استفاده نماییم .برای ساختن ماتریس 8مرحله را باید پیمود: لیستی از فرصتهای عمده ای که در محیط خارجی سازمان وجود دارد، .1 تهیه کنید لیستی از تهدیدهای اصلی که در محیط خارجی وجود دارند ،تهیه کنید .2 فهرستی از نقاط قوت داخلی تهیه کنید .3 فهرستی از نقاط ضعف سازمان تهیه کنید .4 نقاط قوت داخلی و فرصتهای خارجی را با هم مقایسه کرده و تنیجه .5 را در خانه مربوط در گروه استراتژیهای SOبنویسید نقاط ضعف داخلی و فرصتهای خارجی رابه هم مقایسه کرده و نتیجه .6 را در گروه استراتژیهای WOبنویسید نقاط قوت داخلی را با تهدیدهای خارجی مقایسه کرده و تنیجه را در .7 گروه استراتژیهای STبنویسید نقاط ضعف داخلی را با تهدیدهای خارجی مقایسه نموده و نتیجه را در .8 گروه استراتژیهای WTتنویسید در هر مرحله دو عامل با هم مقایسه می شود ،به این ترتیب که ابتدا جدولی تهیه شده که در آن دو عامل رابصورت دودویی با هم مقایسه جمع S 12 S 11 S 10 S9 S8 S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1 4 6 6 8 9 5 5 7 9 6 7 8 + + + + + + - + + - + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + - - + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + 6 2 10 8 6 5 10 0 4 10 11 8 قوت فرصت O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 جمع جمع S 12 S 11 S 10 S9 S8 S7 S6 S5 S4 S3 S2 S1 11 6 + + + + + + + - + + + - + + + + + + + - + + + + + + + + + + + + - + + + + - + + + + + + + + - + + + + + + + + + + + + - + + + + + + + + - + + + + + + + + + + + + + + + + + - 7 3 7 7 5 4 8 8 4 8 10 7 5 11 4 6 3 4 5 10 10 3 قوت تهديد T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 جمع جمع W 12 W 11 W 10 W9 W8 W7 W6 W5 W4 W3 W2 W1 4 7 0 6 5 5 5 6 6 3 5 7 - + + + + + + + + + + + + + + + + + + - + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + - + + + + + + + + + + + + + + + + + + + - - 0 10 6 2 7 7 8 0 9 10 0 0 ضعف فرصت O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 جمع جمع W 12 W 11 W 10 W9 W8 W7 W6 W5 W4 W3 W2 W1 6 4 7 7 7 7 7 5 5 7 8 2 + + + + + + + + + + + + + - + + + + + + + + - + + - + + + + + + - + + + + + + + + + + - + + + + + + + + - + + - + + + + + + + + + - + + + + + + + + + + - + + + + - 3 10 8 2 6 10 8 2 9 10 2 2 ضعف تهديد T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 جمع اتريستجزيهوتحليلSWOTs م ليست نقاطقوت ت ها ليست فرص کد فرصت ‏O ‏S1 ي راحيو مهندس رکت به موضوع ط دش توجه مديريت ارش ‏W1 ‏S2 تري مداري ارائه محصوالت (خدمات) برمبناي مش ‏W2 ‏S3 يمي ب در بازار صنعت نفت و گاز و پتروش هرت و جايگاه مناس ركت از ش برخورداري ش ‏W3 ركت العات مديريت ( )MISدر ش تم اط سس ب بودن ي نامناس ‏S4 ح علميکارکنان(ميزانتحصيالت) ط س ‏W4 رايطدريافت گريد ()Grade فقدانش ‏S5 ايف محوله ب و کافيبراي انجاموظ برخورداري مديراناز اختيارات متناس ‏W5 هيالت اي مزايا ،امکانات و تس تبعيض در اعط ‏S6 ب برخورداري محصوالت و خدمات از كيفيت مناس ‏W6 رعت ب و پرس فقداناينترنت مناس ‏S7 ين هاي متخصص انو تكنس ناس وجود كارش ‏W7 يکارآمد راحيو مهندس عدموجود بخشط ‏S8 ركت عه محصولو فرآيند در ش راحيو توس وجود امکانات ط ‏W8 رکت ازمانيبا اهدافش اختار س بس ازمانيو عدمتناس اختار س ضعف در س ي) نجيآموزش ركت (عدموجود نياز س خص بودنجايگاهآموزشمبتنيبر نيازهاي ش نامش ‏S9 يمي يجهت ورود به پروژههاي بزرگ نفت و گاز و پتروش عه بخشهاي تخصصيو مهندس امكانتوس ‏W9 ‏S 10 ترش ازمانگس شس ركت هاي تحت پوش ب و ممتاز در ميانش دارا بودنموقعيت مناس ‏W 10 کمبود نرمافزارهاي تخصصي ‏S 11 العات حمايت مديرانمجموعه از فناوري اط ‏W 11 ركت ب در ش العات مناس تم آمار و اط سس فقدان ي ‏S 12 كانالهاي قابل اعتبار تهيه تجهيزات و لوازمفنيمورد نياز براي انجامپروژهها ‏W 12 اني تخدامنيروي انس ب گزينشو اس تم مناس سس عدموجود ي ‏S 13 اسمدلEFQM ب در ارزيابيعملکرد بر اس ب امتياز مناس کس امپايش تاندارد ISOو نظ تم هاي اس سس تقرار ي اس ‏W 13 رکت خص جهت حفظو ارتقاء کارکنانخبرهدر ش عدموجود برنامه مش ‏W 14 ح دانشعموميمديريت ط پايين بودنس ‏S 15 راحيكامپيوتري ( ) CAD ،CAM هاي ط تفادهاز روش اس ‏W 15 ارت بر فعاليت ها ،حسن انجامکار و هزينه ها تم کنترلو نظ سس ضعف ي ‏S 16 رکت تري از ش ت مثبت مش برداش ‏W 16 ايت گاههاي مجهز و لوازمكنترلكيفيت در س عدموجود آزمايش ‏S 17 تيابيبه اهدافقبليخود اندر دس ابقه درخش تن س داش ‏W 17 وابقو تجربيات غل با تحصيالت ،س کنترلضعيف در خصوص ارتباطش ‏S 20 رکت وجود تسهيالت كارآمد و موثر در ش ‏W 20 عدمارزيابيو گريد بندي تأمين کنندگان ‏S 21 ب بودنمحيطكار براي ابداع و آفرينشو كارآفريني مناس ‏W 21 يو تأخير در اخذ تصميم ناس عيو بدونانجامکار کارش تصميم گيري هاي مقط ‏S 22 ب تفادهدر پروژهها از کيفيت مناس برخورداري ابزار و تجهيزات مورد اس ‏W 22 االري و بكارگيري مديرانبا تجربه ته س ايس امش تقرار نظ عدماس راهبردهايSO يمي رکت در زمينه هاي نفت و گاز و پتروش رح هاي اجراييش ترشاز ط ازمانگس تيباني س حمايت و پش ‏O3 ‏O4 ازي صنايع ترشو نوس ازمانگس وي س تزريقپروژهاز س ‏O5 رمايه گذاري خارجي يميايـرانو س ركت هاي خارجيبه صنعت نفت و گاز و پتـروش افـزايشتوجه ش ‏O6 امکانخريدهاي اعتباري تجهيزات و مواد ‏O7 انجامخريدهاي اعتباري از بازار داخليو خارجي رکت هاي داخليو خارجيو جذب سرمايه افزایشمشارکت با ش هاي داخليو خارجي وت ق رصت ف ‏S3-S9-S12-S15-S17S18 S19-S22 ‏O1-O2-O5-O6-O7O10 O11-O12-O15O16-O17 ‏S1-S6-S7-S8-S9-S11S15 S17-S20-S21 ‏O4-O8-O9-O14 ‏W 23 ايت تي -درمـانيو رفاهيدر س عدموجود امكانات بهداش ‏W 24 رايطاجرايي ب با ش تورالعمل ها و رويه هاي نامتناس تدوين دس ‏W 25 تم كارآمد و مؤثر بازرگانيخارجي سس عدموجود ي ‏W 26 تفادهمدلارزيابيعملکرد EFQM تم خود ارزيابيبا اس سس عدموجود ي ‏W 27 کمبود نيروي مجرب در بخشهاي تخصصي ‏W 28 رکت تراتژيک ش تاي برنامه اس فقدانبرنامه عملياتيکميدر راس ‏W 29 ايت عدمانگيزشدر س ‏W 30 عدمتمرکز بر فعالیت رقبا راهبردهايWO 1 2 2 يبا تکيه بر فنآوري راحيو مهندس عه و ارتقاء توانمندي هاي ط توس العات (سخت افزار و نرمافزار) اط 3 ح توانمندي هاي مديرانو کارکنان ط افزايشس ح توانمندي هاي بخشبازرگانيخارجي ط بهبود و ارتقاء س افزایشکارآمدی و اثربخشی بخشبازاريابيو تحقيقات بازار ضعف رصت ف ‏W1-W4-W9-W13W14-W17-W27 ‏O13-O14 ‏W11-W15-W19-W20W21-W25 ‏O6-O7-O8-O12-O17 ‏W4-W6-W11-W18 ‏O1-O2-O4-O5-O8O11-O12-O15 يمي باال بودنميزانپروژهها در زمينه نفت و گاز و پتروش ‏O9 خت افزار و نرمافزار) در صنعت العات (س ريع کاربري فن آوري اط عه س توس ‏O 10 يمي رمايه گذارانصنعت نفت و گاز و پتروش اي وامها و تسهيالت ارزي با بهرهكم به س اعط ‏O 11 اركت بخشخصوصيدر ارائه خدمات مش ‏O 12 وي دولت يمياز س ترشو توجه به صادرات نفت ،گاز و محصوالت پتروش گس ‏O 13 ورها اير کش ه با س ارزانبودننيروي کار در مقايس ‏O 14 ‏O 15 ترش ازمانگس رفيت هاي بالقوهو بالفعل هاي س رکت از حمايت ها و ظ برخورداري ش ‏O 16 رمايه گذاري هاي داخليو خارجي باال رفتن امنيت س ‏O 17 هيل قوانين و مقررات تجاري و بازرگانيداخليو خارجي تس ليست تهديدها کد تهديد 3 4 ور سماندهياقتصادي کش عه و تعاليو محور قرار گرفتن دانشفنيدر برنامه هاي ا توجه به برنامه هاي توس 5 عه و تعاليو محور قرار دادنمدیریت دانش توجه به برنامه هاي توس عه ای شرکت در برنامه هاي اقتصادي و توس ارتقاء توانمندي هاي شرکت در اجرای پروژههای بزرگ نفت ،گاز سستم های GCو MC عه ی و پتروشیمیدر جهت توس ازندگانداخلي حداکثر بهرهگيري از امکانات و تواناييهاي س راهبردهايST ‏Threats عنوانتهديد ‏T1 عه يافته ()Benchmarking ورهاي صنعتيو توس ركت از تجربيات كش عدمبهرهگيري ش ‏T2 يمي دهدر پروژههاي حوزهنفت ،گاز و پتروش مزيت رقبا از لحاظقيمت تمامش ‏T3 يکارفرمايان ه و برخورد گزينش اسرابط کاريابيبراس ‏T4 وجود تحريم هاي اقتصادي و بازرگانيعليه ايران ‏T5 عدمتأمين به موقع مواد و تجهيزات ‏T6 اختار پيمانکاري ب قوانين با س عدمتناس ‏T7 ي اخت و مهندس ريع فرآيندهاي س رفت هاي س پيش ‏T8 ‏S 19 العات مربوطبه پروژههاي قبلي ،در پروژههاي جاري تفادهاز اط اس ‏W 19 1 ‏O2 ‏O8 ‏S 18 دارا بودنآمادگيالزمجهت انجامفعاليت هاي جديد ‏W 18 امتحقيقات بازاريابيکارآمد تفادهاز نظ عدماس يوه قيمت گذاري اجراي پروژهها (نقص در تکميل مدارک مناقصات) ب نبودنش مناس عنوانفرصت ترش ازمانگس تراتژيك و تمايل در اجراي آندر س وجود ديدگاهمديريت و برنامه ريزي اس کد ضعف تمزد امحقوقو دس عدموجود نظ ‏Opportunities رکت هاي ايراني ارکت با ش انگيزهمش عنوانضعف ارکت کارکنان) ضعف روحيه کار جمعيو گروهي (عدممش ‏S 14 لبيرونی عوام ‏Strengths عنوانقوت کد قوت لدرونی عوام ليست نقاطض عف Weaknesses ‏S1-S2-S6-S8-S9-S13S14 S16-S17 ‏S1-S7-S8-S17-S23 ‏S2-S3-S6-S10-S12S16 S17-S23 وت ق هم بازار داخليو ور افزايشس عه توانرقابتيبه منظ ارتقاء و توس 1 خارجيو گسترشفعاليت هاي شرکت در حوزهنفت ،گاز و ‏S1-S7-S8-S17-S18S19-S22 پتروشيمي ‏O1-O3-O14-O15 ‏O2-O3-O4-O8-O11O14 ‏O2-O6-O7-O11 ‏T9 پيچيدگيو تغيير زياد قوانين و مقررات مربوط ‏T 10 ‏T 11 ازي عه خصوصي س ت کاهشتصدي گري دولت بر صنايع و توس ياس س ‏T 12 تر رقبا در فرآيند اخذ پروژه رعت بيش س ‏T 13 تم هاي بانكي سس وي ي محدوديت در تخصيص اعتبار و واماز س ‏T 14 حجم زياد تعرفه ها و عوارض مختلف براي فعاليت هاي توليدي و تجاري ‏T 15 جم در حوزهفعاليت پيمانکاري هاي عمومي عدموجود اتحاديه هاي منس ‏T 16 عدمتخصيص به موقع و كافياعتبارات مليو عمراني ‏T 17 تم هاي حمل و نقل کاال در ايران سس ضعف ي ‏T 18 دنبازار رقابتيش ‏T 19 رکت در اجراي پروژه ريع رقبا در هنگامعدمموفقيت ش افپذيري و قدرت عکسالعمل س انعط ‏T 20 ياي ميانه و خليج فارس ورهاي حوزهآس ورها بر کش اير کش نفوذ آمريکا و س ‏T 21 بت به کيفيت محصوالت و خدمات خت گيري کارفرما نس س ‏T 22 تانداردهاي باالي مورد نياز براي حضور در پروژههاي بين المللي اس ‏T 23 يگرفتن پروژه محدوديت کانالهاي ارتباط ‏T 24 رکت العات ش العات بازار و حتياط يرقبا به اط ترس دس 5 6 2 ايجاد ساز و کارهاي مناسب براي جذب سرمايه هاي داخليو خارجيو تأمين منابع 3 ور جلب اعتماد ارتقاء و بهبود کيفيت محصوالت و خدمات به منظ مشتريان مديريت و برنامه ريزي ضعف ‏O1-O5-O8-O12 تهديد افزايشتواناييهاي شرکت در امر قيمت گذاري پروژهها ،تحقيقات يجهت ارتقاء توانرقابتي راحيمهندس بازار و ط ‏W3-W4-W6-W7-W9W10-W11-W12-W14W15-W16-W17-W18W19-W20-W21-W24W25-W26-W28 ‏T1-T3-T4-T10-T11T15-T16-T18-T19T20-T21-T23 ‏T3-T5-T6-T7-T8T13-T14-T16-T17T19 2 ‏S2-S3-S6-S8-S9-S12S16-S20-S23 ايجاد شرايطمناسب جهت دريافت رتبه ( )Gradeاز سازمان ‏W4-W7-W12-W27 ‏O1-O3-O15 ‏T1-T2-T10-T11-T14T15-T20-T22-T23T27-T28 1 ‏S3-S8-S9-S10-S18S19-S21 ايجاد بستر و زمينه مناسب جهت مشارکت و کار گروهيکارکنان ‏W1-W5-W8-W9W12-W13-W14-W17W21-W24-W26-W29 راهبردهايWT تهديد يمي افزايشتعداد رقباي داخليو خارجيدر حوزهنفت ،گاز و پتروش رمايه گذاري هاي داخليو خارجي تاي س فافدر راس عدموجود قوانين و مقررات ش 4 توانمند نمودنو تقويت شرکت در امر برنامه ريزي استراتژيک ‏W3-W4-W6-W8-W9W13-W14-W17-W21W22-W24-W26-W28 ‏O2-O5-O8-O9-O11 ‏T1-T2-T6-T10-T22T23-T25-T26-T28 هم بازار خارجي کسب استانداردهاي الزمبراي افزايشس ‏W4-W7-W16 ‏T1-T5-T10-T11-T15T18-T20-T21-T22T23-T24-T25-T26 SWOTsماتريس ليست نقاطض Weaknesses عف عنوانضعف Strengths ليست نقاطقوت کد ضعف عنوانقوت کد قوت W1 S1 W2 S2 W3 S3 W4 S4 W5 S5 W6 S6 W7 S7 W8 S8 W9 S9 W 10 S 10 W 11 S 11 W 12 S 12 WO SO Opportunities تها ليست فرص عنوانفرصت کد فرصت WO1 S O1 O1 WO2 S O2 O2 WO3 S O3 O3 WO4 S O4 O4 WO5 S O5 O5 WO6 S O6 O6 WO7 S O7 O7 WO8 S O8 O8 WO9 S O9 O9 W O 10 S O 10 O 10 W O 11 S O 11 O 11 W O 12 S O 12 WT ST O 12 Threats ليست تهديدها عنوانتهديد کد تهديد WT1 S T1 T1 WT2 S T2 T2 WT3 S T3 T3 WT4 S T4 T4 WT5 S T5 T5 WT6 S T6 T6 WT7 S T7 T7 WT8 S T8 T8 WT9 S T9 T9 W T 10 S T 10 T 10 W T 11 S T 11 T 11 W T 12 S T 12 T 12 در طراحی و پیشنهاد استراتژیها به کمک SWOTدو نارسایی وجود دارد: به هنگام پیشنهاد استراتژیهای ,SE, STو ، WTهدف ،تعامل سازمان با استفاده .1 از عوامل محیطی ،در راستای بقاء و تداوم فعالیت سازمان می باشد و هدف رشد و تعالی ،ممکن است مورد غفلت استراتژیستها قرار گیرد. دسته راهکارهای پیشنهادی SO،ST،WOو WTمعموًالراهکارهایی هستند که از .2 مواحهه و تعامل یک عامل محیطی با یک عامل درون سازمانی تولید شده اند و کمتر امکان توجه به تمامی عوامل محیطی و عوامل درون سازمانی برای طراحی و پیشنهاداستراتژیها ی فوق وجود دارد. ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک()SPACE این ماتریس دارای چهارخانه است که عبارتند از :استراتژیهای تهاجمی ،محافظه کارانه ،تدافعی و رقابتی محورهای ماتریس ،نشاندهنده دو بعد داخلی( توان مالی ،FSمزیت رقابتی )CAو دو بعد خارجی(ثبات محیط ESو صنعتی )ISمی باشد. برای تهیه این ماتریس باید به ترتیب زیر عمل کرد: متغیرهایی را انتخاب کنید که معرف شاخصهای اصلی قوت مالی ،مزیت .1 رقابتی ،ثبات محیط و توان صنعت باشد. به متغیرهای شاخصهایFSو ISنمراتی از( +1بدترین) تا(+6بهترین) بدهید .به .2 متغیرهای شاخصهای ESو CAنیز نمراتی از -1تا -6بدهید. مقادیر هریک از متغیرهای شاخصهای فوق را با هم جمع نموده و بر تعداد .3 متغیرها تقسیم کنید تا میانگین شاخصهای اصلی FS،IS،CAو ESبدست آید. بر روی محورهای ماتریس ،میانگین نمره های FS،IS،CAو ESرا قرار دهید. .4 میانگین شاخصهای ISو(CAمحور Xها) و میانگین ESو(FSمحورYها) را باهم .5 جمع کنید .حاصل دو جمع جبری ،مختصات نقاط Xو Yرا نشان می دهد. از مبدأ مختصات به این نقطه وصل کنید .این خط نشان دهنده نوع استراتژی .6 هنگامی که یک بردار در خانه تهاجمی باشد ،سازمان در بهترین شرایط قرار دارد و می تواند با استفاده از نقاط قوت خود ،از فرصتهای موجود حداکثر استفاده را بنماید ،نقاط ضعف خود را برطرف نماید و جلوی تهدیدهای خارجی را بگیرد. زمانی که مختصات بردار در خانه محافظه کار قرار بگیرد ،بدین معنی است که سازمان باید شایستگی های اصولی خود را حفظ نموده و خود را در معرض خطرهای بزرگ قرار ندهد. در حالت تدافعی ،شرکت باید نقاط ضعف داخلی خود را اصالح نماید و از تهدیدهای خارجی پرهیز کند. سرانجام ،اگر بردار در خانه رقابتی قرار گیرد بدین معنی است که سازمان باید استراتژیهای رقابتی را به اجرا در آورد. 1 ردیف توانمالی()FS 2 امتیاز توانمالی()FS از +1تا +6 3 امتیاز از +1تا +6 1 میزاناستفادهاز منابع مالی 2 توانایی مالیشرکت 3 3 دانشافزایشمنابع مالی 4 4 برنامه ریزی مالیو بودجه 4 برنامه ریزی مالیو بودجه 5 بازدهسرمایه 1 بازدهسرمایه 6 اهرممالی 2 اهرممالی 7 قدرت نقدینگی 2 قدرت نقدینگی 6 8 سرمایه در گردش 2 سرمایه در گردش 3 ردیف درتصنعتی()IS ق توانمالی()FS امتیاز از +1تا +6 3 میزاناستفادهاز منابع مالی توانایی مالیشرکت 4 دانشافزایشمنابع مالی 6 5 برنامه ریزی مالیو بودجه 2 بازدهسرمایه 6 اهرممالی قدرت نقدینگی 4 سرمایه در گردش 3 امتیاز درتصنعتی()IS ق از +1تا +6 3 میزاناستفادهاز منابع مالی توانایی مالیشرکت 4 دانشافزایشمنابع مالی 4 3 4 5 امتیاز درتصنعتی()IS ق از +1تا +6 6 امتیاز از +1تا +6 1 باال رفتن امنیت سرمایه گذاری های داخلیو خارجی 3 باال رفتن امنیت سرمایه گذاری های داخلیو خارجی 6 باال رفتن امنیت سرمایه گذاری های داخلیو خارجی 3 2 تسهیل قوانین و مقررات تجاری 3 تسهیل قوانین و مقررات تجاری 6 تسهیل قوانین و مقررات تجاری 4 3 رح های اجرایی حمایت و پشتیبانی سازمانگسترشاز ط 4 رح های اجرایی حمایت و پشتیبانی سازمانگسترشاز ط 5 رح های اجرایی حمایت و پشتیبانی سازمانگسترشاز ط 5 4 گسترشو توجه به صادرات نفت و گاز از سوی دولت 4 گسترشو توجه به صادرات نفت و گاز از سوی دولت 2 گسترشو توجه به صادرات نفت و گاز از سوی دولت 2 5 ارزانبودننیروی کار 3 ارزانبودننیروی کار 1 ارزانبودننیروی کار 3 6 عدمبهرهگیری از تجربیات کشورهای صنعتیو توسعه یافته 3 عدمبهرهگیری از تجربیات کشورهای صنعتیو توسعه یافته 1 عدمبهرهگیری از تجربیات کشورهای صنعتیو توسعه یافته 4 ردیف ثباتمحیط()ES امتیاز ثباتمحیط()ES امتیاز ثباتمحیط()ES امتیاز از -1تا -6 1 ه پیچیدگیو تغییر زیاد قوانین مربوط 2 تحریم های اقتصادی علیه ایران -5 3 توسعه سریع فنآوری ها و فرآیندها -4 4 باال رفتن امنیت سرمایه گذاری های داخلیو خارجی -3 ردیف ابتی()CA مزیترق از -1تا -6 -3 ه پیچیدگیو تغییر زیاد قوانین مربوط تحریم های اقتصادی علیه ایران -6 توسعه سریع فنآوری ها و فرآیندها -1 باال رفتن امنیت سرمایه گذاری های داخلیو خارجی -6 امتیاز ابتی()CA مزیترق از -1تا -6 از -1تا -6 -5 ه پیچیدگیو تغییر زیاد قوانین مربوط تحریم های اقتصادی علیه ایران -4 توسعه سریع فنآوری ها و فرآیندها -2 باال رفتن امنیت سرمایه گذاری های داخلیو خارجی -2 امتیاز ابتی()CA مزیترق از -1تا -6 -5 امتیاز از -1تا -6 1 کیفیت محصول -3 کیفیت محصول -3 کیفیت محصول -2 2 شهرت و جایگاه مناسب در صنعت نفت و گاز و پتروشیمی -3 شهرت و جایگاه مناسب در صنعت نفت و گاز و پتروشیمی -2 شهرت و جایگاه مناسب در صنعت نفت و گاز و پتروشیمی -4 3 دانشفنی -4 دانشفنی -5 دانشفنی -1 4 راحیو مهندسیو توسعه محصولو فرآیند توانط -6 راحیو مهندسیو توسعه محصولو فرآیند توانط -1 راحیو مهندسیو توسعه محصولو فرآیند توانط -2 5 مشتری مداری -2 مشتری مداری -1 مشتری مداری -2 6 نیروی انسانی ماهر و متخصص -4 نیروی انسانی ماهر و متخصص -1 نیروی انسانی ماهر و متخصص -2 7 سستم های نوین مدیریتی امکانپیاده سازی ی -3 سستم های نوین مدیریتی امکانپیاده سازی ی -1 سستم های نوین مدیریتی امکانپیاده سازی ی -3 8 العات العات مدیریت و فناوری اط سستم اط ی -4 العات العات مدیریت و فناوری اط سستم اط ی -1 العات العات مدیریت و فناوری اط سستم اط ی -2 9 رتبه سازمانمدیریت و برنامه ریزی -3 رتبه سازمانمدیریت و برنامه ریزی -1 رتبه سازمانمدیریت و برنامه ریزی -2 10 امکانات تحقیقات و بازاریابی -3 امکانات تحقیقات و بازاریابی -2 امکانات تحقیقات و بازاریابی -3 تراتژیک ()SPACE Matrix ماتریسارزیابیموقعیتواقداماس امتیاز عواملمربوطه توانصنعت ()IS ثباتمحیط()ES عواملبیرونی ردیف عواملدرونی از -1تا -6ردیف شرح عامل توانمالی()FS شرح عامل ردیف 1 پیچیدگیو تغییر زیاد قوانینمربوطه ‏T6,T9,T10,T11 -3 1 2 تحریمهای اقتصادی علیه ایران ‏T4,T20 -3 2 تسهیلقوانینو مقرراتتجاری 3 توسعه سریع فنآوریها و فرآیندها ‏O9.T7 -3 3 حمایتو پشتیبانیسازمانگسترشاز طرح های اجرایی 4 باال رفتنامنیتسرمایه گذاریهای داخلیو خارجی ‏O16,O17 -3 4 گسترشو توجه به صادراتنفتو گاز از سوی دولت ‏O12 5 ارزانبودننیروی کار ‏O13 3 6 عدمبهرهگیری از تجربیاتکشورهای صنعتیو توسعه یافته ‏T1 2 امتیاز از +1تا +6 =Y -0.35 (جمع میانگین های ESو )FS 1 2 تواناییمالیشرکت 3 دانشافزایشمنابع مالی 3 4 برنامه ریزی مالیو بودجه 3 5 بازدهسرمایه 2 6 اهرممالی 3 7 قدرتنقدینگی 2 8 سرمایه در گردش 2 مزیترقابتی()CA ردیف عواملمربوطه از -1تا -6 2 3 دانشفنی 4 توانطراحیو مهندسیو توسعه محصولو فرآیند 5 مشتری مداری 6 نیروی انسانیماهر و متخصص 7 سستمهای نوینمدیریتی امکانپیادهسازی ی ‏S14,S14,W26 8 سستماطال عاتمدیریتو فناوری اطال عات ی ‏W3,W11 -3 ‏W4 -3 ‏W18,W19 -3 میانگینامتیازات 3.2 ‏FS ‏Y 6.00 تهاجمی محافظهکارانه 5.00 4.00 3.00 امتیاز 1 9 4 1.00 کیفیتمحصول 10 ‏O1,O15 3 2.00 شهرتو جایگاهمناسب در صنعتنفتو کاز و تروشیمی امکاناتتحقیقاتو بازاریابی ‏O17 3 2.5 شرح عامل رتبه سازمانمدیریتو برنامه ریزی - 2.9 =X میزاناستفادهاز منابع مالی ‏O2,O5,O16 4 میانگینامتیازات 0.25 2 میانگینامتیازات شرح عامل (جمع میانگین های ISو )CA 3 از +1تا +6 باال رفتنامنیتسرمایه گذاریهای داخلیو خارجی میانگینامتیازات عواملمربوطه عواملمربوطه ‏S2,S6,S22,W16 -3 ‏S3,S15 -3 ‏S7,S11,S15,S17,S18,S19,W10 -3 ‏S1,S8,S9,W7 -4 ‏S2.S16 -3 ‏S4,S5,S7,W12,W13,W27 -3 -3 - 3.0 امتیاز ‏CA -6.00 -5.00 -4.00 -3.00 -2.00 0.00 0.25 -1.00 -0.35 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 -1.00 -2.00 -3.00 -4.00 -5.00 تدافعی -6.00 ‏ES رقابتی 5.00 6.00 ‏IS X ماتریس داخلی و خارجی()IE ماتریس IEبر روی دو بعد قرار دارد: مجموع امتیازهای موزون حاصل از ارزیابی عوامل ماتریس( )IFEبر .1 روی محور افقی مجموع امتیازهای موزون ماتریس( )EFEبر روی محور عمودی .2 برای تهیه ماتریس داخلی و خارجی ،باید از جمع نمره های نهایی .3 حاصل از بخشها ،استفاده کرد .در ماتریس داخلی و خارجی ،جمع نمره های نهایی ،بر روی محور افقی از 1تا 99/1نشان دهنده ضعف داخلی سازمان است .نمره های 2تا 99/2نشان دهنده این است که شرکت در وضع متوسط قرار دارد و نمره های 3تا 4بیانگر قوت شرکت است .همین ترتیب برای ماتریس ارزیابی عوامل خارجی صادق است. بین دو ماتریس BCGو IEتفاوتهای عمده ای وجود دارد: محورها متفاوتند ماتریس IEنسبت به ماتریس BCGبه اطالعات بیشتری نیاز دارد کارهای استراتژیک این ماتریسها متفاوت است Fخارجيعواملماتريسنهايينمره F ) IFEداخليعواملارزيابيماتريسنهايينمره رشد و ساخت قوي  تا   باال  تا    ميانگين  تا   ضعيف  تا  I II III IV V VI VII VIII IX متوسط  تا   پايين  تا   حفظ و نگهداري برداشت محصول يا رها کردن  فصل هفتم اجرای استراتژی انتخاب استراتژی سازمان ،به تنهایی برای کسب موفقیت کافی نیست، بلکه جهت پر نمودن شکاف بین نتایج مورد انتظار و نتایج ایده آ ل، نیاز به عواملی بیش از انتخاب استراتژی برای سازمان است. اجرای استراتژی بر کل سازمان از باال تا پائین ،بر همه سطوح بخشی و وظیفه ای اثرات شدید خواهد گذاشت .برای اجرای استراتژی های انتخاب شده قبل از هر چیز باید یک برنامه تفصیلی تدوین شودکه هدف هر مدیر و کارمند ،فعالیتهایی را که الزم است ،انجام دهند، مسئولیتهایشان و منابع الزم آنها را در بر گیرد. تدوین موفقیت آمیز استراتژی نمی تواند اجرای موفقیت آمیز آن را تضمین کند. می توان به روشهای زیر ،وجه تمایز بین تدوین و اجرا را برشمرد: ‏ در تدوین استراتژی ،نیروها قبل از عمل قرار می گیرند ‏ اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل ‏ در تدوین استراتژی ،بر اثر بخشی تأکید می شود ‏ در اجرای استراتژی بر کارآیی تأکید می شود ‏ تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است ‏ اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است ‏ تدوین استراتژی ،مستلزم داستن قضاوتهای شهودی خوب و مهارتهای تحلیلی است ‏ اجرای استراتژی ،مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارتهای رهبری هدفهای سالیانه اهداف سالیانه که به آن هدفهای کوتاه مدت نیز گفته می شود ،بیانیه های مشخص و قابل اندازه گیری مواردی است که انتظار می رود ،زیر نظر واحدهای سازمان در کمک به دستیابی به استراتژی اصل کسب و کار به انجام رسانند .مهمترین ویژگی اهداف سالیانه عبارتند از :چارچوب زمانی ،تمرکز ،شفافیت و قابلیت اندازه گیری. هدفهای سالیانه بعنوان رهنمود برای عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند که فعالیتها و تالشهای اعضای سازمان را در مسیری مشخص هدایت می کنند. در کل سازمان ،هدفهای ساالنه باید قابل اندازه گیری،سازگار ،معقول، چالشگر و روشن باشند و به آگاهی همگان رسانده شوند .از نظر بعد زمانی متناسب بوده و با پاداشها ،مزایا و تنبیه ها ،هماهنگ باشند. هدفهای سالیانه باید با ارزشهای مدیران و کارکنان سازگار باشد و به شیوه ای آشکار سیاستهای اعالن شده سازمان را مورد تأئید قرار دهد. هدفهای عملیاتی حصول به اهداف سالیانه ،استراتژیهای وظیفه ای ،یعنی وسایل و راهکارهای رسیدن به این هدفها نیز باید به روشنی تعیین شوند. برنامه های عملیاتی یا اهداف عملیاتی یک ساله ،برنامه های کوتاه مدت برای حوزه های کلیدی وظیفه ای درون مؤسسه است .برنامه های فرماهد افعملياتي( ) Action Plans شرکت بين الملليتوسعه و مهندسيپارس( پيدکو ) معاونت: صفحه واحد: تاريخ تهيه: از هدفبلند مدت: اليانه) : اهدافکوتاهمدت( س - م کد فر : رديف اهدافعملياتي()Action Plan تهيهکننده: اخصهاي تعيينش تيابيبههدف دس مدتزماناجرا روع ش منابعموردنياز ئول واحد /فرد مس پايان تصويبکننده: رفت ميزانپيش سیاست ها مقصود از سیاستها ،رهنمودها ،روشها ،رویه ها ،مقررات و شیوه هایی از مدیریت خاص است که برای حمایت و تقویت کارها در نظر گرفته می شوند تا سازمان بتواند به هدفهای تعیین شده دست یابد.سیاستها ابزارهایی هستند که بدان وسیله استراتژیها به اجرا در می آیند. فرایند اجرای استراتژی استراتژی نیز ختم می گردد و تأکیدی بر اجرای استراتژی از تعیین استراتژی آغاز و به تعیین تعیین استراتژی و ابالغ اهداف قابل دارد.جهت کل شرکت لزوم ترتیب فعالیتهای مذکورارزیابی تخصیص منابع به بخشها و ادارات ارزشیابی منابع ،تعیین فواصل و تأمین بازخورد تعیین کارهای کلیدی مدیریت رجاع کارها به قسمتهای مختلف سازمان در صورت لزوم تغییر در ساختار سازمان تفویض اختیار و تعیین روشهای هماهنگی اعالم خط مشی ها بعنوان راهنمای عمل مشخص کردن اهداف هریک از مدیران رسیدگی مستمر به کفایت مکانیزمهای کنترل توسعه استعداد مدیران و آموزش مدیران نسبت به نظام ارزشی و سبکهای سازمانی تأمین یک سیستم پاداش جهت تقویت رفتار مطلوب ایجاد سیستم اطالعات بمنظور فراهم کردن داده های کافی و پیگیری ارزیابی فعالیت مؤسسه عملی کردن روشهای ارزیابی عملکرد تخصیص منابع تخصیص منابع یکی از فعالیتهای اصلی مدیریت است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد .در اجرای روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر این نکته تأکید می شود که منابع بر اساس اولویتهایی که به وسیله هدفهای ساالنه تعیین شده اند ،تخصیص یابند. هر سازمان حداقل چهار منبع داردکه برای تأمین هدفهای مورد نظر باید تخصیص یابند :منابع مالی ،منابع فیزیکی ،منابع انسانی و فنی. در هنگام انتخاب استراتژی ،منابع بایستی جهت اجرای آن با استراتژی همراه شود. ابزار تخصیص منابع روش ابتدایی جهت تخصیص منابع در فرایند اجرا ،از طریق سیستم بودجه بندی است .یکی از سیستمهایی که درون سازمان برای بودجه بندی منابع بکار می رود ،سیستم بودجه بندی سیکل عمر کاالست که بوسیله مؤسسه لیرزیگلر بکار رفته است .این مؤسسه اعتقاد دارد، نقدینگی ،هزینه های اداری ،درآمد و هزینه های سرمایه ای باید در طول سیکل عمر کاال ،متغیر باشند. تصمیمات تخصیص منابع معمول ساالنه ،اینگونه اتخاذ می شوند .ولی از این جهت اهمیت دارند که به سازمان اطمینان می دهند ،مسیر استراتژیک بخوبی دنبال می شود و آنها بعنوان راهنمایی جهت استراتژی آینده عمل می کنند. ساختار استراتژیک استراتژی و ساختار نمی توانند مستقل از هم تعیین گردند .استراتژی بدون ساختاری مناسب ،بندرت توفیق می یابد .به دو دلیل تغییر در استراتژیهای سازمانی ،ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر یابد. اول ،ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدفهای بلند مدت و سیاستها را تعیین می کند.دوم ،ساختار ،تعیین کننده شیوه ای است که منابع ،تخصیص خواهند یافت. توجه به منابع زیر ،برای مدیرانی که درصدد ایجاد یک ساختار سازمانی می باشند ،بسیار مهم است: ساختار یک غایت نیست بلکه وسیله ای برای رسیدن به هدف می باشد .1 ساختار بهتر ،وجود ندارد .2 ناکاریی های عملیاتی ،ارائه خدمات نامناسب به مشتریان ،مشکالت .3 ارتباطی و ناکامیهای کارمندان ،نشان دهنده عدم تطابق استراتژی با ساختار است مهندسی مجدد ظهور محیط پویای فعلی و رقابت شدید جهانی ،باعث بروز تغییراتی در فرایندها و ساختارهای سازمانی و اولویتهای مدیریت شده است. در سال 1993ایده مهندسی مجدد توسط هامار و چامپی بیان شده بود. فرض اساسی مهندسی مجدد ،این است که شرکتها برای موفقیت در وقتی مدیریت تصمیم می گیرد تا شرکت را مهندسی مجددنماید ،در نظر کرفتن توامان تأثیرات کوتاه مدت و بلند مدت تغییرات از اهمیتی فراوان برخوردار است .در طول زمان ،ساختار وظیفه ای باعث شده است که مدیران و کارکنان ،تنها از دیدگاه وظیفه یا تخصص خود به امور نگاه کنند نه از زاویه ارائه خدمات به مشتری ،کیفیت محصول یا عملکرد کل شرکت. در مهندسی مجدد یک شرکت ،برای درهم شکستن موانعی که به صورت واحدهای وظیفه ای بوجود می آیند ،از فن آوری اطالعات استفاده می کند و بر مبنای فرایند کارها ،محصوالت با دستاوردها ،یک سیستم کاری بوجود می آید. یکی از مزایای مهندسی مجدد ،این است که به کارکنان این فرصت را می دهد تا به شیوه ای آشکار ،اثرات کار خود را بر محصول نهایی که بوسیله شرکت ارائه می شود ،مشاهده کنند. مهندسی مجدد به مسئله کارکنان و مشتریان ،نه منافع یا رفاه سهامداران توجه می کند. معموًال مهندسی مجدد بر نمودار یا ساختار سازمان اثر نمی گذارد و موجب کاهش مشاغل و منتظر خدمت کارکنان نمی شود .ولی در آن شیوه انجام کارها تغییر خواهد کرد. در مهندسی مجدد سازمان باید تصمیمات کوتاه مدت بگیرد و برای دوره های کوتاه مدت ،تدابیر خاصی اتخاذ نماید. فرهنگ سازی و فزهنگ پذیری مؤثرترین عامل موفقیت طراحی مجدد ،توجه به عوامل فرهنگی و منابع انسانی سازمان است .دگرگونی های فرهنگی مهندسی مجدد شرکتها ،به ژرفی ساختار آنهاست .از کارکنان خواسته می شود ،باور کنند که به جای رؤسا برای مشتریان کار کنند و پاداش آنها به رضایت مشتری وابسته است. مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار مطابق گزارشات گردآوری شده در %70موارد فعالیتهای مربوط به مهندسی مجدد به اهداف الزم خود نرسیده است .سه مورد اصلی از دالیل شکست ،به قرار زیر می باشد: فقدان انتخاب مورد مناسب برای بررسی به دلیل عدم واضح بودن، .1 غیر مناسب بودن و عدم توجیه انتظارات ناشی از فعالیتهای مهندسی مجدد عدم وجود روشها و ابزار کارا و قابل اطمینان و مناسب برای انجام .2 فعالیتهایBPR بکارگیری ناقص یا نامناسب روشها .3 ایجاد انگیزه برای مهندسی مجدد ویژگی های مشترک BPRعبارتند از: یک حرکت بر مبنای تیم با استفاده از یک متولوژی ساخت یافته شامل .1 روشها و ابزارهای مناسب تمرکز بر فرایندهای کاری بجای کارهای وظیفه ای .2 بازسازی فرایندها در عوض سازمان .3 فرض بر انجام یک کار با یادگیری زیاد .4 تفکرکلی و اقدام موردی .5 انجام فعالیتها به صورت برنامه ریزی شده و تعیین اهداف بصورت .6 به همین ترتیب موارد مشترک برای علت شکست BPRبصورت زیر است: .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 شروع غیر هماهنگ و چند جانبه عدم تعهد به ایجاد توانایی در داخل شرکت متولوژیها و روشها و ابزارهای ناکافی و نامناسب تالش برای انجام تصمیمات کلیدی از خارج از شرکت عدم توجه به تغییر ساختار سازمانی و سیستم اطالعاتی همراه با تغییر فرایند عدم توانایی برای تطابق سریع فرایندها با دیدگاه ها و اهداف سازمان، ساختار سازمانی و مدیریت عوامل کار عدم توانایی در بکارگیری تکنولوژی های اطالعات و تنظیم دوباره سیستم اطالعاتی با سرعتی که برای یک حرکت پیوسته مناسب باشد عدم تمایل و تعهد مدیریت سطح باال و عدم درک آن چرا می خواهیم BPRرا در سازمان پیاده کنیم؟ تجربیات نشان داده که پیاده سازی جدی BPRبرای یک سازمان بسیار پیچیده و هزینه بر است .اولین و مهمترین معیار موفقیت ،اطمینا ن از این است که دالیل شروع پروژه برای توجیه فعالیتها و هزینه پروژه کافی باشد. شرکتهای بین المللی ارزش انعطاف پذیری و پویایی فرایندهای کاری در ساختار سازمانی خود را آموخته اند ،بطوری که قادر باشند پاسخگوی تغییرات محیط پیرامون خود باشند. دسترسی سریع از طریق شبکه جهانی وب و قوانین تجارت جهانی مرزهای فیزیکی ،اقتصادی ،جغرافیایی و سیاست جاری که برای حفاظت تولید کنندگان درون مرزی از رقابت بین المللی وجود داشتند ،از بین برده است. قدم های الزم قدم اول:دالیلی که نیاز به تغییرات توسط BPRرا توجیه می کنند ،عبارتند .1 .2 .3 از: ترس از شکست احتیاج به تحول ساختار سازمانی احتیاج به انعطاف پذیری قدم دوم :توجیه مهندسی مجدد باید با برنامه ریزی آغاز کرد .پنج قدم برای برنامه ریزیBPRوجود دارد: برنامه استراتژیک را ایجاد کنید یا صحت آن را برسی کنید .1 ارزیابی یا ایجاد برنامه سیستمهای کاری .2 ارزیابی یا ایجاد برنامه سالیانه کاری .3 ایچاد معیارهای ارزیابی کارایی فرایندها .4 تعیین فرایندهای کاری مورد نظر برای بهبود .5 یک معیار برای بررسی اینکه آیا برنامه ریزی بطور مناسب پایان یافته این است که به سؤاالت زیر پاسخ داده شود: آیا اهداف پروژه از اهداف استراتژیک ناشی شده است؟ .1 آیا فرایندهای کاری اصلی و فاکتورهای اصلی موفقیت مشخص شده .2 اند؟ معیارهای اندازه گیری و اهمیت مورد کاری موردکاری با استفاده از 5فاکتور عمده می تواند تعریف شود: ‏ زمان ‏ هزینه ‏ کیفیت ‏ استفاده کارا از تجهیزات ‏ نتیجه حاصل از کار اولویت دهی به اهداف فرایندهای کاری در یک پروژه BPRباید طبقه بندی شوند تا بر اساس اولویت رسیدگی شوند. توجیه -برای اجرای یک پروژه BPRنیازمند توجیه هستیم .برای توجیه نیازمند اعداد و ارقام هستیم .برخی از این ارقام هزینه ای هستند و برخی کیفی. افزار هزینه نرم پروژه را در خود نتیجه درآمدشود که یش بینی افزایشمی به این ترتیب مدلی ساخته دارد و قابل بررسی است. کاهش زمان تصمیم گیری هزینه نگهداری سیستم مدل هزینه سود برای سیستم تصمیم گیری اتوماتیک هزینه تعمیرات افزایش دقت کاهش فعالیتهای زیاد قدم سوم:برنامه ریزی پروژه های مهندسی مجدد با استفاده از متولوژی انتخابی قدمهای زیر طی می شود: تعیین فعالیتهایی که باید انجام شود .1 تعیین اینکه چه خروجی هایی از این فعالیتها مورد نیاز است .2 تعیین اینکه چه ارتباطی بین فعالیتها برقرار است .3 تصمیم گیری در مورد فرایند اجرا .4 تعیین تیم پروژه .5 تخصیص و برنامه ریزی منابع .6 زمان بندی و بودجه بندی .7 قدم چهارم :آماده شدن برای مهندسی مجدد شروع موفق یک پروژه BPRوابستگی زیادی به انتخاب افراد ،متولوژی و ابزارمناسب دارد. تیم تشکیل دهنده پروژه BPR تیم BPRزمانی موفق است که: پشتیبانی و تأکید باالترین سطح مدیریت را داشته باشد .1 افرادی که در فرایند دخیل هستند و بخشها یی از فرایند را مدیریت .2 می کنند ،شامل شود در چارچوب فرهنگ و ارزشهای سازمان حرکت کند .3 افرادی که تیم BPRرا تشکیل می دهند باید: درک عمیقی از فرایندها داشته باشند .1 یک تصویر کلی از اینکه چگونه فرایند با سایر فعالیتهای شرکت .2 هماهنگ است ،داشته باشند تعلق خاص به فرایند موجود نداشته باشند .3 دارای قدرت درک ،ارزیابی و ارائه روشهای جدید باشند .4 پر انرژی باشند .5 قدرت کارگروهی را داشته باشند .6 زمان کافی برای شرکت در فعالیتها و جلسات گروه داشته باشند .7 اختصاص کار به خودشان از طرف تیم را بعنوان یک امتیاز در نظر .8 بگیرند همپنین الزم است افراد فوق آموزشهای الزم را دیده باشند تا موارد زیر را بدانند: طراحی فرایند .1 مدیریت پروژه .2 مدل سازی و آنالیز داده ها ،فرایندها و فعالیتها .3 شبیه سازی .4 طراحی و فرایندها .5 مبانی فاکتورهای انسانی .6 ابزارهای مناسب برای BPRباید شامل ویژگیهای زیر باشد: قادر به ایجاد و نگهداری مؤثر و کارایی دانش مورد نیاز باشد .1 تضمین افزایش یکپارچگی دانش تولید شده را بکند .2 استفاده از نماهای گرافیکی برای وشن کردن ارتباطات .3 یک مرجع مناسب برای استفاده مجدد از دانش ایجاد شده ر بوجود آورد .4 امکان همکاری تیمی را فراهم کند .5 استفاده صحیح از روشها و متولوژیها را تقویت کند .6 امکان برقراری ارتباط با سایر ابزارها را داشته باشد .7 امکان استفاده از داده هایی که یکبار جمع آوری شده اند را بدهد .8 معیارهای ارزیابی یک آیتم مهم برای پیاده سازی کارای BPRداشتن معیارهای ارزیابی برای پیشرفت است. قدم پنجم :تجزیه و تحلیل و بررسی وضع فعلی در زمان بررسی وضع موجود هدف تشخیص عوامل بازدارنده در فرایندهای موجود .1 .2 است .عوامل بازدارنده ،عواملی هستند که از رسیدن فرایند به نتایج مطلوب جلوگیری می کنند .در این مرحله مدارکی که فرایند موجود را توضیح می دهد، بوجود می آید .مراحلی که در شرح فرایند موجود باید طی شود شامل دنباله انجام فعالیتها یا تقدم و تأخرآنها نیز می باشد .این دنباله می تواند شامل موارد زیر باشد: ارتباط علت و معلولی ارتباط زمانی خروجی بررسی وضع موجود شامل موارد زیر است: مشخص شدن ورودی ها ،خروجی ها ،کنترل ها و منابع .1 دنباله انجام فعالیتها و تقدم و تأخر آنها .2 معیاری برای کارایی فرایند و هزینه .3 یک لیست از عوامل بازدارنده .4 ارتباط بین واحدهای کاری کلیه تجزیه و تحلیل یک موقعیت جدید یا یک مشکل ،بررسی این است که واحدهای کاری چه فعالیتی را انجام می دهند وارتباط بین آنها چیست؟ قدم ششم :طراحی مجدد هدف این قدم در نظر گرفتن یک یا بیشتر آلترناتیو برای وضع موجود است،طوری که اهداف سازمان را برآورده سازد .برای طرح مجدد باید اصول زیر را در نظر داشت: باید این مرحله را همانطور که از نام آن برمی آید تالش برای طراحی دانست .1 اصل دوم این است که این یک فرایند نیست بلکه مجموعه ای از مهارتهاست .2 طراحی اشیاء نقش اصلی در طراحی فرایند دارد .3 اصل شکست و تخصیص -فرایندها باید تا مرحله ای ریز شده باشند که بطور .4 واضحی بتوان منابع را به آنها تخصیص داد. وابستگی منطقی و فیزیکی ورودیها و خروجیها باید مشخص شود .5 باید به این نکته اشاره نمودکه هر چقدر کار با دقت انجام شود نمی توان گفت .6 قدم هفتم :پیاده سازی بعد از اینکه فرایند مورد نظر طراحی دوباره شد احتیاج به یک برنامه برای حرکت از وضع فعلی به وضع موجود داریم. برای باال بردن شانس موفقیت برای پیاده سازی نتایج ،بهترین روش، استفاده از ساختار استاندارد مدیریت پروژه است. مدیریت تغییر هر تغییر از دو جزء موقعیت و خطر تشکیل شده که این موقعیت به منزله وجود شرایط یا دیدگاههایی است که می تواند فرد ،سازمان یا جامعه را به مراتبی باالتر از آنچه هست ،سوق دهد. تغییرات امروز می تواند ،همانند تغییرات پیشین که بر زمینه های اجتماعی، فرهنگی و صنعتی استوار بودند ،نباشد بلکه پدیده ای بسیار جدید و منفک از گذشته یا خالف تمام باورهای پیشین را در خود جای داده باشند. پدیرش هر تغییری که در محیط سازمانی جریان می یابد و بر سازمانها تحمیل می شود ،شاید مطلوب نظر مدیریتها نباشد ولی رویارویی با بسیاری از این تغییرات ،اجتناب ناپذیر است. فرایند مدیریت استراتژیک نیز می تواند تغییرات عمده ای را بر افراد و فرایندها تحمیل نماید. می توان مقاومت در برابر تغییر را بعنوان بزرگترین عامل منحصر بفردی دانست که اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها را مورد تهدید قرار می دهد .در بسیاری از سازمانها ،مقاومت در برابر تغییر به شکلهای زیر متجلی می شود: خرابکاری ،غیبت ،شکایات و دادخواهی های بی پایه و اساس و نشان دادن بی چرا مقاومت؟ می توان حداقل به چهار دلیل اشاره کرد: اعضا می ترسندآنچه که دارند از دست بدهند .1 بیشتر سازمانها ،طرح ساختاری دیوان ساالر دارند .2 بسیاری از سازمانها ،خودشان را در برابر تغییر ایمن سازی می کنند .3 فرهنگ ها ی سازمانی در برابر تغییر مقاومت می کنند .4 استیفن رابینز ،مطرح کرده که چرا مدیران ارشد هم دربرابر تغییر مقاومت می کنند هم سعی دارند عالئم تغییر را مخدوش سازند .آنها منابع تضمین شده ای دارند که در جریان تغییر ممکن است از دست بدهند.بنابراین در برابر تغییر مقاومت می کنند .اما عمده مقاومت از سوی کارکنان می باشد. یک چالش مهم قرن بیست و یکم برای مدیران ،آن خواهد بود که سازمان آنان به رهبر تغییر تبدیل شود. منشاءمقاومت کارکنان .1 .2 .3 .4 .5 .6 از دست دادن امنیت ترس از دست دادن درآمد از دست دادن قدرت و کنترل عدم تمایل به تغییر عادتهای قبلی ادراک گزینشی آگاهی از ضعف در طرح تغییر برای اجرای تغییرات راههای زیادی وجود دارد ولی سه راه عمده عبارتند از: تغییر استراتژی ها به زور .1 چرا سازمانها به تغییر نیازمندند؟ بنجامین فرانکلین میگوید اگر تغییرات را خاتمه دهید ،زندگی خود را خاتمه داده اید .نسبت اعتراضات در خصوص تغییر در سازمان برابر با نفرات سازمان است. روشهای غلبه بر مقاومت کارکنان در برابر تغییر .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 مشارکت آموزش و ارتباطات آگاهی قبلی تسهیل و حمایت حساسیت امنیت مذاکره تدابیر زیرکانه و خریدن افراد .9 زور پژهشگری به نام ایگور انسف می گوید ،استراتژیستها ،برای در هم شکستن مقاومتهایی که در برابر تغییرات قرار می گیرند ،باید اقدامات زیر را بعمل بیاورند: نظارت برمقاومتهایی که در برابر تغییر بوجود می آید ،ایجاب می کند که همواره در .1 انتظار تشکیل کانون مقاومتها و افزایش شدت آنها بود. باید مقاومتهایی را که در سایه سوء تفاهم و احساس عدم امنیت بوجود آمده است از .2 بین برد باید پایگاه قدرت را تقویت کرد تا بتوان نسبت به کسب حمایت برای تغییر مطمئن شد .3 مدیریت تعارض فرهنگ وبستر تعارض را بصورت نبرد و اختالف نیروهای متضاد موجود بین غرایز با اخالقیات تعریف می کند .تعارض در افراد و گروهها یک امر طبیعی و نتیجه محیط رقابتی است و زمانی اتفاق می افتد که نیازها، خواسته ها ،اهداف ،عقایدو یا ارزشهای دو یا چند نفر با هم متفاوت باشد و اغلب همراه با احساساتی نظیر خشم ،درماندگی ،دلسردی، تضطراب و ترس است .چون افراد مختلف ،نسبت به ان دیدگاههای متفاوتی دارند. به نظر برلسون و استیز ،تعارض عبارتست از دنبال کردن اهداف متضاد و ناسازگار ،یا حداقل ظاهرًا ناسازگار ،بطوری که دست یابی یکی به بهای از دست دادن منافع دیگری باشد. رابینز ،ضمن بیان وجوه مشترک تعاریف مختلف از تعارض که به عقیده وی عبارتند از :درک و آگاهی ،مخالفت ،کمیابی و ممانعت ،این تعریف را از این فرایند ارائه می دهد :تعارض روندی است که در آن طرف الف بگونه ای عمدی سعی می کند تا کوشش های ب را از طریق نوعی بازداری که نتیجه اش ناکامی ب ،در رسیدن به هدفها یا پیشبرد عالقه مندی هایش است ،خنثی کند. دالیل تعارض .1افراد -2 تفاوت در نحوه انجام کارها نیازها ‏ حقایق ‏ درجات تعارض مجادله -محادله یعنی بحث و جدل بین دو یا چند نفر ،بر سر مسائل و موضوعات خاص .به نظر هندی ،مجادله و رقابت ،جنبه های سودمند اختالف و تعارض می باشند .درحقیقت مجادله ،حل اختالف از طریق بحث و جدل است. رقابت -آگ برن و نیمکوف ،رقابت را چنین تعریف می کنند :رقابت عبارت از کوششی است که شخص برای کنارزدن دیگری از وصول به هدفی که مورد نظر هر دو آنان است ،بذل می کند .بر اساس این تعریف، رقابت همان سبقت جویی است و سبقت جویی،کوششی است برای وصول به هدفی که مورد نظر دیگری باشد. مخالفت -فرایندی اجتماعی است که طی ان ،اشخاص یا گروهها ،یکدیگر را از رسیدن به هدفی که مطلوب آنان است یا نیست ،باز می دارد. مخالفت را صورت مؤدبانه کشمکش می دانند. کشمکش و منازعه -کشمکش یا همستیزی را نوعی رقابت منفی آمیخته با خشونت ،تعریف می کنند که در مقابل آن رقابت مثبت یا سبقت جویی قرار دارد. مصالحه -افراد زمانی از این روش استفاده می کنند که بدنبال بدست آوردن تمام خواسته ها و عالیق خود نیستند .یعنی ارضای برخی نیازها برایشان کافی است. مرحله 4 نتیجه مرحله 3 رفتار افزایش عملکرد گروه مرحله 2 ادراک و شخصی کردن مرحله 1 مخالفت بالقوه درک تعارض شرایط موجد تعاض ،ارتباطات ،ساختار متغیرهای شخصی تعارض آشکار کاهش عملکرد گروه احساس تعارض رفتارهای مقابله ،تسلط ،اجتناب ،مدارا ،مصالحه تشریک مساعی مخالفت بالقوه برای بروز تعارض ،فراهم آمدن و حضور فرصتها و شرایطی ضرورت دارد. این شرایط یا علل تعارض ،شامل سه دسته هستند: درک تعارض و شخصی کردن در صورتی که شرایط مذکور ،موجب ناکامی شوند ،امکان بالقوه مخالفت، بصورت عمل در خواهد آمد .این شرایط تنها زمانی می توانند به تعارض شدید تبدیل شوند که یک یا هر دو طرف درگیر ،صدمه ببینند یا از آن مطلع گردند. رفتار اگر یکی از طرفین ،دست به عملی بزنند که موجب ناکامی دیگری از رسیدن به هدف شود ،یا از پیشرفت منافع دیگری جلوگیری بعمل آورد ،می توان گفت که این مرحله صورت گرفته است. نتیجه تأثیر متقابل رفتار تعارض آمیز علنی و رفتار مقابله با تعارض ،پیامدهایی در بر دارد .این پیامدها ممکن است مثبت و سازنده باشند و منجر به بهبود عملکرد گروه و سازمان شوند یا بالعکس مانع عملکرد گروه شده ،یعنی منفی و زیان آور باشند. تعارض سازنده و مخرب تعارض سازنده به ایجاد روشهایی برای مدیریت مسئله با فرایند ،منجر می شود. افراد را به داشتن ارتباط مؤثر با یکدیگر تشویق می کند .بین افرادی که با هم فصل هشتم ارزیابی و کنترل استراتژی کنترل و ارزیابی کنترل و ارزیابی ،فرایندی است که طی آن ،نتایج عملکرد و فعالیتهای شرکت طوری تحت کنترل و نظارت قرار می گیرند که بتوان عملکرد واقعی را با عملکرد مطلوب ،مقایسه کرد. استراتژیستها ،در این مورد اتفاق نظر دارند که از نظر ادامه حیات سازمان ،ارزیابی استراتژی اهمیت زیادی دارد .فرایند ارزیابی مستلزم طی مراحل زیر است: وجود انگیزه برای ارزیابی .1 تعیین معیارهایی برای ارزیابی .2 وجود سیستم بازخورد برای تهیه اطالعات خام ،جهت ارزیابی .3 اتخاذ تصمیماتی در مورد نتیجه ارزیابی .4 فرایند ارزیابی استراتژی فرایند ارزیابی را می توان در قالب مدل زیر نشان داد: تعیین موضوع ارزیابی تعیین استانداردها و معیارهای ارزیابی ارزیابی عملکرد آیا عملکرد با انجام اقدامات اصالحی می خواند؟ استانداردها پایان تعیین موضوع ارزیابی مدیران ارشد و مدیران عملیاتی ،باید آن دسته از فرایندهای اجرا و نتایجی را که می خواهند کنترل و ارزیابی کنند ،مشخص نمایند .باید تمام حوزه های مهم را بدون توجه به دشواری امر ،اندازه گیری و ارزیابی کرد. تعیین استانداردها و معیارهای ارزیابی استانداردهایی که برای اندازه گیری عملکرد مورد استفاده قرار می گیرند، شرح دقیق و مفصل اهداف استراتژیکی هستند .آنها در واقع اندازه و میزان نتایج عملکرد می باشند. ارزیابی عملکرد باید در زمان مقرر ،عملکرد را ارزیابی و اندازه گیری کرد. مقایسه عملکرد واقعی با استانداردها اگر نتایج عملکرد واقعی در داخل و محدوده دامنه تغییرات مطلوب قرار دارد ،باید ارزیابی را همان جا متوقف کرد. انجام اقدامات اصالحی اگر نتایج واقعی با نتایج پیش بینی شده فاصله زیادی دارد ،باید اقدامات اصالحی را انجام داد. برای تعیین موضوع ارزیابی ،می توان با رسم ماتریس ارزیابی عوامل داخلی و خارجی ،مبانی اصلی استراتژیهای سازمانی را مورد بررسی بسیاری از عوامل داخلی و خارجی می توانند شرکت را از دستیابی به هدفهای ساالنه و بلند مدت بازدارند. همه اعضای سازمان ،باید از این موضوع آگاه باشند تا فعالیتهایی را که در زمینه ارزیابی استراتژی ها انجام می شود ،مورد حمایت و تأیید قرار دهند. باید برای ایجاد تغییر ،همواره از فرصتها و تهدیدات خارجی و نقاط قوت و ضعف داخلی ،آگاه شد .برای ارزیابی استراتژیها باید به پرسش های زیر پاسخ داد: آیا نقاط قوت داخلی هنوزهم نقطه قوت هستند؟ .1 آیا ما نقاط قوت دیگری در درون سازمان افزوده ایم؟ اگر چنین است ،آنها .2 کدامند؟ آیا نقاط ضعف داخلی هنوز نقطه قوت هستند؟ .3 آیا ما دارای نقاط ضعف داخلی دیگری هم شده ایم؟ اگر چنین است ،آنها .4 کدامند؟ آیا تهدیدات خارجی هنوز هم سازمان را تهدید می کنند؟ .5 آیا ما دارای تهدیدات خارجی دیگری هم شده ایم؟ اگر چنین است ،کدامند؟ .6 آیا ما مورد تهدید شرکتهایی قرار گرفته ایم که در صدد بلعیدن ما برآمده اند؟ .7 و آیا در ای باره آسیب پذیر شده ایم؟ فعالیت هایی که در زمینه ارزیابی استراتزی انجام می شود باید دائمی باشد و نه اینکه تنها در پایان دوره ،یعنی پس از رخدادآنچه نباید رخ دهد دست به چنین کا ری زد. دو پژوهشگر به نامهای لیندسی و رو ،در تحقیقی که درباره زمان ارزیابی استراتژی در چندین سال انجام دادند ،اساس فرض خود را بر این گذاشتند که با افزایش میزان پیچیدگی و ناپایداری محیط ،تکرارفعالیتهایی که برای استانداردهای ارزیابی و کنترل رسیدن یا نرسیدن سازمان به اهداف یا مشخص شدن اینکه تا چه حد، موفقیت کسب کرده است ،می تواند بوسیله مقیاس یا استانداردهایی درک شده و اندازه گیری شود .استانداردها ،معیارهای مطرح شده برای اندازه گیری نتایج واقعی است. ارزیابی استراتژی به دو گونه انجام می شود -1 :ارزیابی در پایان دوره -2 ارزیابی در فواصل معین. اندازه گیری کیفی را میتوان جهت ارزیابی جامعیت یک برنامه بکار برد. معیارهای کمی که مترادف با قضاوت عینی است ،برای ارزیابی چگونگی عمل مؤسسه در مقایسه با سوابق آن یا عملکرد رقبا بکار می رود. برخی معیارهای اندازه گیری مثل بازگشت سرمایه برای ارزیابی توانایی بخش یا شرکت ،در حصول به یک هدف سودآور ،مفید می باشند. نرخ بازگشت سرمایه ،می گوید که چه اتفاقی افتاده است ،نه اینکه چه اتفاقی خواهد افتاد. معیارهایی که سودآوری را پیش بینی می کنند ،اصطالحًا کنترلهای هدایتگر می گویند. ارزیابی عملکرد سازمان محاسبه عملکرد ،یکی از فعالیتهای مهمی است که به هنگام ارزیابی استراتژی انجام می شود .به هنگام ارزیابی عملکرد ،نتایج مورد تعیین موضوع ارزیابی وارزیابی عملکرد ،به دو چیز بستگی دارد -1 :واحد سازمانی که قرار است مورد ارزیابی قرار گیرد -2اهداف مورد نظر معموًال برای ارزیابی استراتژی از نسبتهای مالی استفاده می کنند و استراتزیستها بدین وسیله می کوشند بین سازمانها سه نوع مقایسه بعمل بیاورند -1 :مقایسه عملکرد شرکت در دوره های مختلف زمانی -2مقایسه شرکتهای رقیب -3مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت برخی از شاخصهای کمی را که بتوان برای ارزیابی استراتژی مورد استفاده قرار داد به شرح زیر هستند: سود خالص .1 قیمت سهام .2 نرخ سود سهام .3 درآمد هر سهم .4 بازگشت سرمایه .5 سهم بازار .6 رشد فروش .7 بازده حقوق صاحبان سهام .8 قیمت تمام شده محصوالت و میزان کارایی .9 به هنگام ارزیابی استراتژی ،استفاده از شاخصهای کمی ،موجب بروز برخی مسائل بالقوه می شود .نخست بیشتر شاخصهای کمی معیارهای ارزیابی کیفی ارزیابی عبارتند از: آیا استراتژی ها در تئوری و عمل روشن و واضح هستند؟ .1 آیا استراتژی ها از فرصتهای محیطی داخلی بهره برداری کامل می .2 نمایند؟ آیا استراتژی ها با وضعیت منابع شرکت ،در حال و آینده سازگاری .3 دارد؟ آیا شرایط عمده استراتژی ها و برنامه ها و سیاستهای عمده ای که از .4 استراتژی ها بوجود آمده ،بطور درونی همبستگی دارند؟ آیا میزان ریسک مورد قبول توسط استراتژیستها مشخص شده است؟ .5 آیا استراتژی ها با معیارهای مورد قبول عامه مناسب می باشد؟ .6 آیا استراتژی ها با ارزشهای پرسنلی و تأکیدات اساسی مناسب می .7 باشند؟ آیا استراتژی ها محرک کوشش و تعهد سازمانی محسوب می شوند؟ .8 آیا خواسته های اولیه استراتژیستها ،در مورد بازارها و تقسیم آن ، .9 مورد توجه قرار گرفته است؟ .10آیا استراتژی ها دارای یک چارچوب زمانی مناسب می باشند؟ اندازه گیری و سیستم بازخورد در اینجا مسئله این است که چه زمانی باید ارزیابی صورت گیرد و نتایج این ارزیابی باید به چه کسی گزارش شود. بازخورد یک سیستم اطالعات مدیریت ،جهت گزارش دهی دقیق و کامل نتایج استراتژی ها و ارزیابی آنها مورد نیاز است و نیز الزم است اطالعات در مورد عوامل مهم، تغییرات داخلی و محیطی ،بموقع به مدیران برسد تا در تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرد. اقدامات اصالحی اقدامات اصالحی ،آخرین فعالیتی است که در ارزیابی استراتژی بعمل می آید و مستلزم تغییراتی است که شرکت بعمل می آورد تا از نظر رقابتی ،در آینده دارای موضع و جایگاه مناسب تری شود. هیچ سازمانی نمی تواند از دست تغییرات فرار کند .برای اینکه سازمان در مسیر دستیابی به هدفهای استراتژیک پیش رود ناگزیر است اقدامات اصالحی را بعمل آورد. اقدامات اصالحی موجب افزایش نگرانی مدیران و کارکنان خواهد شد. دو پژوهشگر به نامهای هاسی و النگ هام ،در مورد اقدامات اصالحی دیدگاه زیر را ابراز نمودند: اغلب مقاومت در برابر تغییر جنبه عاطفی و احساسی دارد و نمی توان تنها با دالیل عقلی بر آن فائق آمد .امکان دارد افراد به سبب احساس ترس از دست دادن مقام ،انتقاد از شایستگی های کنونی خود ،ترس از شرایط و اوضاع جدید ،رنجش به سبب کنار گذاشته شدن ،ناتوانی در درک نیاز ،احساس ناامنی ،مقاومت نمایند.بنابراین باید از طریق مشارکت دادن افراد و توضیح کامل درباره تغییرات بر این مقاومتها فائق آمد. ارزیابی مستمر استراتژی باعث می شود که استراتژیستها نبض شرکت را در دست رهنمود هایی برای کنترل مناسب .1 .2 .3 .4 .5 .6 کنترل ها باید حداقل اطالعات الزم را در اختیار داشته باشند تا بتوانند تصویری واقعی و قابل اعتماد از رویدادها ارائه دهند. کنترل ها باید تنها فعالیتها و نتایج معنا داررا ،بدون توجه به سطح دشواری اندازه گیری و ارزیابی آنها ،مورد توجه قرار دهند. کنترل ها باید بموقع باشند کنترل ها باید بلند مدت و کوتاه مدت باشند. استثنائات باید در کنترل ها مورد توجه قرار گیرند از کنترل ها باید برای تشویق سازمان ،بخاطر موفقیتش در دستیابی یا حتی فراتررفتن از استانداردها ،استفاده کرد نه این که از آن بعنوان بازاری برای تنبیه و توبیخ استفاده شود. کارت امتیازی متوازن ()BSC دکتر سرمد سعیدی فصل اول کارت امتیازی متوازن ()BSCچیست؟ کارت امتیاز متوازن ( )BSCچیست؟ روش ارزیابی متوازن ،چارچوب جامعی را برای تبدیل چشم انداز و استراتژی یک شرکت به مجموعه ای منسجم از معیارهای عملکردی ،در اختیار مدیران اجرائی قرار می دهد. روش BSCبه تبیین مأموریت و استراتژی سازمان در قالب اهداف و معیارهایی که از دیدگاه های مختلف سازمان دهی شده اند ،می پردازد.این دیدگاه ها عبارتند از: دیدگاه مالی .1 دیدگاه مشتری .2 دیدگاه فرایند کسب و کار داخلی .3 یادگیری و رشد .4 در واقع BSCبه ارائه یک چارچوب و یا یک زبان مشترک برای شفاف نمودن استراتژی می پردازد و از اندازه گیری برای مطلع مودن کارکنان در خصوص محرک های موقعیت فعلی و آتی استفاده می کند. در روش BSCسعی بر این نیست که افراد و واحدهای سازمانی ،هماهنگ با برنامه از پیش تعیین شده ،حرکت کنند ،بلکه از این روش به عنوان سیستم تبدیل و انتقال استراتژی آگاه سازی و یادگیری استفاده می شود. دیدگاه مالی از آنجا که معیارهای مالی در خالصه سازی اقتصادی و نتایج قابل اندازه گیری فعالیت های گذشته شرکت ،خوب عمل می کنند ،یکی ازدیدگاه های BSCبه همین موضوع اختصاص می یابد .معیارهای عملکرد مالی نشان می دهند که آیا استراتژی سازمان و اجرای این استراتژی ،تأثیری بر روی سود و جریان ورودی نقدینگی سازمان داشته است یا خیر؟ دیدگاه مشتری در قسمت دیدگاه مشتری در BSCآن گروه از مشتریان و بازار هدف که واحدهای کسب و کار در آن به رقابت خواهند پرداخت ،توسط مدیریت شناسایی می شود و نیز معیارهای عملکرد واحد کسب و کار در این واحدها ،طراحی می شوند.این معیارها عبارتند از: رضایت مشتری حفظ مشتری جذب مشتریان جدید افزایش سودآوری مشتری سهم بازار یا سهم مشتری دیدگاه فرایند کسب و کار در این دیدگاه فرایندهای داخلی اساسی که الزم است سازمان در آنها به تعالی برسد ،توسط تیم مدیریت شناسایی می شوند .این فرایندها کمک می کنند تا سازمان بتواند به اهداف زیر دست یابند: ارائه ارزشی که باعث جذب و حفظ مشتریان در بازار های هدف می شود. تأمین انتظارات سهامداران به لحاظ بازده مالی فوق العاده تمرکز معیارهای فرایندهای داخلی بر روی آن دسته از فرایندهاست که بیشترین تأثیر را روی رضایت مشتری و دستیابی به اهداف مالی سازمان دازند. روشهای سنتی بر کنترل و بهبود فرایندهای موجود سازمان تأکید دارند .اما در روش BSCممکن است ،فرایندهای کامال جدیدی که به منظور تأمین رضایت مشتری و سهامداران لزوما می بایست استقرار یابند ،شناسایی می گردند. دومین تمایز روشهای سنتی با ، BSCفرایند نوآوری ،در دیدگاه مذکور است. سیستمهای سنتی ،به اندازه گیری عملکرد بر روی فرایندهای تحویل محصوالت به مشتریان فعلی توجه دارند.فرایند نوآوری که همانا موج بلند مدت خلق ارزش است ،محرک اصلی و قدرتمند بسیاری از شرکتهای امروزی جهت دستیابی به عملکردمالی بهتر در آینده می باشد. دیدگاه یادگیری و رشد دیدگاه چهارم در BSCبه یادگیری و رشد اختصاص دارد .این دیدگاه ،زیرساخت هایی که برای رشد و بهبود بلندمدت سازمان ضروری هستند را شناسایی می کند. یادگیری سازمانی ازسه منبع اصلی تغذیه می شود: کارکنان سیستم ها رویه های سازمانی چرا BSCاهمیت دارد؟ کارت متوازن ،معیارهای سنتی مالی را در درون خود بکار می گیرد .اما معیارهای مالی تنها حگایت گذشته سازمان ها را بازگو می کندد و این برای کمپانی های عصر صنعتی کافی به نظر می رسید. BSCبه عنوان یک سیستم مدیریت BSCتأکید دارد که معیارهای مالی و غیرمالی حتما باید بخشی از یک سیستم اطالعاتی باشند که در اختیار کلیه کارکنان در تمامی سطوح است .در روش BSC اعتقاد بر این است که کارکنان خط مقدم باید از عواقب و تبعات مالی تصمیمات و اقدامات خود آگاه باشند و متقابًال مدیران ارشد نیز باید از پیشران های موفقیت بلندمدت مالی سازمان اطالع داشته باشند. ساختار BSCتوازنی را بین معیارهای بیرونی و معیارهای داخلی ،بوجود می آورد. این معیارها بر اساس نتایج عملکرد گذشته و محرکهای عملکردی آینده به توازن می رسند. بعنوان یک روش مدیریت BSC از دیدگاه سهامداران چیست؟ اهداف (:مثال افزایش سود) معیارها :اهداف کمی( مثال 10درصد) برای رسیدن به چشم انداز شرکت ،چه نتایجی را از دیدگاه مشتری باید کسب کنیم؟ برای تأمین رضایت سهامداران و مشتریان ،در کدام فرایندهای کسب وکار باید به تعالی برسیم؟ چشم انداز و استراتژی اهداف معیارها اهداف کمی اهداف معیارها اهداف کمی ابتکارات برای رسیدن به چشم انداز شرکت ،چگونه قابلیت تغییر و بهبود را حفظ می کنیم اهداف اهداف کمی معیارها ابتکارات به عنوان یک سیستم مدیریت(BSC )2 سازمان ها از آن بخشی از BSCکه بر روی اندازه گیری متمرکز است، جهت انجام موفقیت آمیز فرایندهای اساسی مدیریت بهره برداری می کنند.این فرایندها عبارتند از: شفاف سازی وانتقال چشم انداز و استراتژی انتقال و ایجاد ارتباط بین اهداف و معیارهای استراتژیک برنامه ریزی ،هدف گذاری و یکپارچه سازی ابتکارات استراتژیک ارتقاء بازخورو یادگیری استراتژیک شفاف سازی و تبدیل چشم انداز و استراتژی در روش BSCآن دسته از فرایندهایی که به منظور دستیابی به عملکرد مطلوب در حوزه مشتریان و سهامداران ،از اهمیت اساسی برخوردار هستند ،در کانون توجه و شناسایی قرار می گیرند. انتقال و ایجاد ارتباط بین اهداف ومعیارهای استراتژیک پس از تعیین اهداف و معیارهای استراتژیک ،این اهداف و معیارها ،می بایست به وسیله شبکه های ارتباطی مختلف ،به سرتاسر سازمان انتقال یابند. BSCهمچنین موجب جلب توجه و تعهد مدیران ارشد و هیئت مدیره به استراتژی واحدهای مختلف کسب و کار در سازمان می شود. برنامه ریزی ،هدف گذاری و یکپارچگی ابتکارات استراتژیک بیشترین امتیاز BSCزمانی است که از آن برای هدایت تغییرات و تحول سازمانی استفاده می شود .مدیران اجرایی ارشد می بایست ،اهدافی ،سه تا پنج ساله را برای معیار های BSCمشخص سازند که در صورت دستیابی ،سازمان را متحول می سازد. در اینجا BSCتوجیه کننده کلیه فعالیت هاوبرنامه ها وتأمین کننده تمرکز و یکپارچگی مورد نیاز برای بهبود مستمر ،مهندسی مجدد و برنامه های تحول است. ارتقاء بازخوراستراتژیک و یادگیری یادگیری استراتژیک ،شاید بنیادی ترین و مهم ترین جنبه BSCدر فرایند مدیریت سازمان باشد.این فرایند، تأمین کننده قابلیت یادگیری سازمانی در سطح گسترده ای می باشد. BSCبه مدیران کمک می کند که چگونگی اجرای استراتژی را کنترل و در صورت لزوم اصالح و یا حتی تغییرات بنیادی در آن اعمال کنند. یادگیری استراتژیک ،یعنی تعیین چشم اندازهای مشترکی که کل سازمان به دنبال دستیابی به آن است. (اولین فرایند) دومین فرایند که انتقال و ارتباط می باشد ،کلیه افراد را در یک مسیر واحد به سمت اهداف سازمانی سوق می دهد. در فرایند سوم ،یعنی برنامه ریزی ،هدف گذاری و ابتکارات استراتژیک نیز اهداف کمی و مشخصی ،به صورت متوازن در حوزه های چهارگانه تعریف می شوند. سه فرایند ابتدایی برای اجرای استراتژی ،ضروری هستند ،اما کافی نیستند .سیستم های کنترل مدیریت ، برای اطمینان از انطباق عملکرد مدیران میانی و کارکنان با مدیران ارشد ،طراحی می شوند. اما در محیط پراز تغییر امروز و آینده ،سازمان های عصر اطالعات نمی توانند همواره به صورت خطی و ثابت عمل کنند. بنابراین ،سازمان ها نیازمند یادگیری دو حلقه ه ای هستند .یادگیری دوحلقه ای ،زمانی بدست می آیند که مدیران ،مفروضات اساسی خود را زیر سؤال ببرند و بر اساس مطابقت اصول فرض شده با شواهد، مشاهدات و تجربیات جاری ،واکنش نشان دهند. فصل دوم دیدگاه مالی دیدگاه مالی دیدگاه مالی ،به عنوان کانون تمرکز اهداف و معیارهای طراحی شده در سایر دیدگاه های BSCعمل می کند. کارت امتیاز متوازن با تعیین اهداف مالی بلند مدت و سپس مرتبط نمودن آنها با مجموعه ای متوالی ،از اقداماتی که برای رسیدن به این اهداف الزم است در حوزه فرایند های مالی ،مشتریان ،فرایندهای داخلی و نهایتًا کارکنان و سیستم ها به انجام می رسند ،سعی در شفاف نمودن استراتژی دارد. در طراحی BSCباید از مدیران ارشد واحدهای کسب و کار خواسته شود ،شاخص های مالی متناسب با استراتژی خود را شناسایی و معرفی کنند. اهداف و معیارهای مالی باید دو نقش را در BSCایفا نمایند .اول اینکه عملکرد مالی مورد انتظار از یک استراتژی را تعریف نمایند.سپس اینکه باید به عنوان هدف نهایی معیارها و اهداف تعیین شده در سایر دیدگاه ها عمل کنند. مرتبط نمودن اهداف مالی به استراتژی واحد کسب و کار نورتن و کاپالن سه مرحله ا در چرخه عمر کسب و کارهای مختلف پیشنهاد میکنند: رشد .1 تثبیت .2 بهره بردای .3 اهداف مالی برای هر یک از سه مرحله فوق کامًال متفاوت است .تأکید اهداف مالی در مرحله رشد ،روی رشد فروش ،حفظ سطح مناسبی از مخارج برای توسعه محصول و فرایند ،سیستم ها، توانمندی های کارکنان و ایجاد کانال های جدید توزیع محصوالت می باشد. در مرحله تثبیت ،تأکید بر روی معیارهای مالی سنتی همچون بازگشت سرمایه بکار گرفته شده،درآمد عملیاتی و حاشیه سود می باشد. اهداف مالی در مرحله بهره برداری ،متوجه جریان نقدینگی می گردد و هر سرمایه گذاری در این مرحله ،باید بازگشت فوری و معینی داشته باشد. طراحی و توسعه روش ارزیابی متوازن با مذاکره و گفتگوی اثر بخش بین مدیران ارشد شرکت واحدهای کسب و کار و مدیران ارشد شرکت در خصوص اهداف مالی خاص هر واحد آغاز شود. مدیریت ریسک چنانچه بخواهیم مدیریت مالی اثر بخشی داشته باشیم ،باید به موضوع ریسک سرمایه گذاری نیز توجه کنیم. الزم است واحدهای کسب و کار ،توازنی بین مدیریت بازده مورد انتظار و مدیریت ریسک برقرارکنند .بنابراین ،بسیاری از کسب و کارها ،اهدافی را در دیدگاه مالی خود تعیین می کنند که به مسئله ریسک استراتژی آنها توجه دارد. زمینه های استراتژیک برای دیدگاه مالی برای هر سه استراتژی رشد ،تثبیت و بهره برداری ،سه زمینه مالی وجود دارد که استراتژی کسب و کار را هدایت می کنند و عبارتند از: رشد و ترکیب درآمد کاهش هزینه و بهبود بهره وری بهره برداری از دارایی ها و استراتژی سرمایه گذاری رشد و ترکیب در آمد عمومی ترین معیار رشد در آمد که هم در کسب و کارهای مرحله رشد و هم در کسب و کارهای مرحله بهره برداری ،مورد استفاده قرارمی گیرند ،عبارتند از ،نرخ رشد فروش و سهم بازار برای مناطق ،بازارها و مشتریات هدف. کسب و کارهای مرحله رشد ،معموال برروی گسترش و توسعه خطوط تولید فعلی محصوالت ،کامال جدید ،متمرکز می شوند. بازارها و مشتریان جدید معرفی و عرضه محصوالت فعلی به مشتریان و بازارهای جدید نیز یکی از روش های مطلوب برای رشد درآمد می باشد. ترکیب جدید محصوالت برخی از واحدهای کسب و کار ممکن است،تصمیم بگیرند ،درآمد خود را از طریق ایجاد تغییر در ترکیب محصوالت خود افزایش دهند. استراتژی جدید قیمت گذاری نهایتا ،رشد درآمد بویژه در آن دسته از واحدهای کسب و کار که به بلوغ ،رسیده و در مرحله بهره برداری قراردارند ،از طریق افزایش قیمت محصوالتی که هزینه های خود را پوشش نمی دهند ،تحقق یابد. کاهش هزینه و بهبود بهره وری عالوه بر هدف گذاری برای رشد و ترکیب درآمد ،یک واحد کسب و کارمی تواند به بهبود هزینه های تولید محصول و ارتقاء بهره وری بپردازد. افزایش بهره وری درآمد هدف بهره وری در آن دسته از واحدهای کسب و کار که در مرحله رشد قرار دارند باید متوجه ارتقاء در آمد باشد. کاهش هزینه های هر واحد محصول کسب و کارهایی که در مرحله تثبیت قراردارند ،می توانند با رسیدن به سطوح رقابتی هزینه، بهبود حاشیه سود و کنترل سطوح هزینه های مستقیم و غیر مستقیم به نرخ های باالتری به لحاظ سود آوری بازگشت سرمایه گذاری دست یابند. کاهش هزینه های عملیاتی بسیاری از شرکت ها ،به طورجدی در تالش هستند تا هزینه های اداری و توزیع و فروش خود را کاهش دهند.موفقیت در اینگونه تالش ها را می توان از طریق کاهش رقم مطلق این هزینه ها یا درصد آنها به کل هزینه ها یا درآمد سنجید. رویکرد دیگری را نیز می توان نسبت به هزینه های پشتیبانی ،اتخاذنمود .بطور ایده آل ،سازمان ها می توانند خروجی بدست آمده از منابع غیرمستقیم و پشتیبانی خود را اندازه گیری گرده و سعی در افزایش اثربخشی و کارایی این منابع نمایند. بهره برداری از دارایی ها و استراتژی سرمایه گذاری اهدافی مانند بازده سرمایه ،بازگشت سرمایه گذاری و ارزش افزوده اقتصادی ،معیارهای کلی هستند که موفقیت یا عدم موفقیت استراتژی های مالی درافزایش در آمد ،کاهش هزینه ها و استفاده بهینه از دارایی ها را نشان می دهند. چرخه وجه نقد یکی از مهمترین اجزاء سرمایه در شرکت های تولیدی ،عمده فروشی و خرده فروشی و شرکت هایی که به توزیع کاال مشغول هستند،سرمایه در گردش می باشد.تولید کاال مستلزم مصرف سرمایه در گردش است. چرخش وجه نقد از زمانی که شرکت بابت مواد اولیه ،پول پرداخت می کند ،شروع و تا زمانیکه مطالبات ناشی از فروش کاال دریافت می شود ،ادامه می یابد. چرخه وجه نقد فروش محصول خرید مواد خام ویا کاال از عرضه کنندگان مدت حساب های دریافتنی جمع آوری وجه نقد از مشتریان چرخه وجه نقد مدت زمانی که نقدینگی به صورت موجودی کاال در حساب ها بوده است مدت حساب های پرداختنی پرداخت به عرضه کنندگان بهبود در بکارگیری دارایی ها تمرکز معیارهای مربوط به بهبود در بکارگیری دارایی ها بر روی بهبود روش های سرمایه گذاری سرمایه ای ،هم در خصوص بهبود بهره وری پروژه های سرمایه گذاری سرمایه ای و هم در ارتباط با سرعت بخشیدن به فرایند اینگونه سرمایه گذاری هاست ،بطوریکه بازگشت نقدینگی این سرمایه گذاری ها سریعتر محقق گردد. فصل سوم دیدگاه مشتری دیدگاه مشتری در دیدگاه مشتری ،شرکت ها به شناسایی مشتری و آن دسته از بخش های بازار که برای رقابت ،انتخاب نموده اند ،می پردازد. دیدگاه مشتری شرکت ها را به ادغام و یکپارچه نمودن معیارهای عمومی نتایج مشتری( رضایت ،وفاداری ،حفظ ،جذب و سود آوری مشتریان و بازارهای هدف) ترغیب می نماید. امروزه ،معموال در بیانیه های مأموریت و چشم انداز شرکت ها این عبارت دیده می شوند((ارائه بیشترین ارزش برای مشتری))یا ((بهترین عرضه کننده برای مشتریان محصول)). هرچند غیر ممکن است که همه شرکت ها بتوانند بهترین عرضه کننده برای مشتریان باشند ،اما استفاده از این قبیل عبارات ،انگیزه و روحیه الزم را در کلیه کارکنان برای تأمین رضایت مشتری فراهم می آورند. بخش بندی بازار عموما مشتریان فعلی و بالقوه ،همگن نیستند .آنها سلیقه های متفاوتی دارند و برای جنبه های مختلف محصول ،ارزش های متفاوتی قائل هستند. فرایند استراتژی با استفاده از تحقیقات عمیق بازار باید عالوه بر شناسایی بخش های مختلف بازار و مشتری به شناسایی ترجیحات مشتریان در طول ابعادی نظیر قیمت ،کیفیت ،کارکرد ،شهرت ،روابط و خدمات پس از فروش ،بپردازند. سپس استراتژی شرکت باید اهداف مربوط به حوزه مشتری را در هر یک از بخش ها ی هدف قرار گرفته بازار ،شناسایی کند. عموما دو مجموعه از معیارها در دیدگاه مشتری در BSCمطرح می شوند. مجموعه اول شامل معیارهای عمومی می باشد که تقریبا همه شرکت ها تمایل به استفاده از آن دارند .چون این معیارها ،تقریبا در کارت امتیاز متوازن همه شرکت ها مشاهده می شود .نورتن و کاپالن از آنها به عنوان معیارهای عمومی نام می برند. مجموعه دوم معیارها به این سؤال پاسخ می دهند که شرکت چه محصولی را باید به مشتریان ارائه دهد بطوریکه بتواند درجه باالیی از رضایت، وفاداری ،جذب مشتری و نهایتا سهم بازار را بدست آورد. گروه معیارهای عمومی سهم بازار حفظ مشتری جذب مشتری جدید رضایت مشتری سودآوری مشتری حفظ مشتری ارتباط معیارها سهم بازار سودآوری مشتری رضایت مشتری جذب مشتری سهم بازار و مشتری پس ازشناسایی بازار و مشتریان هدف ،اندازه گیری سهم بازار ،آسان تر خواهد بود. پس از جمع آوری داده های مربوط به سهم بازار شرکت ها ،باید سهم هر یک از مشتریان را محاسبه کنند. حفظ مشتری یک روش مناسب برای حفظ یا افزایش سهم بازار در آن دسته از بخش های بازار که هدف قرار گرفته اند ،حفظ مشتریان کنونی در آن بخش ها می باشد. جذب مشتری معیار جذب مشتری ،به اندازه گیری نرخ جذب مشتریان جدید می پردازد .این معیار را می توان در قالب تعداد مشتریان جدید و یا کل مبلغ فروشی که به مشتریان جدید اختصاص دارد ،سنجید. رضایت مشتری هر دو معیار حفظ و جذب مشتری ،بستگی به تأمین نیازها و رضایت مشتری دارد .معیار رضایت مشتری نشان می دهد ،شرکت تا چه اندازه توانسته است خوب عمل کند. تنها زمانی که مشتریان ،تجربه خرید خود را عالی یا بیش از اندازه رضایت بخش تشخیص دهند ،آنگاه می توان نسبت به خرید مجدد آنها امیدوار بود. دریافت بازخور از همه مشتریان ،امکان پذیر نیست .معموال سه تکنیک ،مورد استفاده قرارمی گیرد: ارسال نامه ،مذاکره تلفنی ،مذاکره حضوری سود آوری مشتری یکی از راه های تأمین حداکثر رضایت مشتری ،ارائه محصوالت به پایین ترین قیمت می باشد .ازآنجا که جلب رضایت مشتری با هدف بازده مالی باالترصورت می گیرد ،شرکت ها تمایل به گسترش کسب و کار خود با مشتریان و در عین حال افزایش میزان سودآوری ،بویژه در میان مشتریان هدف هستند. یک معیارمالی مانند سودآوری مشتری باعث می شود ،سازمان های مشتری مدار دچار مشتری زدگی نشوند. سودآوری مشتری و بازارهای هدف مشتریان سودآور غیر سودآور بازار هدف حفظ تالش برای سودآور نمودن مشتری بازارغیر هدف کنترل حذف بیانیه ارزش مشتری ،طرح ارزش مشتری ،اعالمیه ارزش مشتری منظور از نگاه ارزشی به مشتری ،ویژگی هایی است که شرکت هااز طریق محصوالت خود و به منظور ایجاد وفاداری و رضایت ،صرفا در گروه های مشتریان هدف ،فراهم می آورند.اما اصوال سه مجموعه از ویژگی های مشترک در شرکت های مورد مطالعه نورتون و کاپالن شناسایی شده اند: ویژگی های محصول .1 روابط مشتری .2 تصویر ذهنی و شهرت .3 مدل عمومی ارزش برای بیانیه مشتری روابط مشتری + شهرت ‏Image زمان + قیمت ویژگی های محصول کیفیت کارکرد = ارزش ‏value ویژگی های محصول ویژگی های محصول ،شامل کارکرد محصول ،قیمت و کیفیت آن می گردد. روابط مشتری در حوزه روابط مشتری ،ابعادی همچون زمان پاسخ گویی و تحویل سفارش مشتری و تجربه مشتری از خرید و احساس او نسبت به شرکت به لحاظ چگونگی دریافت محصول ،مطرح می باشند. تصویر ذهنی و شهرت تصویر ذهنی و شهرت ،بیانگر عوامل نامشهودی است که مشتری را به سمت یک شرکت ،جذب می کند. پافشاری مصرف کنندگان به استفاده از یک اسم تجاری خاص ،حکایت از نفوذ شهرت و تصویر ذهنی در رفتار مشتریان دارد. تصویر ذهنی و شهرت ،به شرکت کمک می کند ،خود را از پیش به مشتریان معرفی کند. فصل چهارم دیدگاه فرایند داخلی کسب و کار دیدگاه فرایند های داخلی کسب و کار در ارتباط با دیدگاه فرایندهای داخلی کسب و کار ،مدیران به شناسایی فرایندهایی می پردازند که برای دستیابی به اهداف مالی و مشتری ،از باالترین درجه اهمیت برخوردار هستند. در روش BSCیشنهاد می شود یک زنجیره ارزش کامل برای فرایند داخلی تعریف شود.این زنجیره ارزش با فرایند نوآوری آغاز می شود و با فرایندهای عملیاتی ادامه می یابد و نهایتا با ارائه خدمات پس از فروش به انتها می رسد. فرایند طراحی اهداف و معیارها در دیدگاه فرایندهای داخلی ،یکی از عمیق ترین تمایزات بین BSCو سیستم های سنتی اندازه گیری عملکرد را آشکار می سازد .ابته سازمان هاشروع به اضافه کردن معیارهای کیفیت،بازده و چرخه زمانی در سیستم های اندازه گیری عملکرد خود نموده اند و هرچند این موضوع خود یک بهبود محسوب می شود اما هنوز هم تالش در جهت بهبود عملکرد دوایر مجزا بدون توجه به یک فرایند کسب و کاریکپارچه و منسجم صورت می گیرد. امروزه در اختیار داشتن معیارهای چندگانه برای فرایندهای چندوظیفه ای و بهم پیوسته برای بیشتر شرکت ها یک امتیاز مهم محسوب می شود. فعالیت هایی نظیر بهبود چرخه زمانی بازده کیفیت و کاهش هزینه نمی تواند سازمان ها را به یک شایستگی منحصر به فرد هدایت کند .اجرای این فعالیت ها شاید منجر به حذف موقت رقبا و بقای سازمان در زان حال گردد .اما به یک مزیت رقابتی مهم که ضامن بقای بلندمدت سازمان باشد ،نمی انجامد. زنجیره ارزش فرایند داخلی کسب و کار نورتون و کاپالن یک مدل عمومی زنجیرهارزش را در شرکتهای مورد مطالعه خود شناسایی نمودند که می توان آن را بهنگام پرداختن به دیدگاه فرایندهای داخلی کسب و کار تعدیل و متناسب سازی نمود .این مدل از سه فرایند اصلی کسب و کار نام می برد. نوآوری عملیات خدمات پس از فروش فرایند نوآوری مطالعات نشان می دهند در بسیاری از شرکت ها ،اثر بخشی ،کارآیی و بموقع بودن در فرایندهای نوآوری حتی با اهمیت تر از تعالی در فرایند های عملیاتی روزمره می باشد .بویژه در شرکت هایی که چرخه طراحی و توسعه محصول طوالنی است . فرایند نوآوری همانند یک موج طوالنی از خلق ارزش است .که در آن شرکت ها ابتدا بازارهای جدید ،مشتریان فعلی راشناسایی و در صدد حل آن برمی آیند .سپس با حرکت بر روی این موج بلند مدت خلق ارزش ،این شرکت ها اقدام به طراحی محصوالت جدیدی می کنند که آنها را در رسیدن به بازارها و مشتریان جدید و تأمین نیازهای جدید مشتریان فعلی کمک می کنند. فرایند نوآوری از دو قسمت تشکیل شده است .ابتدا تیم مدیریت تحقیقات بازار را با هدف تخمین اندازه بازار ،ماهیت نیازمندی های مشتریان و قیمت مناسب برای محصول مورد نظر به راه میاندازد .سپس به بررسی فرصت ها و بازارهای کامال جدید برای محصوالتی که شرکت قادر به ارائه آنهاست ،می پردازد. فرایند نوآوری فرایند خدمات پس از فروش تأمین نیازهایمدیریت خدمات مشتری پس از فروش فرایند عملیات تحویل محصول یا خدمت تولیدمحصول فرایند نوآوری خلق شناسایی محصول شناسایی بازار نیازهای مشتری مورد انتظار فرایند عملیات موج کوتاه خلق ارزش در سازمان ها می باشد.این فرایند با در یافت سفارش مشتری شروع می شود و با تحویل کاال یا خدمات به عملیات فرایند روی تحویل مناسب ،منطبق با فرایند مشتری به پایان می رسد .تمرکز این .نیازمندی های مشتری و به موقع محصوالت به مشتریان فعلی است تأمین نیازهای مشتری فرایند فرایند عملیات خدمات پس از فروش مدیریت تحویل محصول تولیدمحصول خدمات پس از فروش یا خدمت فرایند نوآوری خلق شناسایی محصول شناسایی بازار نیازهای مشتری مورد انتظار گسترش روش های مدیریت کیفیت جامع و رقابت مبتنی بر زمان در چند سال اخیر توسط شرکت های ژاپنی باعث شده شرکت ها به فکر اضافه کردن معیارهای کیفیت و زمان فرایندهای مختلف به معیارهای سنتی حسابداری هزینه باشند. چنین معیار هایی می تواند شامل اندازه گیری انعطاف پذیری و همچنین ویژگی های معینی برای محصوالت باشد که برای مشتریان ارزش ایجاد می کنند. شرکت هایی که بتوانند ویژگی های متمایزکننده محصوالت خود را شناسایی کنند ،مسلما نیازمند توجه و تمرکزی خواهند بود که BSCبرای این معیارها تجویز می کند. خدمات پس از فروش مرحله نهایی در زنجیره ارزش فرایند کسب و کار داخلی ،خدمات پس از فروش می باشد. خدمات پس از فروش ،شامل فعالیت های ضمانت و تعمیر ،رسیدگی به نواقص و برگشتی ها و پردازش پرداخت ها می باشد. شرکت هایی که تالش می کنند انتظارات مشتریات هدف را در خدمات پس از فروش برآورده سازند ،می توانند عملکردخود را از طریق بکارگیری برخی از معیارهای مطرح شده در فرایند عملیات مانند زمان ،کیفیت و هزینه ارزیابی کنند. یکی دیگر از جنبه های خدمات پس از فروش ،شامل فرایند صدور فاکتور می باشد. شرکت هایی که فروش نسیه زیاد و عمده ای دارند احتماال نیازمند بکارگیری اندازه گیری های مربوط به چرخه زمانی هزینه و کیفیت فرایند های صدور صورت حساب ،جمع آوری و حل اختالفات می باشند. خدمات پس از فروش فرایند فرایند عملیات خدمات پس از فروش مدیریت تحویل محصول تولیدمحصول تأمین نیازهای خدمات پس از فروش یا خدمت مشتری فرایند نوآوری خلق شناسایی محصول شناسایی بازار نیازهای مشتری مورد انتظار فصل پنجم دیدگاه رشد و یادگیری رشد و یادگیری دیدگاه چهارم در روش BSCدیدگاه یادگیری و رشد می باشد که به توسعه اهداف و معیارهای محرک یادگیری و رشد سازمانی می پردازد .اهداف طراحی شده در دیدگاه رشد و یادگیری ،زیرساخت ها و شالوده ای را فراهم می آورد که توسط آن اهداف بلند پروازانه تعیین شده در دیدگاه های قبل قابل دسترسی باشد. در BSCاهمیت سرمایه گذاری برای آینده مورد تأیید قرار می گیرد و صرفا حوزه های سنتی سرمایه گذاری ،نظیر تجهیزات جدید یا تحقیق و توسعه برای محصول جدید در این روش مورد توجه نیست. نورتون و کاپالن در تحقیقات خود به سه دسته بندی اصلی برای دیدگاه رشد و یادگیری دست یافتند: قابلیت های کارکنان .1 قابلیت های سیستم های اطالعاتی .2 توانمندسازی ،ایجاد انگیزه و یکپارچه نمودن کارکنان .3 یکی از تغییرات اساسی در تفکر مدیریت در 15سال گذشته ،تغییر در نقش کارکنان سازمان ها بوده است. امروزه تقریبا همه کارهای تکراری بطور خودکار و توسط دستگاه انجام می شود .گذشته از این ،انجام یک کار بطور مرتب و در سطح یکسانی از کارائی و بهره وری ،دیگر برای موفقیت سازمان ها ،کافی نمی باشد.اگر سازمانی در پی حفظ سطحعملکرد فعلی خود باشد ،در این صورت باید بطور مستمر خود را بهبود بخشد .ایده های مورد نیاز برای بهبود فرایندها و عملکرد باید از جانب کارکنان خط مقدم تغذیه شود که نزدیک ترین افراد به فرایندهای داخلی و مشتریان یک سازمان هستند. معیارهای عمومی در حوزه کارکنان نورتن و کاپالن در مطالعات خود بر رویشرکت های مختلف ،متوجه این نکته شدند که بیشتر شرکت ها از سه معیار عمومی برای سنجش وضعیت کارکنان خود استفاده می کنند: رضایت کارکنان حفظ کارکنان بهره وری کارکنان نتایج بهره وری کارکنان معیارهای اصلی حفظ کارکنان رضایت کارکنان شرایط محیط شالوده تکنولوژی مهارت و شایستگی های پرسنل اندازه گیری رضایت کارکنان داشتن کارکنان رضایت مند ،پیشنیاز افزایش بهره وری ،پاسخگویی ،کیفیت و خدمات مشتری است. بخش های مختلف بررسی رضایت کارکنان می تواند شامل موارد زیر باشد: دخالت در تصمیم گیری ها شناسایی و معرفی شدن ،بخاطر انجام یک کار خوب دسترسی به اطالعات کافی برای انجام کار به شکل مناسب تشویق برای خالق بودن و استفاده از روش های ابتکاری سطح پشتیبانی و حمایت از ناحیه کارگزینی رضایت کلی از شرکت فهرست کلی رضایت کارکنان را می تواندر BSCداخل نمود ،بطوریکه مدیران ارشد بتوانند رضایت کارکنان رادر دوایر و بخش های مختلف موردبررسی قرار دهند. اندازه گیری میزان فظ و نگهداری کارکنان در این قسمت ،هدف حفظ کارکنانی است که شرکت ،منافع بلند مدتی را از استخدام آنها در نظر دارد .هدف از انتخاب و بکارگیری این معیار ،این است که سازمان ها ،سرمایه گذاری های بلند مدتی بر روی کارکنان خود بعمل می آورند ،لذا هر گونه خروج غیر منتظره نشانگر زیان در سرمایه غیرفیزیکی سازمان است. اندازه گیری بهره وری کارکنان بهره وری کارکنان ،معیاری است که تأثیر کلی و انباشته ناشی از ارتقاء مهارت و روحیه کارکنان ،نوآوری ،بهبود فرایندهای داخلی و جلب رضلیت مشتری را نشان می دهد.هدف از این معیار ،مرتبط ساختن ستاده تولید شده توسط کارکنان ،به تعداد کارکنانی است که در تولید آن مقدار ستاده نقش داشته اند. ساده ترین معیار بهره وری ،درآمد سرانه کارکنان می باشد .این معیار نشان می دهد به نسبت هر یک از کارکنان ،چه میزان درآمد حاصل شده است. یک مشکل در اینجاست که هزینه های مربوط به درآمد مورد نظر در این معیار مورد توجه قرار نمی گیرد .بنابراین چنانچه هزینه های تولید افزایش یابد ،در آمد سرانه افزایش می یابد اما در عین حال سود سرانه کاهش می یابد. بنابراین در آمد سرانه کارکنان ،معیارتحلیلی مناسبی محسوب می شود به شرط آنکه ساختار داخلی کسب و کار بطور بنیادین دچار تغییر و تحول نشده باشد. محرک های مبتنی بر وضعیت خاص در رشد و یادگیری شرکت ها باید محرک های خاص مبتنی بر وضعیت را در دیدگاه رشد و یادگیری، شناسایی کنند. نورتن و کاپالن متوجه شدند ،این محرک ها معموال از سه گروه پیشران های اصلی سرچشمه می گیرند: بازآموزی نیروی کار .1 قابلیت های سیستم های اطالعاتی .2 ایجاد انگیزه ،توانمندسازی و یکپارچگی نیروی کار .3 بازآموزی گسترده بازآموزی استراتژیک افزایش سطح شایستگی کارکنان سطح بازآموزی( گسل مهارت ها) زیاد بازآموزی نیروی کار بازآموزی کارکنان را می توان از دو زاویه بررسی کرد: سطح بازآموزی مورد نیاز .1 درصد نیروی کار که باید مورد بازآموزی قرارگیرند. .2 زمانی که درجه بازآموزی کارکنان پایین باشد(نیمه پائین شکل ،)5-2آموزش های عادی برای حفظ قابلیت های کارکنان کافی خواهد بود .در این حالت ، بازآموزی کارکنان ازاولویت چندانی برای قرارگرفتن در کارت امتیاز متوازن برخوردار نیست. اما نیمه دوم شکل 5-2نشان دهنده آن است که برای رسیدن به اهداف بلند مدت مالی ،مشتری و فرایندداخلی کسب و کار ،الزم است ،کارکنان به میزان قابل توجهی تحت آموزش قرارگرفته و مهرت های جدیدی را کسب کنند. در مطالعات نورتن وکاپالن ،چندین سازمان از صنایع مختلف ،شاخص جدیدی را تحت عنوان نسبت پوشش مشاغل استراتژیک به منظور بازآموزی و مهر سازی کارکنان خود ،مورد استفاده قرارمی دادند .این نسبت ،عداد کارکنانی را که برای مشاغل استراتژیک خاص ،جهت تأمین نیازمندیهای سازمان در اختیار ،بودند را نشان می داد. این نسبت ،فاصله قابل توجهی را بین نیازهای آتی و قابلیت های فعلی در بعد دانش ،مهارت و نگرش را نشان می دهد و این فاصله ،انگیزه الزم را برای طراحی ابتکارات استراتژیک ،به منظور بازآموزی و مجهزنمودن کارکنان به مهارت های جدید ،فراهم می آورد. قابلیت های سیستم های اطالعاتی اگر بخواهیم کارکنان کارآمدی در محیط رقابتی داشته باشیم ،این کارکنان نیازمند اطالعات دقیق و به موقع درارتباط با مشتریان فرایند های داخلی و نتایج مالی تصمیمات خود هستند. کارکنان خط مقدم ،نیاز به اطالعات دقیق و به موقع در مورد کلیه معامالت هریک از مشتریان سازمان دارند. کارکنان قسمت عملیات ،نیازمند بازخور سریع ،به موقع و صحیح ،در مورد محصوالت تولید شده می باشند. برای بهبود فرایندها ،چه از طریق فعالیت های مستمرنظیر TQMو چه از طریق تالش های غیر مستمرنظیر پروژه های مهندسی مجدد یا شش سیکما ،الزم است کارکنان سازمان ،مجهز به سیستم های اطالعاتی قوی باشد. برخی شرکت ها برای این منظور ،از نرخ پوشش اطالعات استراتژیک استفاده می کنند .این نسبت نیز همانند نرخ پوشش مشاغل استراتژیک ،برآوردی از میزان در دسترس بودن اطالعات نسبت به نیازهای پیش بینی شده را ارائه می دهد. انگیزش ،توانمند سازی و یکپارچگی کارکنان سومین عامل محرک اهداف یادگیری و رشد ،به بررسی محیط سازمانی ،برای انگیزش و ابتکار کارکنان ،می باشد. میزان انگیزه و آزادی عمل کارکنان را به چند طریق میتوان اندازه گیری نمود .یک روش ساده ،سرانه پیشنهادات است .این معیار به اندازه گیری مشارکت کارکنان در بهبود عملکرد سازمانی می پردازد .معیارهای دیگری مانند تعداد پیشنهادات اجرا شده که به بررسی کیفیت پیشنهادات می پردازد .همچنین نیروی کار را متوجه ارزشگذاری سازمان به پیشنهادات آنها می نماید. معیارهای یکپارچگی سازمانی و فردی تمرکز محرک های عملکردی برای یکپارچگی فردی و سازمانی ،روی این موضوع است که آیا دوایر و بخش های مختلف سازمان ،اهداف خود را با اهداف شرکت ،که به تفصیل در BSCطراحی شده اند ،پیوند زده اند یا خیر؟ فرایند گسترش BSCدر سازمان ،دو هدف را تعقیب می کند: اهداف فردی و اهداف واحدهای زیر مجموعه سازمان و پاداش و نیز سیستم تفیع پرسنل به دستیابی به .1 اهداف کسب و کار ارتباط داده می شود. ارزیابی بر اساس عملکرد تیمی انجام شود. فصل ششم اصول سازمان های استراتژی مدار اصول سازمان های استراتژی مدار تحقیقات نورتون و کاپالن ،نشان می دهد ،شرکت هایی که توانسته اندبه موفقیت های چشمگیری دست یابند ،عمدتا از یکپارچگی و تمرکز استراتژیکی برخوردار بودند .روش BSCکمک می کند ،شرکت هایی که به تازگی این روش را به کار می گیرند ،بتوانند ،تیم های اجرایی ،واحدهای مختلف کسب و کار ،منابع انسانی ،تکنولوژی اطالعات و منابع مالی خود را بر روی استراتژی سازمان متمرکز و یکپارچه سازند. این تحقیقات همچنین نشان می دهد ،شرکت های موفق در زمینه BSCاز یک الگوی ثابت برای دستیابی به تمرکز استراتژیک بهره جسته اند. کاپالن و نورتن،پنج اصل مشترک را در میان همه آنها مشاهده نمودند. هدایت تغییر سازمانی توسط تیم مدیریت ارشد تبدیل استراتژی به عبارات بسیج امکانات و توان سازمان فرایند نظارت بر تغییر سیستم مدیریت استراتژیک کارت امتیاز متوازن تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر ترسیم نقشه های استراتژی سیستم مدیریت استراتژیک مرتبط نمودن بودجه و استراتژی تهیه کارتهای متوازن کاکا استراتژی ایجاد سیستم های تحلیلی و اطالعاتی یادگیری استراتژیک تبدیل فعالیتهای کل یکپارچه نمودن سازمان در سازمان توان راستای و سازمان با مسیر بسیج امکانات استراتژی توان سازمان بسیج امکانات و استراتژیک فرایند نظارت بر تغییر سیستم مدیریت استراتژیک فرایند نظارت بر تغییرو سیستم مدیریت اسراتژیک اصل اول :تبدیل استراتژی به عبارات و اصطالحات عملیاتی استراتژی های جدید و طراحی و اجرای BSCموجب آزاد سازی قابلیت ها و دارایی های بالقوه ای شده بود که در گذشته بالاستفاده باقی مانده بودند. BSCنیز کلیه منابع سازمان را به سمت اجرای استراتژی و ارائه یک ارزش ویژه برای مشتریان هدف ،یکپارچه می سازد. اگر نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم ،از عهده اجرای آن نیز بر نخواهیم آمد. نورتون و کاپالن ،پس از سالها تالش در شرکت های مختلف و سوال در خصوص استراتژی ف یک چارچوب عمومی برای تشریح و اجرای استراتژی تهیه نمودند و معتقدند این چارچوب که نقشه استراتژی نام دارد به اندازه چارچوبهای تعریف شده در قلمرو مالی ،از کارایی الزم برای تشریح استراتژی سازمان برخوردار است. هدف از ترسیم نقشه استراتژی و BSCتالش برای جبران کمبودها و نارسایی های سیستمهای اندازه گیری عملکرد در عصر صنعتی می باشد که فقط به اندازه گیری دارایی های مشهود می پردازد. بررسی روابط علت و معلولی در نقشه استراتژینشان می دهد ،چگونه دارایی های نامشهود به نتایج مشهود منجر می شود. دارایی های نامشهود به ندرت از ارزشی مجزا برخوردار می باشند.ارزش آنها زمانی آشکار می شود که در یک استراتژی منسجم و بصورت یکپارچه بکار گرفته شوند. بهره گیری از معیارهای کمی اما غیر مالی در روش BSCامکان تشریح و اندازه گیری فرایند خلق ارزش را فراهم می آورد. اصل دوم :یکپارچه نمودن سازمان در راستای استراتژی ایجاد هم افزایی ،یکی از اهداف کمتر دست یافتنی در طرح سازمانی می باشد .برای اینکه میزان عملکرد سازمانی ،بیش از جمع هر یک از اجزاء آن باشد ،استراتژی های مجزای هر بخش و دایره سازمان را باید با یکدیگر مرتبط و یکپارچه نمود. سازمانهای استراتژی مدار ،این موانع را از میان برمی دارند .در این ساختارهای رسمی ،گذارشگری کنار گذاشته شده و به جای آنها از اولویتها و سرفصل های استراتژیک که امکان استفاده از پیام ها و اولویت های مشترک و یکپارچه را فراهم می آورد ،استفاده می شود. اصل سوم :انطباق فعالیتهای روزانه یک یک افراد با مسیر استراتژیک سازمان برای آنکه کارکنان سازمان بتوانند فعالیتهای روزمره خود را با استراتژی سازمان هماهنگ کنند ،الزم است از استراتژی آگاه باشند .سازمانهای موفق در مطالعات نورتن و کاپالن از BSCبعنوان ابزار آموزش و انتقال استراتژی به سطوح میانی و خط مقدم استفاده می کردند. برای آنکه کارکنان بتوانند استراتژی را درک کنند ،الزم است در مورد مشتریان هدف، هزینه یابی متغیر و بازاریابی مبتنی بر پایگاه اطالعاتی مشتریان ،آموزش داده شوند. پس از آموزشهای الزم در خصوص استراتژی ،کارتهای انتیازهای سطوح باال(سطح سازمان و واحدهای کسب و کار) به سطوح پایین تر انتقال داده می شوند. در این سازمانها استراتژی و BSCبصورت کلی و همه جانبه به سطوح پایین تر منتقل می گردد. یکی از ابزارهایی که سازمانهای موفق برای اجرایروزمره استراتژی ،طراحی نموده بودند ،مرتبط ساختن مزایا و جبران خدمت با نتایج BSCبود. اصل چهارم :تبدیل استراتژی به یک فرایند مستمر مطالعات نورتن و کاپالن نشان می دهد،سازمانهای موفق در زمینه اجرای BSCبدون استثناء ،فرایندی را برای مدیریت استراتژی تدارک می بینند .این دو دانشمند از این فرایند بعنوان یادگیری دوحلقه ای یاد می کنند .یکی برای مدیریت تاکتیکی و دیگری برای مدیریت مستمر استراتژی. ابتدا سازمانها تالش نمودند استراتژی را در داخل فرایند بودجه ریزی بکار گیرند .کارت امتیاز متوازن ،شاخصی برای ارزیابی سرمایه گذاریها در نوآوری های بالقوه بوجود آورد. سازمان های مدار ،دریافته بودند،نیازمنددو نوع بودجه هستند ،یکی بودجه عملیاتی و دیگری بودجه استراتژیک .این تمایز از آن جهت ضرورت داشت که BSCسعی در حمایت از ابتکارات بلندمدت در مقابل نتایج کوتاه مدت دارد. دومین و مهمترین اقدام ،معرفی جلسات ساده مدیریت برای بررسی و بازنگری بود .به این ترتیب الزم بودسیستم بازخور اطالعات برای این فرایند طراحی گردد.در ابتدا این سیستمها برای تأمین نیازهای تیم مدیریت ارشدطراحی شدند ،اما تعدادی از سازمان ها از این همه جلوتر رفته و گزارشات باز در مورد نتایج عملکرد حوزه های مختلف BSCرا در اختیار همگان قرار می دادند.سپس فرایند سومی تحت عنوان فرایند یادگیری و تعدیل استراتژی ظاهر می شود. فرایند طراحی BSCکمک می کند روابط علت و معلولی بین مفروضات استراتژیک به وضوح مشخص گردند .همینکه BSCدر عمل راه اندازی گردید و سیستم های بازخور شروع به گزارش گری در مورد فرایندها می کند ،سازمان می تواند فرضیه های خود را آزمایش کند .به این ترتیب یادگیری و تعدیل استراتژی با مشارکت کلیه پرسنل سازمان تحقق می یابد. اصل پنجم :هدایت تغییرات سازمانی توسط تیم مدیریت ارشد تجربه سازمانهای موفق به تکرار ،اثبات می کند ،اساسی ترین شرط موفقیت، مشارکت قوی و فعال تیم مدیریت ارشد سازمانهاست .همچنین اجرای استراتژی نیازمند کار تیمی در راستای هماهنگی این تغییر و تحوالت است. در هنگام طراحی BSCباید توجه داشت که این کار صرفا طراحی و انتشار مجموعه ای از معیارها و شاخصهای پراکنده در حوزه های مختلف نیست،بلکه یک پروژه تحول سازمانی می باشد. در مرحله اول یعنی بسیج نیروها می بایست مشخص شود که چرا تحول ضرورت دارد .در این مرحله باید سازمان از حالت انجماد و بی تفاوتی نسبت به تغییر خارج شود .در مرحله دوم یعنی هدایت و نظارت بر تحول سازمانی ،ارزشهای فرهنگی جدید تعریف ،اشاعه و تقویت می شوند. فصل هفتم مراحل تهیهBSC مراحل تهیه پروژه BSC فریند برنامه ریزی استراتژیک هدف از برنامه ریزی استراتژیک ،شناسایی آ دسته از فرصتهایی است که قابلیتهای بالفعل و بالقوه سازمان را با نیازمندی های گروههای مختلف ذینفعان سازمان ، پیوند می زند .موفقیت هر سازمان از طریق دستیابی آن به هدف سنجیده می شود .به بیان دیگر ،موفقیت سازمان بوسیله ارزشی که به ذینفعان خود عرضه می کند اندازه گیری می شود. یک سازمان تالش می کند ،فرایندهای داخلی خودرا به شکلی مدیریت نماید که در میدان رقابت قادر باشد نظر هریک از ذینفعان فوق را به خود جلب کند .در فرایند برنامه ریزی استراتژیک سعی می شود منابع محدود سازمان در میان عوامل مذکور توزی شناسایی ذینفعان بالقوه شود و چگونگی توزیع این منابع ،تعیین کننده حضور مستمرو یا نابودی یک سازمان و خروج آن از میدان رقابت خواهد شد. وزن وزن اهمیت ذینفعان 1شناسایی بخشهای بالقوه ارزیابی مجدد نیازمندیهایارتباط با فرایندهای بهبود فرایندهای 5 2شناسایی 8اساسی داخلی بخشهای هدف امتیاز عملکرد 3شناسایی شکافهای عملکرد 6تعیین اولویتهای تهیه شاخصها و تنظیم 7اهداف کوتاه مدت بهبود فرایند 4تنظیم اولویتهای بهبود (نسبی و مطلق) مرحله :1انتخاب بخشهای هدف یک سازمان نمی تواندهمه چیز برای همه کس باشد و بنابراینباید منابع محدود خود را روی آندسته از بخشهای بازار متمرکز نماید که از پیش دراستراتژی مشخص گردیده اند.عواید سازمان بستگی به سهم بازار و نرخ رشد و بلوغ در تقاضای مشتریان هدف خواهد داشت. امروزه تغییرات سریع در تکنولوژی و محیط رقابتی باعث شده است تا انعطاف پذیزی ،چابکی و یادگیری سریع سازمان بعنوان مزیتهای رقابتی مهمتری نسبت به گذشته محسوب می شوند. مرحله :2شناسایی نیازمندی های مشتری هریک از گروههای مشتریان ،مجموعه ای از نیازمندیهای خاص خود را دارد .اهمیتی که مشتریان به هر کدام از ویژگی های محصول می دهند با هم برابر نیستند و همین موضوع آنها را از یکدیگر متمایز می کند. مرحله :3شناسایی شکافهای عملکرد برای شناسایی شکافهای عملکرد باید از مشتریان هدف سوالشود ،عملکرد سازمان در خصوص تأمین نیازمندیهای مختلف آنان چگونه بوده است.برای حفظ یا بهبود موقعیت رقابتی باید شکاف یا شکافهای شناسایی شده را کاهش داده و نهایتا از بین برد. مرحله :4تعیین اولویت های بهبود ضرورت دارد تا سازمان فعالیتهای بهبود خود را متوجه شکافهای عمده در نیازمندی های مهم مشتریان نماید. مرحله :5مرتبط ساختن نیازمندیهای مشتری با فرایندهای داخلی نقش هر کدام از افراد سازمان در تحقق اهداف سازمانی ،آن است که اولویت های بهبود بیرونی به فرایندهای داخلی پیوند زده شود .مرحله 5به شناسایی روابط هر فرایند با نیازهای اصلی شناسایی شده در مرحله دوم می پردازد .این مرحله یک مرحله انتقالی از دیدگاه بیرونی به درونی محسوب می شود. مرحله :6تنظیم اولویت های بهبود برای فرایندها اکنون سازمان در موقعیتی قراردارد که اولویتهای بهبود در فرایندهای داخلی ،خود را تنظیم نماید. با تهیه لیست فرایندهای داخلی با اهمیت به منظور بهبود ،در واقع افراد سازمان می توانند تأثیر فعالیتهای روزانه خود را با چند فعالیت کلیدی که تضمین کننده تأمین نیازمندیهای اصلی مشتری هستند ،کنترل و مراقبت نمایند. مرحله :7تهیه شاخصها و اهداف کوتاه مدت برای اولویت های بهبود در فرایندها شناسایی مطمئن فرایندهای داخلی کلیدی که بهبود آنها بیشترین تأثیر استراتژیک را دارد، کار ساده ای نیست .این فرایندها در پشت انبوهی از پیچیدگی و عدم اطمینان پنهان هستند .اما سازمان هایی که با موفقیت این کار را پشت سر می گذارند ،اکنون با سه چالش دیگر روبرو هستند: انتخاب شاخصها :دقیقا چه چیزی باید اندازه گیری شود؟ .1 تنظیم اهداف کوتاه مدت :موفقیت در چه سطحی تعریف می شود؟ .2 پرهیز از تعهد بی مورد :آیا سازمان از ظرفیت الزم برای انجام همه این کارها برخوردار .3 است؟ تعریف معیارهایی که خروجی یک فرایند را مستقیما به نیازمندیهای مشتری فرایند مرتبط سازد ،معموال کار ساده ای است اما این شاخصهای نتیجه گربطور مستقیم اقدام پذیر نیستند .بلکه نیاز است تا شاخصهای درونی فرایند که محرکهای بهبود مورد انتظار در این نتایج هستند ،شناسایی گردند .پس از شناسایی و تعیین موفقیتآمیز شاخصهای فرایندی ،الزم است اهداف کمی در زمانهای تعریف شده ای برای آنها تنظیم شود . هر سازمان ظرفیت معینی برای بهبود دارد .مدیران ارشد باید با در نظر گرفتن اولویت های تنظیم شده در مرحله ششم به این ظرفیت محدود توجه نمایند. مرحله :8بهبود فرایند اساسی روشهایمتعددی برای بهبود فرایندهای اساسی و برطرف نمودن شکافهایی که در جنبه های داخلی و خارجی سازمان وجود دارند ،بکار گرفته می شوند. سریعترین روش تشکیل تیمی از مهندسین مجرب برای طراحی مجدد اصولی در هریک از فرایندهای کلیدی است .استفاده از روش سنتی آزمون وخطا نه تنها زمان بسیاری طلب می کند بلکه هزینه واقعی آن کمتر از بکار گیری تعداد زیادی متخصص فرایند نیست .یک روش کم هزینه و سریع وجود دارد و در دهه 1960توسط متخصصان TQMدر ژاپن اصالح گردید .در این مدل بهبود ،تیمهایی از افراد داخل در فرایند بر اساس یک متولوژی علمی آموزش دیده و بخشی از وقت خود را صرف فرایندهای خود می کنند. مرحله :9ارزیابی مجدد استراتژی زمانی که مقصریابی به عنوان واکنش مدیریت نسبت به مشکالت کنار گذاشته شود و به جای آن یادگیری اثر بخش حاکم شود ،می توان امیدواربود که بهبود مستمر حتی در فرایند برنامه ریزی استراتژیک ،عملی خواهد شد. این نکته ،هدف مرحله نهم است. اکنون باید این سوال شود ،آیا به نتایج دلخواه دست یافته ایم؟ اگر نه چرا؟ پاسخ این پرسش می تواند به شناخت نقاط ضعف در برنامه ریزی استراتژیک و استفاده از آن در گردش بعدی این فرایند منتهی گردد.